Tạo động lực ở công ty cổ phần fpt

MỤC LỤC PHẦN I LÃNH ĐẠO 3 1 Chức năng lãnh đạo 3 1 1 Khái niệm về lãnh đạo 3 1 2 Các nội dung cơ bản của chức năng lãnh đạo 3 1 3 Một số học thuyết về lãnh đạo 4 2 Nhà Lãnh Đạo Và Năng Lực Lãnh Đạo 7[.]

MỤC LỤC PHẦN I: LÃNH ĐẠO Chức lãnh đạo 1.1.Khái niệm lãnh đạo 1.2 Các nội dung chức lãnh đạo 1.3 Một số học thuyết lãnh đạo Nhà Lãnh Đạo Và Năng Lực Lãnh Đạo 2.1 Nhà lãnh đạo .7 2.2 Năng lực lãnh đạo Lãnh đạo hiệu mơ hình lãnh đạo hiệu quả: 10 3.1.Lãnh đạo hiệu quả? 10 3.2: Mơ hình lãnh đạo hiệu .13 PHẦN 2: TẠO ĐỘNG LỰC .15 1.Khái quát động lực vai trò tạo động lực .15 1.1: Khái niệm 15 1.2 Các khái niệm có liên quan 15 1.3: Vai trò tạo động lực 17 2.Các nhân tố tác động đến động lực lao động 18 2.1: Yếu tố thuộc cá nhân người lao động 18 2.2: Các yếu tố bên .19 Các học thuyết tạo động lực chủ yếu 21 3.1 Tiếp cận dựa thỏa mãn nhu cầu 22 3.2 Tiếp cận theo trình .24 4.Các phương thức tạo động lực nhiệm vụ nhà quản trị 34 4.1 Các phương thức tạo động lực lao động 34 4.2.Nhiệm vụ nhà quản trị tạo động lực lao động 38 PHẦN 3: TẠO ĐỘNG LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN FPT 42 1.Giới thiệu chung Công ty 42 2.Thực trạng hình thức tạo động lực công ty FPT 42 2.1.Tạo động lực thơng qua cơng cụ tài 42 2.2.Tạo động lực thông qua công cụ phi tài 45 Đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tập đoàn FPT 47 3.1.Thành công 47 3.2.Thách thức 49 3.3.Đề xuất .49 PHẦN I: LÃNH ĐẠO Chức lãnh đạo 1.1.Khái niệm lãnh đạo  Lãnh đạo trình truyền cảm hứng , khơi dậy nhiệt tình động lực người để họ làm việc cách tốt nhằm đạt mục tiêu đề  Là trình gây ảnh hưởng , động viên , khuyến khích cá nhân lên người mơt nhóm người nhằm đạt mục tiêu đề tình định  Là việc định chủ trương , đường lối , điều hành , đẫn trước để cấp noi theo  Lãnh đạo tổ chức q trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm tham gia tự nguyện cấp để thức cách tốt mục tiêu tổ chức  Đối tượng bị lãnh đạo : cá nhân nhóm  Thực mục tiêu xác định cụ thể  Gắn với điều kiện cụ thể định  Cần phân biệt lãnh đạo quản trị  Quản: đưa đối tượng vào khuôn mẫu quy định sẵn  Trị: dùng quyền lực buộc đối tượng phải làm theo khuôn mẫu định Nếu đối tượng không thực áp dụng hình phạt đủ mạnh, đủ sức thuyết phục để buộc đối tượng phải thi hành nhằm đạt mục tiêu  Quản trị nghệ thuật đạt mục đích thơng qua người khác  Phân biệt quản trị lãnh đạo: QUẢN TRỊ LÃNH ĐẠO Tập trung vào việc lập kế hoạch ngân sách Suy nghĩ tổ chức bố trí nhân viên Tập trung vào việc thiết lập định hướng Quan tâm đến việc truyền đạt hợp tác Tập trung việc kiểm soát giải vấn đề Nhấn mạnh vào việc động viên thúc đẩy Trong nhà lãnh đạo cần thiết để hướng thành viên tổ chức theo tầm nhìn nhà quản trị tập trung vào tuân thủ quy trình nhà lãnh đạo lại đặt dấu hỏi cho việc phải tn thủ quy trình hay có cần thay đổi hệ thống quy trình Cần có kết hợp kĩ thực thành cơng nỗ lực thay đổi tổ chức 1.2 Các nội dung chức lãnh đạo Những thay đổi lãnh đạo từ kỷ 20 sang kỷ 21: Thế kỉ 20 Thế kỉ 21 Ít lãnh đạo, chủ yếu lãnh đạo cấp cao, nhiều quản trị Lãnh đạo cấp bậc, quản trị Lãnh đạo mục tiêu lợi nhuận ngắn hạn,ROI Lãnh đạo tầm nhìn-tạo hướng phát triển tổ chức Thu hẹp điều chỉnh để cắt giảm chi phí, nâng cao chất lượng Tạo nhiều lĩnh vực khả riêng biệt Phản ứng / thích ứng với thay đổi Dự báo /đổi tương lai Tạo tổ chức có nhiều cấp bậc Điều khiển giám sát cá nhân Tạo tổ chức phẳng hơn, phân quyền Trao quyền truyền cảm hứng cho cá nhân đồng thời hỗ trợ hoạt động nhóm Thông tin chia sẻ với nhiều người , đối tác bên lẫn bên ngồi Thơng tin năm giữ bỏi người định 1.3 Một số học thuyết lãnh đạo 1.3.1: Lãnh đạo dựa sở tố chất ( the trait-base leadership theory) Lãnh đạo dựa sở tổ chất học thuyết lãnh đạo sớm (1930-1940)  Về nội dung :  Lãnh đạo phải người có tố chất siêu phàm, phải có giá trị vượt trội  Lãnh đạo người có quyền lực vơ biên  Là người đứng mũi chịu sào , cầm tay việc cho cấp dưới, điều hành không mệnh lệnh túy định hướng công việc  Hạn chế : Các tố chất tạo khả lãnh đạo số phẩm chất phải qua đào tạo 1.3.2 Lãnh đạo sở hành vi  Ra đời năm 1950s, dựa sở hành vi cho mà hành động hành động, ứng xử người thực lãnh đạo  Về nội dung : lãnh đạo thành công phụ thuộc vào việc động viên , khuyến khích gây ảnh hưởng, Hồn cảnh yếu tố quan trọng để lao động thành công phong cách lao động phải phù hợp với tình cụ thể , phù hợp với phát triển không ngừng kinh tế-xã hội  Hạn chế : Các tình thực tế đa dạng 1.3.3 Lãnh đạo sở quyền lực ảnh hưởng  Quyền lực ?  Quyền lực khả gây ảnh hưởng tới cấp quyền lực khả gây ảnh hưởng có mối quan hệ chặt chẽ  Nội dung : Các nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng ngược lại nhà lãnh đạo kết hợp biện pháp kỹ thuật gây ảnh hưởng để nâng tầm qun uy Tuy nhiên cịn mặt hạn chế : lãnh đạo sở quyền lực khơng địi hỏi tính phù hợp mục tiêu điều kiện để lãnh đạo thành công  Các phận cấu thành quyền lực: gồm phận   Quyền uy chức vụ mang lại Bắt nguồn từ địa vị pháp lý nhà lãnh đạo pháp luật quy định Quá trình gây ảnh hưởng phối hợp với quyền uy luật định thuận lợi to lớn với nhà lãnh đạo Thường thành viên tổ chức phải tuân thủ nội quy quy định để đổi lại họ hưởng khoản lợi Quyền lực trình độ chun mơn mang lại Kiến thức chun mơn , kiến thức nói chung , kỹ , kinh nghiệm, yếu tố quan trọng để tạo lấp quyền uy người quyền uy chuyên môn tác dụng cao độ mà cấp phụ thuộc nhiều vào lĩnh vực chun mơn     Quyền lực kính trọng mang lại Là nhân tố vơ quan trọng, có từ mong muốn làm hài lòng cấp cấp cấp cảm thấy yêu quý tôn thờ, kính trọng cấp Để trì quyền lực ngừoi lãnh đạo cần phải nỗ lực không ngừng việc quan tâm đến ngừời xung quanh Các thị, yêu cầu lãnh đạo đưa không nên vượt giới hạn không bị hiểu lạm dụng gây xói mịn quan hệ ảnh hưởng đến kính trọng Quyền lực đãi ngộ mang lại Được hình thành từ phía cấp Mức đọ đãi ngộ cho cấp cao quyền uy lãnh đạo lớn Đãi ngộ thể qua thù lao lao động , tiền thưởng, phúc lợi Đãi ngộ bao gồm : đãi ngộ tự thân mà cấp tự thưởng; đãi ngộ từ bên ngồi tất lãnh đạo mang cho cấp Các nhà lãnh đạo cần nắm rõ chất vai trò kết hợp cách hài hịa cơng cụ đãi ngộ Quyền lực nắm giữ thông tin mang lại Trong tổ chức số lượng thông tin khả năm bắt thơng tin phụ thuộc vào cương vị ,vị trí mà người nắm giữ Nắm bắt thơng tin đặc quyền lãnh đạo tạo quyền ‘đặc biệt’ cho lãnh đạo Quyền lực trừng phạt mang lại VD : quan hệ bố con, tướng sĩ quân đội Quyền lực trừng phạt mang lại thường dựa mối quan hệ có tính chiều nên ngày quyền lực trừng phạt mang lại tồn doanh nghiệp Việc khai thác quyền uy theo trừng phạt gây chiều hướng tiêu cực ,làm uy tín thâm chí cấp trả thù cấp , Tuy nhiên nêu trừng phạt sử dụng cách hợp lý làm cho cấp tuân thủ nội quy quy định đề Nhà Lãnh Đạo Và Năng Lực Lãnh Đạo 2.1 Nhà lãnh đạo  Khái niệm: Nhà lãnh đạo người có khả tạo tầm nhìn cho tổ chức hay nhóm biết sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng cho người theo thực tầm nhìn  Một nhà lãnh đạo phải đảm bảo yếu tố: khả tạo tầm nhìn, khả truyền cảm hứng khả gây ảnh hưởng Cần phân biệt nhà quản trị nhà lãnh đạo:   Nhà quản trị người nắm giữ vị trí đặc biệt tổ chức, giao quyền hạn trách nhiệm điều khiển giám sát cơng việc người khác, nhằm hồn thành mục tiêu chung tổ chức Nhà lãnh đạo Khám phá thực tế Phát triển Bản gốc Tập trung vào người Truyền cảm hứng để tạo niềm tin Có tầm nhìn dài hạn Khởi xướng Thách thức trạng Hỏi Nhìn vào đường chân trời Là thân Làm điều đắn Cải tiến  Nhà quản trị Chấp nhận thực tế Duy trì Bản Tập trung vào hệ thống cấu trúc Dựa vào việc kiểm sốt Có nhìn ngắn hạn Bắt chước Chấp nhận trạng Hỏi Ln nhìn vào đường đáy Là người lính gương mẫu Làm cơng việc Quản trị, quản lý Các nhà quản trị điều hành máy tổ chức hoạt động cách trơn tru Các lãnh đạo lại định xem máy hoạt động mục đích Quản trị hình thức, cịn lãnh đạo cốt lõi Các lãnh đạo khơi dậy hành động, hoạt động nhóm, niềm tin, sáng tạo với tầm nhìn họ cho tương lai  Nhà quản trị cần có khả lãnh đạo(vì lãnh đạo chức quản trị bao gồm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát) nhà lãnh đạo khơng thiết phải có đủ kỹ nhà quản trị( ví dụ kỹ kỹ thuật).=>> nhà quản trị người lãnh đạo nhà lãnh đạo chưa nhà quản trị  Nhà lãnh đạo từ kỉ 20 sang kỉ 21 Thế kỉ 20 Thế kỉ 21 Lãnh đạo ông chủ,điều khiển trình hành vi Lãnh đạo người cố hữu, điều hòa yêu cầu, mâu thuẫn trì văn hóa tổ chức Lãnh đạo giáo viên,tạo nên tỏ chức học hỏi Lãnh đạo tác nhân đổi mới, tạo lịch trình thay đổi,cân rủi ro, đổi tảng văn hóa cơng nghệ Lãnh đạo chịu trách nhiệm phát triển nhà quản trị giỏi Lãnh đạo chịu trách nhiệm phát triển nhà quản trị tương lai, trở thành lãnh đạo nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo nguyên Nhà lãnh đạo nhị nguyên 2.2 Năng lực lãnh đạo  Khái niệm: Năng lực lãnh đạo tổng hợp kiến thức, kỹ năng, hành vi, thái độ mà nhà lãnh đạo cần có  Các phận cấu thành lực lãnh đạo  Tầm nhìn chiến lược: Tầm nhìn chiến lược kinh doanh ln thách thức lớn doanh nghiệp Nó mơ tả người tổ chức không giống với tại, mà viễn cảnh họ đạt tương lai Một tầm nhìn thường điều mà nhà lãnh đạo quan tâm đến cam kết đạt điều Trách nhiệm nhà lãnh đạo soi sáng đường tới tương lai sau tìm kiếm trợ giúp từ tất người để tạo tương lai  Năng lực động viên, khuyến khích: Một nhà lãnh đạo giỏi có khả truyền cảm hứng, động viên tiếp thêm lượng cho nhân viên Là người cố vấn Tập trung vào việc mang lại điều tốt cho mọi người, phát triển tài họ khuyến khích họ đưa sáng kiến và đánh giá  Năng lực phân quyền, ủy quyền: Người lãnh đạo nghĩa bạn phải có kỹ quản lý giao việc cho nhân viên Nếu bạn để mặc cấp muốn làm làm hay ngồi chơi cho hết nghĩa bạn khơng có lực nhà lãnh đạo Nhưng làm để giao người, việc khơng phải dễ, điều địi hỏi bạn phải có kỹ năng, lực, phân quyền, ủy quyền Để làm điều bạn phải thật lãnh đạo sâu sát với nhân viên mình, biết lực, sở trường họ Khi bạn dễ dàng giao việc mà khơng lo sợ họ không làm sức họ  Năng lực định: Ra định khâu mấu chốt cách quản lý, kỹ lãnh đạo, lúc họ phải lựa chọn giải pháp tối yêu để giải vấn đề định kế hoạch Việc định nhanh hay chậm, hay sai định kết kế hoạch Vì vậy, định người lãnh đạo phải cân nhắc đến tất lợi rủi ro phải đối đầu, việc định thể lực, trình độ nhà lãnh đạo Do đó, để có kỹ này, người lãnh đạo phải có kiến thức sâu rộng, lý luận sắc bén kinh nghiệm, trải nghiệm sống công việc   Năng lực gây ảnh hưởng: Các nhà lãnh đạo xuất sắc thường tìm kiếm cam kết tận tâm dựa vào mệnh lệnh phục tùng Họ gây dựng lòng khát khao ủng hộ số người theo họ lệnh cho cấp tuân thủ yêu cầu Họ khích lệ nhiều yêu cầu Ở cấp độ nào, người đưa định hướng trở thành nhà lãnh đạo người khác tự nguyện theo Các nhà lãnh đạo xuất sắc xây dựng sở để tạo điều kiện cần thiết nhằm giành cam kết người ủng hộ Họ gây ảnh hưởng lên người khác lôi kéo họ theo phương hướng hành động định Họ hiểu bối cảnh chung tác động đến nỗ lực thu thu hút người ủng hộ họ Họ tạo mơi trường mang tính động viên, khích lệ nhằm đầy mạnh tăng cường cam kết người ủng hộ Năng lực hiểu mình, hiểu người: Thấu hiểu giúp cho người lãnh đạo làm chủ thân, biết mục tiêu từ có kế hoạch, chiến lược cụ thể để đạt mục tiêu Tuy nhiên, hiểu thân mà không hiểu đối tác người lãnh đạo khơng thể làm điều muốn Vì việc thấu hiểu đối tác nghệ thuật nhà lãnh đạo giỏi Một nhà lãnh đạo hiểu mình, hiểu người làm việc dễ dàng thành cơng  Mơ hình hình thành lực lãnh đạo -Trí thơng minh -Đặc điểm dạng tính cách -Giá trị,sở thích, động lực/mục tiêu -Kiến thức -Kinh nghiệm Năng lực/kỹ lãnh đạo Năng lực lãnh đạo phần bẩm sinh mà có, phần khác ta phải tự trau dồi, học hỏi kỹ năng, kinh nghiệm qua q trình phát triển T Edison có nói: "Thiên tài bao gồm 1% tài bẩm sinh 99% tơi luyện" Muốn hình thành nên lực lãnh đạo phải dựa vào thân, cố gắng người, không sinh có sẵn lực lãnh đạo cả, nên trở thành nhà lãnh đạo  Phương pháp đánh giá lực lãnh đạo  Đánh giá cấp hoạt động hiệu hoạt động  Đánh giá cấp hài lịng, mơi trường tổ chức, tinh thần làm việc, động hiệu lãnh đạo  Đánh giá số hoạt động tổ chức Lãnh đạo hiệu mơ hình lãnh đạo hiệu quả: 3.1.Lãnh đạo hiệu quả?  Lãnh đạo hiệu gì?  Lãnh đạo khả thuyết phục gây ảnh hưởng người khác để hoàn thành mục tiêu mong muốn  Hiệu là: đạt kết giống sử dụng thời gian, cơng sức nguồn lực  Lãnh đạo hiệu việc thuyết phục gây ảnh hưởng người khác để hoàn thành mục tiêu mong muốn với thời gian, công sức, nguồn lực sử dụng  Lãnh đạo hiệu muốn nói đến kết hiệu công tác lãnh đạo nhà lãnh đạo Sự thành công người lãnh đạo thể rõ hiệu suất làm việc tăng cao; cố kết thành viên nhóm vững bền hay mong muốn cá nhân đáp ứng Ngoài ra, tiến thân người lãnh đạo quan trọng không minh chứng cho phát triển toàn diện đồng tổ chức  Một nhà lãnh đạo hiệu phải phân biệt được:  Kết Hiệu  Kết quả: đại lượng tuyệt đối phản ánh tồn thành có sau thời kỳ, khơng có phép so sánh với chi phí bỏ (sản lượng, doanh thu, thu nhập, )  Hiệu quả: đại lượng tương đối phản ánh trình độ sử dụng nguồn lực sẵn có doanh nghiệp để đạt kết cao với chi phí bỏ nhỏ  Hiệu Hiệu 10 ... chất lượng công tác lãnh đạo sản phẩm lãnh đạo lực lãnh đạo người lãnh đạo định PHẦN 2: TẠO ĐỘNG LỰC 1.Khái quát động lực vai trò tạo động lực 1.1: Khái niệm  Trong giai đoan nguồn nhân lực tổ chức... đề tạo động lực lao động nội dung quan trọng công tác quản trị nhân doanh nghiệp, thúc đẩy người lao động hăng say làm viậc nâng cao nắng suất lao động  Có nhiều quan niệm khác tạo động lực. .. người lao động có động lực làm việc  Tác động: Làm cho người lao động có động lực làm việc, dồn hết khả để thực công việc giao, làm thỏa mãn nhu cầu, gia tăng thỏa mãn công việc người lao động độ