thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh của tổng công ty sành sứ thuỷ tinh công nghiệp

Với nhận thức về tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp em xin mạnh dạn chọn đề tài “ Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và vấn đề xây dựng chiế

Lời nói đầu

Trong bối cảnh mới, khi mà nền kinh tế thị trờng bắt đầu phát triển mạnh

và xu thế hội nhập của nền kinh tế Việt Nam vào nền kinh tế khu vực và thế giớingày càng có sự chuyển biến rõ rệt Môi trờng kinh doanh của các doanh nghiệp

đợc mở rộng, sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt Thị trờng vừa mở ra cáccơ hội kinh doanh song lại luôn chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe doạ sựtồn tại và phát triển của các doanh nghiệp

Một doanh nghiệp không thể tồn tại cũng nh không thể phát triển đợc mộtkhi họ không xác định đợc cho mình một huớng đi đúng đắn Doanh nghiệp phảiluôn vận động, tìm tòi một hớng đi phù hợp; Doanh nghiệp phải có tầm nhìn xahơn, tầm nhìn chiến lợc cho một tơng lai lâu dài vì một mục tiêu thực sự khả dĩ

Bỏ qua các yếu tố ngẩu nhiên thì vấn đề quyết định ảnh hởng đến sự thành côngcủa doanh nghiệp là xác định một chiến lợc kinh doanh thực sự hợp lý và kịpthời

Đặc biệt trong điều kiện kinh tế thị trờng phát triển mạnh, sự bùng nổ số ợng lớn doanh nghiệp đi đôi với sự bùng nổ kinh tế Sự cạnh tranh khốc liệt đi

l-đôi với sự tồn tại, phát triển cũng nh sự thất bại, phá sản của hàng loạt các doanhnghiệp Đã có rất nhiều các doanh nghiệp phải giải thể, phải phá sản hoặc phảisát nhập với các doanh nghiệp khác; hàng loạt các doanh nghiệp chỉ biết "thoithóp" chờ đợi cơ hội

Tại sao lại nh vậy? Câu trả lời là phần lớn các doanh nghiệp đó đã sai lầmtrong sản xuất kinh doanh, họ không hoạch định đợc cho mình một chiến lợchiệu quả

Trong thời gian từ ngày thành lập (năm 1996) tới nay, dới sự quản lý vĩ môTổng công ty Sành Sứ Thuỷ Tinh Công Nghiệp (SSTTCN) đã có xu hớng vậndụng các phơng pháp quản trị hiện đại vào quản trị kinh doanh và dần dần đã có

u thế rõ rệt về mọi mặt trên thị trờng trong nớc và quốc tế

Với nhận thức về tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lợc kinh doanh

trong doanh nghiệp em xin mạnh dạn chọn đề tài “ Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và vấn đề xây dựng chiến lợc kinh doanh của Tổng Công

ty Sành Sứ Thuỷ Tinh Công nghiệp” nhằm đa các kiến thức lý luận vào ứng

dụng thực tiễn kinh doanh

Mục đích của việc nghiên cứu đề tài này là nhằm góp phần làm rõ một sốvấn đề lý luận và phơng pháp luận chủ yếu về xây dựng và thực hiện chiến lợckinh doanh của Tổng Công ty Sành Sứ Thuỷ Tinh Công nghiệp trên cơ sở phântích đánh giá năng lực sản xuất kinh doanh cũng nh môi trờng kinh doanh củaTổng Công ty trong thời gian qua.

Nội dung của đề tài bao gồm ba phần:

Chơng I: Cơ sở lý luận về chiến lợc kinh doanh

Chơng II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công tySành Sứ Thuỷ Tinh Công nghiệp

Chơng III: Các biện pháp cụ thể trong chiến lợc kinh doanh của TổngCông ty Sành Sứ Thuỷ Tinh Công nghiệp và một số kiến nghị với cơ quan Nhà n-

ớc và Bộ Công nghiệp

Trong quá trình thực tập cho đến lúc hoàn thành đề tài em hết sức cảm ơn

sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo TS Phạm Ngọc Linh, TS Phạm Văn Vận vàbác Nguyễn Văn Trung - Trởng phòng Khoa học Công nghệ và Môi trờng TổngCông ty Sành Sứ Thuỷ Tinh Công nghiệp tại Hà Nội

Ch ơng I cơ sở lý luận về chiến lợc kinh doanh

I vai trò của chiến lợc kinh doanh trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp công nghiệp

1 Quan điểm chung về chiến l ợc kinh doanh

Có nhiều quan điểm về chiến lợc kinh doanh song cơ bản nó là thuật ngữchỉ ra rằng đó là khoa học, là nghệ thuật trong lĩnh vực quản lý kinh doanh.Chiến lợc kinh doanh là phân tích, là tìm hiểu và đa ra con đờng cơ bản, pháchoạ quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế hoạch mang

tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất đợc rèn giũa kĩ lỡng nhằm dẫndắt đơn vị kinh doanh, đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh Chiến lợc kinhdoanh tức là việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đôn vị kinh doanh, lựa chọnphơng tiện và cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiệnmục tiêu kinh doanh.

2 Vai trò của chiến l ợc kinh doanh

Trở lại với thực tiễn: Cơ chế thị trờng vận hành theo những quy luật vốn cócủa nó: quy luật cung-cầu, quy luật giá trị, quy luật lu thông tiền tệ đặc biệt làquy luật cạnh tranh Cơ chế thị trờng tạo ra sự cạnh tranh vô cùng gay gắt vàkhốc liệt với những ai tham gia vào thơng trờng Cơ chế thị trờng là một phạmtrù vô hình, vừa là nguồn "dinh dỡng" quý giá với ai thích ứng với nó song cũng

là "vực sâu" với những ai không hiểu về nó, coi thờng nó Nói rõ hơn, cơ chế thịtrờng không có chỗ đứng cho những ai có t duy lạc hậu, có bớc đi lệch lạc

Tại sao nh vậy? Bởi các doanh nghiệp kinh doanh trong cơ chế thị trờngnghĩa là phải đối mặt với những thử thách vô cùng to lớn; sự cạnh tranh gay gắtdẫn đến sẽ phân cực nhanh chóng và quyết liệt giữa các doanh nghiệp và trongcuộc đọ sức ấy, nếu doanh nghiệp nào không hoạch định cho mình một chiến lợckinh doanh có chơng trình hành động tổng quát, tạo đợc bộ khung hớng dẫn tduy và hành động nhằm hớng tới những mục tiêu cụ thể đã trụ vững thì chắcchắn không tránh khỏi sự thất bại, phá sản Cơ chế thị trờng đã tạo ra sự thànhcông cho doanh nghiệp này, ngợc lại nó cũng đem lại sự phá sản cho doanhnghiệp khác

