nghiên cứu về động cơ làm việc của nhân viên khách sạn park view - huế

Mục tiêu nghiên cứu Đề tài nghiên cứu về động cơ làm việc của nhân viên, trong đó tập trung vàonhững mục tiêu cụ thể như sau:  Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lí do chọn đề tài

Có thể nói, việc gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO đã mang lại cho nềnkinh tế Việt Nam những hy vọng mới về sự tăng trưởng cùng những thay đổi sâu sắcđối với ngành dịch vụ nói chung và hoạt động kinh doanh lưu trú du lịch nói riêng,nhưng đồng thời cũng đưa lại không ít những thách thức đối với hoạt động quản lý nhànước cũng như hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp[13]. Việc lượng khách dulịch đến Việt Nam trong thời gian vừa qua có dấu hiệu phục hồi sau khủng hoảng[9] đãtạo ra nguồn cung cho các khách sạn, đặc biệt là lượng khách có khả năng chi trả cao từcác quốc gia phát triển Mặt khác, việc cải cách chính sách quản lý trong nước trongthời gian qua đã tạo môi trường kinh doanh thuận lợi, giúp thu hút thêm vốn đầu tưnước ngoài, tạo điều kiện cho nhiều tập đoàn khách sạn nổi tiếng thế giới tiếp tục đầu

tư vào hoạt động kinh doanh lưu trú ở Việt Nam, tạo công ăn việc làm cho người laođộng, nâng cao cơ sở hạ tầng và chất lượng dịch vụ của hệ thống lưu trú du lịch Tuynhiên cũng phải thừa nhận rằng trong cơ hội vẫn luôn tiềm ẩn nhiều thách thức màtrước hết đó là mức độ cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh lưu trú sẽ tăng lên, cạnhtranh về cả phương diện chất lượng dịch vụ, hoạt động quảng bá, liên kết và nhất làcạnh tranh về yếu tố con người - năng lực cốt lõi và cạnh tranh bền vững cho mọidoanh nghiệp

Huế từ lâu đã được xem như là một trung tâm văn hóa du lịch lớn của miềnTrung và cả nước, là thành phố Festival đặc trưng của Việt Nam, nơi sở hữu hai di sảnvăn hóa thế giới được UNESCO công nhận, cùng với một hệ thống tài nguyên du lịch

phong phú và đa dạng,… Tất cả những lợi thế đó làm cho “Du lịch Huế có một vị trí

không thể thay thế trên bản đồ du lịch Việt Nam”[12]. Cùng với nhịp độ phát triển dulịch khẩn trương trên địa bàn trong thời gian qua với việc coi du lịch là ngành kinh tếmũi nhọn là sự xuất hiện và cạnh tranh của các tập đoàn kinh doanh lưu trú lớn trong

nước và quốc tế như Celadon International, Accor, Banyan Tree, v.v Chính vì vậy,thách thức đặt ra cho các nhà quản lí khách sạn trên địa bàn là làm thế nào để tạo dựng

và duy trì nguồn nhân lực hiện có - lực lượng sáng tạo giá trị cho khách sạn, cho khách

du lịch và tạo lập vị thế cạnh tranh bền vững Trường hợp Khách sạn Park View Huếthuộc sự quản lý và điều hành của Công ty TNHH Bến Thành - Phú Xuân cũng khôngphải là ngoại lệ

Với tính chất đặc thù trong ngành kinh doanh lưu trú là lực lượng lao động phục

vụ trực tiếp chiếm tỉ lệ lớn, tính chuyên môn hóa cao cùng với cường độ lao độngkhông đồng đều, tác động lớn đến chất lượng dịch vụ, lại hoạt động trong một môitrường cạnh tranh cao như hiện nay thì vấn đề đặt ra cho các nhà quản trị là phải khaithác, phát huy hết khả năng và duy trì mong muốn làm việc của nhân viên Muốn vậy,nhà quản trị trước hết phải biết được động cơ làm việc của họ là gì, nói cách khác làphải tìm hiểu lí do nào thúc đẩy họ làm việc và cống hiến tốt hơn Đó được xem như làđiểm xuất phát để có thể thấu hiểu những nhu cầu và mong muốn của nhân viên Từ

đó, nhà quản trị mới có thể đưa ra những quyết định hợp lý và hài hòa giữa lợi ích của

tổ chức với lợi ích của nhân viên, tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn, gắn bólâu dài hơn, giúp cơ sở lưu trú hoạt động hiệu quả, đồng thời tạo được sự tin cậy củakhách hàng về chất lượng dịch vụ

Xuất phát từ những vấn đề lý luận và thực tiễn đó, tôi chọn đề tài “Nghiên cứu

về động cơ làm việc của nhân viên khách sạn Park View - Huế” làm đề tài tốt nghiệp

cuối khóa của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu về động cơ làm việc của nhân viên, trong đó tập trung vàonhững mục tiêu cụ thể như sau:

 Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến kinh doanhkhách sạn, lao động khách sạn và động cơ làm việc của nhân viên

 Tìm hiểu và đánh giá tầm quan trọng của các nhân tố động cơ trong việcthúc đẩy nhân viên làm việc

 Đánh giá mức độ đáp ứng các nhân tố động cơ làm việc của nhân viên tạikhách sạn Park View

 Xác định mức độ chi phối và ảnh hưởng của việc đáp ứng các nhóm nhân tốđộng cơ đến sự hài lòng của nhân viên khách sạn Park View.

 Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao mức độ đáp ứng các nhân tố động cơlàm việc của nhân viên tại Khách sạn Park View

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Động cơ làm việc của nhân viên khách sạn Park View Huế

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Khách sạn Park View - Huế Quá trình thực tập để thực

hiện nghiên cứu này được thực hiện chủ yếu tại các bộ phận lễ tân, buồng, nhà hàng,Sales & Marketing

Phạm vi thời gian: Nghiên cứu được tiến hành trong thời gian từ 14/1/2011 đến30/4/2011 trên cơ sở các chính sách của Khách sạn từ 2008 - 2011

Phạm vi nội dung: Đề tài nghiên cứu về động cơ làm việc của nhân viên tronggiới hạn đưa ra các nhóm động cơ chính của nhân viên tại nơi làm việc trên cơ sởnghiên cứu lý thuyết và thực tiễn đơn vị, khảo sát mức độ quan trọng của các nhómđộng cơ đó đối với mỗi nhân viên Đồng thời đánh giá, so sánh mức độ tác động củacác nhân tố động cơ làm việc đến sự hài lòng của nhân viên về mức độ đáp ứng cácnhân tố đó, không nghiên cứu cụ thể quá trình động cơ cũng như mối quan hệ giữađộng cơ và thái độ làm việc của nhân viên

Do động cơ làm việc của nhân viên thay đổi theo yếu tố thời gian nên các đềxuất đưa ra chỉ mang tính ngắn hạn (giới hạn dưới 5 năm)

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

4.1.1 Dữ liệu thứ cấp

+ Những thông tin tổng quan về Khách sạn Park View - Huế

 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn

 Cơ cấu tổ chức bộ máy của khách sạn

 Quy mô, cơ cấu lao động của khách sạn giai đoạn 2008 - 2010

 Tình hình kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2008 - 2010

 Thực trạng nguồn khách đến khách sạn giai đoạn 2008 - 2010

Những thông tin này chủ yếu thu thập từ các báo cáo định kì hoặc thường niên(tiếng Anh và tiếng Việt) của bộ phận Sales & Marketing, phòng nhân lực của kháchsạn bằng cách gửi đơn xin tài liệu trong quá trình thực tập tại khách sạn từ 14/2 đến10/4/2011 và truy cập trang thông tin điện tử chính thức của khách sạn

+ Những cơ sở lý thuyết và thông tin cập nhật liên quan đến vấn đề quản trị nhânlực (động cơ, các lý thuyết liên quan, các đề tài nghiên cứu trên thực tiễn,…) Nguồnthu thập chính của tác giả là từ các giáo trình giảng dạy về quản trị nhân lực ở cáctrường đại học trong nước, các đầu mục sách tham khảo liên quan của các tác giả trongnước và các dịch giả, các đề tài khóa luận tốt nghiệp đại học liên quan đến chuyênngành Những dữ liệu này được thu thập chủ yếu bằng cách tham khảo trên hệ thốngthư viện Đại học kinh tế Huế, Trung tâm học liệu Huế, của cá nhân và các trang thôngtin điện tử chuyên ngành

+ Hệ thống lý thuyết về các giả thuyết thống kê và các loại kiểm định thống kêliên quan đến phương pháp nghiên cứu khoa học Với những dữ liệu này, đề tài nghiêncứu chủ yếu thu thập từ các sách và giáo trình của một số tác giả chuyên ngành thống

kê - toán

4.1.2 Dữ liệu sơ cấp

Đề tài này được thực hiện thông qua hai giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ bằngphương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu chính thức bằng phương pháp nghiêncứu định lượng Đây cũng là quá trình để tác giả đề tài này thu thập các dữ liệu sơ cấp

là phó, trưởng các bộ phận (phòng) trở lên Đây cũng là đối tượng được khảo sát trongphần nghiên cứu định lượng.

Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng tham khảo ý kiến của những người lãnh đạo,giám sát trong các bộ phận về nhân viên và sự đáp ứng của khách sạn Park View vớinhân viên của họ như thế nào Hoạt động này được thực hiện dưới sự trợ giúp của cáctrưởng, phó và giám sát các bộ phận khi tác giả nghiên cứu đề tài này được quyền yêucầu giải đáp thắc mắc liên quan đến công việc thực tập, nhân viên của họ trong thờigian thực tập tại các bộ phận

Tiếp thu hai nguồn thông tin trên, cùng với sự tham mưu ý kiến của giáo viênhướng dẫn, tác giả tiến hành chọn lọc và loại bỏ những thông tin không cần thiết, chỉgiữ lại những nhân tố động cơ được xem như là có thúc đẩy nhân viên làm việc liênquan đến nhu cầu, mong muốn và mục tiêu của nhân viên tại nơi làm việc Nhữngthông tin này tiếp tục được sử dụng trong phần nghiên cứu định lượng với nội dung chủyếu là sử dụng bảng hỏi điều tra nhân viên

Bảng hỏi điều tra

Các thông tin thu thập trong bảng hỏi gồm: nhân viên nhận thức như thế nào vềmức độ quan trọng của các nhân tố động cơ trong việc thúc đẩy họ làm việc Đánh giácủa nhân viên về sự đáp ứng từng nhân tố động cơ đó của khách sạn trong thời gianqua ra sao? Sự hài lòng của họ đối với sự đáp ứng đó? Nhân viên có dự định gắn bó lâudài với công việc đang làm tại khách sạn hay không? Những đề xuất để cải thiện mức

độ đáp ứng các nhân tố động cơ Ngoài ra, bảng hỏi còn thu thập những thông tin cánhân liên quan đến người được điều tra gồm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâmniên nghề nghiệp, thu nhập, bộ phận đang làm việc

Mỗi thông tin được cụ thể hóa thành một câu hỏi, trong đó có những câu hỏi có

nhiều mục hỏi nhỏ (Ví dụ: đánh giá mức độ đáp ứng các nhân tố động cơ làm việc cụ

thể,…) để nghiên cứu sâu hơn Phiếu điều tra có 5 câu hỏi lớn với nhiều mục hỏi nhỏ,

ngoài ra còn có 6 câu hỏi liên quan đến khảo sát thông tin cá nhân để phục vụ mục đíchnghiên cứu

Thang đo được sử dụng chủ yếu là thang đo Likert 5 mức độ, tương ứng từ 1

(rất không quan trọng/ hoàn toàn không đồng ý/ rất không hài lòng) đến 5 (rất quan

trọng/ hoàn toàn đồng ý/ rất hài lòng) Ngoài ra còn sử dụng một số thang đo khác

trong phần khảo sát thông tin cá nhân

Phương pháp chọn mẫu:

Đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng (stratified

sampling) Đây là phương pháp chọn mẫu phù hợp với mục đích nghiên cứu, vừa bảo

đảm tính đại diện khi tất cả các bộ phận đều có nhân viên được khảo sát, vừa xác định

cơ cấu mẫu phù hợp tương ứng với tỉ lệ nhân viên của từng bộ phận so với tổng sốnhân viên trong khách sạn (tổng thể mẫu) Theo đó, dựa vào tỷ lệ % nhân viên của các

bộ phận so với tổng số nhân viên khách sạn, kết hợp với số mẫu cần khảo sát (đượctính theo công thức bên dưới) để tính được số lượng nhân viên được khảo sát trong mỗi

bộ phận là bao nhiêu Trước đó, các nhân viên trong mỗi bộ phận sẽ được gán một sốthứ tự (tương ứng với tên được sắp xếp theo Alphabet) Tiến hành lựa chọn ngẫu nhiênlần lượt số nhân viên bằng hàm Randbetween trong Microsoft Excel 2003 cho đến khi

đủ số mẫu đại diện trong từng bộ phận đã xác định

Công thức tính cỡ mẫu:

Đề tài nghiên cứu sử dụng công thức tính cỡ mẫu của Yamane (1967 - 1986)

n = N/(1+N.e2)Trong đó:

n : Quy mô mẫu cần xác định để nghiên cứu

N: kích thước của tổng thể mẫu, N= 130 (tổng số nhân viên trong kháchsạn sau khi đã trừ đi số lượng các trưởng, phó phòng và ban lãnh đạo)

e = 0,05

Từ những dữ liệu đã có, tính ra được n= 98 Tuy nhiên, để đảm bảo không xảy

ra sai sót làm thiếu số mẫu tối thiểu, tác giả thống nhất chọn cỡ mẫu n = 110

4.2 Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu

Đề tài nghiên cứu sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để làm sạch và xử lý dữ liệu

Cụ thể:

4.2.1 Hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích thống kê mô tả và ANOVA

4.2.1.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha

Dùng hệ số Cronbach’s Alpha giúp loại bỏ các biến không phù hợp và hạn chếcác biến rác trong quá trình nghiên cứu Nếu hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên đếngần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được Cũng có nhà nghiêncứu đề nghị rằng Cronbach’s alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trườnghợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnhnghiên cứu (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995)[11,24] Những biến có hệ sốcronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 trong nghiên cứu này sẽ được giữ lại Ngoài ra, nhữngbiến có hệ số tương quan biến - tổng (Item - total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại rakhỏi mô hình.

4.2.1.2 Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá mức độ đáp ứng các nhân tố động cơ của nhân viên theo đặc điểm dân số học

Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp kiểm định giả thuyết về trị trung bìnhcủa 2 tổng thể - trường hợp mẫu độc lập (Independent Sample T Test), phân tíchphương sai một yếu tố (One - Way ANOVA) để kiểm định liệu có sự khác biệt haykhông trong đánh giá của nhân viên về mức độ đáp ứng các nhân tố động cơ làm việctheo các yếu tố giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, bộ phận làm việc, thâm niên nghềnghiệp và thu nhập với điều kiện tổng thể có phân phối chuẩn (hoặc phân phối xấp xỉchuẩn) với phương sai giữa các nhóm đồng nhất

Nghiên cứu cũng sử dụng phương pháp kiểm định sau (Post Hoc Test) trongphân tích sâu ANOVA bằng kiểm định Bonferroni để xác định sự khác biệt cụ thể giữacác nhóm

Giả thuyết H0: Không có sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên về mức độđáp ứng các nhân tố động cơ theo các yếu tố

Theo đó, với độ tin cậy 95% (mức ý nghĩa 0,05):

Nếu Sig ≤ 0,05 : Bác bỏ giả thiết H0.Nếu Sig > 0,05 : Chưa có cơ sở để bác bỏ giả thiết H0

4.2.2 Phân tích hồi quy tương quan

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hồi quy từng bước (Stepwise) để xem xét mốiliên hệ giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập, nghĩa là phân tích mức độ ảnh hưởng

của việc hài lòng về mức độ đáp ứng từng nhân tố động cơ cụ thể đến sự hài lòngchung của nhân viên

Mô hình hồi quy như sau:

Y = β0 + β1.X1 + β2.X2 + β3.X3 + + βi.Xi

Trong đó:

Y: Sự hài lòng chung của nhân viên về những đáp ứng động cơ làm việc

Xi: Sự hài lòng của nhân viên về những đáp ứng từng nhân tố cụ thể

β0: Hằng số

βi: Các hệ số hồi quy (i>0)

Sử dụng kiểm định ANOVA để kiểm định mức độ phù hợp của mô hình hồi quytương quan, tức là có hay không mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc

Các giả thuyết

H 0 : Không có mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc

H 1 : Tồn tại mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc

Mức ý nghĩa kiểm định là 95%

Nguyên tắc chấp nhận giả thuyết:

Nếu Sig ≤ 0,05 : Bác bỏ giả thiết H0.Nếu Sig > 0,05 : Chưa có cơ sở để bác bỏ giả thiết H0

Mức độ phù hợp của mô hình hồi quy được đánh giá thông qua hệ số R 2 điềuchỉnh

Ngoài ra các giả định của phân tích hồi quy liên quan đến phương sai sai số, tínhđộc lập của phần dư, đa cộng tuyến cũng được xem xét trong nghiên cứu này

4.3 Kết cấu của đề tài

Phần I: Đặt vấn đề

Phần này trình bày những vấn đề liên quan đến lí do chọn đề tài, mục tiêunghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài, phương pháp nghiên cứu gồmphương pháp thu thập và phân tích xử lý dữ liệu

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu, phần này gồm 3 chương:

Chương I: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu sẽ hệ thống hóa lại những cơ sở lý luận liên quan đến hoạtđộng kinh doanh khách sạn, lao động trong khách sạn, động cơ làm việc của nhân viên

và những vấn đề này trong thực tiễn nghiên cứu ở trong và ngoài nước hiện nay

Chương II: Phân tích, đánh giá thực trạng của vấn đề nghiên cứu.

Trong chương này, đề tài sẽ trình bày những đặc điểm của đơn vị nghiên cứu làkhách sạn Park View - Huế, những kết quả nghiên cứu đạt được liên quan đến mức độquan trọng của các nhân tố động cơ làm việc của nhân viên, sự đáp ứng của khách sạn,

sự hài lòng của nhân viên căn cứ trên những mục tiêu cụ thể đã được trình bày ở phần

I, kết luận về vấn đề nghiên cứu

Chương III: Định hướng và giải pháp

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu và thực tiễn thực trạng của vấn đề ở chương II,

đề tài sẽ trình bày những định hướng, những giải pháp cụ thể mang tính cá nhân xuấtphát từ lý luận và thực tiễn đã nghiên cứu ở trên

Phần III: Kết luận và kiến nghị

Đề tài sẽ đi vào kết luận những nội dung cơ bản của vấn đề nghiên cứu, tóm tắtnhững kết quả đã nghiên cứu được nhằm trả lời cho mục tiêu đã vạch ra ở phần I Dựatrên kết quả, định hướng và giải pháp đã đưa ra ở Phần II, tác giả nghiên cứu sẽ cónhững kiến nghị đến các cấp, các ngành và doanh nghiệp về những vấn đề liên quanđến việc đáp ứng động cơ làm việc của nhân viên, đồng thời gợi mở những vấn đề tiếptục cần nghiên cứu mà đề tài chưa thực hiện được

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Các vấn đề liên quan đến kinh doanh khách sạn

1.1.1 Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn

Có thể khẳng định rằng trên thế giới hiện nay có rất nhiều định nghĩa về kháchsạn, điều này tùy thuộc vào mức độ phát triển của hoạt động kinh doanh khách sạn ởmỗi khu vực, mỗi quốc gia

Theo nhóm tác giả nghiên cứu của Mỹ trong cuốn sách “Welcome toHospitality” xuất bản năm 1995 thì:

“Khách sạn là nơi mà bất kỳ ai cũng có thể trả tiền để thuê buồng ngủ qua đêm ở đó Mỗi buồng ngủ cho thuê bên trong phải có ít nhất hai phòng nhỏ (Phòng ngủ và phòng tắm) Mỗi buồng khách đều phải có giường, điện thoại và vô tuyến Ngoài dịch vụ buồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ khác như dịch vụ vận chuyển hành lý, trung tâm thương mại, nhà hàng, quầy bar và một số dịch vụ giải trí Khách sạn có thể được xây dựng ở gần hoặc bên trong các khu thương mại, khu du lịch nghỉ dưỡng hoặc các sân bay”.

Ở Việt Nam, theo Quy định về tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn ( Ban hành kèmtheo Quyết định số 02 /2001/QĐ-TCDL ngày 27 tháng 4 năm 2001 của Tổng cục Du

lịch ): “Khách sạn là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10

buồng ngủ trở lên, bảo đảm chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”

Để có thể sử dụng trong học thuật cũng như nhận biết về khách sạn ở Việt Nam,Khoa Du lịch và Khách sạn thuộc trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã bổ sung mộtđịnh nghĩa về khách sạn mang tính khái quát cao:

“Khách sạn là cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú (với đầy đủ tiện nghi), dịch vụ

ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lưu lại qua đêm và thường được xây dựng tại các điểm du lịch”[7,43]

Từ những quan điểm khác nhau về khái niệm khách sạn, có thể đưa ra địnhnghĩa về kinh doanh khách sạn trên phương diện chung nhất như sau:

“Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch

vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi.”

1.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh khách sạn

1.1.2.1 Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch[7,27]

Tài nguyên du lịch có tác động rất lớn đên hoạt động kinh doanh khách sạn Bởi

vì tài nguyên du lịch tại một điểm đến là yếu tố thúc đẩy con người đi du lịch Nói cáchkhác, nếu một nơi không có tài nguyên du lịch sẽ không có khách du lịch đến Trongkhi đó, khách hàng quan trọng nhất của một khách sạn lại là khách du lịch Do đó, hoạtđộng kinh doanh khách sạn phụ thuộc lớn vào tài nguyên du lịch tại điểm du lịch Mặtkhác, khả năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch cũng như giá trị và sức hấp dẫn của tàinguyên du lịch sẽ quyết định đến quy mô và thứ hạng của khách sạn

1.1.2.2 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi lượng vốn đầu tư lớn[7,27-28].

Đặc điểm này xuất phát từ chi phí đất đai đầu tư cho khách sạn lớn Quan trọnghơn, chất lượng sản phẩm và dịch vụ của khách sạn đòi hỏi ngày càng cao theo nhu cầucủa khách du lịch, mà chất lượng cơ sở vật chất tăng lên cũng đồng nghĩa với việc tăngthứ hạng của khách sạn Để đáp ứng được tiêu chuẩn về thứ hạng đó, chi phí đầu tư banđầu cho kinh doanh khách sạn phải cao

1.1.2.3 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi lực lượng lao động trực tiếp tương đối lớn[7,28].

Do đặc thù của sản phẩm khách sạn chủ yếu là dịch vụ, nó luôn xảy ra đồng thờicùng với tiêu dùng, và sự phục vụ đó phải được thực hiện bởi yếu tố con người - nhânviên chứ không thể cơ giới hóa được Đồng thời, do tính chất chuyên môn hóa của laođộng trong khách sạn tương đối cao, thời gian làm việc lại phụ thuộc nhiều vào tìnhtrạng tiêu dùng của khách lưu trú

1.1.2.4 Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật[7,28]

Đặc điểm này là do tính thời vụ trong du lịch mang lại Đối với những khách sạnđược xây dựng ở những điểm du lịch có tài nguyên du lịch tự nhiên là chủ yếu thì quyluật này mang tính rõ nét hơn

Ví dụ sự lặp lại những biến động của thời tiết trong năm sẽ kéo theo sự thay đổitrong giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên đối với khách du lịch Đến lượt nó, sự kéotheo này cũng dẫn đến sự biến động theo mùa của lượng cầu du lịch đến điểm đến

1.1.3 Ý nghĩa của hoạt động kinh doanh khách sạn trên phương diện vĩ mô

1.1.3.1 Về kinh tế [7,30]

Kinh doanh khách sạn là một trong những hoạt động chính của ngành du lịch,đồng thời có mối quan hệ tác động qua lại với ngành du lịch, đời sống kinh tế xã hộicủa vùng, quốc gia

Kinh doanh khách sạn làm tăng nguồn thu cho quốc gia do có sự phân phối lạiquỹ tiêu dùng trong phạm vi vùng, quốc gia và quốc tế

Kinh doanh khách sạn phát triển góp phần tăng cường vốn đầu tư trong và ngoàinước (nhất là khi thị trường mở cửa), huy động được nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư

Kinh doanh khách sạn còn thúc đẩy các ngành kinh tế khác phát triển thông quaviệc tiêu thụ một lượng lớn các sản phẩm hàng hóa dịch vụ của các ngành khác

Kinh doanh khách sạn cũng góp phần giải quyết một khối lượng không nhỏcông ăn việc làm cho người lao động trong phạm vi vùng, quốc gia

Tuy nhiên cũng thừa nhận mặt tiêu cực của kinh doanh khách sạn, đó là việc đầu

tư quá nhanh và ồ ạt vào kinh doanh khách sạn trong giai đoạn đầu sẽ tạo ra sức ép vềlạm phát, bên cạnh đó còn gây ra hiện tượng thất nghiệp theo chu kỳ

1.1.3.2 Về xã hội [7,31]

Kinh doanh khách sạn góp phần duy trì và phục hồi khả năng lao động và sứcsản xuất của người lao động thông qua việc đáp ứng nhu cầu nghỉ ngơi trong thời gian

đi du lịch của du khách

Kinh doanh khách sạn còn làm tăng nhu cầu tìm hiểu danh lam thắng cảnh, di tíchlịch sử văn hóa của đất nước cũng như các thành tựu của công cuộc xây dựng và bảo vệđất nước, góp phần giáo dục lòng yêu nước và lòng tự hào dân tộc cho thế hệ trẻ.

Kinh doanh khách sạn đóng góp tích cực cho sự phát triển giao lưu giữa cácquốc gia và dân tộc trên thế giới trên nhiều phương diện khác nhau

1.1.4 Đặc điểm lao động trong khách sạn[7,76-77]

Là lao động trong ngành dịch vụ nói chung, lao động du lịch nói riêng, lao độngtrong khách sạn mang một số đặc điểm sau:

Do sản phẩm của khách sạn là dịch vụ chiếm tỷ lệ lớn nên lao động trong kháchsạn chủ yếu là lao động dịch vụ

Tính chuyên môn hóa cao dẫn đến khó thay thế lao động Điều này thể hiện rõnét trong các nghiệp vụ chuyên môn như: nhân viên lễ tân, nhân viên làm buồng, nhânviên phục vụ bàn,…

Khó có khả năng cơ khí hóa, tự động hóa dẫn đến số lượng lao động nhiều trongcũng một không gian và thời gian (chưa kể sự có mặt của người tiêu dùng), nhiều loạichuyên môn nghề nghiệp dẫn đến việc khó khăn trong tổ chức quản lý điều hành

Thời gian làm việc của hầu hết các bộ phận trong khách sạn kinh doanh lưu trú

và ăn uống phụ thuộc vào thời gian và đặc điểm tiêu dùng của khách du lịch: do thờigian làm việc thường bị đứt đoạn và tương ứng với thời gian đến hoặc đi của khách

Cường độ lao động không đồng đều mang tính thời điểm cao, đa dạng và phức tạp.Xuất hiện lao động thời vụ do tính chất thời vụ trong du lịch tác động[5].

Lao động trong khách sạn thường là lao động có độ tuổi tương đối trẻ (nhất lànhân viên lễ tân và nhà hàng), lao động nữ có độ tuổi trẻ hơn nam giới Đồng thời, laođộng nữ chiếm tỷ lệ lớn hơn lao động nam giới và ngày nay thay đổi theo xu hướngtăng lên của lao động nam Cơ cấu về độ tuổi và giới tính của lao động trong khách sạncòn thay đổi theo từng nghiệp vụ và chức vụ[5].

1.2 Các vấn đề liên quan đến động cơ làm việc

1.2.1 Khái niệm về động cơ

Trên phương diện khoa học thuật ngữ động cơ thúc đẩy được dịch từ tiếng Anh

là “Motivation”, bắt nguồn từ chữ Latinh Movere có nghĩa là “chuyển động” Động cơ

miêu tả một quá trình tâm lý sinh ra mục đích và chỉ dẫn hành vi Nói cách khác, động

cơ được hiểu như là sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh ngaytrong lòng người đó, thúc đẩy người đó hành động hướng tới một mục tiêu nhất định

Nhà quản trị phải cố gắng thực hiện được những quá trình mà ở đó họ có thể đạtđược sự hài lòng của mỗi cá nhân thông qua việc thực hiện mục tiêu của tổ chức Nhìnchung lý thuyết về động cơ thúc đẩy là sự khái quát hóa về “ai” và “như thế nào” củanhững hành vi có chủ đích

Việc thực hiện công việc của mỗi nhân viên là kết quả của sự kết hợp giữa động

cơ thúc đẩy cá nhân và năng lực của chính họ Những yếu tố của động cơ thúc đẩy cánhân bao gồm nhu cầu, sự thỏa mãn, kỳ vọng và mục tiêu [2, 358].

Động cơ là một quá trình tâm lý hết sức phức tạp Do đó, trong giới hạn về thờigian và nội dung của một đề tài tốt nghiệp đại học, tác giả không đi vào nghiên cứu quátrình và cơ chế tác động để khơi nguồn động cơ mà chỉ tập trung làm rõ nhân tố động

cơ thông qua việc nghiên cứu các nhu cầu, mục tiêu và kỳ vọng của nhân viên tại nơilàm việc trong đó nhấn mạnh đến nhu cầu tại nơi làm việc Theo đó, các yếu tố động cơlàm việc của nhân viên trong nghiên cứu này bao gồm động cơ liên quan đến môitrường làm việc, lương thưởng phúc lợi, bố trí sắp xếp công việc, tính hấp dẫn của

công việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến (cụ thể về các yếu tố này sẽ được

trình bày ở phần sau) Hướng nghiên cứu của tác giả là tìm hiểu rõ mức độ quan trọng

của những động cơ đó trong việc thúc đẩy các cá nhân làm việc, đánh giá mức đáp ứngcác nhân tố đó tại thực tế doanh nghiệp (ở đây là khách sạn), xem xét mối quan hệ giữa

sự đáp ứng và mức độ hài lòng của nhân viên về công việc

1.2.2 Các lý thuyết liên quan đến động cơ làm việc

Về phương diện lý thuyết, có rất nhiều học thuyết liên quan đến động cơ làmviệc Mỗi học thuyết tiếp cận ở mỗi phương diện khác nhau nhưng nhìn chung lại đềucho rằng việc tăng cường động lực cho người lao động cũng như đáp ứng những động

cơ làm việc sẽ giúp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong tổ chức, tác động đến sựhài lòng của người lao động đối với tổ chức

1.2.2.1 Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow[1,134-135]

Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho các chínhsách của doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động.Khi đạt được điều này mức độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức củamình sẽ tăng lên và phần nào cũng tác động đến sự cống hiến của họ đối với tổ chức.Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp thành công cho thấy họ rất chú ý đến yếu tố này

và coi đó là một chiến lược quan trọng để làm tăng sự hài lòng của nhân viên

A.Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau và khao khátđược thỏa mãn chúng Ông đã chia những nhu cầu đó thành 5 loại và sắp xếp theo thứbậc tăng dần:

Nhu cầu sinh lý: Gồm các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở và các

nhu cầu thể chất khác

Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các

điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ

Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và

chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác Hay nói cách khác, đây là nhu cầu bạn

bè, giao tiếp

Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và

tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến

các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có

ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo

Maslow cho rằng 5 nhu cầu trên được chia làm hai bậc: bậc thấp (gồm nhu cầusinh lý và nhu cầu an toàn) và bậc cao (gồm nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng vànhu cầu tự hoàn thiện)[8,163] Các nhu cầu bậc thấp chủ yếu được thỏa mãn từ bên ngoàitrong khi đó các nhu cầu bậc cao lại được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại của con người.Đồng thời, khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầutiếp theo trở nên quan trọng Không có một nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn,nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Do đó,theo Maslow, người quản lý phải biết được nhân viên của mình đang ở đâu trong hệthống thứ bậc này và tập trung thỏa mãn nhu cầu ở thứ bậc đó

1.2.2.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg [1,136-137]

F.Herzberg đã đưa ra học thuyết hai yếu tố về sự hài lòng công việc và tạo độnglực Các yếu tố tạo nên sự hài lòng cũng như không hài lòng trong công việc được chialàm hai nhóm:

Nhóm thứ nhất bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự hài lòngtrong công việc: sự thành đạt, thừa nhận thành tích, bản chất công việc, trách nhiệm và

sự thăng tiến Những yếu tố này thuộc về công việc và nhu cầu cá nhân của mỗi người

Nhóm thứ hai bao gồm những yếu tố thuộc về môi trường tổ chức: Các chínhsách quản trị của công ty, sự giám sát, tiền lương, quan hệ và điều kiện làm việc

Hai nhóm yếu tố này không đủ để tạo ra động lực và sự hài lòng đối với côngviệc, tuy nhiên nếu nó mang tính tích cực thì sẽ ngăn ngừa được sự không hài lòng đốivới công việc

1.2.2.3 Học thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của David Mc.Clelland [1, 365]

David Mc.Clelland, nhà tâm lý học người Mỹ, đã đề xuất học thuyết về nhucầu thúc đẩy làm việc vào năm 1961 Theo ông, trong quá trình làm việc các cá nhânchịu tác động mạnh mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hưởng, tác động với nhau Ba nhân tốhay còn được gọi là ba nhu cầu, đó là: thành tựu, quyền lực và liên minh

Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi

giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn trở ngại Họ muốn cảm

thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ

Nhu cầu liên minh: Những người có nhu cầu liên minh mong muốn có mối

quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh Nhu cầu liên minh làm chocon người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựngcác mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau

Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến môi trường làm

việc của người khác

Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực và nhu cầu thànhtựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị

1.2.2.4 Học thuyết E.R.G của Clayton Alderfer [1, 367 - 368]

Giáo sư Clayton Alderfer của Đại học Yale cho rằng hành động của con ngườibắt nguồn từ các nhu cầu, cũng giống như các nhà nghiên cứu khác song ông cho rằngcon người cùng một lúc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ

và nhu cầu phát triển

Nhu cầu tồn tại: Bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của

con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu antoàn của Maslow

Nhu cầu quan hệ: Là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá

nhân, bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng

Nhu cầu phát triển: Là đòi hỏi bên trong con người cho sự phát triển cá nhân,

bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng

Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc thỏamãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như Maslow Học thuyết nàycòn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người

có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác

1.2.3 Các nhóm nhân tố động cơ làm việc chính của nhân viên

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, các học thuyết liên quan đến động cơ cũng như thực tiễn công việc tại Việt Nam, tác giả đã tổng hợp lại những nhân tố động cơ thúc đẩynhân viên tại nơi làm việc như sau:

1.2.3.1 Nhân tố động cơ liên quan đến môi trường làm việc

Môi trường làm việc được hiểu như là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì

có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực thựchiện công việc của nhân viên Môi trường làm việc bao gồm: cơ sở vật chất, trang thiết bịphục vụ công việc, các yếu tố thời gian, không gian làm việc, chính sách lao động (môitrường cứng); mối quan hệ giữa người với người trong doanh nghiệp, bao gồm tinh thầntôn trọng, tin tưởng, hỗ trợ lẫn nhau để giải quyết vấn đề và để gắn bó với nhau (môitrường mềm)… trong một doanh nghiệp, tổ chức [4, 22-23]

Một nhân viên có động cơ liên quan đến môi trường làm việc nghĩa là nhân viên

đó có nhu cầu và kì vọng liên quan đến việc có một không gian làm việc an toàn, thời

gian làm việc hợp lý, sự thấu hiểu và tận tâm của lãnh đạo, sự chia sẻ và hỗ trợ củađồng nghiệp.

Để đo lường mức độ đáp ứng nhân tố động cơ liên quan đến môi trường làmviệc, cần đánh giá các tiêu chí sau:

- Sự đáp ứng về điều kiện vật chất, chính sách công việc

- Sự đáp ứng về phong cách lãnh đạo

- Sự đáp ứng về sự gắn bó và hỗ trợ trong mối quan hệ lao động trong doanhnghiệp

1.2.3.2 Nhân tố động cơ liên quan đến lương thưởng và phúc lợi

Tiền lương, thưởng và phúc lợi không phải là động cơ duy nhất khích thích nhânviên làm việc, tạo ra sự hài lòng của nhân viên, nhưng đó lại là những nguồn thu nhậpchính để nhân viên trang trải cuộc sống và yên tâm để thực hiện công việc của mình

Một nhân viên xác định động cơ làm việc của mình liên quan đến lương thưởng

và phúc lợi nghĩa là nhân viên đó mong muốn một mức lương hấp dẫn, phù hợp vớiđiều kiện của thị trường hiện tại, yêu cầu và tính chất công việc đặt ra, những chínhsách khen thưởng và phúc lợi hợp lý Vấn đề đặt ra đối với các nhà quản trị là cần đặtcác yếu tố này trong mối liên hệ với năng suất lao động của từng bộ phận cũng nhưtoàn doanh nghiệp, làm sao đó có thể hài hòa với mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp,vừa tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp vừa tạo động lực làm việc cho nhân viên

Đánh giá mức độ đáp ứng nhân tố động cơ liên quan đến lương thưởng và phúclợi, cần đánh giá những tiêu chí sau:

- Sự đáp ứng về thời hạn, cách thức và mức độ thỏa đáng trong việc chi trảlương

- Sự đáp ứng về các chính sách khen thưởng và phúc lợi

1.2.3.3 Nhân tố động cơ liên quan đến cách thức bố trí và sắp xếp công việc

Cách thức bố trí và sắp xếp công việc liên quan đến việc doanh nghiệp thiết kế vàphân công công việc như thế nào? Có phù hợp với ngành nghề, loại hình được đào tạocủa nhân viên hay không? Có phù hợp với năng lực và các yếu tố liên quan đến cá nhânnhân viên như hoàn cảnh, sức khỏe, khoảng cách,…hay không? Nhân viên có động cơ

này thường luôn muốn cách thức thực hiện của lãnh đạo phù hợp với cá nhân mình và cả

sự thống nhất trong việc bố trí công việc giữa những người lãnh đạo có liên quan

Đánh giá mức độ đáp ứng động cơ làm việc liên quan đến cách thức bố trí vàsắp xếp công việc, cần đánh giá các tiêu chí sau:

- Mức độ phù hợp của công việc đối với các yếu tố cá nhân nhân viên

- Mức độ thống nhất trong các lệnh bố trí và sắp xếp từ các cấp trên

1.2.3.4 Nhân tố động cơ liên quan đến sự hấp dẫn của bản thân công việc

Đó là tính hấp dẫn của bản thân công việc, bao gồm sự phù hợp với sở thích củanhân viên, mức độ thử thách, sự chủ động và tự chịu trách nhiệm, thể hiện vị thế bảnthân, tính sáng tạo và mức độ cân bằng với cuộc sống

Đánh giá mức độ đáp ứng nhân tố động cơ này chính là đánh giá tính hấp dẫnthông những yếu tố tồn tại thuộc bản chất của công việc đó

1.2.3.5 Nhân tố động cơ liên quan đến cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến

Nhóm động cơ này liên quan đến những kỳ vọng của nhân viên về điều kiện họchỏi, được tiếp sức mạnh từ ban lãnh đạo thông qua việc truyền đạt sứ mệnh và nhiệm

vụ của tổ chức, được đào tạo và đánh giá đúng kết quả mình làm được, Đồng thời, đốivới những nhân viên một khi đã được đáp ứng những nhu cầu về lương, môi trườnglàm việc thì cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến trong công việc là mục tiêu để

họ làm việc Cũng đồng nghĩa với việc người lãnh đạo phải hiểu được nhân viên củamình để đưa ra những quyết định hợp lý Quyết định đó phải đảm bảo sự công bằng,kích thích được động cơ làm việc của nhân viên

Đánh giá mức độ đáp ứng động cơ liên quan đến cơ hội phát triển nghề nghiệp

và thăng tiến, cần đánh giá các tiêu chí sau:

- Sự đáp ứng về đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ tại nơi làm việc

- Sự đáp ứng về mức độ hợp lý trong công tác luân chuyển, nâng cao kinhnghiệm trong nghề

- Sự đáp ứng về mức độ rõ ràng trong tiêu chuẩn thăng tiến và cơ hội thăng tiến.Ngoài ra, việc đánh giá sự hài lòng của nhân viên về mức độ đáp ứng các động

cơ làm việc cũng rất cần thiết, từ đó có những biện pháp điều chỉnh hợp lý liên quan

đến việc tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc, nâng cao sự hài lòng của nhân viênđối với tổ chức.

1.3 Thực tiễn công tác nghiên cứu, đánh giá về động cơ làm việc của nhân viên

Như đã trình bày ở phần cơ sở lý thuyết, động cơ thúc đẩy cá nhân bao gồm cácyếu tố nhu cầu, mục tiêu, sụ thỏa mãn và kỳ vọng Nghiên cứu về động cơ làm việc củanhân viên ở các doanh nghiệp trong nước vẫn còn là đề tài mới mẻ và được quan tâmtrong những năm gần đây Trong khi đó, các nghiên cứu về lĩnh vực này ở nước ngoài

đã được thực hiện từ nhiều năm nay Điển hình là nghiên cứu của tập thể các tác giảSmith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học Cornell về sự thỏa mãn công việcthông qua chỉ số JDI liên quan đến các nhu cầu của nhân viên tại nơi làm việc, baogồm bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp và sự giám sát của cấptrên Ngoài ra, tác giả Boeve (2007) cũng đã có nghiên cứu về vấn đề này bằng việc sửdụng thuyết hai yếu tố của Herzberg và 3 tác giả trên và chia làm hai yếu tố: các yếu tốbên ngoài và các yếu tố nội tại Việc nghiên cứu định lượng bằng thống kê cũng được

sử dụng bằng các kiểm định tương quan hạng Spearman, hệ số Cronbach’s Alpha vàphân tích hồi quy

Tại Việt Nam, đầu năm 2005 trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh đãphối hợp với sở Văn hóa - Thể thao và Du lịch tiến hành điều tra 86 doanh nghiệp kinhdoanh Du lịch trên địa bàn, với 558 phiếu điều tra cá nhân về quan điểm của nhân viênđối với công việc hiện tại thông qua 4 yếu tố là công việc; cơ hội đào tạo thăng tiến;môi trường, không khí làm việc; thu nhập và cho thấy yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến

sự hài lòng của nhân viên là môi trường làm việc

Tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế, Đề tài khóa luận tốt nghiệp của ĐàoQuang Long (K40 QTKD Thương Mại) cũng nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viênKhách sạn Xanh Huế thông qua việc đáp ứng các nhu cầu tại nơi làm việc Trongnghiên cứu này, tác giả đã tiến hành phân tích đánh giá của nhân viên đối với các yếu

tố cụ thể, đánh giá sự hài lòng chung và trên cơ sở phân tích hồi quy xác định yếu tốảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng là lương bổng Đề tài khóa luận tốt nghiệp củaTrương Thị Phương Khanh (K39 QTKD Tổng hợp) lại nghiên cứu về các yếu tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng Á Châu ACB Điểm chung củahai nghiên cứu này là đều nhìn từ góc độ nhu cầu của nhân viên, chỉ dừng lại ở việcđánh giá các yếu tố môi trường công việc, lương thưởng,… tại doanh nghiệp, trên cơ

sở đó đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với công việc, từ đó đề xuất các giải pháp

Như vậy, việc nâng cao sự hài lòng hay tạo động lực cho nhân viên suy chocũng cũng xuất phát từ nhu cầu của chính nhân viên đó Đó là một trong những yếu tốcủa động cơ thúc đẩy nhân viên Nghiên cứu này tiếp tục phát huy những nghiên cứutrước, với quan điểm nghiên cứu là để tạo sự hài lòng, sự thỏa mãn hay tạo động lựccho nhân viên thì trước hết nhà quản trị cần biết được động cơ làm việc của nhân viênmình là gì Có nghĩa là, cùng xác định nhu cầu như nhau, nhưng việc tiếp cận vấn đềlại khác nhau và cách tiếp cận theo hướng coi nhu cầu là những nhân tố động cơ làmviệc sẽ đưa ra những quan điểm phân tích mới phương diện học thuật Mặc khác, việckhông biết hoặc biết không đầy đủ về động cơ làm việc ở những nhân viên làm việcvới mình sẽ gây ra những khó khăn lớn trong công tác quản trị Do đó, việc nghiên cứucác nhân tố động cơ làm việc với phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp địnhlượng, tìm hiểu mức độ quan trọng của các nhân tố động cơ thúc đẩy, tìm hiểu mức độđáp ứng của doanh nghiệp về những động cơ đó, so sánh với những đánh giá và sự hàilòng của nhân viên, đồng thời xác định mối quan hệ giữa lòng trung thành với mức độhài lòng, tiến tới phân tích, xem xét cường độ ảnh hưởng của sự hài lòng về mức độđáp ứng các nhân tố động cơ cụ thể đến sự hài lòng chung về công việc là một việc hếtsức cần thiết Mặt khác, trong bối cảnh cạnh tranh với cường độ cao và tính chất phứctạp như hiện nay, khách sạn Park View lại chưa có hoạt động nghiên cứu nào liên quanđến động cơ làm việc của nhân viên thì rõ ràng với định hướng như trên, đề tài nghiêncứu này hoàn toàn có ý nghĩa thực tiễn

1.4 Mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở mục tiêu và các lý thuyết liên quan đến vấn đề nghiên cứu, có thểtóm tắt mô hình nghiên cứu về động cơ làm việc của nhân viên ở khách sạn Park Viewnhư sau:

Sơ đồ 1: Mô hình nghiên cứu

Theo mô hình trên, có 5 nhân tố động cơ làm việc của nhân viên tại khách sạn

và việc đánh giá mức độ đáp ứng các nhân tố đó được thông qua 38 biến quan sát

Thang đo được diễn đạt và mã hóa như bảng 2.1 dưới đây:

Bảng 2.1: Diễn đạt và mã hóa thang đo

Nhân tố động cơ liên quan đến môi trường làm việc (M)

2 Nhân viên được trang bị đầy đủ các phương tiện và thiết bị cần

5 Số lượng (định mức) công việc trong ngày được phân công rất

6 Các nhân viên luôn hợp tác tích cực với nhau trong công việc M6

7 Đồng nghiệp luôn chia sẻ những khó khăn với nhau trong công

8 Tập thể nhân viên Khách sạn Park View rất đoàn kết M8

9 Ban lãnh đạo luôn thấu hiểu những khó khăn trong công việc của

10 Ban lãnh đạo luôn hướng dẫn tận tình công việc cho nhân viên M10

11 Ban lãnh đạo luôn đối xử công bằng với nhân viên M11

12 Ban lãnh đạo luôn khuyến khích những đề xuất, góp ý của nhân

13 Ban lãnh đạo luôn tạo ra môi trường thi đua lành mạnh trong

Nhân tố động cơ liên quan đến lương thưởng và phúc lợi (L)

14 Tiền lương được thanh toán đúng thời hạn như cam kết L1

16 Mức lương được trả công bằng so với đồng nghiệp L3

Sự đáp ứng

Động cơ về môi trường làm việc

Động cơ về lương thưởng, phúc lợi

Động cơ về bố trí, sắp xếp công việc

Động cơ về sự hấp dẫn của bản thân công việc

Động cơ về cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến

Sự hài lòng

17 Mức lương được trả là thỏa đáng với công sức bỏ ra L4

18 Mức lương được trả mang tính cạnh tranh so với cùng vị trí ở các

19 Nhân viên luôn được khách sạn cập nhật về các chính sách lương

20 Khách sạn luôn thực hiện tốt các chính sách liên quan đến phúc

Nhân tố động cơ liên quan đến bố trí và sắp xếp công việc (B)

21 Khách sạn đã bố trí công việc phù hợp với ngành nghề được đào

22 Khách sạn đã bố trí công việc phù hợp với loại hình (hệ) được

23 Khách sạn đã bố trí công việc phù hợp với năng lực làm việc (sở

24 Khách sạn đã bố trí công việc phù hợp với yếu tố cá nhân (tình

25 Có sự thống nhất trong lệnh sắp xếp công việc từ các cấp lãnh

Nhân tố động cơ liên quan đến sự hấp dẫn của bản thân công việc (H)

26 Công việc đang làm tại khách sạn phù hợp với sở thích của nhân

28 Nhân viên được chủ động và tự chịu trách nhiệm trong cách thức

30 Công việc đang làm hài hòa (cân bằng) với cuộc sống H5

Nhân tố động cơ liên quan đến cơ hội phát triển nghề nghiệp,thăng tiến (N)

32 Ban lãnh đạo luôn truyền đạt sứ mệnh và mục tiêu của khách sạn

33 Ban lãnh đạo luôn đánh giá đúng kết quả công việc của nhân

34 Khách sạn Park View luôn thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi

35 Các tiêu chuẩn thăng tiến được công bố rõ ràng N4

36 Khách sạn có chính sách luân chuyển nhân viên hợp lý N5

37 Làm việc trong Khách sạn Park View giúp có thêm nhiều kinh

38 Nhân viên có cơ hội thăng tiến cao hơn khi làm việc trong khách

CHƯƠNG II NGHIÊN CỨU ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN PARK VIEW

2.1 Đặc điểm của đơn vị nghiên cứu (Khách sạn Park View)

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Khách sạn Park View

Tiền thân của Khách sạn Park View là Khách sạn Ngô Quyền, được xây dựngnăm 1993 và là một đơn vị trực thuộc công ty du lịch Thừa Thiên - Huế Ngày4/10/1994, khách sạn được hoàn thành và bắt đầu đi vào hoạt động theo quyết định số1530/QĐ/UBND của UBND tỉnh Thừa Thiên - Huế với tiêu chuẩn là khách sạn 2 sao.Đến tháng 5 năm 2000, khách sạn Ngô Quyền đổi tên thành công ty du lịch Ngô Quyềntheo quyết định 1321/QĐ/UBND ngày 30/5/2000

Ngày 23/11/2002, Công ty du lịch Ngô Quyền được sự đồng ý của UBNDTỉnh Thừa Thiên - Huế cho phép góp vốn liên doanh với công ty dịch vụ du lịch BếnThành tại Thành Phố Hồ Chí Minh thành lập công ty TNHH du lịch Bến Thành - PhúXuân tại Huế

Để đáp ứng nhu cầu lưu trú khi lượng khách du lịch đến Huế ngày một tăng,Năm 2005, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bến Thành - Phú Xuân đã cho ra đời mộtkhách sạn mới Khách sạn Ngô Quyền đổi tên thành khách sạn Park View và đượcnâng cấp từ một khách sạn 2 sao thành 4 sao theo tiêu chuẩn của Tổng cục du lịch Việt

Nam với tổng số phòng là 118 phòng Khách sạn được chính thức đưa vào hoạt động từ

ngày 28 tháng 9 năm 2007 cho đến nay

Khách sạn Park View được tọa lạc tại vị trí chiến lược ngay trung tâm thành phốHuế - trung tâm văn hóa, du lịch lớn của miền Trung và cả nước, nơi sở hữu hai di sảnvăn hóa thế giới được UNESCO công nhận gồm Quần thể di tích Cố đô Huế và Nhãnhạc cung đình Huế Khách sạn cách Ga Huế 200m, cách cảng hàng không quốc tế PhúBài 15km, cách biển Thuận An 12km Khách sạn còn nằm gần các địa danh nổi tiếngnhư sông Hương, Hoàng thành Huế, chợ Đông Ba và nhiều danh lam thắng cảnh, ditích lịch sử văn hóa khác

Là đơn vị liên doanh với Tổng công ty Bến Thành (Bến Thành Group), Kháchsạn Park View là một đơn vị có đầy đủ tư cách pháp nhân, hoạt động trong lĩnh vực du

lịch - dịch vụ, có chức năng kinh doanh dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sungkhác Để đạt được mục tiêu đề ra của mình và Công ty Bến Thành, Khách sạn cónhiệm vụ tập trung khai thác thị trường du lịch, chủ động thực hiện các phương án kinhdoanh, tạo ra và duy trì nguồn khách, có chiến lược kinh doanh cụ thể, rõ ràng, phù hợpvới bối cảnh thị trường du lịch trong nước và quốc tế.

Thông tin giao dịch của khách sạn:

Tên giao dịch tiếng Việt: Khách sạn Park View - Huế

Tên giao dịch tiếng Anh: Park View Hotel Hue

Slogan tiếng Anh: “Where we make you feel diffirent”

Địa chỉ: Số 09 Ngô Quyền, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên - Huế

Điện thoại: 054.3837382 Fax: 054.3837381

Khách sạn Park View có tổng số 118 phòng gồm 29 phòng Standard, 82 phòngSuperior, 2 phòng Deluxe, 4 phòng Junior Suite và 1 phòng Family suite Tất cả cácphòng này được thiết kế rất đẹp mắt, sang trọng, mang phong cách riêng, đáp ứngđược tiêu chuẩn 4 sao và hầu hết đều có ban công nhìn ra thành phố Mỗi phòng đềuđược được trang bị điều hòa nhiệt độ, bồn tắm có vòi, két an toàn, Wifi, áo Kimono,minibar với đa dạng các loại thức uống, các sản phẩm dùng miễn phí (Complimentary)

Bên cạnh hệ thống các phòng ngủ tiện nghi, khách sạn còn có một số các nhàhàng và quầy bar, phục vụ nhu cầu ăn uống trong thời gian khách lưu trú Được bố tríngay tầng trệt cạnh lối vào khu vực tiền sảnh, Lobby Longe có đầy đủ các loại thứcuống cho khách lựa chọn, đây cũng là khu vực khách chờ lên phòng sau khi check - invới Welcome drink miễn phí Bên cạnh là nhà hàng Park View với đầy đủ các món ăn

Âu - Á, có không gian thoáng nhìn ra bể bơi, chuyên phục vụ Buffet sáng miễn phí chokhách và các bữa ăn tự chọn hoặc đặt sẵn khi khách yêu cầu Khách sạn còn cung cấpdịch vụ cơm Vua tại nhà hàng Cung Đình ( Royal Restaurant) với những món ăn cầu

kì, lạ mắt và tinh tế, mang phong cách cung đình Huế - sản phẩm đặc trưng của du lịch

Cố đô Khách sạn còn có hệ thống Sky View Bar ở tầng 4 với không gian mở nhằmphục vụ nhu cầu khách vào mùa hè hay Bến Thành Cafe ở tầng 9 - không gian lý tưởng

để khách du lịch ngắm cảnh toàn thành phố, gặp gỡ bạn bè hoặc tổ chức các bữa tiệcsang trọng với đầy đủ các loại thức uống

Để bổ sung vào nguồn tăng doanh thu cũng như thỏa mãn nhu cầu của du khách,khách sạn còn cung cấp một hệ thống các dịch vụ bổ sung như dịch vụ giặt là(Laundry), Spa (tầng 5), hàng lưu niệm (tiền sảnh), tổ chức các chương trình du lịchtrọn gói trong và ngoài thành phố nếu khách yêu cầu, hệ thống bể bơi ngoài trời, phòngtập thể dục miễn phí (tầng 4)

Với cơ sở vật chất hiện đại, Park View còn là nơi tổ chức các dịch vụ hội nghị,hội thảo trong nước và quốc tế cho khách công vụ hay dịch vụ tiệc cưới (Function Hall,Meeting Room - tầng 2 và Nhà hàng Phú Xuân - tầng trệt)

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của khách sạn

2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn

Khách sạn Park View có đầy đủ các bộ phận hoạt động phù hợp với tình hìnhthực tiễn cũng như chức năng, nhiệm vụ của một đơn vị kinh doanh lưu trú

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn được thể hiện ở sơ đồ 2

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi bộ phận

Tổng quản lý khách sạn: là người đứng đầu khách sạn, tổ chức điều hành,

quản lý và kiểm soát toàn bộ hoạt động kinh doanh, chịu trách nhiệm cao nhất về kếtquả kinh doanh và chất lượng phục vụ của khách sạn trước pháp luật và Công ty BếnThành

Bộ phận nhân sự: Đứng đầu là giám đốc nhân sự, bộ phận này có nhiệm vụ

tuyển dụng lao động, quản lý và kiểm soát về số lượng, chất lượng nhân sự, tham mưucho ban giám đốc về công tác quản lý nhân sự, giải quyết các thủ tục hành chính liênquan đến lương bổng và các phúc lợi cho tất cả nhân viên trong khách sạn Trong bộphận còn có tổ an ninh nhằm đảm bảo trật tự trong khách sạn và tài sản của du kháchcũng như toàn bộ nhân viên

Bộ phận kế toán: Chịu trách nhiệm về cân đối thu chi trong khách sạn, kiểm tra

tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh, tham mưu cho giám đốc về giải quyết những

vấn đề liên quan đến tình hình tài chính của khách sạn (tiền lương, thuế, hoạt độngthanh lý, )

Bộ phận Sales & Marketing: tham mưu cho giám đốc và theo dõi việc thực

hiện kế hoạch kinh doanh của khách sạn, tìm kiếm và duy trì nguồn khách từ các hãng

lữ hành, các đối tác lớn; tổ chức và thực hiện các hoạt động xúc tiến cho khách sạn;quản lý việc đặt phòng, dịch vụ quan hệ khách hàng; xác định mức giá bán và điểuchỉnh mức giá cho phù hợp với diễn biến thị trường

Bộ phận lễ tân: Gồm lễ tân và bộ phận khuân vác hành lý (Bellman) Bộ phận

lễ tân có nhiệm vụ đón tiếp khách, nhận đặt buồng và bố trí buồng cho khách Bộ phậnnày còn có nhiệm vụ phối hợp với các bộ phận khác phục vụ khách trong thời gian lưutrú, tham gia vào công tác marketing và bán các sản phẩm dịch vụ khác của khách sạn

Bộ phận buồng: Vệ sinh bảo dưỡng toàn bộ các buồng, phòng hội họp, đảm

bảo cung ứng các dịch vụ giặt là, cho thuê đồ dùng, làm vệ sinh và bảo dưỡng các khuvực khác trong khách sạn (tiền sảnh, bể bơi, nhà hàng,…), thay thế hoặc bổ sung những

đồ dùng cần thiết theo tiêu chuẩn của khách sạn và loại buồng khách đang thuê

Bộ phận ẩm thực (F & B): Phụ trách mảng dịch vụ ăn uống cho du khách và

nhân viên khách sạn, phối hợp với các bộ phận hữu quan trong việc tổ chức và phục vụtiệc cưới, hội nghị tại khách sạn

Bộ phận bảo trì : Bộ phận này có nhiệm vụ bảo dưỡng và vận hành tốt trang

thiết bị và tiện nghi được lắp đặt trong khách sạn như hệ thống ánh sáng, nước, điềuhòa nhiệt độ, thang máy và các máy móc khác Có trách nhiệm sữa chữa các trang thiết

bị hỏng, kiểm tra và lắp đặt trang thiết bị mới tại khách sạn, tham mưu đề xuất ý kiếntrong việc lắp đặt hoặc thay thế trang thiết bị trong khách sạn

Đại diện các bộ phận trong khách sạn thường xuyên tổ chức họp giao ban vớiBan Giám đốc vào sáng thứ 2 và thứ 6 hàng tuần để báo cáo tình hình hoạt động kinhdoanh của mỗi bộ phận, kịp thời kiểm soát và điều chỉnh các hoạt động của các bộphận, tổ chức và lên kế hoạch tác nghiệp trong tuần, đảm bảo chất lượng dịch vụ sảnphẩm nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng

Như sơ đồ 2, tuy mỗi bộ phận đảm nhận những nhiệm vụ riêng nhưng vẫn cómối quan hệ chức năng để hỗ trợ, trao đổi và phối hợp lẫn nhau trong hoạt động liênquan giữa các bộ phận

Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Khách sạn Park View

: Quan hệ trực tuyến : Quan hệ chức năng

Giám đốcSales &

Marketing

Giám đốc nhân sự(HR)

Giám đốc

Lễ tân(FO)

Giám đốc buồng(HK)

Giám đốc

ẩm thực(F & B)

Tổng quản lý (TGĐ)

Bộ phận đặtphòng

Bộ phận thịtrường

Bộ phận nhân sự

Bộ phận

an ninh

Bộ phận

lễ tân

BPkhuân vác

h lý

Bộ phận buồng

Bộ phận Spa

Bộ phận bếp

Bộ phận nhà hàng

Kế toán

trưởng

(ACC)

Giám đốc bảo trì(MAIN )

Bộ phận bảo trì

Bộ

phận

kế

toán

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực của khách sạn

Bảng 2.2: Quy mô, cơ cấu lao động của K.S Park View giai đoạn 2008 - 2010 Năm

28,93,156,36,25,5

45771116

32,15,050,57,94,3

47872116

32,65,6507,64,2

83-13-1

21,675-1,437,5-14,3

21100

4,414,31,400

0,81,67,82,39,426,615,615,67,87,84,7

221051433182414108

1,41,47,13,61023,612,917,1107,15,7

321151538182113108

2,11,47,63,510,426,412,514,696,95,6

10022-1-24402

1000066,716,7-2,9-102040033,3

1010150-3-100

5001007,115,20-12,5-7,100

(Nguồn: Bộ phận Nhân sự - Khách sạn Park View)

Bảng số liệu 2.2 cho thấy quy mô lao động của khách sạn Park View qua 3 nămkhông có sự biến động lớn Sau một thời gian hoạt động với diện mạo mới của mộtkhách sạn 4 sao, năm 2008 tổng số lao động của khách sạn là 128 người Sang năm

2009, con số này là 140 và tiếp tục tăng vào năm 2010 với 144 người Mặc dù biếnđộng về số lượng không cao (tốc độ tăng theo % giảm dần) nhưng sự tăng lên về quy

mô lao động cũng phần nào cho thấy hoạt động mở rộng kinh doanh của khách sạntrong bối cảnh mới Mặt khác, số lao động tăng lên tác động đến việc tăng doanh thu,lợi nhuận (được trình bày trong phần kết quả kinh doanh) của khách sạn qua các năm

nên đây là kết quả tốt, nhất là khi đặt trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế toàn cầu, cácđơn vị kinh doanh cùng ngành phải cắt giảm số lao động để tinh giản bộ máy, tiết kiệmchi phí.

Xét theo tiêu chí giới tính, ta thấy trong 3 năm, mặc dù tỷ trọng lao động nữluôn cao hơn so với nam (tương ứng qua 3 năm là 59,4% - 54,3% - 52,8%), nhưng tỷtrọng này giảm dần do số lao động nữ không thay đổi qua 3 năm nhưng số lao độngnam lại tăng Điều này cho thấy xu hướng lao động trong khách sạn là tăng dần tỷtrọng lao động nam do những ưu thế về sức khỏe và tính chất liên tục trong quá trìnhlàm việc của lao động nam so với lao động nữ

Xét theo tiêu chí trình độ, số lượng lao động có trình độ đại học liên tục tăngqua 3 năm (tương ứng 37 - 45 - 47), trong khi đó lao động có trình độ sơ, trung cấp vàtrình độ khác hầu như không tăng, thậm chí có năm giảm Đó là dấu hiệu tốt để nângcao chất lượng đội ngũ nhân viên khách sạn, góp phần cải thiện chất lượng dịch vụ.Tuy nhiên, tỷ trọng lao động có trình độ trung cấp vẫn còn ở mức cao (tỷ trọng nàyluôn trên 50% trong tổng số lao động qua 3 năm) và điều này có thể chấp nhận được

do hầu hết lao động trong khách sạn là lao động phục vụ trực tiếp, được đào tạo vềnghiệp vụ chủ yếu ở bậc trung cấp và cao đẳng (chưa có cơ sở đào tạo về nghiệp vụ ởbậc đại học), đồng thời còn liên quan đến chi phí của khách sạn trong vấn đề lươngthưởng Do đó, khách sạn cũng cần tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao nghiệp vụ vàtrình độ chuyên môn của mình cho phù hợp với tính chất công việc, có tính chuyênnghiệp và chất lượng cao hơn

Xét theo bộ phận làm việc, do biến động trong tổng số lao động không cao, nêncác bộ phận cũng không có sự thay đổi lớn về nhân viên Hầu như các bộ phận làmviệc gián tiếp (nhân sự, kế toán, điều hành) không thay đổi về số lượng, trong khi đónhân viên bộ phận trực tiếp phục vụ như buồng, bếp, nhà hàng đều có sự thay đổi theohướng giảm Năm 2009, buồng giảm 2,9 %, bếp giảm 10% so với 2008 mặc dù sốnhân viên buồng tăng mạnh (15,2%) trong năm 2010 Riêng đối với bộ phận nhà hàng,

số nhân viên năm 2010 giảm 12,5 % so với 2009 Nguyên nhân không phải ở sự cắtgiảm lao động từ phía khách sạn mà do nhân viên xin nghỉ vì nhiều lý do Điều này lạicàng cho thấy ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu, nghĩa là phải xác định nhu cầu

và những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên Nói cách khác, phải xácđịnh động cơ làm việc của nhân viên và sự đáp ứng các động cơ đó của khách sạn,xem xét khoảng cách giữa nhận thức của nhân viên về tầm quan trọng của các yếu tốthúc đẩy họ làm việc với mức độ hài lòng thực tế của họ về những yếu tố đó ở kháchsạn để từ đó có những quyết định quản trị hợp lý Có như vậy mới tạo lòng tin và nângcao sự hài lòng của nhân viên đối với khách sạn.

2.1.5 Biến động về tổng lượt khách, tổng ngày khách, thời gian lưu trú bình quân và công suất sử dụng phòng của khách sạn

Bảng 2.3: Biến động về lượng khách, ngày khách, thời gian lưu trú bình quân, công

suất buồng bình quân của Khách sạn Park View giai đoạn 2008 - 2010

Khách quốc tế Lượt khách 12.147 21.775 36.668 79,3 68,4

2 Thời gian lưu trú

4 Công suất sử

90,9 26,2

(Nguồn : Bộ phận Sales & Marketing - Khách sạn Park View)

Trước hết, việc nắm bắt và phân tích, đánh giá sự biến động của các chỉ tiêunhư tổng lượt khách, thời gian lưu trú bình quân, công suất sử dụng buồng bình quân,tổng ngày khách sẽ giúp cho khách sạn có cái nhìn tổng thể về năng lực tiếp nhận vàphục vụ khách của khách sạn như thế nào trong một giai đoạn, từ đó giúp ban lãnh đạokhách sạn đưa ra được những chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm sử dụng hiệu quả

số lượng buồng sẵn có, nâng công suất sử dụng buồng, kéo dài thời gian lưu trú củakhách, đem lại nguồn doanh thu cao cho khách sạn

Dựa vào bảng số liệu 2.3, ta nhận thấy trong năm 2008, tổng lượt khách đếnkhách sạn là hơn 14 nghìn lượt, tuy nhiên sang năm 2009, tổng lượt khách đến kháchsạn đạt hơn 27 nghìn lượt, tăng 90,9% so với năm 2008, trong đó lượng khách quốc tếtăng 79,3% và lượng khách nội địa tăng 158% Ngoài việc tác động của Festival nghềtruyền thống Huế và chiến lược xúc tiến của ngành du lịch Huế nhằm làm cân bằnglượng khách đến Huế do khủng hoảng, cũng cần phải thừa nhận sự thành công củakhách sạn trong việc điều chỉnh các chính sách liên quan đến sản phẩm, mức giá vàhoạt động xúc tiến Chính những nỗ lực không ngừng này làm cho công suất bình quâncủa khách sạn năm 2009 đạt 42 %, trong khi con số này năm 2008 là 22% Có thể thấynăm 2008, do mới bắt đầu đi vào hoạt động sau khi nâng cấp, chưa có sự ổn định tronghoạt động kinh doanh nên công suất sử dụng buồng và các chỉ tiêu phản ánh hiệu quảkinh doanh khác còn hạn chế Sang năm 2010, tổng lượt khách đến khách sạn tăng hơn52% so với năm 2009, trong đó lượng khách nội địa giảm 9,2% (tương ứng với giảm

503 lượt), đồng thời công suất sử dụng buồng bình quân đạt 53% Mặc dù khách đếnlưu trú tại khách sạn đa phần là khách quốc tế (đây cũng chính là thị trường mục tiêucủa khách sạn khi tập trung vào khai thác phân đoạn thị trường khách quốc tế chủ yếuthông qua các hãng lữ hành quen thuộc trong và ngoài nước cùng với nguồn kháchđược chuyển tiếp từ công ty Bến Thành sang), nhưng với sự sụt giảm lượng khách nộiđịa trong bối cảnh nền kinh tế phục hồi sau khủng hoảng thì khách sạn cũng cần xemxét lại chính sách kinh doanh của mình đối với việc thu hút nguồn khách nội địa,khách lẻ, vì trong bối cảnh thị trường du lịch cạnh tranh như hiện nay, việc thu hút cácđối tượng khách khác ngoài thị trường mục tiêu của mình với vai trò là nguồn khách

vệ tinh là chiến lược chung được các khách sạn áp dụng nhằm tận dụng và khai tháctối đa khả năng đáp ứng của mình để bổ sung vào nguồn tăng doanh thu và phân tánrủi ro do yếu tố khách quan đem lại

Thời gian lưu trú bình quân của khách đến khách sạn cũng tăng liên tục qua 3năm, kể cả khách nội địa lẫn khách quốc tế Điều này cho thấy khách sạn đã có những

cố gắng nhằm thu hút khách và duy trì thời gian lưu trú của khách bằng những chínhsách kinh doanh hợp lý như các chương trình khuyến mãi theo mùa, các dịp lễ tết,giảm giá phòng cho khách ở nhiều ngày, cung cấp thêm dịch vụ với mức giá không

đổi,…Tuy nhiên, thời gian lưu trú của khách đến khách sạn vẫn còn thấp và mức tăngkhông đáng kể Thời gian lưu trú trung bình của khách quốc tế năm 2008 là 1,3 ngày,năm 2009 là 1,38 (tăng 6,2%), năm 2010 là 1,45 ngày (tăng 5,1% so với năm 2009).Chỉ tiêu này với khách nội địa tương ứng qua 3 năm là 1,1 - 1,25 - 1,3 Việc thời gianlưu trú thấp một mặt là do khách du lịch cắt giảm nhu cầu trong khủng hoảng kinh tế,một mặt cũng cho thấy môi trường du lịch Huế thực sự chưa hấp dẫn, khả năng đadạng hóa sản phẩm du lịch còn thấp và sản phẩm của khách sạn cũng chưa tạo đượcdấu ấn riêng Đây cũng là thực trạng chung của các cơ sở lưu trú cùng hạng trên địabàn Mặc dù vậy, sự tăng lên của tổng ngày khách qua 3 năm cũng dự báo khả năngtăng trưởng doanh thu của khách sạn trong những năm tới Vấn đề không chỉ liên quanđến việc phát huy giá trị của điểm đến trong việc tạo ra sản phẩm du lịch, những chínhsách marketing - mix mà còn liên quan đến văn hóa doanh nghiệp, phát huy yếu tố conngười trong tổ chức Điều này càng chứng tỏ ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu.

2.1.6 Phân tích kết quả kinh doanh của khách sạn

Qua một quý hoạt động, khách sạn Park View chỉ thu hút được hơn 5 nghìnlượt khách với công suất phòng và doanh thu rất khiêm tốn Đến năm 2008, doanh thukhách sạn đã tăng lên đáng kể với con số gần 8 tỷ đồng Lợi nhuận đạt ở mức gần 700triệu Đây là những con số không lớn đối với khách sạn 4 sao nhưng xét trong bối cảnhmới gia nhập vào thị trường du lịch đầy biến động, lại chịu tác động bởi khủng hoảngkinh tế, cộng với sự khó khăn trong tiếp cận nguồn khách, chưa khai thác hết các dịch

vụ nên đó là điều chấp nhận được

Sang năm 2009, khách sạn đã đạt được những con số khá ấn tượng khi tổngdoanh thu của khách sạn đã tăng hơn 96% (tương ứng với tăng 7,5 tỷ đồng) so với

2008, trong đó doanh thu lưu trú tăng hơn 90%, doanh thu ăn uống tăng gần 110 % vàdoanh thu từ các dịch vụ bổ sung tăng gần 80 % Điều này cho thấy toàn thể cán bộcông nhân viên khách sạn đã có sự nỗ lực không ngừng, đối diện tốt với khủng hoảng,duy trì nguồn khách tự có và từ công ty Bến Thành gửi sang, nâng cao chất lượng dịch

vụ và tận dụng hết khả năng khai thác các dịch vụ Doanh thu của khách sạn năm 2010cũng đạt mức hơn 21 tỷ đồng, tăng 40 % so với 2009, trong đó doanh thu các dịch vụ

bổ sung tăng hơn 140% so với 2009 Doanh thu cao chưa thể kết luận về hiệu quả kinh

doanh, song cũng phải thừa nhận khách sạn đã có những cố gắng lớn, tiếp tục duy trìkết quả sau khủng hoảng

Song song với sự thay đổi của tổng doanh thu theo hướng tăng mạnh, tổng chiphí của khách sạn cũng có sự biến động lớn trong giai đoạn 2008 - 2010 Tổng chi phíqua 3 năm đều tăng song tốc độ tăng qua các năm giảm dần Do hoạt động cải thiện cơ

sở vật chất, tăng cường các dịch vụ nên tổng chi phí của khách sạn năm 2008 cao gầnvới mức doanh thu đạt được Tuy nhiên, tốc độ tăng của tổng chi phí chậm hơn so vớitốc độ tăng của tổng doanh thu nên tổng lợi nhuận thu được qua 3 năm đều có sự tănglên đáng kể, đặc biệt là lợi nhuận năm 2009 tăng hơn 500% so với 2008, tương ứngvới tăng hơn 3,6 tỷ đồng Chính vì chi phí cao gần bằng với doanh thu nên tỷ suất lợinhuận trên doanh thu năm 2008 chỉ đạt 8,91%, trong khi con số này qua hai năm 2009

và 2010 tương ứng là 28,07% và 30,12% Việc tăng lên về tỷ suất lợi nhuận trên doanhthu đã thể hiện những hiệu ứng tích cực trong kết quả kinh doanh và các chính sáchhoạt động của khách sạn Tuy nhiên, một khi khủng hoảng đi qua, môi trường kinhdoanh ngày càng biến động khó lường thì khách sạn nên xem xét lại các chính sáchcủa mình liên quan đến hoạt động marketing mix, nhân sự,…sao cho phù hợp với thịtrường để duy trì khả năng cạnh tranh và phát triển của khách sạn như hiện nay

Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Park View giai đoạn 2008 - 2010

1 Tổng doanh thu

- Doanh thu lưu trú

- Doanh thu ăn uống

- Doanh thu dịch vụ bổ sung

Triệu đồng Triệu đồng

%

7.814,62

4.651,532.707,86455,23

7.118,53 696,09 8,91

15.325,35

8.858,065.662,65804,64

11.022,96 4.302,39 28,07

21.455,63

12.265,207.254,731.935,70

14.564,21 6.891,42 32,12

7.510,73

4.206,532.954,79349,41

3.904,43 3.606,30

96,1

90,4109,176,8

54,8 518,1

6.130,28

3.407,141.592,081.131,06

3.541,25 2.589,03

40

38,528,1140,6

32,1 60,2

(Nguồn: Bộ phận Sales & Marketing - Khách sạn Park View)

2.2.1 Thông tin mẫu điều tra

Bảng 2.5: Quy mô và cơ cấu mẫu điều tra trong đề tài nghiên cứu

viên

Tỷ lệ so với tổng thể (%)

Cỡ mẫu điều tra (người)

(Nguồn: Xử lý số liệu điều tra tháng 3,4/2011)

Để phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu của đề tài, với phương pháp chọn mẫu và

cỡ mẫu đã được chọn ở phần I, tiến hành phỏng vấn 110 nhân viên thuộc tất cả các bộphận làm việc tại khách sạn Park View (bảng 2.5) Tổng số phiếu điều tra phát ra là

110, tổng số phiếu thu về là 106, trong đó có 2 phiếu không hợp lệ Như vậy, tổng sốmẫu phục vụ cho quá trình nghiên cứu là 104 mẫu

Xét về giới tính, trong tổng số mẫu nghiên cứu, nữ vẫn chiếm tỉ lệ cao hơn(chiếm 55,8 %, tương ứng với 58 người) so với nam Về độ tuổi, hầu hết nhân viênđược khảo sát có độ tuổi từ 25 đến dưới 40 tuổi (70/104), không có nhân viên trên 55tuổi Điều này khẳng định nhân viên có độ tuổi tương đối trẻ, phù hợp với đặc điểmcủa ngành Du lịch Đồng thời, đặc điểm này cũng sẽ được xem xét xem có ảnh hưởngđến sự nhận thức của mỗi độ tuổi về tầm quan trọng của các nhân tố động cơ, việcđánh giá khả năng đáp ứng và cả mức độ hài lòng hay không

Đối với tiêu thức trình độ học vấn, nhân viên có trình độ cao đẳng, trung cấpvấn chiếm tỉ lệ tương đối lớn trong tổng số nhân viên được khảo sát (57,7%), nhânviên có trình độ đại học và sau đại học chiếm tỉ lệ 25 % và lao động phổ thông chiếm17,3% Nguyên nhân là do lực lượng lao động trực tiếp trong khách sạn nhiều, trong

về nghiệp vụ khách sạn, bậc đại học chưa có đào tạo về nghiệp vụ khách sạn

Ngoài ra, tất cả các bộ phận đều có nhân viên được khảo sát, trong đó bộ phậnbuồng chiếm tỉ lệ cao nhất (26,9%), điều này phụ thuộc vào tỉ lệ của nhân viên ở từng

bộ phận so với tổng số nhân viên khách sạn Về thâm niên nghề nghiệp liên quan đếnlĩnh vực du lịch - dịch vụ, tỉ lệ nhân viên làm việc dưới 1 năm và trên 5 năm tương đốithấp, chủ yếu là từ 1 đến dưới 5 năm Điều này cũng ảnh hưởng đến kinh nghiệm, mức

độ am hiểu bản chất nghề nghiệp của từng nhân viên Thu nhập của đại bộ phận nhânviên được khảo sát ở mức dưới 3 triệu đồng, trong đó theo khảo sát trực tiếp của ngườinghiên cứu đề tài, đa số trong số này có mức lương dưới 2 triệu đồng - 54,8% (nhất lànhân viên buồng, nhà hàng, bảo vệ, spa) Cụ thể về cơ cấu nhân viên phân loại theocác tiêu thức được cụ thể hóa ở bảng 2.6 sau đây:

Bảng 2.6: Cơ cấu mẫu điều tra phân loại theo các tiêu thức

(Nguồn: Xử lý số liệu điều tra tháng 3,4 năm 2011)

2.2.2 Phân tích dữ liệu điều tra nhân viên khách sạn Park View

2.2.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha

Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha được trình bày ở bảng 2.7:

Bảng 2.7: Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Hệ số Cronbach’s Alpha

Hệ số tương quan biến - tổng

Số biến quan sát

Nhỏ nhất

Lớn nhất

2 Chế độ lương thưởng và phúc lợi 0,819 0.503 0,735 6

3 Cách thức bố trí, sắp xếp công việc 0,617 0,333 0,543 4

4 Sự hấp dẫn của bản thân công việc 0,740 0,393 0,653 5

5 Cơ hội phát triển nghề nghiệp và

(Nguồn: Xử lý số liệu điều tra tháng 3,4/2011)

Với tiêu chí lựa chọn biến đã được trình bày cụ thể ở mục 4 phần I, trong mô

hình này các biến “thủ tục nhận lương thuận lợi”, “có sự thống nhất trong sắp xếp

công việc từ các cấp lãnh đạo”,“công việc đang làm tại khách sạn phù hợp với sở thích của nhân viên”,“làm việc trong khách sạn giúp có thêm nhiều kinh nghiệm trong nghề” bị loại do có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3.

Như vậy sau khi loại 4 biến trên ra khỏi mô hình do không phù hợp, ta thấy hệ

số Cronbach’s Alpha của các thang đo trong mô hình đều có giá trị lớn hơn 0,6 sau khi

độ tin cậy cho phép và được sử dụng để tiếp tục phân tích cho các phần sau.

2.2.2.2 Kiểm định phân phối chuẩn và phương sai đồng nhất.

Kiểm định One - Sample Kolmogorov - Smirnov Test được sử dụng để xem xéttổng thể có phân phối chuẩn hay không Đây là một trong các điều kiện để sử dụng kiểmđịnh ANOVA Hệ số đối xứng Skewness và hệ số tập trung Kurtosis cũng được xem xét

để khẳng định lại phân phối này Một phân phối Skewness hay Kurtosis không được xem

là phân phối chuẩn nếu Standard Eror của nó nhỏ hơn -2 hoặc lớn hơn 2

Kết quả ở phụ lục 3 cho thấy các giá trị Sig.(2-tailed) đều nhỏ hơn 0,05 Đồngthời các giá trị Std Eror của Skewness (0,237) và Kurtosis (0,469) đều thuộc khoảng(-2; 2) Như vậy, có thể khẳng định phân phối của tổng thể là phân phối chuẩn

Về điều kiện phương sai đồng nhất, kiểm định Levene trong IndependentSample T Test đối với các nhóm luôn có giá trị sig lớn hơn 0,05 nên sử dụng kết quảkiểm định t ở phần Equal variances assumed, nghĩa là phương sai đồng nhất (đối vớigiới tính) Bên cạnh đó, kiểm định Homogeneity trong ANOVA cũng được sử dụng đểxem xét phương sai giữa các nhóm có đồng nhất hay không (về độ tuổi, trình độ, bộphận, thâm niên, thu nhập) Kết quả kiểm định cho thấy, các giá trị sig đều lớn hơn0,05 (thừa nhận giả thuyết H0), nghĩa là phương sai giữa các nhóm không khác nhaumột cách có ý nghĩa Kiểm định ANOVA có thể sử dụng được

Mặt khác, khi tiến hành kiểm định ANOVA đối với tiêu thức giới tính thì giá trịsig cũng thỏa mãn và có giá trị giống như Independent Sample T Test Do đó, để tránhphức tạp vì nhiều loại kiểm định, nghiên cứu này thống nhất sử dụng kết quả ANOVAcho cả tiêu thức giới tính (phụ lục 4)

2.2.3 Đánh giá về mức độ quan trọng của các nhân tố động cơ trong việc thúc đẩy nhân viên làm việc

3.8 8.7 39.4 48.1

1.9 8.7 29.8 59.6

12.5 59.6 27.9

9.6 49 41.3

12.5 48.1 39.4

Biểu đồ 1: Đánh giá về mức độ quan trọng của các nhân tố động cơ làm việc

(Nguồn: Xử lý số liệu điều tra tháng 3,4/2011)

Chú thích: Các kí hiệu M, L, B, H, N đã được quy ước trong phần diễn đạt và

mã hóa thang đo.

Qua biểu đồ 1 ta có thể thấy rằng hầu hết các nhân viên được điều tra đều đánhgiá rất cao về mức độ quan trọng của các nhân tố động cơ trong việc thúc đẩy họ làmviệc Điều này thể hiện ở việc một tỉ lệ rất cao nhân viên cho rằng các nhân tố này thực

sự “quan trọng” và “rất quan trọng” Đặc biệt là 2 nhân tố được đánh giá ở mức “rấtquan trọng” cao nhất: lương thưởng và phúc lợi (59,6%), môi trường làm việc(48,1%) Việc đánh giá tầm quan trọng của các nhân tố động cơ ở mức độ “bìnhthường”, “không quan trọng” là rất thấp, cao nhất chỉ có 13/104 người cho rằng việc

bố trí, sắp xếp công việc cho nhân viên là bình thường và 4 người cho rằng “khôngquan trọng” đối với động cơ về môi trường làm việc Thậm chí không có nhân viênnào đánh giá các nhân tố động cơ ở mức độ “rất không quan trọng” Giá trị trung bìnhtrong đánh giá của nhân viên về mức độ quan trọng luôn trên 4 (mức cao nhất là 5)được thể hiện ở bảng 2.8 cũng đã cho thấy các nhân tố động cơ thực sự có vai trò rấtquan trọng trong việc thúc đẩy nhân viên làm việc, nhất là nhân tố lương thưởng vàphúc lợi (4,47)

Một khi các nhân tố này quan trọng đối với họ như vậy, thì cũng đồng nghĩa vớiviệc nhân viên mong muốn và kì vọng nhiều hơn vào sự đáp ứng các nhân tố đó tại nơi