Xây dựng chiến lược cho ngân hàng đông á giai đoạn 2010 – 2015

Xây dựng chiến lược cho ngân hàng đông á giai đoạn 2010 – 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH NGÂN HÀNG ĐÔNG Á GIAI ĐOẠN 2010 - 2015 Sinh viên: PHẠM ĐỨC LUÂN Lớp: ĐH22QT1 GVHD: TH.S NGUYỄN VĂN THỤY TP. HỒ CHÍ MINH, 05 – 2010 LỜI CAM ĐOAN Em xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng em. Các số liệu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc cụ thể, rõ ràng. Các kết quả của luận văn chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào. Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 05 năm 2010 Phạm Đức Luân MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ ii LỜI MỞ ĐẦU iii 3 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DN NH NHNN NHTM NHTMCP EAB ACB SCB Sacombank Techcombank Eximbank HDbank NamAbank OCB DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1 – Mô hình Bánh xe chiến lược cạnh tranh 4 Hình 2.1 – Cơ cấu tổ chức của EAB năm 2009 28 DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1 – Quá trình tăng vốn điều lệ của EAB từ 2007 – 2009 35 Biểu đồ 2.2 - Biểu đồ số lượng nhân viên, thu nhập nhân viên EAB qua các năm 45 Biểu đồ 2.3 – Cơ cấu trình độ nhân sự EAB 2009 45 Biểu đồ 2.4 – Sự gia tăng số lượng chi nhánh,phòng giao dịch và ATM của EAB 49 Biểu đồ 2.5 – Số lượng điểm giao dịch các NH năm 2009 50 Biểu đồ 2.6 – Chỉ số GDP và lạm phát qua các năm 2005 – 2010 53 Biểu đồ 2.7 – Tốc độ tăng trưởng tín dụng từ 2005 – 2009 55 Biểu đồ 2.8 – Tình hình xuất nhập khẩu hàng hóa, dịch vụ Việt Nam qua các năm 56 Biểu đồ 2.9 – Cơ cấu dân số theo khu vực năm 2009 59 DANH MỤC CÁC BẢNG 4 LỜI MỞ ĐẦU Kinh tế Việt Nam bước vào giai đoạn tăng trưởng cộng với việc hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng đang đặt ra nhiều cơ hội và thách thức cho các ngân hàng Việt Nam. Là cơ hội, bởi vì khi kinh tế phát triển, mức sống của người dân được nâng cao thì nhu cầu chi tiêu vào các sản phẩm vật chất và dịch vụ cũng ngày càng được mọi người quan tâm chú ý hơn, hơn thế nữa nó còn giúp cho các ngân hàng trong nước tiếp cận với một thị trường rộng lớn hơn – thị trường toàn cầu. Là thách thức bởi vì hội nhập kinh tế quốc tế đồng nghĩa với việc mở cửa thị trường, dỡ bỏ các rào cản giữa các quốc gia, giữa các nền kinh tế để mọi thành phần được tham gia vào một sân chơi chung một cách bình đẳng, sòng phẳng. Trong sân chơi chung đó, cạnh tranh vừa có những mặt tích cực khi nó thúc đẩy các DN phải không ngừng nâng cao năng lực nội tại, chất lượng sản phẩm, gia tăng chất lượng phục vụ để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. Nhưng nó cũng có thể gây ra những hiệu ứng không mong muốn đối với nền kinh tế của một quốc gia – khi các ngân hàng trong nước vẫn còn chưa đủ năng lực để cạnh tranh đặc biệt là về vốn, công nghệ, nhân sự… và quan trọng hơn cả là xây dựng một chiến lược toàn diện, phát triển bền vững phù hợp với một thị trường rộng lớn với những khách hàng ngày càng khó tính hơn, một môi trường kinh doanh thay đổi từng ngày và đầy khốc liệt với những đối thủ cạnh tranh đến từ trong nước lẫn ngoài nước. Đối với Ngân hàng Đông Á, sau gần 18 năm hình thành và phát triển (Ngân hàng được thành lập ngày 1/7/1992), trải qua nhiều giai đoạn thăng trầm của nền kinh tế, Ngân hàng vẫn đứng vững và không ngừng đầu tư, nâng cao năng lực, mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Với định hướng phát triển “Chất lượng trên cơ sở bền vững” cùng slogan “Người bạn đồng hành đáng tin cậy”, Ngân hàng Đông Á đang từng ngày từng ngày càng 5 lớn mạnh và trở thành một thương hiệu quen thuộc đối với khách hàng Việt Nam. Điều này được thể hiện qua việc kinh doanh có lãi liên tiếp suốt 18 năm hoạt động và gần đây nhất - kết thúc năm 2009 vừa qua, lợi nhuận trước thuế của toàn ngân hàng đạt mức 788 tỷ đồng, vượt kế hoạch 38 tỷ đồng. Thành công hôm nay không có nghĩa là sẽ thành công ngày mai. Trong tình hình các ngân hàng quốc tế đang ngày càng mở rộng các hoạt động xâm chiếm thị trường tài chính Việt Nam cùng với việc các ngân hàng nội