Vì vậy, trong nền kinh tế thị trờng, chiến lợc kinh doanh của một doanhnghiệp đã thể hiện tầm quan trọng to lớn của nó

3 Phân loại chiến l ợc kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lợc kinh doanh

- Căn cứ theo phạm vi chiến lợc:

+ Chiến l ợc chung (hay chiến l ợc tổng quát): Đề cập những vấn đề quantrọng nhất, quan trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lợc này quyết địnhnhững vấn đề sống còn của doanh nghiệp

+ Chiến l ợc bộ phận : là loại chiến lợc cấp hai Thông thờng trong doanhnghiệp, loại này bao gồm chiến lợc sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bánhàng

Hai loại chiến lợc trên liên kết chặt chẽ với nhau thành một chiến lợc kinhdoanh hoàn chỉnh Không thể tồn tại một chiến lợc kinh doanh mà thiếu mộttrong hai chiến lợc trên, bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết các mụctiêu quan trọng, sống còn của doanh nghiệp.

- Căn cứ theo nội dung của chiến lợc:

+ Chiến lợc thơng mại

+ Chiến lợc tài chính

+ Chiến lợc công nghệ và kỹ thuật

+ Chiến lợc con ngời

- Căn cứ theo bản chất của từng chiến lợc :

+ Chiến lợc sản phẩm

+ Chiến lợc thị trờng

+ Chiến lợc cạnh tranh

+ Chiến lợc đầu t

- Căn cứ theo quy trình chiến lợc :

+ Chiến lợc định hớng: Đề cập đến những định hớng lớn về mục tiêu củadoanh nghiệp, phơng hớng và biện pháp để đạt đợc các mục tiêu đó Đây là ph-

ơng án chiến lợc cơ bản của doanh nghiệp

+ Chiến lợc hành động: Là các phơng án hành động của doanh nghiệptrong từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lợc

II Quá trình xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

1/ Phân tích môi tr ờng kinh doanh:

1.1/ Môi tr ờng bên ngoài

1.1.1/ Môi trờng ngành (môi trờng tác nghiệp)

Theo Michael E Porter đa ra những vấn đề cốt lõi nhất để giúp cho cácnhà quản lý sử dụng phân tích môi trờng ngành Porterr đa ra mô hình 5 áp lựctác động vào ngành

- Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành

- Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn

- Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế

- Sức ép về giá của ngời mua

- Sức ép về giá của ngời cung ứng

Các thế lực này càng tác động lớn sẽ càng đe doạ công việc kinh doanh khi

mà nó làm giảm lợi nhuận Một tác động cạnh tranh yếu có thể đợc coi là cơ hộikhi nó cho phép công ty kiếm đợc lợi nhuận nhiều hơn Cờng độ của 5 áp lực nàyliên tục thay đổi theo thời gian, đòi hỏi các nhà quản lý chiến lợc phải nhận biết

đợc khi chúng xuất hiện và đa ra các đối sách chiến lợc phù hợp

Sơ đồ 1: Mô hình năm + một áp lực cạnh tranh theo M Porter

* Các đối thủ tiềm ẩn:

Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong nghành nhng cókhả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó Đối thủ mới tham giatrong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đa vàokhai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành đợc một phần thị tr-ờng, Do đó những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủtiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ

Tuy nhiên có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngànhmuốn nhảy vào ngành:

- Sự a chuộng sản phẩm của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn đề vềquảng cáo, nhãn hiệu, chất lợng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng

- Khó khăn về giảm chi phí khi bắt đầu nhảy vào ngành khác

- Tính hiệu quả của sản xuất lớn

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây là

áp lực thờng xuyên và đe doạ trực tiếp đến doanh nghiệp Sản phẩm thay thế làloại sản phẩm của doanh nghiệp trong những ngành khác nhng thoả mãn nhngnhu cầu của ngơì tiêu dùng giống nh doanh nghiệp trong ngành

Nh vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnhtranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giớihạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp Ngợc lại nếu sản phẩm của một doanhnghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm đ ợclợi nhuận nhiều hơn Đặc biệt, sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội

bộ doanh nghiệp

* Sức ép về giá của khách hàng:

Khách hàng đợc xem nh là sự đe doạ mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giácả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lợng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chiphí hoạt động của công ty tăng lên Ngợc lại nếu ngời mua có những yếu thế sẽtạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn

Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu:

- Khách hàng có tập trung hay không

- Doanh nghiệp trong ngành có phải là nhà cung cấp chính hay không

- Mức độ chung thuỷ của khách hàng

- Khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng

- Chi phí chuyển đổi

- Khả năng hội nhập dọc thuận chiều

* Sức ép về giá của nhà cung cấp

Nhà cung cấp đợc xem là sự đe doạ đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩymức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lợng sản phẩmcung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng ảnh hởng đến giáthành, đến chất lợng sản phẩm, do đó ảnh hởng đến mức lợi nhuận của doanhnghiệp Các doanh nghiệp thờng phải quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồnhàng các yếu tố đầu vào khác nhau nh nguồn lao động, vật t thiết bị và tài chính.Các yếu tố làm tăng áp lực từ phía các nhà cung cấp cũng tơng ứng nh các yếu tốlàm tăng áp lực từ khách hàng:

- Số lợng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cung cấp

- Doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay không.

- Nhà cung cấp có tập trung hay không, nghĩa là các nhà cung cấp có sựtập trung thì sức ép từ phía các nhà cung cấp sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ ở tìnhtrạng bất lợi

- Chi phí chuyển đổi của nhà cung cấp

- Khả năng hội nhập dọc ngợc chiều trong ngành

1.1.2/ Môi trờng vĩ mô.

Môi trờng vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động một cách giántiếp lên hoạt động của doanh nghiệp thông qua sự tác động lên các yếu tố thuộcmôi trờng ngành

* Yếu tố kinh tế của môi trờng vĩ mô.

Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng rất lớn đến các công ty , vì các yếu tố nàytơng đối rộng cho nên các công ty cần chọn lọc để nhận biết tác động cụ thể, ảnhhởng trực tiếp nhất ảnh hởng chủ yếu về kinh tế thờng bao gồm:

- Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hởng đến mức cầu đối với sảnphẩm của công ty Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi ngời tiêu dùng thờngxuyên vay tiền để thanh toán các khoản mua bán hàng hoá của mình Tỷ lệ lãisuất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu t Chi phínày là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lợc

- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiềntrong nớc với đồng tiền của các nớc khác Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác

động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trênthị trờng quốc tế

- Tỷ lệ lạm phát: Tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sựtăng trởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lờng tr-

ớc đợc Nh vậy các hoạt động đầu t trở thành những công việc hoàn toàn mayrủi, tơng lai kinh doanh trở nên khó dự đoán

- Quan hệ giao lu quốc tế: Những thay đổi về môi trờng quốc tế mang lạinhiều cơ hội cho các nhà đầu t nớc ngoài đồng thời cũng nâng cao sự cạnh tranh

ở thị trờng trong nớc

* Yếu tố chính trị- pháp luật:

Các yếu tố thuộc môi trờng chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đếnhoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự ổn định chính trị đợc xác định là

một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Sự thay đổi của môi trờng chính trị có thể ảnh hởng có lợi cho một nhóm doanhnghiệp này nhng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác hoặc ngợclại Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đềngoài kinh tế của kinh doanh Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi phápluật trong nền kinh tế có ảnh hởng lớn đến việc hoạch định và tổ chức thực hiệnchiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp Môi trờng này nó tác động trực tiếp đếnhiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Bởi vì môi trờng pháp luật ảnh hởng đếnmặt hàng sản xuất, ngành nghề, phơng thức kinh doanh của doanh nghiệp.Không những thế nó còn tác động đến chi phí của doanh nghiệp cũng nh là chiphí lu thông, chi phí vận chuyển, mức độ về thuế đặc biệt là các doanh nghiệpkinh doanh XNK còn bị ảnh hởng bởi chính sách thơng mại quốc tế, hạn ngạch

do nhà nớc giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinhdoanh Tóm lại môi trờng chính trị - luật pháp có ảnh hởng rất lớn đến việc nângcao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt độngcủa doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, cộng cụ vĩ mô

* Yếu tố công nghệ

Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ độngnâng cao chất lợng hàng hoá, năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm Cácyếu tố này tác động hầu hết đến các mặt về sản phẩm nh: đặc điểm sản phẩm,giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm Nhờ vậy doanh nghiệp có thểtăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lu động, tăng lợinhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp Ngợc lạivới trình độ công nghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển Nói tóm lại, nhân

tố trình độ kỹ thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất chất ợng và hạ giá thành sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòngquay của vốn, tăng lợi nhuận từ đó tăng hiệu quả kinh doanh

l-1.2/ Phân tích nội bộ doanh nghiệp

1.2.1/ Phân tích tài chính:

Phân tích tài chính trả lời cho hai câu hỏi:

- Nguồn lực tài chính có cho phép chúng ta theo đuổi chiến lợc đã chọnhay không?

- Chúng ta có thật sự tìm kiếm đợc nguồn lực khác cho phép chúng ta khaithác đợc từ bên ngoài hay không?

- Vay dài hạn (có giá trị lớn)

nh vay ngân hàng, phát hành trái

phiếu

- Vay: + ngắn hạn (3 tháng, 6

tháng)+ Nợ khác

Từ bảng cân đối kế toán, bằng các nghiệp vụ kế toán thích hợp ta có thểtheo dõi các chỉ tiêu:

- Khả năng vay nợ của doanh nghiệp đến đâu, doanh nghiệp có thể vay nợthêm bao nhiêu nữa

- Khả năng tăng vốn:

đạo của chủ doanh nghiệp.

Lợi nhuận trên vố chủ sỡ hữu =

* Chức năng Marketing và tiêu thụ sản phẩm : Marketing có thể đợc mô tả

nh một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn các nhu cầu mong muốncủa ngời tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Việc phân tích hoạt độngmarketing thờng bao gồm các nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu thị tr-ờng, mua và bán hàng hoá

* Chức năng quản trị nguồn nhân lực; tầm quan trọng của quản trị nguồnnhân sự đợc tăng lên đến mức hiện nay ở hầu hết các doanh nghiệp đều có ccphó giám đốc phụ trách nhân sự Mục tiêu của quản trị nhân sự là phát triển một

kế hoạch nhân lực bao gồm:

- Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tơng lai

- Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Đảm bảo cung-cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động.

- Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực

* Chức năng nghiên cứu và phát triển: trong các hoạt động đầu t, đầu t vàonghiên cứu và phát triển thờng đa lại kết quả rất lớn Hoạt động nghiên cứu vàphát triển có thể đợc chia thành ba loại: nghiên cứu đổi mới sản phẩm, nhằm tạo

ra sản phẩm hoàn toàn mới trớc các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu cải tiến sảnphẩm nhằm nâng cao chất lợng hay hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm hiện

có, thứ ba là nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm cải tiến quá trình sản xuất đểgiảm chi phí hoặc nâng cao chất lợng

* Chức năng quản lý nguyên vật liệu: chức năng này đợc coi là phơngpháp quản lý khoa học, nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng ởnhiều doanh nghiệp Bởi vì nó có thể giúp doanh nghiệp tạo lập đợc thế mạnh vềchi phí thấp Do vậy quản lý nguyên vật liệu một cách hiệu quả có thể làm giảmlợng tiền mặt nằm trong dự trữ để tăng đầu t vào máy móc thiết bị

Tất cả các doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu trong cáclĩnh vực kinh doanh Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều nhau về mọimặt Những điểm mạnh, yếu bên trong, cùng những cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài

là những điểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng chiến lợc.Xác định điểm mạnh hay yếu của doanh nghiệp là dựa trên sự so sánh với cácdoanh nghiệp khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp:diểm mạnh của doanh nghiệp là những điểm làm tốt hơn đối thủ, là những điểm

mà đối thủ cạnh tranh không dễ dàng có đợc, nó tạo thêm lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp Điểm yếu là những mặt hạn chế của doanh nghiệp Đó là những

điểm doanh nghiệp cần điều chỉnh khi xây dựng chiến lợc

Các doanh nghiệp cần xác định thế mạnh của mình để đa ra đợc quyết

định về việc sử dụng năng lực và khả năng của mình

Để tổng hợp quá trình phân tích trên thì việc sử dụng ma trận SWOT làhợp lý và cần thiết

Ma trận SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)

Để phân tích một cách tổng hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các cơ hội vànguy cơ có thể sử dụng ma trận SWOT

ra cấp phối hợp

Phối hợp S/O thu đợc từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơhội của doanh nghiệp, cần chú ý đến việc sử dụng các mặt mạnh để đối phó cácnguy cơ

Phối hợp W/O là sự kết hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp với các cơhội Sự kết hợp này mở ra cho doanh nghiệp khả năng vợt qua mặt yếu bằng việctranh thủ các cơ hội

Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp Sựkết hợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần có biện pháp để giảm bớt mặt yếu,tránh nguy cơ bằng cách đặt ra các chiến lợc phòng thủ

2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

2.1/ Tầm quan trọng của mục tiêu:

Mục tiêu của doanh nghiệp đợc hiểu là kết quả mà doanh nghiệp phấn đấu

đạt đợc trong khoảng thời gian định trớc Đó chính là kết quả mà doanh nghiệpmong muốn và có khả năng đạt đợc Các mục tiêu đợc xác định rõ ràng một cách

rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạt đợc thành công

Các mục tiêu giúp cho những ngời góp vốn hình dung đợc doanh nghiệpcủa họ trong tơng lai và thấy đợc hiệu quả đồng vốn bỏ ra Các mục tiêu là cơ sởcho việc thiết kế công việc, tổ chức các hoạt động và quản lý các hoạt động đó

Nó cũng cung cấp cho các nhà quản trị cơ sở để đa ra quyết định phù hợp

2.2/ Mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

Về mặt thời gian, doanh nghiệp có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn.Mục tiêu ngắn hạn thờng trong phạm vi một năm, có khi chỉ là một mùa vụ Mụctiêu dài hạn phụ thuộc vào khoảng thời gian cần thiết để thực hiện một quyết

Nh vậy, mục tiêu dài hạn là kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt đợctrong khoảng thời gian tơng đối dài Những mục tiêu này thờng liên quan đếncác lĩnh vực :

- Khả năng tăng lợi nhuận

- Khả năng tăng năng suất lao động

- Xác lập vị trí cạnh tranh về các mặt: chất lợng, giá cả, công nghệ sảnxuất, dịch vụ hỗ trợ Do đó:

+ Mở rộng sản xuất kinh doanh

+ Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ quản lý và ngời lao động

+ Sản xuất sản phẩm mới

Mục tiêu ngắn hạn là những vấn đề cần u tiên thực hiện hoặc từng bớccông việc để thực hiện mục tiêu dài hạn Do vậy, để lựa chọn mục tiêu ngắn hạn,trớc hết cần phải đánh giá mức độ u tiên của các vấn đề đặt ra Chúng có thể lànhững vấn đề cấp bách hoặc là tiền đề để thực hiện các công việc khác Các mụctiêu ngắn hạn thờng liên quan đến các lĩnh vực:

- Mức tăng doanh thu

- Tăng nguồn vốn đầu t

- Mở rộng mạng lới tiêu thụ

- Giảm giá thành theo khâu công việc

2.3/ Các nguyên tắc xác định mục tiêu

*Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì, tiến độthực hiện nh thế nào và kết quả cuối cùng cần đạt đợc Mục tiêu càng cụ thể thìcàng dễ hoạch định chiến lợc thực hiện mục tiêu đó.b Tính cụ thể bao gồm cảviệc định lợng các mục tiêu, các mục tiêu cần đợc xác định dới dạng các chỉ tiêu

cụ thể

* Tính khả thi: Một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện đợc, nếukhông sẽ là phiêu lu hoặc phản tác dụng Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì ngờithực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng

* Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trìnhthực hiện một mục tiêu này không cản trở ddến việc thực hiện các mục tiêukhác Các mục tiêu trái ngợc thờng gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanhnghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự u tiên cho các mục tiêu Tuy nhiên các

mục tiêu không hoàn toàn phải nhất quán với nhau, khi đó cần có những giảipháp dung hoà trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra.

* Tính linh hoạt: Những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh đợc cho phùhợp với những sự thay đổi của môi trờng nhằm tránh đợc những nguy cơ và tậndụng những cơ hội Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thậntrọng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tơng ứng trong các chiếnlợc liên quan cũng nh các kế hoạch hành động

3 Xây dựng các ph ơng án chiến l ợc

3.1/ Xây dựng chiến l ợc kinh doanh

Chiến lợc kinh doanh bao gồm các quyết định về: nhu cầu khách hàng vàthoả mãn khách hàng cái gì;nhóm khách hàng hoặc thoã mãn ai; năng lực khácbiệt hoặc nhu cầu khách hàng dợc thoả mản nh thế nào ba quyết định này đợcthể hiện cụ thể trong các chiến lợc: sản phẩn, chiến lợc thị trờng, chiến lợc cạnhtranh và chiến lợc đầu t

3.1.1/ Chiến lợc sản phẩm

Chiến lợc sản phẩm là phơng thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảmbảo thoả mản nhu cầu thị trờng và thị hiếu của khách hàng trong từ thời kì hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp

Nội dung của chiến lợc sản phẩm :

- Xác định kích thớc của tập hợp sản phẩm trong chiến lợc : kích thớc củatập hợp sản phẩm trong chiến lợc là số loại sản phẩm cùng với số lợng chủngloại của mỗi loại và số mẫu mã của mỗi chủng loại doanh nghiệp chuẩn bị đa rathị trờng Mỗi loại sản phẩm bao giờ cũng có nhiều chủng loại, do đó trong chiếnlợc sản phẩm phải đề cập rõ đến chủng loại nào Nh vậy trong chiến lợc sảnphẩm doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn hoặc là sản xuất và cung cấpnhiều loại sản phẩm dịch vụ khác nhau hoặc là cố định vào một vài loại nhng cónhiều chủng loại

- Nghiên cứu sản phẩm mới:

+ Nâng cao chất lợng sản phẩm bằng việc cải tiến, hoàn thiện các sảnphẩm hiện có hoặc chế tạo sản phẩm mới

+ Mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, khi sản phẩm bớc vàogiai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế

3.1.2/ Chiến lợc cạnh tranh

* Lợi thế cạnh tranh: Là những "năng lực riêng biệt" mà doanh nghiệpkiểm soát đợc và đợc thị trờng thừa nhận và đánh giá cao.

* Các kiểu chiến lợc cạnh tranh

Chiến lợc khác biệt hoá

Một số đoạn Trọng tâm nhờ chi

- Chiến lợc trọng tâm: Là chiến lợc mà theo đó doanh nghiệp lựa chọn sựkhẳng định lợi thế cạnh tranh của mình trên một số phân đoạn "đặc thù" (quy môthị trờng không đủ lớn để hấp dẫn đối thủ cạnh tranh, nhu cầu đặc thù tạo ra ràocản xâm nhập)

3.1.3/ Chiến lợc cấp doanh nghiệp

Đối với một doanh nghiệp khi có nhiều hoạt động khác nhau tức là cónhiều đơn vị kinh doanh (SBU) khác nhau Do đó doanh nghiệp phải đa ra quyết

định đầu t vào SBU nào, tránh những SBU nào Điều này có tác dụng:

- Tránh lãng phí không cần thiết khi tập trung quá nhiều vào các hoạt độngkhông có triển vọng

- Tránh bỏ lỡ những cơ hội một cách đáng tiếc khi không đầu t hoặc đầu tquá ít vào những hoạt động nhiều triển vọng.

Vấn đề ở đây là làm thế nào để doanh nghiệp xác định đợc các hoạt động

có triển vọng, nếu có nhiều hoạt động có triển vọng thì xác định triển vọng nàolớn hơn

Trên thực tế nó phụ thuộc vào:

+ Sức hấp dẫn của ngành (giá trị hiện tại của ngành)

+ Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp (triển vọng của ngành)

* Các chiến lợc phát triển cấp doanh nghiệp

- Chuyên môn hoá

- Đa dạng hoá theo chiều dọc

- Đa dạng hoá theo chiều ngang

- Chiến lợc mua lại hoặc sát nhập

- Liên minh chiến lợc

3.2/ Tiêu chuẩn lựa chọn ph ơng án chiến l ợc

* Tiêu chuẩn về mặt định lợng: Chiến lợc kinh doanh thờng gắn với cácchỉ tiêu số lợng nh khối lợng bán, phần thị trờng, tổng doanh thu và lợi nhuận

Đây là những tiêu chuẩn thờng dễ đợc xác định Nói chung khi xác định các tiêuchuẩn định lợng, doanh nghiệp thờng sử dụng các tiêu chuẩn về khả năng bánhàng, khả năng sinh lợi và khả năng đáp ứng

* Tiêu chuẩn về mặt định tính: Không phải mọi phơng án chiến lợc kinhdoanh đều có thể xác định các tiêu chuẩn định lợng, các nhà quản lý nhiều khimắc sai lầm do lạm dụng các con số Do vậy, bên cạnh các tiêu chuẩn định l ợngcòn phải có các tiêu chuẩn định tính để lựa chọn các phơng án kinh doanh Đó

là các tiêu chuẩn: thế lực doanh nghiệp trên thị trờng, mức độ an toàn trong kinhdoanh và sự thích ứng của chiến lợc với thị trờng

4 Thực hiện chiến l ợc

Việc thực hiện các chiến lợc đã đợc lựa chọn là khâu quan trọng Việc thựcthi chiến lợc có thành công hay không không những chỉ phụ thuộc vào chất lợngchiến lợc mà còn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên của nhà quản trị

5 Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến l ợc

Trong quá trình thực hiện chiến lợc cần phải thờng xuyên tổ chức kiểm traxem xét xem các chiến lợc đó có đợc tiến hành nh dự định hay không Có nhiềunguyên nhân khiến cho một chiến lợc nào đó không thể đạt đợc mục tiêu đề ra.Những nguyên nhân này có thể do biến đổi về hoàn cảnh môi trờng hoặc dokhông thu hút đợc nguồn lực Do vậy, cần thông qua các hệ thống thông tin phảnhồi và các biện pháp kiểm tra để theo dõi đánh giá việc thực hiện

Nh vậy, quy trình xây dựng chiến lợc đựoc thực hiện qua 5 bớc theo sơ đồ sau:

Phân tích môi trờng

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu

vị thành viên và của toàn Tổng Công ty, đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế

Tổng Công ty kinh doanh các ngành nghề chính: sản xuất sản phẩm sành

sứ, thuỷ tinh, thiết bị chiếu sáng, phích nớc, bao bì y tế; xuất nhập khẩu nguyên vật liệu, hoá chất phục vụ kinh doanh; dịch vụ đàu t, t vấn, nghiên cứu, đào tạo,chuyển giao công nghệ ; kinh doanh khách sạn, du lịch, triễn lãm, quãng cáo

Tổng Công ty có tên giao dịch quốc tế là VINACEGLASS, trụ sở chính

đặt tại Hà Nội với vốn và tài sản riêng, chịu trách nhiệm đối với các khoản nợ trong phạm vi số vốn Nhà nớc do Tổng Công ty quản lý

Tổng Công ty mới đợc thành lập bao gồm:

- 8 đơn vị thành viên hạch toán độc lập

- 1 đơn vị sự nghiệp và có vốn góp ở hai công ty liên doanh nớc ngoài

Thành lập mới không có sự kế thừa từ trớc nên Tổng Công ty phải từ đầu tạo dựng Cơ Sở, văn phòng làm việc của Tổng Công ty ở hai khu vực Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh Từng bớc xây dựng và sắp xếp tổ chức nhân sự cùng thực hiện chức năng, nhiệm vụ của Tổng Công ty Trong khó khăn bộn bề và nhiệm vụ nặng nề, lãnh đạo Tổng Công ty đã cùng với các doanh nghiệp thành viên phối hợp chỉ đạo thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đợc Bộ giao

Các doanh nghiệp thành viên của Tổng Công ty:

- Công ty bóng đèn Điện Quang

- Công ty bóng đèn, phích nớc Rạng Đông

- Nhà máy Thuỷ tinh Phả Lại

- Nhà máy Thuỷ tinh Gò Vấp

- Công ty Sứ Hải Dơng

- Xí nghiệp khai thác và chế biến Cao Lanh

- Công ty Xuất Nhập Khẩu Sành sứ Thuỷ tinh Việt Nam

Tổng Công ty có một đơn vị sự nghiệp: Viện nghiên cứu Sành sứ Thuỷ tinh Công nghiệp

Là một doanh nghiệp Nhà nớc kinh doanh trong cơ chế thị trờng, Tổng Công ty cũng chịu những khó khăn chung của cả nớc và trên thế giới nh: sự biến

động của giá đầu t đầu vào, thị trờng trong nớc bị thu hẹp, sự biến đổi về tỷ giá hối đoái, thiên tai lũ lụt cho đến ảnh hởng của khủng khoảng tiền tệ trong khu vực và gần đây chịu ảnh hởng bởi sự suy thoái của nền kinh tế thế giới sau sự kiện ngày 11-9 ở Mỹ, thị trờng xuất nhập khẩu bị thu hẹp, chỉ số giá tiêu dùng, giá lơng thực liên tục giảm, hoạt động thơng mại trên thị trờng nhìn chung kém sôi động

Với tất cả những khó khăn trên song Tổng Công ty vẫn không ngừng phát triển về mọi mặt, các chỉ tiêu luôn tăng trởng ở mức cao:

- Giá trị sản xuất công nghiệp (tính theo giá cố định năm 1994) của năm

2001 đạt 618,9 tỷ tăng 21% so với năm 2000 và tăng hơn 25 lần so với năm 96

- Tổng doanh thu (tính theo giá cố định năm 1994) năm 2001 đạt 618 tỷ tăng 13,7% so với năm 2000 và tăng gấp hơn 20 lần so với năm 1996

- Nộp ngân sách (tính theo giá cố định năm 1994) năm 2001 là 57,8 tỷ bằng 84,7% của năm 2000

Hiện nay, Tổng Công ty tạocông ăn việc làm cho hơn 4700 ngời với thu nhập bình quân là 1.700.000/ngời/tháng tăng 3,3% so với năm 2000

Chất lợng lao động của Tổng Công ty là rất cao, điều đó ảnh hỏng trực tiếp

đến năng suất, hiệu quả máy móc thiết bị của Tổng Công ty Do đó Tổng Công ty

đã không ngừng lớn mạnh về cả số lợng và chất lợng: Tổng vốn đầu t xây dựng cơbản năm 2001 là 109,2 tỷ, tăng 5,8% so với năm 2000

Tổng Công ty với việc phát động phong trào thi đua hàng năm ở từng đơn

vị thành viên đã đem lại hiệu quả kinh doanh một cách rõ rệt Tổng Công ty luôn

đợc Hội đồng thi đua Bộ công nghiệp tặng danh hiệu thi đua, bằng khen, cờ thi

đua suất sắc của Thủ tớng Chính Phủ

2 Chức năng, nhiệm vụ của Tổng Công ty

Tổng Công ty có nhiệm vụ sản xuất các mặt hàng chính: Nh bóng đèn

điện trong, bóng đèn huỳnh quang, ruột phích, ống thuỷ tinh, bao bì y tế, sảnphẩm sứ các loại, cao lanh Ngoài ra Tổng Công ty còn kinh doanh xuất nhậpkhẩu trực tiếp các sản phẩm đó

Tổng Công ty với 8 đơn vị thành viên hạch toán thu chi độc lập do đó luôn

có động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh mỗi một đơn vị

- Tổng Công ty phải hoàn thành và chịu trách nhiệm về các chỉ tiêu đợc

Bộ Công nghiệp giao phó nh: Giá trị tổng sản lợng, doanh thu, nộp ngân sách,thu nhập bình quân, bố trí nguồn nhân lực trên cơ sở tuân thủ nghiêm ngặt cácquy định của luật pháp

- Đẩy mạnh việc mở rộng thị trờng, luôn tìm thị trờng ổn dịnh để kinhdoanh có hiệu quả

- Gây dựng và củng cố các xí nghiệp thành viên, tạo điều kiện mọi mặtcho sự chuyển biến về chất trong quản lý điều hành sản xuất kinh doanh của các

đơn vị thành viên

- Đào tại nhân lực phát huy nhân tài

- Thực hiện các nhiệm vụ và thâm gia các phong trào của Quốc gia

- Nghiên cứu khả năng sản xuất, nhu cầu thị trờng, đa ra nhận xét và kiếnnghị với cơ quan chức năng cấp trên

3 Bộ máy tổ chức quản lý kinh doanh của Tổng Công ty

Tổng Công ty chịu sự quản lý của nhà nớc, của các Bộ, cơ quan ngang Bộ,cơ quan thuộc chính phủ, UBND tỉnh và thành phố trực thuộc trung ơng

Tổng Công ty đợc quản lý bởi Hội đồng quản trị và đợc điều hành bởiTổng giám đốc Tổng Công ty có các tổ chức : Tổ chức Đảng Cộng Sản, Tổ chứccông đoàn và các tổ chức chính trị- xã hội khác

- Hội đồng quản trị thực hiện chức năng quản lý hoạt động của Tổng Công

ty, chịu trách nhiệm trớc Bộ trởng Bộ Công nghiệp và Thủ tớng Chính phủ về sựphát triển của Tổng Công ty theo nhiệm vụ của Nhà nớc giao

- Ban kiểm soát có 5 thành viên, trong đó có một thành viên Hội đồngquản trị làm Trởng ban theo sự phân công của Hội đồng quản trị, một thành viên

do Bộ Trởng Bộ Công nghiệp giới thiệu, một thành viên do Tổng Cục trởng Tổngcục Quản lý vốn và tài sản nhà nớc tại doanh nghiệp giới thiệu, một thành viên

do Đại hội đại biểu công nhân viên chức Tổng Công ty giới thiệu và một thànhviên là chuyên gia kế toán do Hội đồng quản trị chọn

-Tổng giám đốc do Bộ trởng Bộ Công nghiệp bổ nhiệm Tổng giám đốc là

đại diện pháp nhân của Tổng Công ty và chịu trách nhiệm trớc Hội đồng quảntrị, là ngời có quyền điều hành cao nhất trong Tổng Công ty

- Các đơn vị thành viên là doanh nghiệp nhà nớc hạch toán độc lập

Ngoài ra dới sự điều hành của Tổng giám đốc còn có các phòng, ban giúpviệc Tổng giám đốc và chịu trách nhiệm trớc Tổng giám đốc về các nhiệm vụ đ-

ợc giao

II/ Thực trạng hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty

1 Tiềm lực kinh doanh của Tổng Công ty

Các tính năng vợt trội của thuỷ tinh đã đợc thừa nhận ngay từ khi đợc pháthiện: trong suốt, hấp thụ tia hồng ngoại, khả năng chịu nhiệt ở nhiệt độ cao Với các thành tựu của khoa học kỹ thuật thì sự hoàn thiện về các u điểm củathuỷ tinh đã làm cho nó có một vị trí nh một sản phẩm không thể thay thế đợc.Với trình độ khoa học tiên tiến, sự xuất hiện của thuỷ tinh màu đã làm cho thị tr-ờng các sản phẩm thuỷ tinh vô cùng hấp dẫn và sôi động.

Tổng Công ty Sành sứ Thuỷ tinh mặc dù mới đợc thành lập song trên thực

tế thì Tổng Công ty đã có mặt từ rất lâu dới cơ sở là các đơn vị thành viên thamgia thị trờng với các sản phẩm thuỷ tinh tơng đối phong phú: bống đèn (Rạng

Đông, Điện quang), phích nớc (Rạng Đông), ống thuỷ tinh, thuỷ tinh y tế (thuỷtinh Phả Lại, thuỷ tinh Hng Phú) đã có uy tín nhất định đối với ngời tiêu dùng

Với mặt hàng Sành Sứ : Tổng Công ty luôn có các loại sản phẩm uy tíntrên thị trờng trong nhiều năm qua: Sứ Hải Dơng, Gốm sứ Bát Tràng, đất sét TrúcThôn Ngoài ra còn có các sản phẩm về Cao Lanh đợc sản xuất từ Xí nghiệpsản xuất va chế biến Cao Lanh

Có thể dễ dàng nhận thấy trên thị trờng các sản phẩm Sành Sứ, thuỷ tinh làphong phú về mẫu mã, chất lợng, độ bền và tính năng sử dụng:

- Bóng đèn: bóng đèn công suất lớn từ hàng nghìn Oát cho tới một vài Oátvới đầy đủ các kiểu dáng, màu sắc trang trí và điều kiện sử dụng khác nhau

- Phích nớc: đầy đủ các chủng loại, chất lợng, hình thức kể cả thành phẩm

và bán thành phẩm

- Sành Sứ: Sứ Hải Dơng, Gốm sứ Bát Tràng luôn đợc ngời tiêu dùng achuộng

Đặc biệt là sản phẩm lò gas nung gốm sứ nhiệt độ cao, giải quyết các vấn

đề về môi trờng, về mức an toàn, về chi phí

1.2/ Nguyên vật liệu và tình hình cung ứng nguyên vật liệu:

Đặc điểm chủ yếu về nguyên vật liệu sản xuất của Tổng Công ty là tính đadạng và phức tạp, nguyên vật liệu chủ yếu là khai thác từ nguồn tài nguyên thiênnhiên: đất sét, cát, than, ôxi, nitơ, thiếc, hàn Ngoài ra nguyên vật liệu còn cóbột tan, mulitic, Cacbua silic, kim loại màu

Các vật t chính cho sản xuất thuỷ tinh, bóng đèn, phích, Sứ nh than ,cát,thiếchàn, ôxi, nitơ mặc dù đợc khai thác trực tiếp trong nớc song lại luôn chịu

ảnh hởng của sự biến động liên tục về giá cả, ngay từ những năm 1996-1997 tốc

độ biến động của giá cả vật t luôn ở khoảng 10%-30% Mặt hàng vật t xăng dầu

luôn có giá cả biến động khó kiểm soát nhất do ảnh hởng trực tiếp từ các nớcOPEC, thị trờng Mỹ và thị trờng thế giới Mặt khác, nguyên vật liệu khai thác từnguồn tài nguyên thiên nhiên do đó quá trình khai thác và cung ứng luôn chịu

ảnh hởng của điều kiện tự nhiên môi trờng, ảnh hởng đến tiến độ sản xuất kinhdoanh Vật t sản xuất sản phẩm của Tổng Công ty hầu hết dợc cung ứng từ cácnhà cung ứng trong nớc song có một số loại nguyên vật liệu cha đợc sản xuấttrong nớc nh bột tan, đất sét chất lợng cao, thiết bị đo kiểm soát nhiệt độ lò nấu,một số loại chất hoá học đặc biệt Việc phải nhập ngoại nguyên vật liệu làmcho Tổng Công ty gặp nhiều bất lợi do chịu ảnh hởng của tỷ giá hối đoái, chi phígiao dịch cao không chủ động, chịu sức ép lớn từ phía nhà cung ứng nớc ngoài

Do đó kế hoạch sản xuất kinh doanh và tiến độ sản xuất phụ thuộctơng đối lớnvào thời gian, lợng hàng nhập khẩu và các điều kiện nhập khẩu hàng hoá Điềunày không những ảnh hởng đến kế hoạch sản xuất mà còn ảnh hởng đến quátrình tiêu thụ sản phẩm

1.3/ Khoa học kỹ thuật và công nghệ

Khoa học – Công nghệ bùng nổ là cơ hội rất lớn mà Tổng Công ty đã tậndụng một cách có hiệu quả Các loại máy móc thiết bị thô sơ, lạc hậu đã dần đ ợcthay thế cải tiến, sản lợng tăng với tốc độ cao, chất lợng và các tính năng sử dụngcủa sản phẩm ngày càng hoàn thiện

Trớc đây, các lò nung gốm sứ thuỷ tinh sử dụng nhiên liệu đốt từ khí than

đã đợc thay thế bằng khí đốt từ dầu sau đó là khí đốt gas với những u thế lớnnâng cao chất lợng thành phẩm giải quyết môi trờng, thực hiện các dự án tiếtkiệm có chất lợng:

- Đề tài khoa học Công nghệ cấp nhà nớc “lò nung Gốm sứ tiết kiệm nănglợng” đã đợc đa vào nung thử nghiệm thành công đạt hiệu quả kinh tế cao trêncơ sở Công nghệ mới, vật liệu mới đã có u thế cạnh tranh hơn hẳn sản phẩm Lògas nung Gốm sứ trớc đó phải nhập ngoại

- Sản xuất Frit cho sản xuất đầu đèn không phải nhập ngoại (Rạng Đông),sản xuất Frit cho Engob-Gạch Ceramic (tại Đồng Hới, Hải Dơng)

- Phối hợp với Viện khoa học kỹ thuật chế tạo các block điện tử cho hệthống điều khiển tự động máy kéo của Italia chế tạo thiết bị đo nhiệt độ lò nấu( thuỷ tinh Phả Lại)

- Đẩy mạnh nghiên cứu vật liệu mới: sử dụng Cao lanh A lới sản xuất cácsản phẩm sứ cao cấp, nghiên cứu sản xuất tấm nung và trụ đỡ bằng vật liệu mớiMulete và Cacbua silic cho lò nung gốm sứ

1.4/ Lao động và tiền l ơng

* Lao động: - Tổng Công ty luôn quan tâm đúng mứcđến vấn đề tay nghề

và kỹ thuật của cán bộ công nhân viên ddaps ứng các đòi hoỉ bức thiết của sựthay đổi về khoa học và Công nghệ

- Tổng Công ty thờng xuyên chỉ đạo các đơn vị thành viênthực hiện tốt công tác bảo hộ lao động, an toàn vệ sinh công nghiệp

- Tổng Công ty luôn đảm bảo việc làm đầy đủ cho cán bộcông nhân viên

- Tổng số lao động của Tổng Công ty trong thời gian qualuôn ở mức 4500 lao động trở lên songđa số các đơn vị năng suất lao động cònthấp so với trong khu vực Do đó đòi hỏi phải có các biện pháp hiệu quả về việcsắp xếp và củng cố lại các tổ chức lao động

- Chất lợng lao động còn thấp do đócần đào tạo nghiệp vụchuyên môn cho cán bộ toàn Tổng Công ty một cách hiệu quả hơn

* Tiền lơng: Đời sống cán bộ công nhân viên không ngừng đợc cải thiện,

mức thu nhập luôn đợc nâng cao với thu nhập bình quân năm 2001 là1700000/ngời/tháng tăng 3,5% so với năm 2000 Tổng Công ty có mức phânphối thu nhập tơng đối linh hoạt ở tất cả các đơn vị thành viên

- Đối với lao động trực tiếp: lơng theo sản phẩm

- Đối với lao động gián tiếp: lơng theo quy định hiện nay

1.5/ Tình hình tài chính.

Chức năng của bộ phận tài chính Tổng Công ty gồm việc phân tích, lập kếhoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính, tình hình tài chính của TổngCông ty Các nhận xét về tài chính và các mục tiêu, chiến lợc của Tổng Công tyluôn có sự gắn bó mật thiết với nhau vì các kế hoạch và các quyết định cả TổngCông ty liên quan đến nguồn tài chính Bộ phận tài chính của Tổng Công ty cónhiệm vụ lập kế hoạch huy động và sử dụng các nguồn lực về vốn

Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, Tổng Công ty sử dụng hainguồn vốn cơ bản: vốn vay (vay tín dụng Nhà nớc, vay tín dụng thơng mại), vốnchủ sỡ hữu (vốn ngân sách, vốn huy động)

Cơ cấu vốn của Tổng Công ty (phân theo nguồn vốn):

TT Các chỉ tiêu Đơn vị

tính

TH 2000

TH 2001

KH 2002

10 Tổng vốn lu động “ 85343 50698 142349 59.4 280.72 Trong đó: Vốn NS “ 42492 45792 49272 107.77 107.6

(Nguồn báo cáo tổng kết năm 2001)

Đánh giá hiệu quả sử dụng tài chính của Tổng Công ty:

- Khả năng thanh toán vòng quay của vốn, doanh thu trên vốn đã tăng lênchứng tỏ khả năng tài chính của Tổng Công ty hoàn toàn có thể đáp ứng đợcnhững đòi hỏi trong điều kiện kinh doanh của thị trờng Đây là điều kiện thuậnlợi thu hút các nhà đầu t, đặc biệt là trong giai đoạn Tổng Công ty đang tiến

hành cổ phần hoá một số đơn vị thành viên và thành lập mới các công ty kinhdoanh trực thuộc.

- Qua phân tích tài chính, Tổng Công ty nhận định nguồn vốn cho sảnxuất kinh doanh là một u thế lớn cho quá trình đẩy mạnh kế hoạch thu hút vốn

đầu t nớc ngoài- Đây là vấn đề còn hạn chế trong quản lý tài chính của TổngCông ty

ty xuất nhập khẩu Sành Sứ thuỷ tinh Việt nam đã có triển khai nhng cha đáp ứng

đợc yêu cầu, các đơn vị còn lại cha có sự chuyển biến rõ rệt

2 Thực trạng kinh doanh của Tổng Công ty.

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty đợc thể hiệnqua một số chỉ tiêu đợc tổng hợp trong giai đoạn 1996-2000

Qua số liệu trên bảng biểu kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng Công

ty tài chính thấy hầu hết tất cả các chỉ tiêu đều tăng kể từ năm 1996 cho đến năm2001:

2.1/ Giá trị tổng sản l ợng:

Giá trị tổng sản lợng đặc biệt tăng mạnh kể từ năm 1999 Năm 1997 giá trịtổng sản lợng là 255447 triệu đồng, năm 1998 là 299753 triệu đồng, chỉ tăng16,6% nhng đến năm 1999 giá trị tổng sản lợng là 400331 triệu đồng, tăng33,6% so với năm 1998, trong khi kế hoạch của Bộ giao chỉ là tăng Năm 1999

là năm bùng nổ về giá trị tổng sản lợng Thành công này là do:

- Tăng do khai thác có hiệu quả các công trình đã đầu t tại Công ty Bóng

đèn Phích nớc Rạng Đông, Công ty Bóng đèn Điện quang

- Tăng do đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh nh Công ty xuất nhậpkhẩu Sành Sứ Thuỷ Tinh Việt nam, từ một đơn vị chuyên kinh doanh xuất nhậpkhẩu đã trở thành một Công ty vừa kinh doanh thơng mại, vừa sản xuất thiết bị,sản xuất nguyên vật liệu và làm dịch vụ khoa học kỹ thuật chuyên ngành

- Tăng do tăng cờng công tác quản lý, khai thác và củng cố thị phần, tổchức sản xuất liên tục nh: nhà máy Thuỷ tinh Hng Phú, Công ty Sứ Hải Dơng,Công ty Thuỷ tinh Phả Lại

Giá trị tổng sản lợng tiếp tục tăng với tốc độ cao: 26,5% ở năm 2000; 21%

ở năm 2001

2.2/ Về doanh thu: