Áp dụng 5s tại ngân hàng TMCP á châu ACB

 Kết quả cần đạt được :  Khu vực làm việc của nhân viên không có thùng carton, máy móc, thiết bị, vật dụng/vật trang trí hư hỏng  Tài liệu, hồ sơ tại khu vực làm việc của nhân viên p

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -

Quản trị vận hành

Áp dụng 5S tại Ngân hàng TMCP Á Châu - ACB

GVHD : TS Nguyễn Quỳnh Mai Thực hiện : Nhóm 9 – MBA12B

Nguyễn Duy Tuấn

Hồ Chí Thanh Trần Thị Thùy Dương Hoàng Thị Thùy Nguyên Nguyễn Đình Bình

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 12/20

MỤC LỤC

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN Err or! Bookmark not define d TÀI LIỆU THAM KHẢO Err or! Bookmark not define d.

MỤC LỤC 1

NỘI DUNG 2

1 LÝ THUYẾT 5S 2

1.1 5S là gì? 2

1.2 Lịch sử 5S 2

1.3 Tại sao 5S lại trở nên phổ biến? 3

1.4 Mối quan hệ giữa 5S : 4

2 GIỚI THIỆU NGÂN HÀNG Á CHÂU - ACB 4

2.1 Thông tin khái quát: 4

2.2 Sản phẩm dịch vụ chính 4

2.3 Mạng lưới kênh phân phối 5

2.4 Chiến lược 5

3 ÁP DỤNG 5S TẠI NGÂN HÀNG Á CHÂU - A CB 5

3.1 Thực hành 5S đạt chuẩn 6

3.2 Thực hành 5S vượt trội 7

3.3 Đánh giá và chấm điểm thực hành 5S 8

3.4 Hình ảnh “đạt 5S” 10

3.5 Hình ảnh “không 5S” 11

4 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ 12

5 BÀI HỌC KINH NGHIỆM 12

PHỤ LỤC 14

NỘI DUNG

1.1 5S là gì?

- 5S là sự bắt đầu tạo dựng một cuộc sống đầy năng suất, thoải mái và lành mạnh cho mọi người khi là m việc

- 5S là chương trình cải tiến năng s uất rất phổ biến ở Nhật Bản và phổ biến tại nhiều quốc gia khác trên thế giới

- 5S là viết của 5 tờ tiếng Nhật : Seiri (sàng lọc), Seiton (sắp xếp), Seiso (sạch sẽ), Seiketsu (săn sóc), Shitsuke (sẵn sàng)

Seiri Sort Sàng lọc Phân loại và bỏ đi các vật dụng không cần thiết nơi

làm việ c, có thể bán hoặc tái sử dụng

Seiton Systematize Sắp xếp Bố trí, sắp xếp các đồ vật cần thiết đúng vị trí, đả m

bảo sao cho dễ thấy, dễ lấy, cất trả và không bị lẫn lộn

Seiso Sweep Sạch sẽ Thường xuyên làm v ệ sinh nơi là m việc của mình

sao cho không còn bụi trên sàn nhà, máy móc, thiết

bị, bàn tủ, kệ…tránh làm hư hại thiết bị

Seiketsu Sanitize Săn sóc Duy trì nơi là m v iệc của mình sao cho ngăn nắp và

sạch sẽ bằng cách lặp đi lặp lại các hoạt động : Seiri, Seiton, Seiso

Shitsuke Self-discipline Sẵn sàng Giáo dục, đào tạo mọi người tuân thủ các quy tắc,

tiêu chuẩn, thói quen làm việc tốt và giám sát nghiêm ngặt việc thực hiện các nội quy tại nơi làm việ c Nâng cao tinh thần tự giác và tự nguyện

1.2 Lịch sử 5S

 Tại Nhật Bản :

 5S được áp dụng đầu tiên tại công ty Toyota và được thực hành trong nhiều năm với ý nghĩa Seiri & Seiton để hỗ trợ cho hoạt động An toàn, Chất lượng, Hiệu s uất và Môi trường

 Năm 1986, cuốn sách đầu tiên về 5S được xuất bản, từ đó 5S được phổ biến nhanh chóng

 Tại các công ty phát triển, 5S được thực hành thường xuyên và duy trì ở mức

độ cao

 Tại Singapore và các quốc gia khác

 5S bắt đầu được thực hiện tại một công ty mẫ u tại Singapore trong dự án năng suất JICA vào năm 1986 và sau đó nó trở thành hoạt động Quốc Gia đặt dưới

Ủy ban 5S

 Hiện nay 5S đã đạt tới cấp độ cao ở nhiều tổ chức tại nhiều quốc gia trên thế giới

 Tại Việt Nam :

 5S được áp dụng lần đầu tiên tại công ty Vyniko (Nhật) và hiện nay nhiều công ty Việt Na m đang áp dụng đạt hiệu quả cao

1.3 Tại sao 5S lại trở nên phổ biến?

- Việc tổ chức thực hiện dễ dàng và đơn giản, ít tốn kém

- Thấy rõ được kết quả

- Nơi là m việc trở nên s ạch sẽ và ngăn nắp hơn

- Tuổi thọ của máy móc, thiết bị sẽ kéo dài hơn

- Các hoạt động sẽ nhanh, chính xác, ít sai sót, an toàn hơn

- Tạo dựng được thói quen làm v iệc có kỷ luật, sáng tạo và tinh thần tập thể

- Nền tảng vững chắc để thực hiện các hoạt động cải tiến

- Tạo dựng hình ảnh tốt đối với khách hàng

1.4 Mối quan hệ giữa 5S :

2 GIỚI THIỆU NGÂN HÀNG Á CHÂU - ACB

2.1 Thông tin khái quát:

- Tên giao dịch: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (Asia Commercial Joint

Stock Bank)

- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0301452948

 Đăng ký lần đầu ngày 19 tháng 05 năm 1993, đăng ký thay đổi lần thứ 26 ngày 30 tháng 08 năm 2012

- Vốn điều lệ: Tính đến ngày 30/09/2013, vốn điều lệ của ACB là

9.376.965.060.000 đồng (Chín nghìn ba trăm bảy mươi sáu tỷ chín trăm sáu mươi lăm triệu không trăm sáu mươi nghìn đồng)

2.2 Sản phẩm dịch vụ chính

- Huy động vốn (nhận tiền gửi của khách hàng) bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ và vàng

Sàng lọc

Sắp xếp

Sạch sẽ

- Sử dụng vốn (cung cấp tín dụng, đầu tư, hùn vốn liên doanh) bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ và vàng

- Các dịch vụ trung gian (thực hiện thanh toán trong và ngoài nước, thực hiện dịch vụ ngân quỹ, chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền nhanh, bảo hiểm nhân thọ qua ngân hàng

- Kinh doanh ngoại tệ và vàng

- Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ

2.3 Mạng lưới kênh phân phối

Gồ m 345 chi nhánh và phòng giao dịch tại những vùng kinh tế phát triển trên toàn quốc tính đến thời điểm tháng 30/09/2013

2.4 Chiến lược

Chuyển đổi từ chiến lược các quy tắc đơn giản (simple rule strategy) sang chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa (a competitive strategy of differentiation) Định hướng ngân hàng bán lẻ (định hướng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ)

* Định hướng chiến lược phát triển giai đoạn 2011 – 2015 : nhằm đưa ACB

phát triển là “Ngân hàng của mọi nhà”, chiếm vị trí hàng đầu trong hệ thống ngân hàng Việt Nam

 Trên cơ sở định hướng đó, mục tiêu tài chính tín dụng trong năm 2013 được đặt ra như sau:

 Tổng tài sản dự kiến tăng lên mức 183.000 tỷ đồng

 Tiền gởi huy động từ khách hàng tăng trưởng 12%

 Tín dụng tăng trưởng 12%

 Lợi nhuận trước thuế Tập đoàn khoảng 1.800 tỷ đồng

 Tỷ lệ nợ xấu không vượt quá 3%

Sau hơn chục năm hội nhập và phát triển, nhưng Ngân hàng Á Châu (ACB) vẫn còn tồn tại một số vấn đề làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của ngân hàng:

 Có nhiều vật dụng không cần thiết và không ngăn nắp

 Các khu vực không được phân chia rõ ràng

 Có nhiều sai sót trong công việc và mức sai lỗi cao

 Phần lớn công việc là lãng phí (đi lạ i, là m lại, hư máy,…)

 Nơi là m việc thiếu ánh sáng, ồn ào, ẩm thấp,…, mất an toàn, nhiều tai nạn và sự cố xảy ra

 Văn phòng, bàn làm việc, tủ kệ, nhà ăn, nhà vệ sinh,…, bụi, bẩn, bừa bộn, thiếu vệ sinh

 Tinh thần làm việc thấp

Để nâng cao chất lượng dịch vụ và khả năng cạnh tranh của ACB, ACB đã và đang áp dụng thực hiện chương trình 5S tại Hội sở, Sở g iao dịch và các chi nhánh bắt đầu từ tháng 06/2005 Ngày 26/03/2013, ACB đã ban hành hướng dẫn đánh giá và chấm điểm thực hành 5S hiệu chỉnh lần thứ 4

3.1 Thực hành 5S đạt chuẩn

3.1.1 Sàng lọc (S1)

 Yêu cầu/Mục đích của tiêu chuẩn: Khu vực làm việc của nhân viên được sàng lọc để

sạch, gọn

 Kết quả cần đạt được :

 Khu vực làm việc của nhân viên không có thùng carton, máy móc, thiết bị, vật dụng/vật trang trí hư hỏng

 Tài liệu, hồ sơ tại khu vực làm việc của nhân viên phải được phân loại cụ thể:

đã xử lý, đang xử lý, chưa xử lý, tham khảo

 Sách báo, giấy nháp không để lẫn lộn trong khu vực làm việc của nhân viên

3.1.2 Sắp xếp (S2)

 Yêu cầu/Mục đích của tiêu chuẩn: Khu vực làm việc của nhân viên được sắp xếp gọn

 Kết quả cần đạt được:

 Không bố trí vật dụng cá nhân (nón bảo hiểm, áo mưa, chiếu, mền, gối, cà vạt, giấy cuộn, ô/dù, giẻ lau, ) trên/dưới bàn làm v iệc, trong tầm nhìn khách hàng

 Tuân thủ sắp xếp, lưu trữ hồ sơ tại đơn vị theo QP - 4.2 Thủ tục kiểm soát hồ

sơ

 Bìa hồ sơ phải được dán nhãn theo quy định "mẫu nhãn bìa hồ sơ" của

QP - 4.2

 Bìa hồ sơ phải có mục lục văn bản được cập nhật hồ sơ thực lưu trong bìa khi có phát sinh trong vòng 03 ngày

 Không có vật dụng đựng nước/hồ sơ tại khu vực CPU máy tính, ổ điện

3.1.3 Sạch sẽ (S3)

 Yêu cầu/Mục đích của tiêu chuẩn: Khu vực làm việc của nhân viên luôn sạch

 Kết quả cần đạt được:

 Khu vực làm việc của nhân viên không có rác, bụi, mạng nhện

 Khu vực trên bàn làm v iệc của nhân viên không có quá 2 vật dụng đựng nước

 Ly s ạch, không còn nước khi nhân viên ra về

3.1.4 Săn sóc (S4)

 Yêu cầu/Mục đích của tiêu chuẩn: Quy định việc Săn sóc thực hành Sàng lọc, Sắp

xếp, Sạch sẽ

 Kết quả cần đạt được: Trả lời chính xác nội dung phân công thực hành 5S tại đơn vị

do nhân viên phụ trách

3.1.5 Sẵn sàng (S5)

 Yêu cầu/Mục đích của tiêu chuẩn:Sẵn sàng phục vụ khách hàng

 Kết quả cần đạt được:

 Tuân thủ quy định trang phục của ACB tại thời điể m đánh giá

 Tuân thủ quy định giờ là m việc của ACB

 Sáng: 7 giờ 30 - 11 giờ 30

 Chiều: 13 giờ - 16 giờ 30

3.2 Thực hành 5S vượt trội

3.2.1 Sàng lọc (S1)

 Yêu cầu/Mục đích của tiêu chuẩn: Khu vực làm việc của nhân viên được sàng lọc để

sạch, gọn

 Kết quả cần đạt được: Hộp thư của nhân viên chỉ hiển thị lotus phát sinh trước 3

ngày làm việc so với thời điểm đánh giá

3.2.2 Sắp xếp (S2)

 Yêu cầu/Mục đích của tiêu chuẩn: Khu vực làm việc của nhân viên được sắp xếp gọn

 Kết quả cần đạt được: Có danh mục hồ sơ cá nhân do nhân viên quản lý (nội dung và

nơi lưu hồ sơ)

3.2.3 Sạch sẽ (S3)

 Yêu cầu/Mục đích của tiêu chuẩn: Tác phong chuyên nghiệp

 Kết quả cần đạt được:

 Nam: Mang caravat do ACB cấp/theo quy định trang phục của ACB

 Nữ: Trang điểm

3.2.4 Săn sóc (S4)

 Yêu cầu/Mục đích của tiêu chuẩn: Quy định việc Săn sóc thực hành Sàng lọc, Sắp

xếp, Sạch sẽ

 Kết quả cần đạt được: Hồ sơ cá nhân dạng điện tử được bố trí theo cây thư mục

3.2.5 Sẵn sàng (S5)

 Yêu cầu/Mục đích của tiêu chuẩn: Sẵn sàng phục vụ khách hàng

 Kết quả cần đạt được: Hồ sơ do nhân viên quản lý được truy xuất nhanh trong

khoảng thời gian ít hơn 1 phút

3.3 Đánh giá và chấm điểm thực hành 5S

3.3.1 Mục đích đánh giá:

Duy trì môi trường và không gian làm việc trong tầm nhìn khách hàng sạch, gọn

và sẵn sàng phục vụ khách hàng nội bộ và bên ngoài

3.3.2 Thời điểm đánh giá

Việc đánh giá và chấm điểm thực hành 5S được thực hiện trong hoặc ngoài giờ làm v iệc Đơn vị được đánh giá không được thông báo trước thời gian đánh giá, khi đánh giá ngoài giờ sẽ có phối hợp với nhân viên bảo vệ tại đơn vị

3.3.3 Tần suất đánh giá

 Đối với đánh giá rà soát: tối thiểu 01 lần/tháng/nhân viên

 Đối với đánh giá giám sát: Tối thiểu 01 lần/quý/đơn vị

 Đơn vị có dưới 20 nhân viên: ĐGV GS đánh giá tối thiểu 3 nhân viên/lần

 Đơn vị có dưới 50 nhân viên: ĐGV GS đánh giá tối thiểu 5 nhân viên/lần

 Đơn vị có từ 50 nhân viên trở lên: ĐGV GS đánh giá tối thiểu 10 nhân viên/lần

3.3.4 Nguyên tắc đánh giá và chấm điểm thực hành 5S

 Đánh giá chính xác, khách quan và trung thực việc thực hành 5S của đơn vị/nhân viên, các vấn đề “không 5S” phải được ghi nhận bằng hình ảnh hoặc văn bản để làm bằng chứng tính điểm kết quả đánh giá

 Không làm ảnh hưởng đến khách hàng

 Điể m 5S của đơn vị/nhân viên được chấm căn cứ nội dung yêu cầu và thang điểm của từng tiêu chí đã được ban hành:

3.3.5 Quy định việc đánh giá giám sát 5S (chụp ảnh)

 Gh i nhận ảnh “đạt 5S” và ảnh “không 5S” Trong đó ảnh “đạt 5S” là ảnh đạt các yêu cầu của tiêu chí 5S hiện hành, ảnh “không 5S” là ảnh chụp thể hiện các nội dung không đạt các yêu cầu của tiêu chí 5S

 Chất lượng ảnh: ảnh chụp phải thể hiện rõ nội dung “đạt 5S”, “không 5S”, ảnh chụp không nhòe và có ngày/giờ đánh giá

 Không hướng máy ảnh về phía khách hành bên ngoài hoặc các góc độ có khách hàng Không chụp ảnh nhân viên đang tiếp xúc với khách hàng

 Không chụp ảnh các tài liệu, hồ sơ trên bàn làm việc khi nhân viên đang làm việc

3.3.6 Quy định cách thức tính điểm thực hành 5S của nhân viên

Điể m thực hành 5S của nhân viên và đơn vị tối đa là 100 điểm tương đương mức

áp dụng, duy trì 100%, được tính như sau:

 Điể m thực hành 5S của nhân viên theo checklist cá nhân trong 1 lần đánh giá

 Điể m thực hành 5S của nhân viên = Điểm thực hành đạt chuẩn (A) + Điểm thực hành vượt trội (B)

 Điể m thực hành 5S của nhân viên trong 1 tháng đánh giá: bao gồm trung bình điểm đánh giá rà soát của ĐGV CS và trung bình điểm đánh giá giám sát của ĐGV GS trong tháng

** Đánh giá 5S áp dụng cho nhân viên:

Phụ lục số 01 biểu mẫu QF – S.01a/BCL – Checklist 5S cho nhân viên

3.4 Hình ảnh “đạt 5S”

Bàn làm việc sạch sẽ, văn phòng

sắp xếp gọn gàng ngăn nắp, gọn

gàng

Tủ cá nhân được sắp xếp gọn gàng

Tổng quan gọn gàng, sạch sẽ, sàn nhà không rác bẩn

Bìa hồ sơ dán nhãn đồng nhất và

được sắp xếp theo thứ tự

Tờ rơi sắp xếp gọn gàng, ngăn nắp trên kệ

Tủ lưu trữ hồ sơ sắp xếp ngay ngắn, có danh mục tài liệu bên trong/bên ngoài hiện hành

Tổng quan gọn gàng, sạch sẽ,

ghế sắp xếp ngay ngắn, cùng

chiều

Tường trần nhà sạch sẽ, không ố vàng

Khay sạch sẽ và dán nhãn đồng nhất

3.5 Hình ảnh “không 5S”

Dây điện, dây mạng

không được cuộn gọn

gàng

M áy móc thiết bị còn bụi bẩn

Vật dụng cá nhân chưa sắp xếp gọn gàng

Bàn làm việc cá nhân không gọn gàng

Nhân viên không tuân thủ về

đồng phục hiện hành

Dây tai nghe điện thoại để xoắn Vật dụng cá nhân, hồ sơ không

gọn gàng

Hồ sơ không gọn gàng, không

có dấu hiệu nhận biết đồng nhất

Túi xách để không đúng quy định

Bảng điện tử không hoạt động

gàng, bìa còng không sắp xếp ngay ngắn, đồng nhất

4 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ

Thuận lợi:

 Hiệu quả mà 5S mang lại chính là tạo ra một phương thức làm việc mới, đưa những

gì đã có lên tầm: khoa học, hệ thống và hoàn thiện hơn

 Môi trường sống và làm việc trở nên gọn gàng, sạch sẽ, ngăn nắp hơn

 Tài liệu, hồ sơ, vật dụng, trang thiết bị phục vụ cho công việc được sắp xếp dễ thấy,

dễ lấy, dễ tìm

 Điều kiện hỗ trợ luôn thuận tiện và sẵn sàng Giúp tiết kiệ m rất nhiều thời gian và công sức

Khó khăn:

 Thời gian đầu áp dụng 5S do chỉ chú trọng đến Sàng lọc - Sắp xếp - Sạch sẽ mà bỏ quên 2S còn lại là Săn sóc và Sẵn sàng nên chỉ một thời gian mọi thứ lại hoàn như

cũ

 Nhiều nhân viên lơ là, khó khăn thay đổi thói quen làm việc cũ khi mới áp dụng

Giải pháp:

- Để duy trì thói quen thực hiện 5S, ACB đã áp dụng chấm điểm hàng tháng để nâng cao ý thức thực hiện 5 S của nhân viên

- Việc kiể m tra thực hiện 5S được tiến hành hàng tháng và đột xuất bởi nhân viên 5S

cơ sở tại đơn vị và nhân viên 5S tại Hội sở

- Căn cứ vào điểm chấm 5S hàng tháng, hàng quý và hàng năm của từng nhân viên và đơn vị, ACB có chế độ khen thưởng, kỷ luật đối với những nhân viên, đơn vị không thực hiện tốt các tiêu chí của 5S Cụ thể là là kết quả 5S sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến BSC của từng cá nhân, đơn vị và kết quả xếp loại hoàn thành công việc, ảnh hưởng đến lương thưởng và đề xuất bổ nhiệm thăng tiến trong công việc

 5S đều có thể áp dụng trong sản xuất và dịnh vụ nhằm tạo ra mô i trường là m việc khoa học, thuận lợi, thoải mái

 Để thực hiện 5S thành công cần có sự tham gia của tất cả các thành viên Trong đó lãnh đạo phải thực sự quan tâm đến 5S, hiểu rõ lợi ích mà nó mang lại và quyết tâm thực hiện Từ đó, phát động, tuyên truyền đến từng nhân viên để họ hiểu và hưởng ứng