địa khác cũng đang không ngừng gia tăng các hoạt động cạnh tranh nhằm giành lấy thị phần thì vấn đề xây dựng chiến lược được xem là một điều cốt yếu mà Ngân hàng Đông Á cần phải quan tâm hàng đầu. Vì lý do đó, tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược cho Ngân hàng Đông Á giai đoạn 2010 – 2015” để nghiên cứu và viết khóa luận. Hy vọng khóa luận sẽ có thể đưa ra những gợi ý về mặt chiến lược cho ngân hàng trong những năm sắp tới. 1. Mục đích nghiên cứu: − Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược cạnh tranh cho một ngân hàng. − Đánh giá các yếu tố hình thành chiến lược cạnh tranh của Ngân hàng Đông Á trong giai đoạn hiện nay. − Xác định các điểm mạnh, điểm yếu của Ngân hàng Đông Á từ đó làm nền tảng để xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Ngân hàng Đông Á nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh các đe dọa từ áp lực cạnh tranh. − Đề ra một số giải pháp để thực hiện chiến lược cạnh tranh của Ngân hàng Đông Á từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh của Ngân hàng Đông Á trên thị trường. 2. Phương pháp nghiên cứu: Thu thập số liệu thứ cấp về ngân hàng qua các website, báo chí… Sau đó, sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử để phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng qua 3 năm từ 2007 – 2009, so sánh những kết quả đạt được qua các năm, so với chỉ tiêu kế hoạch đặt ra, so với một số ngân hàng khác từ đó rút ra những ưu, khuyết điểm, những điều đạt được và chưa đạt được. Trên cơ sở phân tích đó kết hợp với việc khảo sát, phỏng vấn trực tiếp, cũng sẽ rút ra những điểm mạnh, điểm yếu của ngân hàng và đối thủ cạnh tranh, kết hợp với những giả định tương lai về môi trường kinh doanh trong những năm tới để xây dựng chiến lược cho ngân hàng. 6 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược, các số liệu về kết quả kinh doanh trong 3 năm 2007 – 2009 của Ngân hàng Đông Á và các Ngân hàng khác có cùng mục tiêu, thị trường chiến lược. 4. Kết cấu đề tài: Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 95 trang, được chia làm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài Chương 2: Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược tại Ngân hàng Đông Á Chương 3: Các giải pháp thực hiện chiến lược cho Ngân hàng Đông Á 7 CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI 1.1. CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 1.1.1. Cạnh tranh 1.1.1.1. Khái niệm Trong tự nhiên, cạnh tranh là hiện tượng tự nhiên, là mâu thuẫn quan hệ giữa các cá thể có chung một môi trường sống đối với điều kiện nào đó mà các cá thể cùng quan tâm, là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần thưởng hay những thứ khác. Trong kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những người sản xuất với người tiêu dùng (người sản xuất muốn bán đắt, người tiêu dùng muốn mua rẻ); giữa người tiêu dùng với nhau để mua được hàng rẻ hơn; giữa những người sản xuất để có những điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu thụ. Theo Michael Porter, cha đẻ của quản trị chiến lược thì: “Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp (DN) đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi”. Mục tiêu hành động cạnh tranh của DN là lợi nhuận, không những thế, mức lợi nhuận này còn phải cao hơn mức trung bình của ngành. Để đạt được mức lợi nhuận đó, DN phải không ngừng phấn đấu, cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình. Chất lượng sản phẩm dịch vụ cao thì khách hàng mới chấp nhận một giá bán cao. Chênh lệch giữa giá thành - giá bán càng lớn thì DN mới thu được nhiều lợi nhuận. 8 1.1.1.2. Vai trò Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng, và trong lĩnh vực kinh tế nói chung, là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát triển kinh tế. Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt cho người tiêu dùng. Người sản xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ trong đó cao hơn để đáp ứng với thị hiếu của người tiêu dùng. Cạnh tranh, làm cho người sản xuất năng động hơn, nhạy bén hơn, nắm bắt tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng, thường xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng những tiến bộ, các nghiên cứu thành công mới nhất vào trong sản xuất, hoàn thiện cách thức tổ chức trong sản xuất, trong quản lý sản xuất để nâng cao năng xuất, chất lượng và hiệu quả kinh tế. Ngoài mặt tích cực, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không mong muốn về mặt xã hội. Nó làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của cải, phân hóa mạnh mẽ giàu nghèo, có những tác động tiêu cực khi cạnh tranh không lành mạnh, dùng các thủ đoạn vi phạm pháp luật hay bất chấp pháp luật. Vì lý do trên cạnh tranh kinh tế bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các định chế xã hội, sự can thiệp của nhà nước. Trong xã hội, mỗi con người, xét về tổng thể, vừa là người sản xuất đồng thời cũng là người tiêu dùng, do vậy cạnh tranh thường mang lại nhiều lợi ích hơn cho mọi người và cho cộng đồng, xã hội. 1.1.2. Chiến lược cạnh tranh 1.1.2.1. Khái niệm Khái niệm về chiến lược có thể đã được hình thành từ ngàn xưa, khi các quốc gia giao tranh với nhau trong lĩnh vực quân sự. Khi đó, các vị tướng lĩnh của các bên (có thể xem như các CEO ngày nay) đã biết phân tích tình hình thực tế lúc giao chiến, tận dụng 9 điểm mạnh của mình (quân đội đông, tinh nhuệ…), khai thác điểm yếu của đối phương (quân ít, trang bị kém…) đồng thời biết tận dụng thời cơ để giành chiến thắng trong các trận chiến. Thực tế, có rất nhiều khái niệm và chiến lược trong quân sự đến nay vẫn còn được sử dụng trong lĩnh vực kinh doanh. Điển hình hơn cả là quyển Tôn Tử Binh Pháp của Tôn Vũ (tức Tôn Tử) – một nhà quân sự vĩ đại của Trung Quốc. Những tư tưởng trong tác phẩm nổi tiếng bậc nhất này như “Biết người biết ta trăm trận không nguy”, “Việc hành binh thì phải thần tốc, không được kéo dài”… cho đến nay vẫn còn nguyên giá trị và được tham khảo, vận dụng không chỉ riêng trong lĩnh vực quân sự mà còn là trong kinh doanh, chính trị. Chủ tịch tập đoàn Matsushita – ông Konosuke Matsushita cho biết sở dĩ ông thành công lớn là do đã vận dụng được tinh túy của Tôn Tử Binh Pháp vào trong sự nghiệp kinh doanh của mình. Cho đến nay, đã có khá nhiều khái niệm về chiến lược kinh doanh được đưa ra: − Theo McKinsey (1978), “Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững”. − Theo Cynthia A. Montgomery, “Chiến lược không chỉ là một kế hoạch cũng không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một công ty”. − Michael E. Porter, trong tác phẩm kinh điển “Chiến lược cạnh tranh” của mình đã mô tả “Chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp của các mục tiêu mà DN đang hướng tới và những phương tiện (chính sách) mà nó sử dụng để thực hiện các mục tiêu. Có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản đó là chi phí tối ưu (cost leadership) và khác biệt hóa (differentiation)”. Ông đã cụ thể khái niệm này vào mô hình “Bánh xe chiến lược cạnh tranh”. Ở tâm bánh xe là các mục tiêu cơ bản của DN và các phương thức để DN đạt được mục tiêu đó – 2 yếu tố này tiêu biểu cho 2 câu hỏi “DN muốn đi đến đâu và đi đến đó bằng cách nào”. Những nan quạt của bánh xe là những chính sách hoạt động mà DN cần triển khai để tìm cách đạt được những mục tiêu đó – những chính sách bao gồm tài chính, nhân lực, marketing… Phụ thuộc vào bản chất của ngành kinh doanh mà nhà quản trị sẽ xác định những chính sách, CÁC MỤC TIÊU Xác định phương pháp cạnh tranh của DN. Các mục tiêu lợi nhuận, thị phần, xã hội… Marketing Sản xuấtVật tư Các thị trường mục tiêu Bán hàng Dòng sản phẩm Tài chính và kiểm soát R & D Phân phối Nhân lực 10 hoạt động cụ thể của DN. Tương tự như một bánh xe, những nan quạt (những chính sách) là sự lan tỏa và phản ánh trục tâm (các mục tiêu) và những nan quạt này phải được kết hợp với nhau nếu không bánh xe sẽ không quay. Hình 1.1 – Mô hình Bánh xe chiến lược cạnh tranh Tóm lại: “Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn”. 1.1.2.2. Vai trò Từ các định nghĩa về chiến lược nói trên, chúng ta có thể thấy được vai trò quan trọng của chiến lược trong hoạt động kinh doanh: [...]... (O) Các chiến lược SO Các chiến lược WO Những nguy cơ (T) Các chiến lược ST Các chiến lược WT 27 1.2.4.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhà quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà DN có thể thực hiện trong thời gian sắp tới Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng để lựa chọn chiến lược. .. tích thực trạng cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của EAB chương 2 đồng thời nêu ra những giải pháp nhằm thực hiện chiến lược và nâng cao vị thế cạnh tranh của EAB trong chương 3 30 CHƯƠNG 2 – THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG ĐÔNG Á 2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG ĐÔNG Á 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á (EAB) được thành lập vào ngày... những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến. .. sự, chiến lược sản xuất, chiến lược marketing, chiến lược tài chính Nó có vai trò hỗ trợ chiến lược cấp DN và chiến lược của các SBU Căn cứ vào tính đặc thù của các chiến lược Chiến Định nghĩa Ví dụ minh họa Các lược Kết hợp Tăng quyền sở hữu hoặc sự Vinamilk tiến hành mở các cửa chiến về phía kiểm soát với các nhà phân phối hiệu Vmart để tự phân phối các lược trước Kết hợp và bán lẻ Tìm kiếm quyền sở... các DN có quy mô lớn, dẫn đầu ngành − Chiến lược khác biệt hóa: Sản xuất sản phẩm có tính độc đáo và vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh ở một điểm nào đó, được khách hàng cảm nhận Từ đó cho phép DN định giá cao nhưng khách hàng vẫn chấp nhận − Chiến lược tập trung: Tập trung vào một nhóm khách hàng, thị trường và kênh phân phối cụ thể… hay một nhóm sản phẩm Chiến lược này gồm 2 loại: + Chiến lược. .. giúp xác định các SBU với vị thế hiện tại sẽ cạnh tranh như thế nào so với các đối thủ cạnh tranh Ngoài ra nó còn đề ra mục tiêu cho các SBU để các SBU đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu cấp DN Nếu DN là đơn ngành thì chiến lược cấp DN là chiến lược cấp kinh doanh − Ba là chiến lược cấp chức năng Đây là chiến lược của các phòng ban, bộ phận chức năng trong DN như chiến lược nhân sự, chiến lược sản... nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có) Các chiến lược có thể thay thế Các yếu tố quan trọng (1) Phân loại (2) Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 A S AS AS TAS TAS TAS Cơ sở của số điểm hấp dẫn 28 Yếu tố bên trong: 1 2 Yếu tố bên ngoài: 1 2 Tổng số − Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không... trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM) Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của... tố bên ngoài 1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 1.2.4.1 Hình thành ma trận SWOT Ma trận SWOT là một trong những công cụ phổ biến được đa số các DN hiện nay áp dụng Nó giúp cho nhà quản trị phát triển các chiến lược sau: − Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của DN để tận dụng những cơ hội bên ngoài − Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những... Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của DN (S1, S2…) Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của DN (W1, W2 ) Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO) Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO) Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (SO) Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT) Ma trận . đề xây dựng chiến lược được xem là một điều cốt yếu mà Ngân hàng Đông Á cần phải quan tâm hàng đầu. Vì lý do đó, tôi chọn đề tài Xây dựng chiến lược cho Ngân hàng Đông Á giai đoạn 2010 – 2015 . thành chiến lược cạnh tranh của Ngân hàng Đông Á trong giai đoạn hiện nay. − Xác định các điểm mạnh, điểm yếu của Ngân hàng Đông Á từ đó làm nền tảng để xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Ngân hàng. trạng xây dựng và thực hiện chiến lược tại Ngân hàng Đông Á Chương 3: Các giải pháp thực hiện chiến lược cho Ngân hàng Đông Á 7 CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI 1.1. CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC