khóa luận tốt nghiệp liên minh chiến lược - mô hình chiến lược kinh doanh mới cho các doanh nghiệp việt nam

Tầm quan trọng của việc xây dựng đối tác chiến lược ở các doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập 38 3.Các hình thểc tồn tại của m ô hình liên minh chiên lược tại Việt Nam.. Trên

[ ZeoÌ ị

H à Nội, Tháng 06/2008

1 Khái niệm liên minh chiến lược 4

1.1 Liên minh chiến lược 4

1.2 Đôi tác chiến lược 5

2 Tầm quan trọng của việc hình thành liên minh chiến lược 7

3 Đặc diêm cùa liên minh chiên lược 10

4 Các loại hình liên minh chiên lược Ì ]

•í 1 Xét theo quan hệ góp vòn / /

4.2 Xét theo quan hệ vê vị trí địa lý tương đôi 13

5 Quy trình lựa chọn và xây dựniĩ liên minh chiên lược 14

5.7 Lựa chọn đôi tác chiên lược 14

5.2 Lụa chọn cáu trúc liên minh chiên lược ló

5.3 Xây dựng và thục hiên thỏa thuận liên minh chiên lược 18

5.4 Tạo quan hệ liên minh chiên lược hiệu quà 19

6 Điển hình liên minh chiên lược trên thê giới 22

Chuông l i : T H Ụ C TRẠNG HÌNH T H À N H V À P H Á T TRIỂN LIÊN

MINH CHIẾN L Ư Ợ C C Ủ A C Á C DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 28

ì T Ổ N G Q U A N T Ì N H H Ì N H P H Á T T R I Ể N C H U N G C Ủ A C Á C

1 Môi trường phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam 28

1.1 Sự "cởi trói" về khung pháp lý 28

1.2.Môi trường kinh doanh thông thoáng 29

1.3 Xu thế hội nhập 33

2.Chất lượng các doanh nghiệp Việt Nam 33

2 ì Doanh nghiệp Việt Nam đa phân là nhỏ và vừa 33

2.2 Chiên lược phát triền

l i L I Ê N M I N H C H I Ê N Lược V Ớ I sự P H Á T TRIỂN CỬA CÁC

D O A N H N G H I Ệ P V I Ệ T N A M 37

1 Sự xuất hiện các liên minh chiến lược tại Việt Nam 37

LI Sự lựa chọn mô hình liên minh chiên lược của các doanh nghiệp

Việt Nam 37 1.2 Tính "mới" cùa mô hình liên minh chiên lược 37

2 Tầm quan trọng của việc xây dựng đối tác chiến lược ở các doanh

nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập 38

3.Các hình thểc tồn tại của m ô hình liên minh chiên lược tại Việt Nam

38

4 Liên minh chiến lược của các doanh nghiệp trong một số lĩnh vực

kinh doanh cơ bản tại Việt Nam 39

4 ỉ Lĩnh vực ngăn hàng 39

4.2 Lĩnh vực chê biển thực phàm (CBTP) 44

4.3 Lĩnh vực công nghệ thông tin (CNTT) 48

5 Đánh giá hiệu quả hoạt động của các Liên minh chiến lược tại Việt Nam

và sự phát triển của các D N V N sau khi áp dụng chiến lược liên minh 53

Ì Sự phát triển của liên minh chiến lược trên thế giới 61

2 X u hướng thiết lập liên minh chiến lược tại Việt Nam 62

l i GIÃI P H Á P V Ề X Ả Y D Ự N G LIÊN M I N H C H I Ế N L Ư Ợ C H I Ệ U

Q U Ả C H O C Á C D O A N H N G H I Ệ P V I Ệ T N A M 64

1 Giải pháp từ các doanh nghiệp Việt Nam 64

1.1 Xây dựng liên minh hiệu quà và bên vững 64

1.2 Nâng cao năng lực cạnh tranh 71

2 Một số kiến nghị với các cơ quan ban ngành chức năng 73

LỜI NÓI ĐẨU

ì T í n h cấp thiết của đề tài:

Việc Việt Nam trờ thành thành viên chính thức cùa Tô chức thương mại thế giới (WTO) càng đẩy nhanh quá trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới cua nước

ta Bời vậy, thúc đấy năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp là yêu câu bức thiêt quyết định sự sống còn của các chủ thế này trên thị trường

Đặc biệt ờ V i ệ t Nam khi mà số lượng các tập đoàn kinh tê lớn còn chưa nhiêu và các doanh nghiệp nhỏ và vảa (chiêm phân lớn) có vai trò vô cùng quan trọng đ ố i với sự phát triển cua nền kinh tế đất nước thì vân đê tăng cường tính cạnh tranh cho bản thân các doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập-

" H ậ u W T O " càng quan trọng hơn bao giờ hết

Ba hạn chế của hầu hết các doanh nghiệp nhỏ và vảa của V i ệ t Nam hiện nay mà bất kỳ ai cũng có thê dễ dàng nhận ra chính là: thiêu vê vòn, yêu

về kh ả năn g quan lý, và chư a bát kịp trình đ ộ côn g nghệ cao cù a chuâ n chung thế giới Chín h v i vậy, trong thời kỳ phát triển mớ i cùa đ ấ t nước, nếu c á c doanh nghiệp V i ệ t Nam khôn g sớm vạch ra cho mình một sách lược phá t triển khá thi, vấn đê bị loại ra khỏi cuộc chơi là điêu tát yêu

Nhận thây, ờ V i ệ t Nam, trong vài năm trở lại đây, trào lưu liên kết, họp tác giữa các doanh nghiệp bắt đầu xuất hiện và chi trong một thời gian ngắn

đã trở nên phô biên Theo thời gian, sô lượng các liên minh chiên lược giữa các công ty, các tập đoàn, các doanh nghiệp tăng nhanh về số lượng, m ờ rộng

cả về quy m ô và lĩnh vực hợp tác

Thực tế, liên minh chiến lược là một m ô hình kinh doanh k h ô n a xa l ạ ờ các nước phát triển trên thế giới, và tính hiệu quả cùa nó đã được k i ể m chứng qua thành công của các tập đoan kinh tế lớn: Motorola, British Telecommunication, Microsoft kể tả những n ă m 80 của thế kỳ X X Còn ờ

V i ệ t Nam, tuy chì mới xuất hiện trong vài n ă m gần đây nhung liên minh chiến lược đ ã sớm được côn g nhận v à được huốn g ứng bởi cộng đ ồn g doanh

nehiệp V i ệ t Nam Mặc dù vậy, điều đáng nói là, hiện nay c h ú n g ta nhận được rát nhiều thông tin về sự liên kết, họp tác cùa các doanh nghiệp; nghe công

c h ú n g bàn nhiều, đề cập nhiều đến liên minh, họp tác, thế n h ư n g đê tìm được nguồn thông tin tổng hợp đánh giá quá trình hình thành, phát triền, cũng

n h ư tính hiệu quả của các liên minh chiến lược tại V i ệ t Nam là điều k h ô n g hê

dễ Trên thực tế, người ta có thể biết đến các liên minh chiến lược giữa Kinh

Đ ô và Nutifood, FPT và Intel, nhưng việc duy trì các liên minh chiến lược này n h ư thê nào, tình hình phát triên cùa các doanh nghiệp sau khi ký két họp

đ ô n g hợp tác chiến lược ra sao? Các doanh nghiệp đã làm gì? cần làm gì? đê mứi quan hệ hợp tác đó mang lại tính hiệu quả về lâu dài thì k h ô n g phải ai cũng có thê trả lời được

Xuât phát từ thực tê đó, tác giả đã mạnh dạn lựa chọn đê tài: "Liên minh chiến luọc-Mô hình chiến lược kinh doanh mói cho các doanh nghiệp Việt Nam" làm nội dung nghiên cứu và viết khóa luận tứt nghiệp

ĩ M ụ c đích nghiê n cứu đề tài:

Đ ê tài nhăm mục đích nghiên cứu sự xuất hiện và phát triên các liên minh chiến lược của các doanh nghiệp V i ệ t Nam từ đ ó đ ư a ra cái nhìn toàn cành v ề sự ra đ ờ i và phát triển m ô hình liên minh chiến lược Đ ồ n g thời từ thực trạng phát triên của các liên minh hiện nay, tác già đưa ra những đánh giá, phân tích về tiềm năng phát triển cũng như những hạn chế còn tồn tại trong việc thiết lập và duy trì hoạt động của các liên minh chiến lược tại V i ệ t Nam Cuứi cùng tác giả đ ề xuất một sứ giải pháp nhằm trợ giúp các doanh nghiệp tránh mắc phái những sai lầm trong việc tạo lập và phát triển liên minh chiến lược đ ồn g thời giú p h ọ nân g cao hiệ u quà cho hoạt động của các liên minh chiến lược tại V i ệ t Nam

3 Đ ố i t u ô n g và phạm vi nghiên cứu

Đ ứ i tượng nehiên cứu cùa đề tài là những vấn đê lý thuyết về đ ứ i tác chiến lược, m ô hình liên minh chiến lược và thực tiễ n xâ y dựng cá c liên minh

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là: Hoạt động xây dựng và phát triển liên minh chiến lược của doanh nghiệp V i ệ t Nam trong các ngành chê biên thực

p h à m , ngân hàng và công nghệ thông tin của V i ệ t Nam

4 Phương pháp nghiên cứu:

Trong khóa luận này phương pháp nghiên cứu cơ bản là phương pháp phân tích, so sánh, thống kê, tổng họp các nguồn tài liệu và số liệu thu thập được

5 Két cấu của khóa luận:

Bên cạnh L ờ i nói đầu, Két luận, Danh mớc tài liệu tham khảo, két câu khóa luận gồm 3 phần chính:

Chương ì: N h ữ n g vấn đề lý luận chung về liên m i n h chiên lược Chuông li: T h ự c trạng hình thành và phát triển các liên m i n h chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam

Chuông I I I : G i ả i pháp xây dựng liên m i n h chiến lược hiệu quà cho các doanh nghiệp V i ệ t Nam

Đê thực hiện thành công khóa luận tót nghiệp, bàn thân tác già xin gửi lời cảm ơn chân thành, và lòng biêt ơn sâu sắc tới giáo viên hướng dẫn: Tiến

sỹ Lè Thị Thu Thủy vi sự tận tình chi bào của cô trong suốt quá trình tác giả thực hiện đề tài khóa luận

Trong quá trinh hoan thành khóa luận tốt nghiệp tác giả đã cố gắng cập nhật những vấn đề mới nhất mang tính lý luận và thực tiễn liên quan đến đề tài, vận dớng những k i ế n thức đ ã học đ ế phân tích, đán h giá các thôn g tin, số liệu thu thập được nhằm phớc vớ cho mớc đích nghiên cứu Tuy nhiên với thời gian, v ố n hiểu biết còn hạn chế và khá năng tông hợp chưa cao nên những thiếu sót trong khóa luận tốt nghiệp này là điều khó tránh khỏi B ờ i vậy tác giả rất mong nhận được sự quan tâm đ ó n g góp ý kiến từ thầy cô và toàn thể bạn đọc để đề tài được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn!

Chương ì : NHỮNG VẤN ĐÈ LÝ LUẬN CHUNG VÈ LIÊN

MINH CHIÊN L Ư Ợ C

ì MỐT SỐ KHÁI NIỆM VÈ LIÊN MINH CHIẾN LU ọc

1 Khái niệm liên minh chiến lược

/ Ì Liên minh chiên lược

K ế t ừ khi ra đ ờ i đ ế n nay đ ã có nhiều cách hiể u v ề liên minh chiến lược: Liên minh chiến lược được định nghĩa là thỏa thuận giữa các công ty hoặc đôi tác đ ê đạt các mục tiêu có lợi ích chung Liên minh là một trong những cách thức mà các công ty quốc tế có thể lựa chọn, cách thức này chu

y ế u dựa và o sự cộng tác giữa các côn g ty hoặc cá c đ ố i t á c '

Hay như:

Liên minh chiến lược là một dạng cơ bỹn cùa các chiến lược hợp tác Liên minh chiến lược là sự hợp tác giữa các công ty K h i đ ó , nguồn lực v ố n

và tiềm năng cơ bỹn được kết hợp đ ể tạo ra những lợi ích chung2

M ỗ i tác già có một định nghĩa khác nhau v ề liên minh chiến lược, trong khi 2 giáo sư n g ư ờ i M ỹ : Arthur Thompson (con) và Lonny Strikland, đ ư a ra

khái niệm có phần k h ó hiểu: Liên minh chiến lược là thoa thuận hợp tác giữa các công ty bên ngoài phạm vi những quan hệ đôi tác thông thường, nhưng không đề xuất vần đề hợp nhất hay hợp tác hoàn toàn Thì hai giáo sư người

Pháp, Bernard Harrett và Pier Dusoge lại có cách diễn đạt chi tiết h ơ n v ề liên

minh chiến lược là: Tô hợp các công ty độc lập có ý định tiên hành một loại hình sản xuất chuyên biệt hay muôn thực hiện một dự án thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực và cơ sở vật chát cùa nhau, thay vì tự hoạt động hay đi theo con đường sát nhập hoốc liên két

1 Trương Thị Nam Thắng,(2007), Liênmình-Một lựa chọn chiến lược của các hãng hàng không quốc tế Ky

y ế u hộ i nghị khoa học kinh doanh quốc tế trong bố i càn h toàn cầu hóa , Khoa Quỹn trị kinh doanh T r ư ơ n g Đại học Ngoại T h ư ơ n g , 2007

Tuy vậy cho đến nay chưa có một định nghĩa chính thống nào về liên minh chiến lược được chấp nhânYộng rãi N h ư n g xét về nội dunc ban chất cùa khái n i ệ m thì tất cà đ ề u nhất trí v ớ i quan diêm cho rằng:

Liên minh chiến lược (strategìc alliances) là việc hai hoặc nhiêu doanh nghiệp độc lập liên kết với nhau đê phái triền, sản xuôi hoặc bán sản phàm/ cung ứng dịch vụ trong một khoảng thời gian nhất định nhăm hưởng đèn việc đạt được lợi ích chung cho cả đôi bên

Theo như cách hiểu này, các thành viên tham gia liên minh không nhát thiết là c á c đ ố i tác của nhau theo kiể u quan hệ nh à cung cấp-khác h hàn g mà thậm chí có thể là các đ ố i thủ cạnh tranh của nhau Theo đó, khi xác định các thành phân tham gia liên minh chiên lược n g ư ờ i ta không phân biệt môi quan

hệ giữa các thành viên là đ ố i tác hay đ ố i thủ cạnh tranh (dù là trực tiếp) mà

y ế u tố quan trọng là các bên cả có chung mục đích , cùn g liên kết với nhau trong một hoặc một sô hoạt động nhát định thì có thê xây dụng một liên minh chiến lược M ụ c đích ấy c ó thế là đ ế phát triển và m ờ rộng thị trường, sàn phàm, khách hàng, cũng có khi là cùng tìm k i ế m được lợi nhuận V.V VÍ dụ

n h ư General Motos ( G M ) _ m ộ t công ty sản xuất ô tô lớn nhất thế giới đã không ngần ngại bắt tay hợp tác v ớ i tập đoàn Toyota Motor, một đ ố i thủ đến

từ Nhật Bàn, nhằm hướng tới việc phối hợp các c ô n g nghệ tiên tiến có lợi cho môi trường ; hay n h ư I B M và Dell đã thành lập một liên minh chiến lược m à theo đó cả 2 thành viên tham gia liên minh đều đạt được mục đích chung là tăng cường tính cạnh tranh và t i ề m lực cho chính bàn thân mình, Samsung cũng đ ã họp tác v ớ i Noki a (4/2007) nhằm phá t triên côn g nghệ cho đi ệ n thoại

di động và các giải pháp chuẩn hóa D V B - H ,

1.2 Đối tác chiến lược

Đ ố i tác chiến lược là các bên tham gia ký kết hợp đồng họp tác chiến lược

minh có m ố i quan hệ với nhau, mối quan hệ giữa thành viên này với các thành viên còn lại trong liên minh chiến lược người ta gọi là đối tác chiên lược Thường thì các bên thành lập đ ố i tác chiến lược khi m ỗ i bẽn sơ hữu một hoặc nhiều tài sàn kinh doanh nào đó có thê giúp bên kia đạt được mục đích phát triển mà không cần đến sự thay đôi bên trong nội bộ

Trên thực tế, quan hệ đ ố i tác chiến lược có thê được hình thành giũa một công ty cung cịp kỹ thuật ứng dụne côna nghệ sàn xuịt hoặc dịch vụ phát triên san xuịt với một công ty kinh doanh nho hon hoặc nhà đâu tư đê tạo ra một san phẩm mới chuyên môn hóa Trong mối quan hệ này c ò n " ty lớn thườne là bên cung cịp vốn và chiến lược phái triển sản phàm cần thiết, marketing, sản xuịt và khả năn g phân phôi, và c ô n " ty nhỏ phụ trách khâu kỹ thuật chuyên môn hóa hoặc ý kiên sáng tạo của giói chuyên môn

Ngoài ra, liên minh cũng có thể hình thành aiữa nhà cung cịp, nhà sàn xuịt, nhà phân phôi hoặc nhà bán buôn với nhau Thay vì việc tìm kiêm hệ thông cung cáp hàng hóa và dịch vụ như trước đây, quan hệ hợp tác sẽ giúp

c á c bên có thể tươn g trợ lẫn nhau trong việc tham gia quảng cáo , tiếp thị, xây dựng t h ư ơ n a hiệu, phát triên sản phàm và nhữna chức năng kinh doanh khác thay vì việc tìm k i ế m hệ thống phân phối hàng hóa-dịch vụ và nguồn cung cho đầu vào, như trước đây Việc I B M bắt tay với Dell cùng đã nâng c ô n s

ty này lên h à n g ngũ nhà cung cịp lớn nhịt các sản phẩm má y tính có tốc đ ộ chạy cực nhanh

N g à y nay, hợp tác giữa các đ ố i thủ cạnh tranh là một xu hướng đ a n a thịnh hành; tuy nó chứa đựna nhiều yếu tố rủi ro (do các bên có thê thôn tinh lẫn nhau, hoặc đ ể mịt công nghệ, bí quyết, ) nhung bù lại nó cũng có thể giúp các bên tận dụng quan hệ họp tác học hỏi kinh nghiệm về kỹ năng quàn

lý, kỹ thuật công nghệ, vốn đê tăng cường năng lực cạnh tranh cho chính ban

R õ ràng, đ ể thành l ậ p m ộ t liên m i n h c h i ế n lược d o a n h n g h i ệ p p h a i c â n

n h á c k ỹ n h ằ m l ự a c h ọ n c h o m i n h m ộ t đ ố i tác p h ù h ợ p V i ệ c l ự a c h ọ n đ ú n g

đ ố i tác đ ó n g v a i trò q u y ế t định đ ế n s ự t ồ n t ạ i v à phát t r i ể n c ủ a liên m i n h ; q u a

đ ó ả n h h ư ở n g đ ế n m ấ c tiêu c h i ế n lược c ủ a cà đôi bên

2 T ầ m quan trọng của việc hình thành liên m i n h chiến lược

l ự c c ủ a tùng thành viên: T h à n h c ô n g c ủ a n h à b á n l ẻ B e n e t o n t r o n g v i ệ c k ế t

h ợ p v ớ i các c ô n g t y k h á c c ó s ứ c c ạ n h t r a n h v ề m ặ t k ỹ t h u ậ t đ ú n g ờ khía c ạ n h

t ạ o ra giá trị k h i sàn x u ấ t các m ặ t h à n g t h ờ i t r a n g c a o c ấ p , n h ữ n e b ộ t r a n g

phục hợp thời đã góp phần tạo nên danh tiếng cho doanh nghiệp này_là một minh chúng cho tầm quan trọng của liên minh chiến lược trone việc giúp các công ty tận dụng các lợi thế về kỹ năng, kỹ thuật, từ các đối tác đê phục vụ cho mục tiêu phát triển của mình Hãng sán xuất máy bay nôi tiêng Bocing cũng đã thiết lập những liên minh theo chiều dọc vứi hãng hàng không của

M ỹ và 5 công ty của Nhật Bàn là những bên có mối quan hệ vứi các giai đoạn khác nhau trong quá trình tạo ra giá trị khi thiết kế và sản xuất máy bay Boeing 777,

Thứ ba, liên minh chiến lược là cách thức hiệu quả và nhanh nhất đê

các doanh nghiệp vươn ra thị IrưÒTie khu vực và thê giứi Băng cách liên két vứi các đối tác ờ thị trường sờ tại, các doanh nghiệp sẽ vượt qua rào cản thuế quan và phi thuê quan đê thâm nhập thị trường nưức ngoài V i như việc Motorola thiêt lập liên minh chiên lược vứi Toshiba như đã nêu ở trên cũng xuât phát từ thực tế gia nhập thị trường Nhật Bàn trong thời kỳ bấy giờ gặp quá nhiêu trờ ngại vì hàng rào thương mại chính thức và phi chính thức do chính phù nưức này đặt ra Giải pháp hợp tác vứi một công ty ờ nưức sờ tại dã giải quyết thỏa đáng vưứng mắc m à Motorola gặp phải Bài học kinh nghiệm từ Coca-Cola tập đoàn sản xuât kinh doanh nưức giải khát không cồn lòn nhất thế giứi khi thâm nhập vào thị trường Trung Quốc từ những năm 1978_thời kỳ Trung Quốc bắt đầu quá trình đôi mứi nền kinh tế của đất nưức thông qua nhiều biện pháp trong đó ưu tiên việc họp tác vứi các công ty sản xuất ờ địa phương như các nhà máy đóng chai Sau thành công ờ thị trường Trung Quốc, Coca-Cola tiếp tục tiến đến chinh phục thị trường Việt Nam ngay từ những năm đầu đồi mứi và nhanh chóng có những bưức đi chủ động chiếm lĩnh thị trường Thông qua việc liên doanh vứi công ty T N H H N ư ứ c giải khát Chương Dưona vào năm 1995 vứi tỷ lệ góp vốn 6 0 % - 4 0 % chi sau 3 năm (10/1998) Coca-Cola tại Việt Nam đã trờ thành doanh nghiệp 100%vốn nưức ngoài Điều tương tự

m á y đ ó n g c h a i C o c a C o l a N g ọ c H ồ i ( 7 0 % - 3 0 % ) , c h ư a tròn Ì n ă m s a u đ ó ( 9 / 1 9 9 9 ) k ị c h b à n t ư ơ n g t ự đ ã l ặ p l ạ i : N h à m á y n ư ớ c g i ả i khát C o c a _ C o l a N g ọ c

H ồ i v ớ i 1 0 0 % v ố n n ư ớ c ngoài r a đ ờ i Đ i ề u này đ ã c h ứ n g t ỏ b ư ớ c đi đ ú n g đ ẫ n

M ỗ i đ ố i t h u c ó n h ữ n g t h ế m ạ n h riêng v à v i ệ c liên k ế t sẽ giúp k h ô n g c h i m ộ t

b ê n m à t ấ t c ả các thành viên c ủ a liên m i n h có đ ư ụ c c o h ộ i h ọ c t ậ p l ẫ n n h a u v ề

c ô n g n g h ệ , các k ỹ n ă n g v à k i n h n g h i ệ m q u ả n lý Sụ b ắ t t a y h ọ p tác g i ữ a

G e n e r a l M o t o r s ( G M ) v à T o y o t a đ ã t ạ o điều k i ệ n c h o G M h ọ c cách sàn x u ấ t

l o ạ i x e ô tô c o n h ạ n g s a n g t ừ T o y o t a K h ô n g c h ậ m t r ễ O M c h ớ p l ấ y c ơ h ộ i thông q u a v i ệ c đ u a các n h à q u ả n lý tù c ơ s ờ sàn x u ấ t c ủ a m ì n h s a n g l à m v i ệ c

t ạ i liên d o a n h ờ N h ậ t B ả n S a u d ó k h i đ ộ i n g ũ n à y q u a y t r ở l ạ i đ ấ t M ỹ , h à n h

t r a n g m à h ọ m a n g t h e o chính là n h ữ n g k i n h n g h i ệ m , bài h ọ c v ề k ỹ n ă n g q u ả n

lý, điều h à n h , s ả n x u ấ t l o ạ i x e n h ó h ạ n g s a n g t ừ phía đ ố i tác về p h â n m ì n h , thông q u a liên m i n h v ớ i O M , T o y o t a h ư ớ n g đ ế n m ụ c tiêu c ó đ ư ụ c c h ỗ đ ứ n g

3 Đ ặ c điếm của liên m i n h chiến lược

3 Trần K i m Anh, Nguyền Thị Thu Thủy (2007), Liên minh chiến lược trong kinh doanh quắc lề, Kỳ yểu hắi

nghị khoa học kinh doanh quốc tế trong bổi cảnh toàn cầu hỏa, Khoa Quàn trị kinh doanh Trường Đại học

Trên thực tế vẫn thường xảy ra sự nhầm lẫn giữa hình thức liên minh chiến lược v ớ i hợp đ ồn g hợp tác kinh doanh hay liên doanh, Bê n ngoài , các hình thức này đêu được biểu hiện thông qua sự thỏa thuận liên kết, họp tác giữa các đôi tác nhằm đốt được mục tiêu xây dựng và phát triển doanh nghiệp Tuy vậy, xét vê bản chất chúng không hoàn toàn giống nhau N ế u n h ư liên doanh là sự hợp tác giữa các bên dựa trên cơ sờ góp vốn đê thành lập một chủ thế kinh doanh mớ i tồ n tố i độc lập v ớ i tất cả cá c bên về mặt phá p lý thì liên minh có thể là sự liên kết về vốn hoặc phi vốn Nêu như hình thức liên doanh làm xuất hiện một đơn vị kinh doanh mới thì đ ố i với liên minh đây k h ô n g phái là một điều kiện ràng buộc Điểm giống nhau giữa liên minh và liên doanh là các thành viên đêu có quyên tham gia kiêm soát liên minh (liên doanh) và quyền chia sẻ lợi nhuận V ớ i chủ thể mới của hình thức liên doanh, quyền k i ề m soát phụ thuộc tỳ l ệ gó p vố n cùa các bên Theo đó , lợ i nhuận thu được cũng sẽ chia đêu cho các bên tham gia theo tỳ l ệ này Do vậy, nói theo khía cốnh số học, liên doanh là tập con của liên minh Hay liên minh có ngoối diên rộng hơn liên doanh Thực chất, liên doanh chính là một hình thức biếu hiện của liên minh chiên lược ờ khía cốnh hợp tác về vốn (sẽ được nhắc đến ờ phần phân loối liên minh)

4 Các loại hình liên minh chiến luọc

4.1 Xét theo quan hệ góp vòn

Xét theo m ố i quan hệ hợp tác, liên minh chiến lược bao gồm liên minh chiến lược thôn g qua nam g i ữ cổ phần v à liên minh chiến lược thôn g qua quan hệ hợp tác khác N ê u xét quan hệ nam giữ cổ phần thành 2 loối là: liên minh góp vốn và liên doanh thì liên minh chiến lược được chia làm 3 loối chính: liên minh k h ô n g góp v ố n (non-equity alliances), liên minh góp v ố n (equity alliances) n h ư n g không làm xuất hiện chủ thể kinh doanh độc lập mới

và liên doanh (joint ventures)

Loại liên minh này không được xây dựng trên quan hệ các bên cùng góp vốn m à dựa vào sự liên kết về các khía cạnh khác như: công nghệ, quản

lý, kênh phân phối, thông qua các hợp đồng, các thỏa thuận liên kết, Theo

đó, các chiến lược liên minh tương hỗ theo chiều dọc4, hay liên minh tương

4 Liên minh tương hồ theo chiều dọc lả liên minh được hình thành giũa các hãng cùng đồng ý sử dung nhữna

hỗ theo chiều ngang, là nhũng hình thức liên minh thuộc nhóm Liên minh chiến lược không góp vốn

4.1.2 Liên minh chiên lược góp vòn

Liên minh chiến lược góp vốn (equity aỉỉiances) là việc các công ty bô sung các hợp đồng yêu cầu sản xuất, cung cáp sàn phàm trên cơ sở năm giữ vón cùa các đôi tác liên minh

Ở trường họp này các đối tác giữ vai trò là cổ đông của nhau, các chủ thể kinh doanh vẫn giữ nguyên, Liên minh hoạt động thông qua sự chi phôi, quàn lý lân nhau của các bên băng số cô phân năm giữ

Liên doanh (ịoìnt ventures) là việc các cóng ty hợp tác với nhau trên

cơ sở góp vòn thành lập một công ty độc lập với tát cà các bên vê mặt pháp

Liên doanh là hình thức phổ biến thường thấy, được nhiều công ty lựa chọn khi thâm nhệp vào thị trường mới Tại Việt Nam, liên doanh cũng được nhiều nhà đầu tư nước ngoài lựa chọn khi khởi sự tại thị trường Việt Nam bời hình thức này không yêu cầu số vốn lớn trong đầu tư, giảm thiểu được r ủ i ro

do không am hiểu thị trường do có sự trợ giúp của các doanh nghiệp trong nước và quan trọng hơn không bị các rào càn bảo hộ thị trường của chinh phù ngăn cản ( t h ờ i kỳ đầu mờ cửa)

4.2 Xét theo quan hệ vê vị trí địa lý tương đôi

4.2.1 Liên minh chiên lược trong phạm vi nội địa

Là những liên minh được thiết lệp giữa những bên là các chủ thể kinh doanh cùng chung quốc tịch Hay nói cụ thể ra, các đối tác trong liên minh này là những doanh nghiệp cùng đăng ký hoạt động, cùng có trụ sở trên một thị trường, một quốc gia Ví như việc K i n h Đ ô hợp tác cùng Nutiíòod ; ngân

5 Liên minh tương hỗ theo chiều ngang là liên minh được hình thành giữa các bên đối tác đồng ý kết hợp nhũng nguồn lực và kỹ năng nhằm tạo ra các giá trị ở cùng giai đoạn như nhau trone dây chuyền hình thành giá trị

hàng T M C P Sài Gòn liên minh cùng ngân hàng Đầu tư và phát triển V i ệ t Nam, là những liên kết trong phạm vi nội địa

Hình thức liên kết này có được lợi thế hơn so v ớ i hình thức liên minh chiến lược toan cầu (sẽ xét đến dưới đây) ờ sụ thông hiêu lẫn nhau giữa các

đ ố i tác, sự tương đồng về các giá trị văn hóa ; sự am hiếu vê luất pháp, khách hàng từ đ ó có được thuấn lợi trong việc đàm phán đê đạt đèn những mục tiêu phát triển chung

4.2.2 Liên minh chiến lược loan cẩu (GSPs: Global strategic partnership):

Là những liên minh được hình thành bời các công ly đa quốc gia khác nhau liên kết lại với nhau dế cùng theo đuối nhũng mục đích chung trong một

sô lĩnh vực kinh doanh cụ thê

Là một hình thức liên minh, liên minh chiên lược toàn câu cũng mang đây đù năm đặc điếm cùa liên minh chiến lược, trong đó đặc trưng nôi trội nhất chính là quy m ô thị trường thườna là trên phạm vi toan cầu thay vì tấp trung vào một thị trường đơn lè V ớ i hình thức liên minh này, các đ ố i tác cỏ thê gặp những khó khăn vì sự khác biệt vê văn hóa, ngôn ngữ, nhung bù lại

họ có thể hỗ trợ lẫn nhau về kinh nghiệm kinh doanh trên các thị trường, sự chia sẻ rủi ro vì cùng lúc hoạt động trên nhiêu khu vực, nhiêu quôc gia, Star

A l l i a n c e m ộ t liên minh hàng không ở một số quốc gia khác nhau đê tạo ra mạng lưới vấn chuyền hành khách và hàng hóa toan cầu là một trong những

ví dụ điển hình nhất cho hình thức liên minh toàn cầu hiện nay trên thế giới

5 Quy trình lựa chọn và xây d ự n g liên m i n h chiến lược

5.1 Lựa chọn đôi tác chiên lược

N h ư đã từng đề cấp ờ trên, lựa chọn đ ố i tác chiến lược phù hợp là một

y ế u tố mang tính quyết định đè n sự tôn tạ i và phá t triên cùa liên minh chiến lược Chính vì vấy, đê xây dụng một liên minh các bên cần quan tâm kỹ lưỡng tới bước đi đầu tiên: Lựa chọn đ ố i tác chiến lược

T ì m k i ế m m ộ t đ ố i tác p h ù h ợ p v ớ i m o n g m u ố n c ủ a b a n thân d o a n h

n g h i ệ p là điều k h ô n g h ề d ễ dàng N h ữ n g t h i ệ n chí n h ằ m x â y d ự n g m ộ t liên

m i n h c h i ế n lược v ữ n g m ạ n h v à h o ạ t đ ộ n g có h i ệ u q u ả p h ả i x u ấ t phát t ừ c ả h a i phía C u ộ c c h i a t a y g i ữ a Q u y đ ầ u tư tài chính I n d o c h i n a v à C ô n g t y V i n a m i t chỉ s a u m ộ t t h ồ i g i a n n g ắ n h ọ p lác v ớ i n h a u d o n h ữ n g b ấ t đ ồ n g t r o n g m ụ c tiêu phát triên c h u n g là m ộ t l ồ i c ả n h tình c h o các d o a n h n g h i ệ p t r o n g v i ệ c l ự a

+ Lụa chọn đối lác cỏ khả năng giúp doanh nghiệp đại được các mục tiêu chiến lược T r o n g q u á trình k i n h d o a n h , sàn x u ấ t , d o a n h n g h i ệ p c ầ n x á c

định m ụ c tiêu ư u tiên phát triên, cách t h ứ c đ ê đ ạ t đ ư ợ c m ụ c đích cuôi c ù n g

p h ụ t h u ộ c v à o m ụ c tiêu riêng c ủ a t ừ n g d o a n h n g h i ệ p , p h ụ t h u ộ c v à o n ă n g l ự c

v à ư u t h ế c ủ a m ỗ i b ê n ; l à m s a o đ ể k h i h ọ p tác v ớ i n h a u các b ê n t h a m g i a đ ề u

t h u đ ư ợ c l ợ i ích t ừ s ự h ồ t r ợ cùa b ê n đ ố i tác

+ "Cảnh giác " với các đối lác có tư tưởng "cơ hội " Khi lựa chọn đòi

tác cho mình, doanh nghiệp cần thận trọne với những ai luôn mang tư tườns muôn khai thác liên minh theo chiều hướng " m ộ t mình mình h ư ờ n g " mà không vì mục đích phát triển chung của liên minh theo nguyên lắc "đôi bên cùng có l ợ i "

+ Tìm kiếm đối tác trọng chữ tín Đe liên minh tôn tại lâu dài và bản

thân các bên đều được hường lợi tồ việc hợp tác, nhũng lời hứa, cam két trước khi liên minh được thành lập cần được thực thi một cách nghiêm túc và

đ ú n g trinh tự Chữ tín trong một liên minh chiến lược có ý nghĩa rất quan trọng, bời một khi tồn tại sự nghi kỵ lẫn nhau giữa các thành viên, đ ô vỡ liên minh là hậu quả không thê tránh khỏi

5.2 Lựa chọn câu trúc liên minh chiên lược

Sau quá trình cân nhắc lựa chọn cho mình một đ ố i tác, doanh nghiệp cân thiêt lập một câu trúc hợp tác chiên lược sao cho hạn chê được phân lớn rủi ro và tăng cường lợi ích thu về M u ố n vậy, doanh nghiệp nén:

Thứ nhát, thiêt kẽ liên minh chiên lược sao cho quá trình chuyên giao công nghệ trở nên khó khăn

Thực tế, các bên khi tham gia vào liên minh chiên lược đêu muôn phân nhận được lớn hơn phần lợi ích phải chia sẻ Rủi ro sẽ càng trờ nên rõ ràng hơn đ ố i với những công ty thực hiện liên kết về chuyên giao công nghệ, bí quyết, s á n g chế thay vì sự ràn g buộc về vốn Đ ê k h ô n g bị đ ố i tác "đán h cắp " lợi thế cạnh tranh n h ư n g vẫn giữ đúng cam kết n h ư trong các hợp đồng và thỏa thuận liên kết, các doanh nghiệp cần khôn khéo tạo ra những rào cản khiến cho việc tiếp cận côn g nghệ nguồn, các kinh nghiệm và kỹ năng , bí quyết của đ ố i tác là khôn g xả y ra hoà n toàn, (rào cản nà y chỉ bản thân doanh nghiệp biết)

Thứ hai, đưa những điêu khoan phòng ngừa vào trong thỏa thuận hợp tác

N h ư trên đã nói, k h i t h a m g i a vào m ộ t liên m i n h c h i ế n lược, doanh nghiệp không tránh k h ỏ i k h ả năng gặp phai đ ố i tác có k h u y n h h ư ớ n g c h ủ nghĩa cơ hội Điều này sẽ sây rất nhiều bất l ợ i c h o doanh nghiệp và sự t ồ n tại của liên minh N h ằ m hạn chế tối đa tư tường tiêu cực này, trước k h i bắt tay ký két thoa thuịn h ọ p tác, bản thân doanh nghiệp phải đề xuất n h ữ n g điều khoan

m a n g tính pháp lý cân thiết buộc các bên thực hiện đúng n h ữ n g cam k ế t theo

l ộ trình đã định r a trước đó

X â y d ụ n g điêu khoán phòng ngừa là điêu nên làm k h i thành lịp bát kỳ

m ộ t loại liên m i n h nào: liên m i n h về v ố n hay p h i vốn K h ô n g chí vói các liên két về nhân lực, k ỹ năng, công nghệ m à đ ố i v ớ i hình thức h ọ p tác về v ố n , doanh nghiệp cũng cân cành giác v ớ i n h ũ n g ham m u ô n "thôn tính", dành thè

k i ể m soát t ừ đôi tác

Thứ ba, đôi với những cam két chuyên giao công nghệ, kỹ năng, nhãn lực, giữa các bên đôi tác cân thống nhát trước phạm vi cũng như mức độ chuyên giao; xây dựng lịch trình, tiên độ thực hiện một cách cụ thẻ và chi tiết:

lịp kế hoạch cho hoạt động c h u y ể n giao là điều cần thiết đề các bên t h a m g i a tránh được các m â u thuân và x u n g đ ộ t t r o n g quá trình triên khai B ờ i k h i đã chi tiết hóa kê hoạch c h u y ề n giao, trách n h i ệ m và l ợ i ích các bên được phân định rõ ràng, n h ữ n g tranh chấp phát sinh là điều khó x ả y ra K h i các bên t r o n g liên m i n h có n h ữ n g cam k ế t về c h u y ể n giao các n g u ồ n lực c h o nhau, lên lịch trình c h o quá trình chuyên giao là cần thiết, không chì v ớ i các liên kết về côrm nghệ, k ỹ năng, nhân l ự c m à t h ị m chí v ớ i cả quá trình góp v ố n vào liên m i n h của các bên

Thứ tư, bàn thân doanh nghiệp cũng cân tạo niêm tin với các đói tác

M ỗ i doanh nghiệp m ộ t k h i t h a m g i a vào liên, m i n h c h i ế n lược đều

m o n g m u ố n gặp đ ố i tác có u y tín T u y nhiên, doanh nghiệp c ũ n g khôna nên

17 ỈA c tvĩí '

quên rằng phía dối tác cũng mong chờ những điều tương tự như thế từ doanh nghiệp B ở i vậy, để duy trì một liên minh bền vững, thiện chí họp tác phải xuất phát từ đôi bên và doanh nghiệp phái biết tạo lòng tin với đ ố i tác trước khi yêu cứu đ ố i tác phải luôn "chung thủy" vói mình

5.3 Xây dựng và thực hiên thỏa thuận liên minh chiên lược

Đ ể cụ thể hóa nội dung, cách thức, thời gian họp tác của các bên, bước xây dụng thỏa thuận hợp tác cũng là một khâu quan trọng trong việc thiêt lập liên minh chiến lược T h ô n g thường một thỏa thuận họp tác chiên lược thường gồm những phứn sau:

Nguyên tắc hợp tác: Các bên nêu ra nguyên tác họp tác nhăm bào đàm tinh họp tác lâu dài, bên vững, phù hợp và tuân thủ chiên lược, kê hoạch kinh doanh của mỗi bên và đặc biệt phải tuân thủ nghiêm túc nhũng quy định cùa pháp luật về vấn đề liên quan; từ đó phát huy thế mạnh của các thành viên ở các lĩnh vực họat động, khai thác hiệu quả những tiêm năng, tăng vị thê và sức mạnh cạnh tranh của từng bên

M ụ c đích hợp tác: giúp các bên xác định mục đích và kết quả cuối cùng đôi bên cùng mong m u ô đạt được thông qua sự liên két với nhau

Phương thức họp tác: Các bên sẽ thực hiện thỏa thuận hợp tác thông qua con đường nào: bên nào góp vòn, l ộ trinh ra sao? hay cách thức mà đ ố i tác chiến lược sẽ chuyến giao nguồn lực, công nghệ cho nhau? sẽ được làm

rõ thông qua p h ư ơ n g thức họp tác

X á c định các lĩnh vực sẽ họp tác

Trên đây là những yêu cứu cơ bản các bên cứn xác định hoặc cùng nhau thảo luận và thống nhất, đ ể tránh gặp phải những tranh chấp k h ô n g hay sau này, và cũng là tiền đề đê liên minh tôn tại lâu bền và hoạt động thực sự có hiệu quả

5.4 Tạo quan hệ liên minh chiên lược hiệu quả

Khi thành lập liên minh, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng kỳ vọng liên minh sẽ phát triên và mang lại lợi ích như mong đợi Tuy nhiên thực tê lại không hề dễ dàng, nhiều liên minh tan rã chì sau một thòi gian ngắn tôn tại, cho dù các bên đều không mong muốn kết cục này xảy ra Vì đê duy trì thành công của một liên minh không thể chi dựa vào ý chí và mong muôn của tớng bên, m à nó đòi hỏi sự cố gắng và hiểu biết tớ cá hai phía Thône qua công trình nghiên cứu của mình thực hiện với các thành viên đối tác, GBPA ( Liên minh đối tác kinh doanh toàn cầu- Global Business Partnership Alliance) đã đưa ra l o yêu tô cơ bản trong việc xây dựng các môi quan hệ qua lại cùng có lợi eiữa các bên Đ ó là:

Thứ nhát, đàm bảo có sự công băng giữa các đôi lác

Thành công của sự họp tác phai được tất cả các bên liên quan coi trọng như nhau Việc liên minh liên kết với một tổ chức có mâu thuẫn về tư tường trong nội bộ là một sự họp tác không mang lại hiệu quả Các quan hệ hợp tác phải cùng được nhìn nhận và đánh giá dưới những con mắt giống nhau

Thứ hai, thành công của sự họp lác là két quà của những hành động cụ thê

Việc cùng ký kết vào một họp đồng liên kết kinh doanh mới chì là bước khởi đâu Cả hai bên sau đó phải chứng minh việc thực hiện cam kết bằng hành động cụ thể Không có một sự kỳ diệu nào có thế mang lại thành công cho sự hợp tác m à không tốn thời gian, nỗ lực, cố gắng hết mình cùa con người, và dựa trên những kỹ năng thành thục v ấ n đề sống còn trong hợp tác phát triển kinh doanh nằm ờ quá trình huy động, kiểm soát và phân công các nguồn lực thực hiện cam kết

Thứ ba, có cùng mục tiêu hợp tác chung và chìa sè mục đích cá nhân

Việc xác định rõ ràng mục tiêu tổng thể và tầm nhìn chiến lược có ý nghĩa quan trọng với tất cả các đối tác cùng tham gia họp tác Tuy nhiên mỗi

bên đều có thề có những m ố i quan tâm cá nhân khác nhau, cũng như nhu câu

và sự hiểu biết về sự họp tác khác nhau

Trước khi ký kết hợp tác, cả hai bẽn đ ề u phải xác định rõ ràng mục tiêu chung, đồng thời làm rõ mục tiêu cá nhân của m ỗ i bên Mặc dù trong hợp đồng và trên giấy tờ có thể yêu cệu nói rõ vấn đê này, n h ư n g sự không hiểu biết lẫn nhau k h i ế n cơ hộ i thành côn g cua họp tác sẽ ít đi

Thứ tư, thật thà và trung thực là những yếu tố cần thiết đê xây dụng niêm tin

Trước khi muốn họp tác kinh doanh, doanh nghiệp cện phải xác định các nguyên tấc cam kết về mặt hành v i Nêu hai bên không đê cập đèn hoặc khẳng định rằng, sự trung thực và liêm chính là những yếu tố co bản đê quan

hệ họp tác kinh doanh được diễn ra tót đẹp, thì rát có thê môi bên sẽ " n g â m ngệm" thực hiện theo cách cùa mình, mà bên kia k h ô n g hê biết Vì vậy, không thể để coi rằng đây là vấn đề đ ư ơ n g nhiên khi họp tác, vì "ngụ ý " tron" trường họp này chi được dựa trên cơ sờ của những già thuyết - mà giả thuyêt chính là một trong những trờ ngại chủ yếu dẫn đến sự không thành công của họp tác

Thứ năm, thường xuyên có sự trao đôi trực nép băng đói thoại

Sự rõ ràng và trong sáng của ngôn ngữ dùng trong giao tiếp k h ô n g chỉ cện thiết đ ố i v ớ i các đ ố i tác trong kinh doanh, mà ngay cả tron" các hoạt động diễn ra bên trong nội bộ của các tổ chức T h ô n g thường khi họp tác thất bại,

lý do đâu tiên m à nhiêu người vin vào là các nhà lãnh đạo điêu hành kém Trong khi đó, vấn đề chính lại nằm ở chỗ thiếu sự trao đ ổ i , đặc biệt thiếu sự

đ ố i thoại giữa hai bên khi đụng đến các vấn đề về lợi ích và mục tiêu cùa sự họp tác

V i ệ c giao tiếp cện phải được triển khai ngay từ nhữno bước khơi đệu và nên xác định vai trò trách nhiệm và tiến trình thỏa thuận nhằm đ ả m bào sự hiểu biết lẫn nhau giữa các đ ố i tác

Thứ sáu, xây dựng các nguyên tác đa dạng

Hợp tác thành công có nghĩa rằng doanh nghiệp sẽ kiêm soát được vào thời điểm n à o sẽ nảy sinh những vấn đề đ ố i kháng, không the hòa giai được

và làm chủ được những tình huống đó Ví dụ trong các họp đồng kinh doanh

và các họp đồng về mức cam kết chất lượng dịch vụ - còn viết tát là SLAs (Service Level Agreements), cần phải được chi tiết hóa và có đ ự chính xác cao, nhiều khi có những phụ lục đi kèm Việc thảo luận khi phát sinh những mâu thuẫn giữa các bên sẽ có thê viện đèn các điêu khoan đi kèm có tính chát bảo vệ này Vì vậy, sự đa dạng cùa các nguyên tác và điêu khoán trong ký két

là rất cần thiết

N h ư n g nhìn chung trường hợp không thê tự giải quyêt mà phải cân đèn sự giúp đỡ của luật su và sự can thiệp cua luật pháp mới khiên các bên thực hiện đúng cam két của hợp đồng, là mựt tình thè bất lợi mà chăng bên nào muôn

Thứ bày, nêu cỏ sự khác biệt vê vãn hóa không làm phương hại đèn đôi tác

Nhiêu công ty tránh họp tác với nhũng đôi tác có những giá trị văn hóa đôi nghịch Song nêu như các công ly có nhũng giá trị quá tương đồng, liệu

sự hợp tác có mang lại cho họ thuận lợi gì không? Hợp tác là cần thiết để khích l ệ và tiêp cận các ý tường mang tính sáng tạo

K h ô n g nên d ù n g những thủ đoạn hay mánh khóc để che đậy sự khác biệt giữa các đ ố i tác nhằm đạt được mục tiêu hợp tác Những tô chức nhạy cảm và nhanh thích nghi với các nền văn hóa khác biệt sẽ rất thành công trong

sự tăng trường họp tác của kinh tê toàn câu

Thứ tám, có mô hình kinh doanh đúng

M ặ c dù có sự hợp tác và liên kết troníỉ kinh doanh, n h ư n g m ỗ i bên đ ố i tác là mựt thực thế kinh doanh đực lập và riêng biệt Sự hợp tác được dựa trên mựt số nguyên tắc chung và phái đám bảo sự công bằng giữa các bên, cũng

c h í n h vì vậ y cá c bên đ ề u có nghĩa vụ và trách nhiệ m đ ó n g a ó p cho sự thàn h công chung Tuy nhiên, vì là mựt thực thê riêng biệt, nên m ỗ i bên sẽ đạt được

sự thành c ô n e cao nhất n ế u n ó có cơ cấu tồ chức hợp lý, sự điều hành, quản lý

và các nguyên tắc hoạt động đ ú n g đắn, thích họp

Thứ chín, duy trì động lực phát triền

Trong họ p tác kinh doanh, muốn thành côn g phái c ó đ ộn g lực kích thích Động lực này phải đến từ chính sự khát khao thành công mạnh m ẽ ờ mỗi đ ố i tác, m à được thế hiện trước hết trong vai trò cụa nhà lãnh đạo N h à lãnh đạo sẽ là n g ư ờ i truyền dẫn động lực đ ế n toàn thể nhân viên trong công

ty, khiên h ọ có khát khao thành công giông n h ư mình

Thứ mười, đảm báo có được mội đội ngũ cộng sự lài năng

Con người tạo ra và điều khiển được m ọ i hoạt động Và chính con người cũng hường thụ những kết quà do mình làm ra Đ ố i với một sự hợp tác, muôn thành công, bạn phải có được một đ ộ i ngũ làm việc bao g ô m những

n g ư ờ i giòi nhát, cá vê trình đ ộ quản lý và điêu hành Nhũng người này v ớ i kỹ năng thành thục và chuyên nghiệp được coi n h ư là một sụ cam kết chắc chắn nhất, có thể phát triển được một cách loàn diện tiềm năng cụa m ố i quan hệ hợp tác

6 Điên hình liên minh chiến lược trên thế giói

Có thề tại Việ t Nam, những tên gọ i nh ư : liên minh chiến lược, họp tác chiến lược, đ ố i tác chiến lược, chỉ mới xuất hiện và trở nên thông dụng trong vài năm trờ lại đây; còn trên thế giới từ nhũng năm 80 cùa thế kỳ X X thuật ngữ liên minh chiến lược đ ã trở nên quen thuộc và tính hiệu quá cụa m ô hình này đã được minh chứng qua nhiều điển hình liên minh chiến lược thành công :

*Lĩnh v ự c sả n xuất ô tô: Ra đ ờ i t ừ những n ă m đ ầ u thế k ỷ X X (1900),

Ford Motor là một trong những công ty có lịch sử làu đ ờ i nhất trong ngành sàn xuất ô tô ờ M ỹ nói riêng và thế giới nói chung Trona lịch s ù phát triển, Ford đ ã sớm t ì m k i ế m các đ ố i tác kinh doanh cho mình : ngày 18 tháng 12

n ă m 1981, Ford và Mazda Motor đ ã cùng liên két đê lập ra công ty

Autorama_một kênh phân phôi liên doanh, giúp Ford tạo cú hích cho mình ở thị trường Nhật Bản N h ờ vào liên minh này, sản phẩm cùa Ford đã vượt qua các rào càn để tiếp cận với thị trường Nhật Bản, và được người tiêu dùng ờ đây chào đón Tiếp đó, vào tháng 9 năm 1988, Ford tiếp tục bất tay cùng Nissan trong việc thiết kế và sản xuất xe tải loại nhò ờ Bắc Mỹ Ngoài ra, các công ty con và chi nhánh cùa Ford tại các quừc gia cũng tiến hành rất nhiêu thỏa thuận hợp tác với đừi tác ờ thị trường nội tại nhằm tiếp cận thị trường,

mờ rộng kênh phân phừi, tăng doanh thu : ngày 29/09/1995 Ford Hàn Quừc

đã công bừ việc liên doanh với công ty Kia Motor nhằm phân phừi xe ca, xe tài siêu nhỏ và loại xe thể thao tiện ích cho khách buôn Hàn Quừc C ó thê nói, cách làm này đã phát huy hiệu quà lớn giúp Ford không ngùng mờ rộng phạm

vi hoạt động cùa mình ra toàn thế giới từ những thập niên trước_khi m à tự do thương mại chưa thực sự phát triển mạnh và ở mỗi quừc gia, mỗi khu vực còn tồn tại rất nhiều hình thức càn trở thương mại nhằm báo hộ ngành sản xuất trong nước

Bên cạnh những liên két họp tác của Ford Motor, ngành sản xuât ô tô còn được chứng kiến nhiều cái bắt tay giữa các tập đoàn lòn như : liên doanh sàn xuất xe ô tô con hạng sang giữa General Motor ( O M ) và Toyota Qua vụ hợp tác General Motor học hỏi kinh nghiệm điều hành và sản xuất loại xe này Còn về phía Toyota, qua liên minh với G M họ tận dụng được cơ hội đề tiếp cận với mạng lưới phân phừi trên thị trường M ỹ của O M và có điều kiện thâm nhập sâu hơn vào thị trường đầy tiềm năng này

* Lĩnh vực công nghệ điện tử: Lĩnh vực điện tử viễn thông cũng từna ghi dấu bởi cái "bắt tay" giữa Samsung và Nokia_2 hãng chuyên sản xuất điện thoại di động, 2 đừi thủ cạnh tranh ngang ngửa trẽn thị trường vào hồi tháng 4/2007 Hai bên đã thừng nhất hợp tác v ớ i nhau trong việc phát triển công nghệ cho điện thoại di động và các giải pháp chuẩn hóa vệ tinh DVB-H

Tiếp đó, vào ngày 18/12/2007, tập đoàn điện tử khổng lồ cùa Nhật Ban

- Toshiba đã tuyên bố tham gia "một chân" trong liên minh cùa tập đoàn máy tính Hoa Kỳ - Intemational Business Machines ( I B M ) đề cùng nghiên cứu hệ thông chip sử dụng công nghệ 32nm V ớ i việc có thêm sự hồ trợ công nghệ từ phía Toshiba, nhiều khả năng, giá thành sàn xuất cểa những con chip sử dụng công nghệ 32nm sẽ được cắt giảm nhiều hon nữa

Khối liên minh cùa tập đoàn I B M bao gồm các thành viên: Advanced Micro Devices, Samsung Electronics, Charlcred Semiconductor Manufacturing đến từ Singapore, Iníìneon Technologies A G cểa Đ ứ c và một tập đoàn tư nhân cùa Hoa Kỳ là Freescale Semiconductor Inc, I B M và Toshiba Liên minh 7 thành viên này đã thống nhất một thoa thuận đông ý hợp tác làm việc tới sau năm 2010 để thiết kế, phát triển và sản xuất những con chip có chu vi tí hon dựa trên công nghệ 32nm

* Lĩnh vực dịch vụ hàng không: Liên minh quốc tế đầu tiên trong ngành hàng không được thành lập vào năm 1986 giữa hãng hàng không A i r Florida và British Island Sau đó hàng loạt quan hệ hợp tác giữa các hãng hàng không nối nhau ra đời trong đó phải kể tới Star Alliance - một liên minh lớn nhất trong ngành hàng không, ví dụ điển hình cho mục tiêu mờ rộng thị trường Star Alliance thành lập năm 1997, là kết quả sự hợp tác giữa United, Airlines Canada, Scandinavian Ainvays System (SAS), Lufthansa và Thai Airways International T ớ i năm 1998 liên minh này tiếp nhận thêm thành viên mới: A i r New Zealand, Ansett and AU Nippon Airways ( A N A ) , rồi tiếp tục tăng lên thành con số 17, bao gồm: A i r Canada, A i r New Zealand, ANA, Asiana Airlines, Austrian, bmi, L Ó T Polish Airlines, Luíthansa, Scandinavian Airlines, Singapore Airlines, South African Airways, Spanair, SWISS, T Á P Portugal, T H A I , United, us Ainvays Đen nay số thành viên cểa liên minh này đã đạt tới 26 Mục đích chung cểa các bên khi thiết lập liên minh là khai

nhiễu cho khách hàng đồng thời giúp các thành viên khi tham gia liên minh này có cơ hội mờ rộng phạm vi thị trường với sự hậu thuẫn, hỗ trợ qua lại từ các đôi tác chiên lược

Băng 1 Ba liên minh hàng không toàn câu

Tên liên m i n h Số luông

đối tác

Luông khách hàng

n ă m

Điểm đến Thị phần

Nguồn: ÌYikìpedia (2007)

* Lĩnh vực chế biến thực phàm: Nói đèn lĩnh vực chê biên thực phẩm chắc hẳn ai cũng biết đến món gà rán Kentucky của Công ty đồ ăn nhanh Kentucky Fried Chicken (KFC)_một đối thủ đáng gờm của MC Donald, vừa qua đã nói lời chia tay với Nestle (Thụy Sỹ) vốn là nhà cung cấp

bơ sữa cho hãng này trong hơn 2 thập kỳ qua để bắt tay v ớ i đối tác mới: Mengniu Dairy (Trung Quốc)7

.Theo thỏa thuận, kể từ năm 2008 Mengniu sẽ bán sữa và các sàn phàm tù sữa cùa hãng tại 2000 cửa hàng bán lẻ cùa KFC tại Trung Quôc V ớ i cách làm này KFC hướng đèn hai mục tiêu: cắt giảm chi phí và thực hiẳn chiến lược nội địa hóa tại thị trường Trung Quốc

Ra đời từ những năm 1964, đến nay KFC là hẳ thống nhà hàng phục

vụ gà rán lớn nhất và nổi tiếng nhất trên thế giới với hon 10.000 nhà hàng tại

92 quốc gia KFC và hẳ thống nhượng quyền thương hiẳu đang tạo viẳc làm cho hơn 200.000 người trên toàn thế g i ớ i8

7 Theo: http://www.doanhngiiiep24gxom.vti/cms/detail.piip?ìd=20405

8 Theo :http://camnanqthuonqhieu.com/article.php?id=7

N ằ m trong xu hướng phát triển chung đó, S t a r b u c k s n h à bán lẻ hàng đầu với thương hiệu và máy rang cà phê đặc biệt cùng hon 11.000 đ ạ i lý bán

lé trên toàn thế giới Thành lập từ năm 1971 sau hơn 30 n ă m tồn tại Starbucks

đã có 5.945 cửa hàng ờ M ỹ và 2.392 cửa hàng ờ 28 quốc gia khác Doanh thu hàng n ă m của toàn bữ hệ thống Starbucks trên thế giới luôn vượt qua con số 4tỷ USD N h i ề u chuyên gia cho rằng sờ dĩ Starbucks có được những kết quả đáng ghi nhận như vậy phần lớn nhờ vào những m ố i quan hệ vói các đ ố i tác khác Starbucks đã không ngừng thiết lập những m ố i quan hệ đê có thê đưa cà phê của mình đến với nhiều khách hàng hơn Chẳng hạn năm 1993, hãng đã đặt quan hệ với nhiều hệ thống cửa hàng sách đê được bán cà phê cho khách hàng trong các cửa hàng này Ròi năm 1996, Starbucks đã liên két với Pepsi-Cola đế cùng sản xuất và bán loại cà phê đ ó n g chai Frappuccino của Starbucks Cũng năm đó, Starbucks họp tác với hãng kem Dreyer's Grand đê sản xuất loại kem cà phê nôi tiêng Nói chung, băng cách họp tác với những công ty, đ ố i tác lớn, Starbucks đã nhanh chóng đạt được các mục tiêu như: thâm nhập vào các thị trường mới, tiếp cận với khách hàng cùa các đ ố i tác, nâng cao doanh sô, Đây là cách rát tót cùng chia sẻ rủi ro với các đôi tác

* Lĩnh vực dịch vụ ngân hàng: Năm 2006, trong nỗ lực không mệt mỏi

để gia tăng cố phần của mình trong ngân hàng Phát triển Quàng Đ ô n g Q D B (Trung Quốc), tập đoàn tài chính Citibank Inc của M ỹ đã liên kết với mữt số công ty quốc doanh ờ Trung Quốc, trong đó có công ty bảo hiếm China Life Group và côn g ty điện lực quốc gia State Grid đê cùn g tham gia đấu thầu nân g mức sờ hữu cổ phần tại Q D B cùa tập đoàn này tù 20% lên đến 25%

Citibank Inc được thành lập vào nă m 1812 tạ i United States v à hiệ n g i ờ

có trên 3.400 chi nhánh và trụ sờ trên 100 nước Citibank, hiện nay là mữt phần của tập đoàn Citigroup cũ, là mữt trong nhũng tổ chức dịch vụ tài chính lớn nhất cung cấp việc làm cho hơn 160.000 n g ư ờ i trên toàn thế giới, đồng

Citibank là ngân hàng Hoa K ỳ đầu tiên tiến hành hoạt động tại Châu A vào n ă m 1902, đồng thời cũng là hãng phát triển rộng nhất trong khu vực Châu Á ờ lĩnh vực tài chính với hơn 200 chi nhánh tại 21 nước

Trong suốt thời gian gần một n ă m , Citibank đã tập trung nỗ lực vào việc mua lại cô phân của Q D B với hy vọng, nêu thành công, đây sẽ là một tiên lệ

m ờ cơ hội cho các ngân hàng nước ngoài tăng vai trò của mình tại các ngân hàng Trung Quốc

Tuy nhiên, với quy đữnh mới cùa Chính phủ Trung Quôc, một ngân h à n s nước ngoài chì được phép nắm giữ 20% cô phần trong các ngân hàng của Trung Quốc (nhất là các ngân hàng nhà nước), n h ư n g tổng cổ phần tất cà các ngân hàng nước ngoài có thê được chiêm giữ nâng lên mức 25%; Citibank đã quyết đữnh liên kết vớ i các đ ố i tác đê thực hiện mục đích của minh

Chương li: THỰC TRẠNG HÌNH T H À N H VÀ PHÁT TRI ÉN LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP

VIỆT NAM

ì TỒNG QUAN TÌNH HÌNH PHÁT TRIỀN CHUNG CUA CÁC

DOANH NGHIỆP VIỆT NAM SAU NHŨNG N Ă M ĐỎI MỚI

1 Môi trường phát triên của các doanh nghiệp Việt Nam

/ / Sự "cởi trói" về khung pháp lý

Đ ạ i hội Đang Cộng Sàn Việt Nam lần thử V I (12 1986) là mốc son quan trọng đánh dấu bước tiến lòn trona tiến trinh xây dựng đát nước nói chuna và phát triên kinh tẽ nói riêng Kẽ từ thời diêm đó sớ hữu tư nhân đã được thừa nhận các doanh nahiệp dân doanh bát đầu đựoc hình thành và cùng tôn tại với khu vực doanh nghiệp quôc doanh truy én thõng Phàn đõna

cá nhàn và các tập thê có nhu câu làm giàu chính đána có tiêm nãns vè vòn

cơ sơ vật chất, đã được chấp nhận về mặt pháp lý đẽ tự đảna ra thành lặp công ty, tự kinh doanh và sán xuất Luật Còna ty và Luật Doanh nahiệp tư nhân (1990) ra đời, tiếp đó năm 1994 hai bộ luật này tiếp tục được nghiên cảu

và sửa đòi cho phù họp với thực tê phát triên đát nước cùna với sự tăns nhanh

về nhu cầu đầu tư cùa các nhà đầu tư trong và ngoài nước N ă m 1999 Luật công ty và Luật doanh nghiệp tư nhàn đuợc hợp nhất thành Luật Doanh nghiệp 1999 tiếp nữa là sự ra đời của Luật Doanh nahiệp 2005 đã tạo ra những bước tiến lớn trona việc cải thiện mỏi trường đầu tư môi trướng kinh doanh tại Việt Nam Cũng chính vì điêu này m à số lượng các doanh nghiệp trona nước tâng lên một cách naoạn mục: năm 2000 so doanh nghiệp đăng kỷ mới đã gần xấp xỉ số doanh nghiệp đăna ký trong 9 năm trước đó (1991-1999), nếu năm 2005 cá nước có 160.000 doanh nahiệp thi đến thána 09 2006

con số này đã tăng lên tới 245.000 doanh nghiệp và tháng 10/2007 là xấp xì 250.000 doanh nghiệp

K h ô n g thể không thừa nhận vai trò của doanh nghiệp trong việc chuyên dịch cơ cấu cùa nền kinh tế quốc dân Doanh nghiệp phát triên, đặc biệt là doanh nghiệp ngành công nghiệp tăng nhanh là nhân tố đ ả m bảo cho việc thực hiện các mục tiêu của công nghiệp hóa, hiện đại hóa đát nước, nâng cao hiệu quả kinh tế, giữ vững ổn định và tạo thế mạnh hon về nàng lực cạnh tranh cua nền kinh tế trong quá trình hời nhập

Ì.2.MÔÌ trường kinh doanh thông thoáng

Đ à n g và Chính phủ V i ệ t Nam đã thể hiện quyết tâm thực hiện chính sách đ ổ i mới đất nước toàn diện, đặc biệt chú trọng phát triển kinh tế thông qua các chính sách khuyến khích đầu tư, cải cách hành chính, và nhiêu ưu đãi khác dành cho các nhà dâu tư trong và ngoài nước Dây chính là cơ hời to lớn cho các nhà đầu tư trong việc tìm k i ế m cơ hời kinh doanh tại thị trường

V i ệ t Nam Sự xuất hiện các doanh nghiệp nước ngoài tuy mang lại áp lực cạnh tranh mới cho các doanh nghiệp nời địa nhưng xét về lâu dài là mờt tất

y ế u cần thiết phải xả y ra, c ó nh ư vậy mớ i tạo đ ờn g lực cho các doanh nghiệp này tự làm mới minh về cà chất và lượng, tranh thủ học tập kinh nghiệm từ các đ ố i thủ, bạn hàng, đ ố i tác, để cùng tồn tại và phát triển

Trên thực te, V i ệ t Nam đã có những bước tiến rõ rệt trong việc làm thông thoáng môi trường kinh doanh, môi trường đầu tư Điều này thể hiện rõ nét qua:

Thứ nhất, hệ thống pháp luật hiện hành cùa V i ệ t Nam đang ngày càng

được hoàn thiện tạo nên mờt khuôn khô pháp lý phù hợp với các quy định của luật p h á p quốc tế V i ệ c cải thiện hệ thống pháp luật k h ô n g chi giúp chúng ta

t i ế n gần vớ i cá c quy định chung của thế giới m à còn đ ó n g g ó p tích cực vào quá trình hời nhập kinh tế quốc tế của V i ệ t Nam (gần đây nhất là việc chúng

ta trờ thành thành viên chính thức thứ 150 của T ổ chức t h ư ơ n g mại thế giới)

H ơ n nữa, cải thiện luật pháp cũng giúp V i ệ t N a m đẩy n h a n h quá trình cài cách hành chính Tính đến hết n ă m 2006 đã có 26 luật và pháp lệnh được sưa đôi hoặc xây d ự n g m ớ i , t r o n g đó có phái kề đến: Luật T h ư ơ n g m ạ i n ă m 2005, Luật D o a n h nghiệp n ă m 2005, B ộ luật Dân sự n ă m 2005, L u ậ t Đ ầ u tư n ă m

2005, Pháp lệnh về việc C h ố n g bán phá giá hàng hóa nhập khẩu vào V i ệ t

N a m n ă m 2004, Pháp lệnh C h ố n g trợ cấp hàng hóa nhập khẩu vào V i ệ t N a m

n ă m 2004 Điều này t h ề hiện quyết tâm cao cua Đ ả n g và N h à nước V i ệ t

N a m t r o n g việc tích cực và chù động xây d ự n g hành lang pháp lý ngày càng thuận l ợ i c h o hoạt động của doanh nghiệp, và quyết tâm đó đã được các nhà đâu tư trong nước, các nhà đâu tư nước ngoài và bạn bè quôc tẽ ehi nhận và đánh giá cao9

Thứ hai, môi trường pháp luật V i ệ t N a m ngày càng thống nhất tạo điều

k i ệ n thuận l ợ i cho hoạt động cùa các doanh nghiệp Trước n h ữ n g yêu cầu khịt khe k h i thực t h i các cam két đê h ộ i nhập thương m ạ i quôc tế, hệ thông pháp luật thương m ạ i V i ệ t N a m đã được sửa đòi theo h ư ớ n g lập trung, thống nhất

V i ệ c m ờ rộng p h ạ m v i điều chình cua B ộ luật Dân sự 2005 trong đó bao g ồ m

cả các hoạt động k i n h doanh-thương mại, hôn nhân-gia đinh, các q u y định về hợp đông, các nhà làm luật đã châm d ứ t hiệu l ự c của Pháp lệnh H ợ p đ ồ n g

k i n h tế n ă m 1989 T r o n g Luật Thương m ạ i V i ệ t N a m 2005 c ũ n g không còn

n h ũ n g q u y định cụ thể về h ợ p đồng thương mại S ự thống nhất này là m ộ t bước đi tích cực t r o n g việc điều c h i n h các n g u ồ n luật, tạo thuận l ợ i không n h ỏ cho các d o a n h nghiệp trong quá trình thực t h i

Ngoài ra, n h ữ n g n ỗ lực trong việc thống nhất hệ thống luật pháp của nhà nước ta còn được thế hiện rõ qua việc Q u ố c h ộ i ban hành Luật D o a n h n g h i ệ p

2005 ( b ộ luật được xây d ự n g t ừ việc thống nhất Luật D o a n h n a h i ệ p 1999,

L u ậ t d o a n h n g h i ệ p nhà nước 2003 và các điêu k h o ả n q u y định v ề d o a n h

9 Thứ trường Lương Vãn Tự (Ì 1/2006), Tiến trình gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới - iVTO: Cơ hôi và

nghiệp liên doanh trong Luật Đầu tư nước ngoài 1996) và Luật Đ ầ u tư 2005 (được thống nhất từ Luật Đầu tư nước ngoài tại V i ệ t Nam 1996, sửa đ ổ i năm

2000 và Luật Khuyến khích đầu tư trong nước năm 1994, sứa đ ổ i năm 1998)

Ke từ khi hai nguồn luật này bắt đầu có hiệu lực (01/07/2006) tình trạng

m â u thuẫn trong các văn bởn pháp luật về doanh nghiệp và đầu tư trước đ ó đã được khác phục

Thứ ba, quyền kinh doanh thương mại của doanh nghiệp được m ở rộng

R õ ràng, với việc chuyên từ nguyên tắc "cho p h é p " sang áp dụng nguyên tác

" k h ô n g cấm" đ ố i với quy định về quyên kinh doanh cùa doanh nghiệp, luật Doanh nghiệp năm 1999 và sau này là luật doanh nghiệp năm 2005 đã góp phần nới rộng phạm vi họat động cùa các doanh nghiệp, khuyến khích doanh nghiệp tham gia đâu tư và kinh doanh trong những lĩnh vực m ớ i , ngành nghê mới

Bên cạnh đó, Luật T h ư ơ n g mại 2005 cũng quy định : bát kỳ hoạt động nào nhằm mục đích sinh lợi một cách hợp pháp đều thuộc phạm vi điều chỉnh của luật và các thương nhân V i ệ t Nam được quyền kinh doanh xuất nhập khâu hàng hóa không phụ thuộc vào ngành nghề đăng ký kinh doanh Điều

n à y thê hiệ n quyêt tâm của Chín h phủ V i ệ t Nam trong nỗ lực xâ y dựng nền kinh tế thị trư ờn g có sự quán lý của nhà nước

Thứ tư, minh bạch hóa vê chính sách thuê

Trước yêu cầu hội nhập, V i ệ t Nam đã tiến hành cắt giởm tiến tới xóa bỏ nhiều loại thuế nhập khâu V ê các mặt hàn g xuât khâ u đa phâ n đê u c ó thuê suất 0% Đặc biệt, trong nỗ lực gia nhập W T O , theo Biêu cam kết về hàng

h ó a , V i ệ t Nam đ ã cam kết r à n g buộc vớ i Biê u thuế nhập khâ u hiện hành vớ i 10.600 dòng thuế và thuế suất cam kết trung bình giởm từ 17,4% xuống còn 13,4% trong khoởng thời gian từ 3-7 năm, trong đó khoáng 3.800 d ò n g thuế

sẽ phải cắt g i ả m t h u ế suất thuế nhập k h ẩ u N h ữ n g cố gắng này của Chính

p h ủ đã góp phần rất l ớ n t r o n g việc thúc đẩy hoạt động xuất k h ẩ u cùa các doanh nghiệp trong nước, tăng n g u ồ n t h u ngoại tệ c h o quốc g i a ; đồntĩ thời tạo điều kiện c h o hoạt động đầu tư và tạo lập m ộ t thị trường đa dạng v ớ i tính cạnh tranh cao

Thứ năm, thễc hiện nhiều chính sách k h u y ế n khích dầu tư, phát triển

k i n h tế Đ ố i v ớ i hoạt động đầu lư (nhất là đầu tư vào các vùng khó khăn, miên núi, hải đảo) và sản xuất k i n h doanh ờ n h ữ n g ngành nghề, lĩnh v ễ c m ớ i , hợp pháp, Chính p h ủ thễc hiện các chính sách ưu đãi về thuế ( m i ễ n hoặc g i ả m thuê thu nhập t r o n g n h ữ n g n ă m đầu hoạt động, ) ưu đãi vê việc c h o thuê mặt bărm, đất đai ; h ỗ t r ợ trong việc đào tạo và t i m kiêm nguôn nhân lễc

V ớ i n h ữ n g n ỗ lễc kê trên, môi trường k i n h doanh tại V i ệ t N a m đã được thương nhân trong và ngoài nước đánh giá cao, cùng v ớ i đ ó là sễ tăng t h ứ hạng về tính hấp dẫn của môi trường đầu tư: theo Báo cáo T r i ể n v ọ n g Đ ầ u tư

T h ế giới của U N C T A D (2007) x ế p hạng V i ệ t N a m là địa điểm hấp dẫn đầu tư

đ ứ n g t h ứ 6 trên thê g i ớ i ; H ộ i đông D o a n h nghiệp châu A x ế p V i ệ t N a m t h ứ ba

về hấp dẫn đầu tư đối v ớ i các tập đoàn Châu Á trong n ă m 2007 - 2009 Theo

B ộ trường B ộ K e hoạch và Đ ầ u tư V õ H ồ n g Phúc phát biểu tại D i ễ n đàn

D o a n h nghiệp V i ệ t N a m (4/12/2007): " N ă m 2007 đánh dấu nấc thang phát triển m ớ i của V i ệ t N a m trên bình diện quốc tế, về chính trị, ngoại giao c ũ n g như k i n h tế Chính p h ủ V i ệ t N a m đã, đang và sẽ n ỗ lễc cài thiện mạnh m ẽ

m ô i trường đầu tư k i n h doanh n h ằ m h u y đ ộ n g t ố i đa các n g u ồ n l ễ c trong nước và nước ngoài cho đầu t u phát triển C h u ẩ n bị các điều k i ệ n thuận l ợ i nhất c h o việc t h u hút ở m ứ c cao nhất và sử d ụ n g có hiệu q u ả nhất dòng v ố n đầu tư nước ngoài đang tăng mạnh tại V i ệ t Nam, t r o n g đó có v i ệ c thễc hiện

có hiệu quả và đúng l ộ trinh các c a m kết song phương và đa phương t r o n g

1 0 Nguyễn Thị Bích Cam két gia nhập WTO của Việt Nam: những tác động cùa việc thực hiện cam két vế

thuế nhập khấu và các dịch vụ lài chính phi ngân hàng, tài liệu tại Hội nghị Pho biển các cam kết W T O cùa

quá trình hội nhập quốc tế; tiếp tục hoàn thiện cơ chế thị trường, cải cách thủ tục hành chính, hệ thống tài chính, ngân hàng; tăng cường đào tạo nguồn nhân lực, khắc phục các yếu kém về kết cấu hạ tầng và phát triển ngành công nghiệp phụ trữ."

1.3 Xu thê hội nhập

Ngày nay, V i ệ t Nam đang đứng trước những thời cơ m ớ i , vận hội mói Việc V i ệ t Nam trờ thành thành viên chính thức thứ 150 cùa Tổ chức thương mại thế giới W T O (7/11/2006), thành viên không thường trực của H ộ i đồng Bảo an Liên Hữp Quốc (ì6/10/2007) và gia nhập ngày càng sâu hon vào các

tô chức thương mại lớn trên thế giới càng khăng định vai trò và tiêng nói của Vịêt Nam trên trường Quốc tế không ngừng đưữc cung cố và nâng cao, đồng thời cũng đặt ra cho chúng ta không ít những thách thức và yêu cầu đáp ứng nhũng tiêu chuẩn chung cùa sân chơi toàn cảu C ơ hội m ờ ra cho toàn nên kinh tế đát nước, cũng là vận hội phát triên mới cho các doanh nghiệp V i ệ t Nam Tuy nhiên tham gia vào sân chơi mới đồng nghĩa với việc phái đ ố i mặt với quá trình toàn cầu, các doanh nghiệp V i ệ t Nam sẽ phải chống chọi với sự cạnh tranh gay găt đèn từ các đôi thủ "ngoại" và nếu không có sự chuân bị chu đ á o chúng ta hoan toàn có khá năng bị loại ngay trên sân nhà

2.Chất l u ô n g các doanh nghiệp Việt Nam

2.1 Doanh nghiệp Việt Nam đa phân là nhỏ và vừa

Theo kết quá điều tra về thực trạng D N V i ệ t Nam của Tổng cục thống

kê công bố ngày 06/12/2006, hầu hết các D N nước ta ở quy m ô vừa và nhỏ, thậm chí siêu nhỏ, do đ ó khả năng trang bị máy m ó c , thiết bị, kỹ thuật công nghệ tiên tiến là rất hạn chế Thậm chí các D N N N lớn cũng ít quan tâm đến

đ ổ i mới công nghệ v i thường có vị thế độc quyền nên k h ô n g chịu sức ép cạnh tranh và có tâm lý dựa dẫm vào sự bảo hộ cùa N h à nước Theo B ộ C ô n g nghiệp, phần lớn giá trị m á y m ó c thiết bị sản xuất chì còn 30% so với giá trị ban đ ầ u và đã lạc hậu hon 30 n ă m , ví như ngành dệt may có đ ế n 45% thiết bị

máy m ó c của các D N cần phải đ ầ u tư nâng cấp và 30-40% cần thay thế; m ũ i nhọn công nghiệp là cơ khí đã lạc hậu h ơ n 40năm so v ớ i khu vực và 50 n ă m

so v ớ i các nước phát triển về công nghệ và thiết bị sản xuất Đ ầ u tàu kinh tê của cả nước là Thành phố H ồ Chí M i n h cũng chì có 25% D N có công nghệ sản xuất tiên tiến, 32% ở mức trung bình, còn lại là dưới trung bình và lạc hậu, trong đ ó D N có công nghệ lạc hậu chiếm 2 0 % "

Nhộng yếu kém và lạc hậu v ề cơ sờ vật chất, kỹ thuật công nghệ lại thêm trình độ quản lý y ế u kém, nặng về thủ tục hành chính; trình đ ộ nguồn nhân lực chưa đáp ứng nhu cầu của thực tiễn hoạt động sán xuất: Theo Thòi báo Kinh tê Sài Gòn tháng 7/2007: Tính đ ế n cuối năm 2006, V i ệ t Nam có tổng cộng 45,3

triệu lao động, trong đó ba phần tư là lao âộnti ở nông thôn Thị trường lao động

chỉ có 37% số lao động đã qua đào tạo và tỷ l ệ lao động có chứng chi ngắn hạn

là 14,4% Báo cáo về tình hình thị trường lao động Việt Nam do B ộ Lao động Thương binh và Xã hội soạn thảo đã khẳng định " V i ệ t Nam thiếu trầm trọng lao động kỹ thuật trình đ ộ cao và lao động dịch vụ cao cấp trong các ngành tài chính, ngân hàng, du lịch, bán hàng, nên nhiêu công việc phải thuê lao động nước ngoài trong khi lao động xuất khâu đa phân có trinh đ ộ chuyên m ô n kỹ thuật thấp hoặc chỉ mới qua giáo dục định hướng"

-Thực tế đ ó khiến cho các doanh nghiệp V i ệ t Nam gặp k h ô n g ít k h ó khăn trước sụ tấn công ồ ạt của các đ ố i thù nước ngoài, vấn đ ề cốt lõi chính

là năng lực cạnh tranh cùa chúng ta hiện nay quá thấp M u ố n nhanh chóng nâng cao năng lực cạnh tranh, đồng nghĩa với việc giải quyết triệt đ ể các y ế u

k é m v ề :

Chất lượng và k h ả năng cạnh tranh về mặt quản lý với đ ộ i ngũ chù D N ,

g i á m đốc v à cán bộ quản lý D N V N còn nhiều hạn chế về kiến thức và kỹ

n ă n g quản lý số lượng D N V N có chủ D N , giám đốc giỏi, trình đ ộ chuyên

m ô n cao v à năng lực quân lý tốt chưa nhiều M ộ t b ộ phận lớn chủ D N v à

giám đốc D N tư nhân chưa được đào tạo bài bản về kinh doanh và quản lý, còn thiếu kiến thức kinh tế - xã hội và kỹ năng quan trị kinh doanh, đặc biệt là yêu vê năng lực kình doanh quốc tế T ừ đó, khuynh hướng phô biên là các

D N hoạt động quàn lý theo kinh nghiệm, thiếu tầm nhìn chiến lược, thiếu kiên thức trên các p h ư ơ n g diện: Quàn lý tô chức, chiên lược cạnh tranh, phát triên thương hiệu, sứ dụng máy tính và công nghệ thông tin M ộ t số chù D N m ở công ty chì vì có sủn tiền vốn và thích kinh doanh, trong khi đó thiêu kiên thức và kỹ năng về kinh doanh, vì vậy đã dẫn đến rủi ro và thất bại

N ă n g suất lao động thấp, chi phí sản xuất và giá thành san phàm cao

So sánh giữa sản phẩm trong nước với các nước như Trung Quốc, Thái Lan, Malaysia, Philipines, thì các sản phẩm sản xuất cùa các DN Việt Nam có giá thành cao hơn từ 1,58 đến 9,25 lần mặc dù giá nhân công lao động thuộc loại tháp so với các nước trong khu vực

N ă n g lực cạnh tranh về tài chính: Quy mô vốn và năng lực tài chính (kê

cả vốn cùa chủ sờ hữu và tống nguồn vốn) cùa nhiều D N còn rất nhỏ bé, vừa kém hiệu quà, vừa thiếu tính bền vững số lượng D N nhỏ và siêu nhỏ chiếm

tỷ l ệ khá cao số D N có vốn dưới Ì tỷ đồng chiếm tới 41,8%, từ 1-5 ty đồng

c h i ế m 37,03% và 8,18% số doanh nghiệp c ó vố n từ 5-10 tỷ đồng; doanh nghiệp có quy m ô lao động dưới 10 người chiếm 51,3% Bên cạnh đó, kết quà cũng cho thấy, tài sản cố định binh quân của Ì doanh nghiệp đạt thấp, nhưn g mức trang bị tài sàn cố định cho Ì lao động còn thấp hơn: bình quán I lao động của doanh nghiệp chì đạt 153 triệu đồng/lao động (theo kết quà điều tra doanh nghiệp 2006 do Tổn g cục Thống k ê _ G S O và Ngâ n hàn g T h ế 2Ìới_WB tại V i ệ t Nam công bố ngày 06/12/2006)

Nhận thức và sự chấp hành luật pháp còn hạn chế M ộ t số khá lớn

D N V N còn chưa chấp hành nghiêm chỉnh các quy định của pháp luật, đặc biệt là các quy định về thuế, quân lý tài chính, quàn lý nhân sự, chất lượng hàng hoa và sờ hữu công nghiệp Tình trạng các D N V N bị các cơ quan chức