khóa luận tốt nghiệp chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh của tập đoàn dầu khí quốc gia việt nam. bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp việt nam

Việc xây dựng và thực hiện chiến lược đa dừng hóa thành công sẽ giúp cho doanh nghiệp tăng khả năng cừnh tranh, chiếm lĩnh thêm thị phần không chỉ trong lĩnh vực kinh doanh hiện từi mà c

TRƯỜNG ĐAI HỌC NGOAI THƯƠNG

KHOA Ql ÁN TRỊ KÍKỊi 00ANH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TÉ

KHÓA LUẬN TÓT NGHIỆP

CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG H Ó A HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA

TẬP ĐOÀN DÂU KHÍ QUỐC GIA VIỆT NAM

BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

í T-~V 16 w Ị

Họ và tên sinh viên Lóp

Khoa Giáo viên hướng dẫn

Lê Minh Đức Anh 2

43

TS Lê Thị Thu Thúy

Hà Nội, tháng 06/2008

MỤC LỤC

LỜI N Ó I Đ À U Ì

C H Ư Ơ N G ì: T Ỏ N G QUAN V È CHIÊN L ư ợ c Đ A D Ạ N G H Ó A H O Ạ T

Đ Ộ N G C Ủ A D O A N H NGHIỆP 4

ì Khái quát về chiến lược và quản trị chiến lược 4

Ì M ộ t số khái niệm về chiến lược 4

ỈA Khải niệm chiến lược 4

1.2 Quản trị chiến lược 5

2 Chiến lược cấp công t y 6

2.1 Chiến lược hội nhập dọc Ì

2.2 Chiến lược đa dạng hóa Ì

HI Khái niệm và vai trò của chiến lược đa dạng hóa hoạt động 8

Ì Khái niệm chiến lược đa dạng hóa hoạt động 8

2 Vai trò cùa chiến lược đa dạng hóa hoạt động 9

, IV Phân loại chiến lược đa dạng hóa hoạt động 10

Ì Chiến lược đa dạng hóa hoạt động có liên kết 11

Lĩ Khái niệm 11 1.2 Ưu, nhược điểm của chiến lược 11

2 Chiến lược đa dạng hóa hoạt động không liên kết 12

2.1 Khái niệm 12 2.2 Ưu, nhược điểm của chiến lược 12

3 Điều kiện cần thiết để thực hiện thành công chiến lược 13

_ rv Q u á trình xây dựng và thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt 15

động

Ì Xác định nhiệm vụ hiện tại 16

2 Phân tích mõi trường kinh doanh 17

2.1 Phân tích mồi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp 18

2 ỉ Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 19

3 Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược 20

4 Triển khai, thực hiện chiến lược 22

5 K i ể m tra và điều chinh chiến lược 25

C H Ư Ơ N G l i : C H I Ê N L Ư Ợ C Đ A D Ạ N G H Ó A H O Ạ T Đ Ộ N G K I N H 27

D O A N H C Ủ A T ầ P Đ O À N D Â U K H Í V I Ệ T N A M

ì Giới thiệu chung về Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam 27

Ì Quá trinh hình thành và phát triển 27

2.1 Cơ cẩu tổ chức Tập đoàn dầu khí Việt Nam (Công ty mẹ) 29

2.2 Công ty thành viên 32

3 Hoạt động kinh doanh chính 33

n Phân tích môi trường k i n h doanh của T ậ p đoàn D ầ u khí V i ệ t 35

1.4 Các yêu tô vé tự nhiên 41

2 ỉ Các doanh nghiệp hiện tại trong ngành 43

Ì Chiến lược đa dạng hóa hoạt động liên kết 59

ì ỉ Xuất phát điểm chiến lược 60

1.2 Triển khai chiến lược 60 1.3 Đánh giá chiến lược 62

2.1 Xuất phát điểm chiến lược 63

2.2 Triển khai chiến lược 64

2.3 Đánh giá chiến lược 66

IV Đ á n h giá chung việc xây dựng và thực hiện chiến lược đa dạng

hóa hoạt động kinh doanh tại P E T R O V I E T N A M 67

C H Ư Ơ N G HI: M Ộ T S Ố G I Ả I P H Á P N H Ằ M Đ Ẩ Y M Ạ N H V I Ệ C

T H Ự C H I Ệ N C H I Ê N L Ư Ợ C Đ A D Ạ N G H Ó A H O Ạ T Đ Ộ N G C Ủ A

T Ậ P Đ O À N D Â U K H Í Q U Ố C GIA V I Ệ T N A M V À B À I H ả C

K I N H N G H I Ệ M Đ Ố I V Ớ I C Á C D O A N H N G H I Ệ P V I Ệ T N A M 71

ì Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh việc thực hiện chiến lược đa

dạng hóa hoạt động của P V N 71

Ì Cài thiện m ố i liên kết ngang giữa các hoạt động trong n ộ i bộ công 71

ty

2 Triển khai thực hiện chiến lược đa dạng hóa một cách bài bản 72

3 Đ a dạng hóa lĩnh vực hoạt động trên cơ sở tập trung nguồn lực 73

4 Đ a dạng hóa dựa trên cơ sở sáp nhập - liên kết 74

5 Tăng cường hoạt động phát triển nguồn nhân lực đặc biệt là nhân sự

cấp cao 74

n Bài học kinh nghiệm chung cho các doanh nghiệp Việt Nam 75

Ì Tích cực tham gia hội nhập nền kinh tế khu vực và thế giới 76

2 Phát triển đa dạng hóa hoạt động tủng phần theo định hướng và phù

hợp với các nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp 77

3 Đ ẩ y mạnh các hoạt động thu hút vốn đầu tư, chuyển giao công

nghệ, kinh nghiệm hoạt động trong các lĩnh vực m ớ i 77

4 Đ ẩ y mạnh nghiên cứu thị trường và các quy định của luật pháp trên

lĩnh vực hoạt động m ớ i 78

5 Tạo lập giá trị cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp 79

6 Thúc đẩy hoạt động liên doanh - sáp nhập 80

7 Phát triển nguồn nhân lực 82

8 Xây dựng thương hiệu 82

9 Nâng cao chất lượng cùa công tác đánh giá và điều chỉnh chiến lược 83

K É T L U Ậ N 84

T À I L I Ệ U T H A M K H Ả O 85

P H Ụ L Ụ C 87

ì ,

Mô hình Ì: Mô hình chiến lược Hội nhập dọc

Mô hình 2: Mò hình các bước xây dựng và thực hiện chiến lược đa dạng hóa

Mô hình 3: Mò hình các bước xây dựng chiến lược

Mô hình 4: Mô hình các bước triển khai chiến lược

DANH MỤC Sơ ĐỒ

Sơ đồ Ì: Sơ đồ tổ chức Tập đoàn dầu khi Quốc gia Việt Nam

BẢNG CHỮ VIẾT TẮT

APEC Asia - Paciíĩc Economic Cooperation

Diễn đàn Hợp tác kinh tế Châu Á Thái Bình Dương

B C G Boston Consulting Group

N h ó m tư vấn Boston

CTCP Công t y cổ phần

D P M M ã cổ phiếu công t y cổ phần Phân đạm & Hoa chất Dầu khí ISO Intemational Organization for Standardization

Tồ chức Tiêu chuẩn hóa quốc tế

PET M ã cổ phiếu công t y cổ phần Dịch vụ Tồng hợp Dầu k h i PGS M ã cố phiếu công t y cồ phần K i n h doanh Khí hoa lòng M i ề n

N a m

PTSC Petroleum Technical Services Company

Tổng công t y cổ phần Dịch vụ K ỹ thuật Dầu khí

PVC M ã cổ phiếu công t y cồ phần Dung dịch khoan & Hoa phẩm D ầ u

khí

PV D M C Drilling M u d Joint Stock Company

Công ty cồ phần Dung dịch khoan & Hoa phẩm Dầu khí

PV Drilling Petro Vietnam Drilling

Tổng công t y cổ phần Khoan và dịch vụ khoan Dầu khí

P V D M ã cổ phiếu công t y P V Drilling

pv Engineering Petro Vietnam Engineering

Công ty cổ phần T ư vấn đầu tư và Thiết kế dầu khí

PVE M ã cổ phiếu công t y cổ phần T ư vấn đầu tư và Thiết kế dầu khí PVFCCo Petrovietnam Fertilizer and Chemicals Company

Công t y cổ phần Phân đạm & Hoa chất Dầu khí

PV Gas South Petro Vietnam Gas South

Công t y cồ phần K i n h doanh Khí hoa lòng M i ề n Nam

P V Insurance PetroVietnam Insurance

Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Dầu khí

PVI M ã cổ phiếu Tổng công ty cồ phần Bảo hiểm Dầu khí PVN Petro Vietnam

Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam

PVS M ã cổ phiếu Tổng công ty cồ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí PVT Petro Vietnam Transport

Tồng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí

M ã cổ phiếu Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí SWOT Strength - Weakness - Opportunity - Threat

Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức

WTO World Trade Organization

Tổ chức Thương mại Thế giới

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính c ấ p t h i ế t c ủ a đề tài

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và môi trường kinh doanh liên tục thay đổi như hiện nay, việc dự báo xu hướng của thị trường và đưa ra phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai là vô cùng quan trọng Do đó, chiến lược kinh doanh mà cụ thể hơn là chiến lược đa dừng hóa các hoừt động chính

là một công cụ vô cùng quan trọng và cần thiết trong việc định hướng và điều chình hoừt động kinh doanh theo các mục tiêu phù hợp với môi trường kinh doanh Việc xây dựng và thực hiện chiến lược đa dừng hóa thành công sẽ giúp cho doanh nghiệp tăng khả năng cừnh tranh, chiếm lĩnh thêm thị phần không chỉ trong lĩnh vực kinh doanh hiện từi mà còn trong các lĩnh vực khác trong nền kinh tế, từ đó đảm bảo sụ phát triển lớn mừnh cùa doanh nghiệp sau này

Trong xu hướng phát triển chung đó, các doanh nghiệp Việt Nam đã, đang

và sẽ phải đối mặt với sự cừnh tranh ngày càng gay gắt không những từ những đối thủ trong nước và còn từ các đối thủ của nước ngoài Vì vậy, hiện nay, các doanh nghiệp phải rất cố gắng cải tiến chất lượng hoừt động để có thể chiếm lĩnh thị phần lớn hơn trong mảng lĩnh vực kinh doanh hiện có của mình và từng bước thâm nhập vào các lĩnh vực khác trong nền kinh tế quốc dân, có liên kết hoặc không liên kết

Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN) hiện là một trong những tập

đoàn kinh tế lớn nhất cùa Việt Nam, có trách nhiệm khai thác và xuất khẩu một trong những nguồn lợi thiên nhiên quan trọng nhất của nước nhà là dầu khí Được thành lập từ năm 1975 và hiện có hơn 30 chi nhánh và công ty liên doanh, PVN cho đến nay vẫn là doanh nghiệp Nhà nước đem lừi nhiều lợi nhuận nhất cho Việt Nam, với mức thu nhập hàng năm khoảng 9 tỷ USD PVN đồng thời là một trong những doanh nghiệp Nhà nước tiên phong trong việc xây dựng và triển khai chiến lược đa dừng hóa hoừt động ờ trong nước

TUY nhiên, vấn đề đặt ra hiện nay cho Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam nói riêng, và cho tất cả các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, là làm sao để có thể xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động thật hiệu quả khi nguồn lực là hết sức giới hạn như hiện nay Chính vì vậy, người viết đã quyết đừnh

lựa chọn đề tài "Chiến lược da dạng hỏa hoạt động kinh doanh của Tập đoàn

dầu khi Quốc gia Việt Nam - Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam" làm đề tài khóa luận tốt nghiệp

2 Mục đích nghiên cứu

Thứ nhất, khái quát hoa về mặt lý luận, phân tích, đánh giá việc xây dựng và

thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh tại Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam trong thời gian vừa qua

Thứ hai, đưa ra đừnh hướng, giải pháp và kiến nghừ nhằm thúc đẩy hoạt động

xây dựng và thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động của PVN

Cuối cùng, từ việc xây dựng và thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động

của PVN rút ra các bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung

và các tập đoàn kinh tế Nhà nước nói riêng trong công tác này

3 Đ ố i tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là chiến lược kinh doanh, quản trừ chiến lược, chiến lược đa dạng hóa có liên kết và không liên kết, hoạt động xây dựng và thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là tại Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam

(PVN) trong khoảng thời gian từ khi nước ta bắt đầu công cuộc đồi mới (năm 1986)

cho tới nay

4 Phương pháp nghiên cứu

Đe tài được nghiên cứu trên cơ sờ kết hợp các phương pháp phân tích - tổng hợp, kết hợp lý luận với thực tiễn, đi từ cái chung đến cái riêng, từ phàn tích đến

đánh giá để đưa ra các định hướng phát triển cùng với các giải pháp và kiến nghị hoàn thiện

5 Kết cấu khóa luận

Ngoài mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung cùa khoa luận bao gồm 03 chương:

- Chương ì: Tổng quan về chiến lược đa dạng hóa hoạt động của doanh

Người viết mong muốn qua khoa luận này có thể nghiên cứu và đóng góp ý kiến của bản thân về một vấn đề quan trọng đang được rất nhiều các doanh nghiệp quan tâm Tuy nhiên, do trình độ có hạn của một sinh viên, khoa luận này không tránh khỏi còn nhiều khiếm khuyết Người viết rất mong các thầy cô và mọi người đóng góp ý kiến giúp người viết có thể hoàn thiện nghiên cứu cùa mình

Em xin chân thành cảm ơn TS Lê Thị Thu Thủy và những người đã giúp

đỡ em hoàn thành khoa luận này!

3

C H Ư Ơ N G ì: T Ỏ N G Q U A N V Ê C H I Ế N Lược Đ A D Ạ N G H Ó A

H O Ạ T Đ Ộ N G C Ủ A D O A N H N G H I Ệ P

ì Khái quát về chiến lược và quản trị chiến lược

1 Một số khái niệm về chiến lược

1.1 Khái niệm chiến lược

Danh từ "chiến lược" vốn là một thuật ngữ về quân sự, nghĩa là mưu lược tiến hành chiến tranh Đ ó là căn cứ vào tình hình quân sự, chính trị, kinh tế, địa lý của hai bên đối địch, xem xét cục diện chiến tranh để chuẩn bị và vận dụng lực lượng quân sự

Chiến lược kinh doanh đã trở thành khái niệm quen thuộc từ những năm 50 của thế kỷ X X và được áp dụng khá rộng rãi trong lĩnh vực quàn lý kinh tế Qua thầi gian, tư tưầng chiến lược kinh doanh thay đổi rất nhanh và được hoàn thiện dần, đặc biệt là trong 4 thập kỷ gần đây Ngày nay, việc nghiên cứu hoàn thiện tư tưầng chiến lược kinh doanh đang hướng tới việc nỗ lực kết hợp xâu chuỗi các kết quả đã đạt được để vận dụng một cách tổng họp hơn vào môi trưầng hoạt động mới, đầy biến động

Xuất phát từ lịch sử ra đầi và phát triển của mình, đã có rất nhiều cách hiểu

về chiến lược kinh doanh:

"Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn Các doanh nghiệp cần phải giải quyết là làm thế nào đạt được các kết quả đã đề

ra dựa trên cơ sớ tinh thế và triển vọng của doanh nghiệp Các mục tiêu là đích hướng tới, còn phương tiện để đạt được mục đích này chính là chiến lược."'1

thời với những thay đổi cùa tình thế và việc xảy ra các sự kiện bất ngờ Như vậy,

các chiến lược của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động được kế hoạch hoa (chiến

lược định trước) và các phản ứng cần thiết với các điều kiện không dự báo trước {chiến lược không kế hoạch hoă)."^

"Chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sằ một loạt các bước tiến của đối thủ cạnh tranh và các phương pháp kinh doanh mà các bậc quản trị trên cơ sằ đó tạo ra các kết quả thực hiện thành công Do đó, chiến lược kinh doanh là một kế hoạch quán lý nhằm củng cố vị thế, là sự hài lòng của khách hàng và đạt được các mục tiêu thực hiện của doanh nghiệp."'3'

Tóm lại: Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất - kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất

1.2 Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các nhà quản trị quan tâm Nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ờ mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra những quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược Mỗi cách nhìn đó tựu chung lại đều chưa bao quát được hoàn toàn khái niệm quản trị chiến lược nhưng đã góp phần to lớn vào việc nhận thức và thục hiện các công tác quản trị trong doanh nghiệp Trong khuôn khổ khóa luận này, người viết xin được đưa ra một số định nghĩa về khái niệm quản trị chiến lược:

"Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu cùa tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra

Philip Kotler, Marketing Management, 1995, trang 176

Athur A Thompson & A.J strickland, Strategic Management, 1995, trang 3

5

c ũ n g như tương l a i " *4*

"Quàn trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện

và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho m ỗ i t ổ chức có thế đạt được mục tiêu của mình."'5'

Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc p h ố i hợp các mớt quản trị, marketing, tài chính kế toán, sản phẩm, nghiên c ứ u và phát triển hệ

thống thông t i n để đạt t ớ i được thành công cho doanh nghiệp Các khái n i ệ m về quản trị chiến lược cũng phản ánh n ộ i dung c h ủ y ế u của quá trình

2 Chiến lược cấp công ty

Hoạch định chiến lược cấp công t y là quá trình dựa trên cơ sở phân tích và

dự báo các nhàn tố môi trường k i n h doanh cũng như việc sử dụng các m ô hình thích

hợp để quyết định các v ấ n đề liên quan đến ngành cũng như thị trường doanh nghiệp sẽ k i n h doanh, luồng v ậ n động tài chính và các nguồn lực khác, m ố i quan hệ

cùa doanh nghiệp v ớ i các đ ố i tượng h ữ u quan trong môi trường k i n h doanh và cách thức doanh nghiệp sử dụng đề đạt được các mục tiêu chiến lược

Các chiến lược phát triển của doanh nghiệp trước hết thường gán v ớ i các l ự a

chọn định hướng tổng thể của doanh nghiệp là tăng trường, ổ n định hay suy giảm

T ừ đó, đối v ớ i m ỗ i mục tiêu tồng thể được doanh nghiệp xác định sẽ có các m ô hình

c h i ế n lược áp dụng trong từng trường họp và điều k i ệ n môi trường k i n h doanh cụ

thế Ngoài ra, tùy theo phạm v i áp dụng của chiến lược m à người ta phân chia chiến lược phát triển trong doanh nghiệp làm rất nhiều cấp khác nhau: chiến luợc cấp

công ty, chiến lược cấp đơn vị k i n h doanh, chiến lược cấp bộ phận chức năng

T u y nhiên, trong khuôn k h ổ khoa luận, người viết x i n được tập t r u n g đi sâu phân

Giáo trình Quản trị chiến lược, Trường Đ H Kinh tế quốc dân, 2000, trang 5

Giáo trình Quàn trị chiến lược, Trường Đ H Kỉnh tế quốc dân, 2000, trang 6

tích một số chiến lược cấp công ty cơ bản, đó là chiến lược hội nhập dọc và chiên

lược đa dạng hóa

2.1 Chiến lược hội nhập dọc

"Hội nhập dọc nghĩa là sự liên kết toàn bộ quá trình từ cung cấp nguyên vật

liệu đến sàn xuất và cung cấp các sản phẩm cho thị trường" ' ' Doanh nghiệp lựa

chọn chiến lược hội nhập dọc sẽ phải tìm cách tự sàn xuất lấy các nguồn lực đầu

vào cũng như đàm nhiệm việc phân phối cho các sàn phẩm đầu ra của mình

M ô hình 1: M ô hình chiến lược Hội nhập dọc

Nguyên liệu xuất trung Nhà sản

gian

Người lớp ráp ậ Nhà phân phối

Người sử dụng cuối cùng

Ngược chiều < •• Xuôi chiều

(Nguồn: Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp,

ĐH Kinh tể quốc dân, 2002)

Chiến lược hội nhập dọc thích họp khi xuất hiện cơ hội phù họp với mục tiêu

kinh doanh của doanh nghiệp, tăng cường vị trí trong công việc kinh doanh chính và

cho phép khai thác đầy đù hơn các tiềm năng của doanh nghiệp

2.2 Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa là chiến lược trong đó

doanh nghiệp đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có

ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại Chiến lược này có thể

thích hợp với những doanh nghiệp không thể hoàn thành mục tiêu tăng trường trong

ngành sàn xuất kinh doanh hiện tại với những thị trường hiện tại Người ta thường

phân biệt ba hình thức đa dạng hóa:

Giáo trình Chiến lược kỉnh doanh và phái triển doanh nghiệp, Đ H Kỉnh tể quốc dán 2002

7

- Đa dạng hóa chiều ngang là chiến lược tăng trường bằng cách hướng vào

thị trường hiện tại với những sản phàm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sàn phẩm hiện tại Chiến lược này cho phép doanh nghiệp kiểm soát cạnh tranh và đặc biệt hữu hiệu trong trường hợp thị trường người tiêu dùng đang suy giảm Nó cho phép doanh nghiệp đạt được vị trí thống trị trong ngành

- Đa dạng hóa có liên kết còn gọi là đa dạng hóa đồng tâm Ớ đây, các hoạt

đủng sản xuất mới phát triển vẫn liên quan đến các hoạt đủng sán xuất chính của công ty về khách hàng, công nghệ, phân phối, quàn lý và nhãn hiệu Chìa khóa đê thực hiện chiến dịch đa dạng hóa đồng tâm là tận dụng các ưu thế nủi bủ chủ yêu của doanh nghiệp Chiến lược này đòi hỏi sự hiệp đồng hay tác đủng củng hưởng trong việc sử dụng các nguồn lực

- Đa dạng hóa không liên kết được áp dụng đối với các doanh nghiệp chuyên

môn quá hẹp, sự phát triển cùa các hoạt đủng mới chỉ có thề được thể hiện bên ngoài hoạt đủng trước đây Nói cách khác, đa dạng hóa không liên kết là đa dạng hóa vào các lĩnh vực kinh doanh mới mà chúng không có quan hệ gì với lĩnh vục kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp

li Khái niệm và vai trò của chiến lược đa dạng hóa hoạt đủng

1 Khái niệm chiến lược đa dạng hóa hoạt đủng

Như đã đề cập trong mục 2.2, chiến lược đa dạng hóa hoạt đủng là mủt hình thúc chiến lược nằm trong chiến lược đa dạng hóa nói chung Dù vậy, bên cạnh những đặc điểm cơ bàn cùa chiến lược đa dạng hóa, chiến lược đa dạng hóa hoạt đủng cũng có những nét riêng so với các chiến lược đa dạng hóa về sản phẩm, chiến lược đa dạng hóa phân đoạn thị trường Chiến lược đa dạng hóa hoạt đủng là mủt trong những chiến lược được sử dụng rủng rãi tại các doanh nghiệp trên thế giới và

cả các doanh nghiệp Việt Nam Hiện nay, những tài liệu trong đó khái niệm chính xác về chiến lược đa dạng hóa hoạt đủng không nhiều và có các cách diễn đạt khá khác nhau Nhưng nhìn chung các quan điểm này đều thống nhất về mặt ý tường,

8

người viết xin đưa ra một khái niệm chung nhất về chiến lược đa dạng hóa hoạt động

"Chiến lược đa dạng hóa hoạt động là chiến lược mà tại đó doanh nghiệp tiến hành các hoạt động tìm kiếm, phân tích và đầu tư vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác có tiềm năng mang lại lợi nhuận cao trong hiện tại hoặc tương lai."

2 Vai trò của chiến lược đa dạng hóa hoạt động

Chiến lược đa dạng hóa về bản chất là việc doanh nghiệp tìm kiếm những hướng đi mới, những lĩnh vực kinh doanh mới để nâng cao hiệu quả của đồng vòn đầu tư Thời điểm doanh nghiệp quyết đắnh tiến hành đầu tư sang các hướng mới thường là thời điểm mà các lĩnh vực hoạt động hiện tại của doanh nghiệp đang bát đầu bước vào giai đoạn bão hòa và tỷ suất sinh lời của đồng vốn cùa doanh nghiệp đầu tư vào các lĩnh vực này giảm dần Đồng thời, các nhà quàn trắ trong doanh nghiệp bắt đầu nhìn thấy được những tiềm năng ở một vài lĩnh vực mới Khi đó, các nhà quản trắ doanh nghiệp sẽ quan tâm đến việc đưa ra các chiến lược mới cho các

dự tính của mình Nói cách khác, chiến lược đa dạng hóa hoạt động là chiến lược

mà doanh nghiệp áp dụng dùng để duy trì khả năng sinh lời của doanh nghiệp trong các lĩnh vực hiện tại hoặc tăng thêm khả năng sinh lời nhờ vào các lĩnh vực hoạt động mới của doanh nghiệp

Thêm vào đó, trong một nền kinh tế, mỗi ngành, lĩnh vực hoạt động đều có những thuận lợi và khó khăn riêng Áp dụng chiến lược đa dạng hóa hoạt động tại nhiều lĩnh vực, ngành nghề giúp cho doanh nghiệp tận dụng được tất cà các lợi thế đem lại từ mỗi ngành, từ đó tạo nên một sức mạnh tổng hợp và khả năng điều chỉnh linh hoạt các hoạt động sản xuất dắch vụ cùa doanh nghiệp Từ đó, trờ thành người dẫn đầu trong thắ trường

Bên cạnh đó, chiến lược đa dạng hóa hoạt động giúp cho doanh nghiệp phân tán được rủi ro do doanh nghiệp, mờ rộng đầu tư sang nhiều lĩnh vực khác trong nền kinh tế quốc dân Điều này sẽ giảm thiểu sự phụ thuộc cùa doanh nghiệp vào một

9

lĩnh vực hoạt động nào đó khiến cho doanh nghiệp gặp khó khăn khi tình hình chung của lĩnh vực này biến đổi theo chiều hướng xấu

Ngoài ra, chiến lược đa dạng hóa hoạt động còn đưa doanh nghiệp trở thành những tập đoàn lớn, hoạt động đa lĩnh vực thông qua các hoạt động mua lại, sáp nhập Khi đó, doanh nghiệp có thể tạo ra những đơn vị chức năng chung, két hờp những chương trình hoạt động của các đơn vị kinh doanh, ngoài việc tiết kiệm chi phí, doanh nghiệp còn đạt được hiệu quả cao hơn trong các hoạt động của mình, đặc biệt là trong việc quảng bá thương hiệu Đồng thời, với vai trò là một tập đoàn kinh

tế lớn, doanh nghiệp sẽ có được tiếng nói có trờng lượng hơn trên thị trường với tầm vóc quy m ô của minh Điều này sẽ tạo nên được những giá trị vô hình cho doanh nghiệp như uy tín, thương hiệu lớn, mối quan hệ rộng, có được các nguồn thông tin tổng hợp

IU Phân loại chiến lược đa dạng hóa hoạt động

Chiến lược đa dạng hóa hoạt động thường được xây dựng theo hai hình thức

cơ bản và phổ biến nhất là: đa dạng hóa liên kết và đa dạng hóa không liên kết Bên

cạnh hai hình thức này, các nhà quản trị hiện nay cũng đề cập thêm chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang Trong bài viết này người viết xin được tập trung đề cập tới hai hình thức chính của chiến lược đa dạng hóa là đa dạng hóa liên kết và đa dạng hóa không liên kết

Ta có thể định nghĩa chiến lược đa dạng hóa theo hình thức đa dạng hóa

theo chiều ngang như sau "Đa dạng hóa chiều ngang là chiến lược tăng trưởng bằng

cách doanh nghiệp vẫn hướng vào thị trường hiện tại với những sản phẩm mới mà

về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sàn phẩm hiện tại."'7

' Chiến lược này cho phép doanh nghiệp kiểm soát được cạnh tranh và nó hướng tới làm giảm các áp lực cạnh tranh Chiến lược này đặc biệt phát huy hiệu quả trong trường hờp thị trường người tiêu dùng đang suy giám, nó cho phép công ty đạt được vị trí thống trị

PGS.TS Lê Văn Tâm, Giáo trình Quán trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, 2000, trang 221

10

trong ngành Tuy nhiên, hình thức đa dạng hóa này có bàn chất vẫn gần giống với chiến lược đa dạng hóa sàn phẩm hơn là một chiến lược đa dạng hóa hoạt động thực thụ Doanh nghiệp khi áp dụng chiến lược này hầu như vẫn hoạt động trong lĩnh vực hiện tại, chi có một số các trường hợp các sản phẩm mới của doanh nghiệp có được nhọng tính chất vừa của mặt hàng truyền thống, vừa mang một công dụng khác khiến doanh nghiệp phải đầu tư thêm một phần vào lĩnh vực hoạt động mới này

1 Chiến lược đa dạng hóa hoạt động có liên kết

1.1 Khái niệm

Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo hướng liên kết hay còn được gọi là chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tàm Trong chiến lược này, các hoạt động dịch vụ sản xuất trong lĩnh vực mới của doanh nghiệp vẫn có liên quan tới các hoạt động sản xuất dịch vụ chính trong lĩnh vực hoạt động hiện tại về khách hàng, về công nghệ, về phân phối, quản lý và nhãn hiệu Doanh nghiệp cũng có thể tận dụng các thế mạnh của các lĩnh vực hiện tại và trên thị trường hiện tại làm kinh nghiệm

để tham gia vào các lĩnh vực hoạt động mới Cuối cùng, doanh nghiệp dựa vào nhọng mối quan hệ về thương hiệu giọa công ty với các lĩnh vực hoạt động mới để

đa dạng hóa hoạt động

1.2 Ưu, nhược điểm của chiến lược

Ư u điểm

Chiến lược đa dạng hóa hoạt động có liên kết giúp cho doanh nghiệp có cơ hội được tận dụng nhọng hiểu biết cũng như các nguồn lực sẵn có của mình trên một lĩnh vực hoạt động mới có nhọng liên quan nhất định đến lĩnh vực kinh doanh hiện tại Thêm vào đó, chiến lược này còn giúp doanh nghiệp tăng được sức cạnh tranh của mình đối với các đối thù do doanh nghiệp có được một nguồn lợi thế tổng hợp từ mỗi điểm mạnh của từng lĩnh vực hoạt động, đưa doanh nghiệp lên vị trí đứng đầu

l i

Nhược điểm

Trước hết, đó là sự thiếu hài hòa trong chiến lược giữa các lĩnh vực, các mảng hoạt động khác nhau của doanh nghiệp, do đó, có thể dẫn tới sự cản trờ hoạt động của doanh nghiệp trên tất cà các lĩnh vực Đ ố i với doanh nghiệp áp dụng chiến lược đa dạng hóa hoạt động liên kết, có một nguy cơ rất lớn là các đơn vị sàn xuất, dịch vụ thuộc các lĩnh vực khác nhau nhưng vẫn phải tuân theo một quyết định chung dành cho cả doanh nghiệp Điều này làm giảm tính độc lởp cùa các đơn vị và

có thể dẫn tới những kết quả không mấy tốt đẹp

2 Chiến lược đa dạng hóa hoạt động không liên kết

2.1 Khái niệm

Chiến lược đa dạng hóa hoạt động không liên kết được áp dụng đối với các doanh nghiệp chuyên môn hóa quá hẹp, sự phát triển của các hoạt động mới chỉ có thể được thể hiện bên ngoài các hoạt động trước đây Nói cách khác, đa dạng hóa hoạt động không liên kết là đa dạng hóa vào các lĩnh vực kinh doanh mới mà chúng không có quan hệ gì với các lĩnh vực kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp 2.2 Ưu, nhược điểm của chiến lược

Ư u điểm

Chiến lược đa dạng hóa hoạt động không liên kết sẽ đưa doanh nghiệp trở thành những tởp đoàn lớn, hoạt động đa lĩnh vực thông qua các hoạt động mua lại, sáp nhởp Từ đó, doanh nghiệp sẽ có được tiếng nói có trọng lượng hơn trên thị trường với tầm vóc quy m ô của mình Điều này sẽ tạo nên được những giá trị vô hình cho doanh nghiệp như uy tín, thương hiệu lớn, mối quan hệ rộng, có được các nguồn thông tin tổng hợp

Thứ hai, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ rất khó khăn, thậm chí không thể quàn lý nổi các yếu tố căn bàn của nhiều đơn vị khác nhau một cách có hiệu quả, vì các công việc của mỗi một đơn vị khác nhau không thể giống nhau hoàn toàn

3 Các điều kiện cần thiết cho sự thành còng của cả hai chiến lược đa dạng hóa hoạt động

Việc lựa chớn chiến lược đa dạng hóa hoạt động nào phụ thuộc rất nhiêu vào các nguồn lực của doanh nghiệp về nhân lục, vật lực, tài chính cũng như là tinh hình hiện tại, và xu hướng biến động chung của thị trường Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần có sự đánh giá toàn diện, khách quan về bản thân doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh, tiềm năng của thị trường trước khi lựa chớn chiến lược nhằm tránh lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp, nhưng cũng phải thật kiên quyết, hành động nhanh chóng để tránh bỏ phí những cơ hội của thị trường Chiến lược đa dạng hóa hoạt động liên kết và chiến lược đa dạng hóa hoạt động không liên kết nhìn chung đều có các yếu tố cơ bán để có thể xây dựng và triển khai một chiến lược Muốn có một chiến lược đa dạng hóa hoạt động tốt cần phải tiến hành tốt công việc hoạch định về chiến lược cho doanh nghiệp Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của doanh nghiệp, và điều này có nghĩa là doanh nghiệp cần tuân thủ theo đầy đủ các bước trong một quy trình quàn trị chiến lược Đây là giai đoạn hết sức quan trớng trong việc xây dựng chiến lược đa dạng hóa hoạt động, nó bao gồm các hoạt động nghiên cứu để chỉ rõ ra những nhân tố chính của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, xây dựng các mục tiêu dài hạn Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông tin về các lĩnh vực và thị trường hoạt động hiện tại cũng như những thông tin về các lĩnh vực hoạt động mới mà doanh nghiệp đang hướng tới v ề phía nội bộ doanh nghiệp, các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra nhưng điểm mạnh và điểm yếu chính trong các lĩnh vực chức năng của công ty Qua những nghiên cứu từ các nguồn thông tin như trên, các nhà chiến lược có nhiệm vụ phải đưa ra được một chiến lược tối ưu trên cơ

sở phân tích logic Các điều kiện cơ bàn cần thiết cho sự thành công của cà hai chiến lược đa dạng hóa hoạt động này có thể tổng kết lại bao gồm những yếu tố sau:

13

Thứ nhất, có một thực tế là mọi doanh nghiệp đều có chung một sự hạn chê,

đó là nguồn lực Khi tiến hành các công tác hoạch định và triển khai một chiến lược bất kỳ, chưa nói tới một chiến lược mang tính chất quyết định số phận cùa doanh nghiệp như chiến lược đa dạng hóa hoạt động, một khi các yếu tố về mặt nguồn lực như về nhân lực, về tài chính không được đàm bào thì một kết quà chắc chắn sẽ không được như mong đợi cùa các nhà quụn trị Chính vì vậy, các nhà chiến lược buộc phụi lựa chọn một chiến lược mang lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp trong điều kiện một nguồn lực cho trước hạn chế

Thứ hai, một doanh nghiệp hay một tổ chức lập ra đều có một mục tiêu, tuy

nhiên, có nhiều lúc doanh nghiệp không hiểu được rõ nhiệm vụ cùa mình, chính vì vậy các công việc đã làm đều mang lại hiệu quụ không như mong đợi Vì vậy, để xây dựng một chiến lược tốt, mọi thành viên trong doanh nghiệp hay chí ít ban quàn trị doanh nghiệp phụi biết được những công việc mà họ cần thực hiện, đụm bụo sự đồng thuận giữa các thành viên

Thứ ba, các công cụ dự báo cho các thay đổi của môi trường kinh doanh cùa

doanh nghiệp Tuy dự báo là một hoạt động hết sức phức tạp, liên quan tới nhiều nhàn tố như: cách mạng về công nghệ, những thay đổi về văn hóa, sự ra đời của các sụn phẩm mới, sự nâng cao chất lượng dịch vụ, sự xuất hiện của các đối thủ tiềm năng, sự thay đổi trong các chính sách cùa Chính phủ, sự bất ổn của môi trường kinh tế, những sự kiện không lường trước được, nhưng dự báo không thể thiếu đối với công việc đánh giá các môi trường cụ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, giúp cho các nhà chiến lược có được những nguồn thông tin bổ trợ cho các kế sách chiến lược

Thứ tư, phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp bao gồm tất

cụ các bộ phận chức năng của nó sẽ giúp cho các nhà quụn trị có được một cái nhìn tồng quát và nhận thức sâu sắc về khụ năng của doanh nghiệp khi chuyển sang hoạt động tại một lĩnh vực mới Đây chính là công tác đánh giá lại toàn bộ môi trường nội bộ trong doanh nghiệp, là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy các mặt mạnh cũng như hạn chế và khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp

14

Thứ năm, phải phân tích và lựa chọn lĩnh vực hoạt động mới phù hợp và

nhiều tiềm năng nhất Sau khi thực hiện tất cà những bước kể trên, từ việc xác định các nguồn lực, những điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp, cũng nhu việc phân tích và dự báo về những biến động của môi trường kinh doanh dự kiến, các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ cùng bàn bạc với nhau, phân tích và đưa ra các ý kiến của mình về chiến lược đa dạng hóa hoạt động sỉp tới của doanh nghiệp Tuy nhiên, dù két quà có theo hướng nào thì điều kiện tối quan trọng trong việc triển khai thành công một chiến lược kinh doanh mới trên một lĩnh vực hoạt động mới là sự đồng thuận của những thành viên trong ban quản trị

Thứ sáu, sau khi tiến hành triển khai chiến lược trên thực tế, công tác đánh

giá chiến lược là công đoạn cuối cùng tối quan trọng Ba hoạt động chính trong việc đánh giá một chiến lược nói chung và chiến lược đa dạng hóa hoạt động nói riêng là: xem xét lại những nhân tố bèn trong và bên ngoài doanh nghiệp làm cơ sờ cho việc điều chỉnh chiến lược, đánh giá mức độ thực hiện chiến lược và thực hiện những sửa đổi cần thiết

Cuối cùng, trong quá trình tiến hành triển khai các chiến lược đa dạng hóa

hoạt động cùa doanh nghiệp, cần có các hoạt động kiểm tra theo dõi quá trình thực hiện nhằm phát hiện kịp thời các sai sót để điều chỉnh, giảm thiểu rủi ro

IV Quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động Chiến lược kinh doanh mà cụ thể hơn là chiến lược đa dạng hóa các hoạt động chính là một công cụ vô cùng quan trọng và cần thiết trong việc định hướng

và điêu chinh hoạt động kinh doanh theo các mục tiêu phù hợp với môi trường kinh doanh Việc xây dựng và thực hiện chiến lược đa dạng hóa thành công sẽ giúp cho doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh, chiếm lĩnh thêm thị phần không chi trong lĩnh vực kinh doanh hiện tại mà còn trong các lĩnh vực khác trong nền kinh tế, từ đó đảm bào sự phát triển lớn mạnh của doanh nghiệp sau này

Nhưng để có thể xây dựng và thực hiện chiến lược đa dạng hóa thành công,

ta rất cần phải có một phương pháp xây dựng chiến lược cụ thể, xuyên suốt, đáp

15

ứng được điều kiện cần thiết để thực hiện thành công chiến lược như đã nêu ờ trên

Ở đây, người viết xin đưa ra một m ô hình xây dựng và thực hiện chiến lược đa dạng hóa khá tổng quát hiện đang được ứng dụng rộng rãi khi xây dựng, thực hiện và đánh giá, kiểm soát việc thực hiện chiến lược đa dạng hóa trong các doanh nghiệp trong và ngoài nước Trong phương pháp này, ta có thể phân chia quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động thành 5 bước như sau:

- Xác định nhiệm vụ hiện tại;

- Phân tích môi trường kinh doanh;

- Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược;

- Triển khai, thực hiện chiến lược;

- Kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

M ô hình 2: M ô hình các bước xây dựng và thực hiện chiến lược đa dạng hóa

Xác định Phân tích môi X â y d ự n g và

lựa c h ọ n phương án

c h i ế n lược

T r i ể n khai, K i ể m t r a và

n h i ệ m v ụ * trường k i n h

X â y d ự n g và lựa c h ọ n phương án

c h i ế n lược

thực hiện ả điều chỉnh hiện t ạ i doanh

X â y d ự n g và lựa c h ọ n phương án

c h i ế n lược chiên lược c h i ế n lược

1 Xác định nhiệm vụ hiện tại

Mỗi công ty khi được thành lảp ra đều có mục tiêu riêng cùa mình Tuy vảy,

có khá nhiều doanh nghiệp khi vản hành doanh nghiệp lại không hiểu rõ được các nhiệm vụ của mình, chính vì vảy hiệu quả các công việc đã thực hiện mang lại không được như mong muốn Đôi khi, chính vì không nam vững các mục tiêu đề ra, các doanh nghiệp vô tình lựa chọn sai định hướng, do đó những công việc mà doanh nghiệp triển khai sau này đều trờ nên vô nghĩa

Nhiệm vụ cùa một doanh nghiệp chính là mục đích hay lý do cho sự tồn tại của doanh nghiệp Nó nói lên doanh nghiệp đang đóng góp gi cho xã hội Nhiệm vụ xác định rõ các mục tiêu riêng và quan trọng giúp doanh nghiệp khác biệt với các doanh nghiệp khác cùng loại, đồng thời xác định rõ phạm vi hoạt động của doanh nghiệp Nó bao gồm cà triết lý của doanh nghiệp về phương thức kinh doanh và các thách thức đối với các nhân viên cùa minh Nó không chi là những lời miêu tả về

nhìn c h i ế n lược cho tương lai của doanh nghiệp N h i ệ m v ụ cho ta biết chúng t a là

ai, chúng t a phải làm gì cũng như là chúng ta đang m o n g đ ợ i điều gì Chính các nhà

c h i ế n lược có trách n h i ệ m trà l ờ i câu h ỏ i : " N h i ệ m v ụ của doanh nghiệp là gì?" đê

m ọ i người có thể cùng hiểu và chia sẻ v ớ i nhau trong nhận thức và hành động Chức

năng n h i ệ m v ụ được v i ế t ra m ộ t cách rõ ràng, đự hiểu sẽ g i ữ m ộ t vai trò quan trọng trong quá t r i n h quản trị chiến lược Ví dụ, n h u đối v ớ i FPT, h ọ đã t ự đặt cho mình

n h i ệ m v ụ như sau:

"FPT mong muốn trở thành một tể chức kiểu mới, giàu mạnh, bằng no lực lao động, sáng tạo trong khoa học, kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh Quốc gia, đem lại cho moi thành viên cùa mình điều kiện phát

thần."

Vì vậy, để thực hiện bước này, doanh nghiệp phái nghiên c ứ u lại triết lý k i n h doanh và dựa vào các cơ sở nhất định để xác định x e m hệ thống mục tiêu được đề ra

t r o n g t r i ế t lý k i n h doanh của doanh nghiệp có còn phù hợp hay không? Bèn cạnh

đó, còn phái nghiên c ứ u ý đồ, quan điểm cũng như m o n g m u ố n của các lãnh đạo

trong t h ờ i kỳ k i n h doanh chiến lược này

2 Phán tích môi trường kinh doanh

"Phàn tích môi trường kinh doanh là sự k i ể m soát, chọn lọc và đánh giá

môi trường trong và ngoài doanh n g h i ệ p "( 8 ) M ụ c đích của bước này trong quá trình

xây dựng và thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động là để xác định các v ấ n đề

m a n g tính c h i ế n lược - các y ế u tố sẽ quyết định tương lai của doanh nghiệp M ộ t

trong những phương pháp được sử dụng p h ổ biển nhất để phân tích môi trường k i n h

doanh là phương pháp S W O T (từ viết tắt của Strengths (Điểm mạnh), VVeaks (Điểm

1 8 lT h o m a s L w h e e l e n & Ị D a v i d H u n g e r , Strategic Management and Busĩmss Policy 8"' Edition

P r e n t i c e H a l l , t r a n g 9

c h i ế n lược đối v ớ i m ộ t doanh nghiệp)

M ô i trường k i n h doanh của doanh nghiệp là m ộ t khái niệm vô cùng rông l ớ n

và phong phú, nó bao g ồ m tất cả các y ế u t ố ảnh hưởng t ớ i hoạt động k i n h doanh của

doanh nghiệp và được chia ra làm hai môi trường là môi trường k i n h doanh bên

trong và môi trường k i n h doanh bên ngoài của doanh nghiệp

2.1 Phân tích mòi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp

M ụ c tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là xác định những cơ h ộ i

{Opportunities) t ừ môi trường mang l ạ i m à doanh nghiệp nên n ậ m bật, cũng như những thách thức (Threats) doanh nghiệp cần phải tránh Q u á trình phân tích chì tập

trung vào việc chỉ ra những nhân t ố chính đòi h ỏ i phải có những phản ứ n g cần thiết Bằng việc hoạch định chính sách, doanh nghiệp có thể ờ tư thế tấn công hay phòng

thủ v ớ i từng nhân tố đó N h ờ đó doanh nghiệp có thể tận dụng những cơ h ộ i , đồng thời giảm thiều những ảnh hưởng của các m ố i đe dọa t i ề m năng

Đ e quá trình đánh giá tác động môi trường bên ngoài là đầy đủ và toàn diện,

doanh nghiệp cần chỉ rõ tất cả những thành phần c h ủ chốt, là c h ủ thể tạo ra những

cơ h ộ i và thách thức cho bàn thân doanh nghiệp T ừ đó, nấm được hành v i và x u

hướng v ậ n động của những tác động m à chúng có thể gây ra đối v ớ i tổ chức, là cơ

sờ cho việc thực hiện các bước công việc tiếp theo Thực hiện công việc này là phù hợp v ớ i quy luật khách quan cùa việc phân tích đánh giá các quy luật hiện tượng nói

chung và hiện tượng k i n h tế nói riêng

N h ữ n g nhân tố tác động của môi trường có thể tách thành 5 n h ó m lớn:

- Các nhân tố thuộc về k i n h tế;

- Các nhân t ố thuộc về xã h ộ i , văn hóa, dân cư và địa lý;

- Các nhân t ố thuộc về chính trị, chính quyền;

- Các nhân tố thuộc về khoa học, công nghệ;

- Các nhân tố cạnh tranh

Vì lý do đó, để thực hiện một đánh giá bên ngoài, yêu cầu đầu tiên là thu thập những thông tin về xã hội, về dân cư; thông tin về mặt địa lý, kinh tế, chính trị, luật pháp, chính quyền và các xu hướng khoa học công nghệ Những người có trách nhiệm cần nắm vững thông tin thu được từ các nguồn như báo chí, các tủp chí nghiên cứu về kinh tế, từ đó rà soát và lập ra các báo cáo dự báo, đánh giá Theo cách này, doanh nghiệp sẽ có được những dòng thông tin chiến lược đúng lúc, và nhiều người có thể đóng góp Thông tin về các nhà cung ứng, thông tin về các nhà phân phối, thông tin về khách hàng và các đối thủ củnh tranh chính là những nguồn tin mang tính chất sống còn đối với doanh nghiệp

Các thông tin sau khi thu thập được, thông qua xử lý và cuối cùng, các nhà quản trị cùa doanh nghiệp sẽ bàn bủc và chọn ra đâu là nhưng cơ hội và thách thức trọng yếu nhất đối với doanh nghiệp Một bảng sắp xếp theo thứ tự ưu tiên của các chỉ tiêu này sẽ được lập ra theo từng loủi Những chỉ tiêu quan trọng nhất sẽ có khác biệt giữa nhiều ngành và tủi nhiều thời điềm Mối quan hệ giữa các nhà cung ứng và các nhà phân phối cũng thường được coi là nhân tố then chốt cho sự thành công Các biến số khác cũng thường được sử dụng bao gồm: thị phần, mức độ trải rộng của sản phẩm củnh tranh, kinh tế thế giới, những mối liên kết với nước ngoài, độc quyền và những lợi thế chiến lược, tính củnh tranh về giá, mức độ hiện đủi về công nghệ, lãi suất

2.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Đánh giá môi trường nội bộ chính là việc rà soát, đánh giá các mặt cùa công

ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, chi ra những điểm mủnh (Strengths) và điểm yếu

(Weaks) m à công ty còn mắc phải; là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy những mặt mủnh; hủn chế, khắc phục và sửa chữa những điểm yếu đang tồn tủi

Với mỗi tổ chức, với mỗi loủi hình công ty sẽ có đặc trưng khác nhau về mặt

tố chức và lĩnh vực hoủt động Trong một doanh nghiệp lớn, tủi mỗi bộ phận phòng ban sẽ có những điểm mủnh và điểm yếu khác nhau đặc trưng cho từng bộ phận đó Tương tự như vậy, giữa các công ty cũng có các điểm mủnh và yếu khác nhau trong từng lĩnh vực Quá trình đánh giá môi trường bên trong thường tương ứng cùng lúc

19

với quá trình thực hiện đánh giá môi trường bên ngoài Đại diện của Ban lãnh đạo doanh nghiệp cùng người lao động cần phải cùng nhau tham gia vào quá trình đánh giá này Quá trình này cũng bao gồm việc thu thập thông tin và đánh giá về công tác quàn trị của công ty, về tài chinh kế toán, về sàn phẩm và vận hành sán xuất, vê sự hoạt động của hệ thống thòng tin Những nhân tố trổng yếu cần được ưu tiên trong đánh giá, nhờ đó doanh nghiệp có thể xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của mình Nếu so sánh với quá trình đánh giá môi trường bên ngoài, quá trình đánh giá thực hiện bên trong có phần đơn giản hơn, mang lại nhiều cơ hội hơn cho các thành viên hiểu về công việc của hổ, các phòng ban thích hợp trong nội bộ doanh nghiệp

Bước cuối cùng trong công việc tổ chức tiến hành một cuộc đánh giá môi trường nội bộ trong doanh nghiệp là phải xây dựng được một danh sách tiêu chí đánh giá các nhân tố bên trong doanh nghiệp Công cụ này giúp các nhà hoạch định tổng kết và đánh giá lại những mặt mạnh và mặt yếu trong các lĩnh vực, các bộ phận chức nâng của doanh nghiệp

3 Xây dựng và lựa chổn phương án chiến lược

"Xây dựng chiến lược là việc xây dựng một kế hoạch dài hạn để có thể quản

lý một cách hiệu quà các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài nhu cơ hội và thách thức, cũng như là các điểm mạnh và điểm yếu cùa doanh nghiệp." ''

Mục tiêu của việc xây dựng và lựa chổn phương án chiến lược chính là việc dựa trên những nhiệm vụ chính đã được xác định ở bước Ì, doanh nghiệp sẽ chí ra các mục tiêu có thể đạt được (về lợi nhuận, hiệu quá, thị phần ) và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chổn ra trong số các chiến lược để có được một vài chiến lược để theo đuổi, sau đó là đặt ra những chính sách hoạt động cụ thề cho doanh nghiệp

( ' Page l o - Thomas L Wheelen & J David Hunger, Strategic Managemení andBusiness Policy 8 1

Edition, Prentice Hall

20

M ô hình 3: M ô hình các bước xây dựng chiến lược

Chì rồ bằng cách nào doanh nghiệp sẽ đạt được các nhiệm

vụ và mục tiêu cùa mình

•Định hương cụ thể, hên kết giũa việc ' hình thành chiến lược với việc thực hiện nỏ

Chính sách

T r o n g quá t r i n h xây dựng chiến lược, các nhà quàn trị phải tiến hành phân

tích các y ế u tố, ưu điểm cũng như nhược điểm của m ỗ i chiến lược V i ệ c phân tích

c h i ế n lược và lựa chọn n h à m định ra nhờng bước, hành động m à qua đó có thể giúp cho doanh nghiệp đạt t ớ i các mục tiêu đã đề ra Chiến luợc hiện tại cùa các doanh

nghiệp, các mục tiêu và sứ mạng, kết hợp v ớ i đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong, đưa ra cơ sờ cho việc đánh giá và lập ra các chiến lược h ỗ trợ Các chiến lược

hỗ t r ợ sẽ đề ra nhờng bước tiến triển để đưa doanh nghiệp t ừ vị trí hiện tại đạt t ớ i một vị trí m o n g m u ố n t r o n g tương lai V à các chiến lược h ỗ t r ợ này được xuất phát

từ sứ mạng, mục tiêu, các đánh giá bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, nó được

xây dựng, được hình thành dựa trên nhũng chiến lược tốt t r o n g quá khứ

Quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược sẽ rất t ố n thời gian nếu như các

nhà quàn trị phải lần lượt lựa chọn từng chiến lược Vì thế, các nhà quàn trị buộc phải lựa chọn lấy m ộ t tập hợp chiến lược được x e m là k h ả t h i nhất để phát triển nó

Các doanh nghiệp k h i m u ố n thục hiện việc phân tích và lựa chọn chiến lược cho mình, trước hết phải nắm chắc các v ấ n đề về mục tiêu dài hạn và bản chất của nó,

hiểu về khung công việc cùa m ộ t quá trình hoạch định chiến lược tổng hợp, v ớ i nhờng phương phấp và cách thúc được v ậ n dụng T i ế p đó là việc sử dụng các m ô

thông t i n phân tích được và sản p h ẩ m c u ố i cùng thu được sẽ là chiến lược nên theo

đuổi T u y nhiên, trong quá trình xây dựng và lựa chọn được chiến lược t ố i ưu này,

để nhận rõ và đánh giá được các chiến lược thay thế cần có sự tham gia của cả các

nhà quản trị và các thành viên khác trong doanh nghiệp Đ ạ i diện tờ các phòng ban

và bộ phận trong doanh nghiệp nên có mặt trong quá trình này như sự cần thiêt phải

có sự hiện diện cùa h ọ trong các hoạt động trước đày cũng như trong quá trình

hoạch định chiến lược N h ờ có sự tham gia này, tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sẽ hiểu được cái m à doanh nghiệp đang làm và vì sao lại như vậy H ọ sẽ

hiểu rõ hơn và chủ động hơn trong công việc và n h i ệ m v ụ cùa mình

4 Triển khai, thực hiện chiến lược

T r i ể n khai chiến lược là quá trình biến những chiến lược thành những hành động cụ thể B a công việc chính của triển khai chiến lược là phát triển các chương

trình hành động, phân bổ ngân sách hoạt động và đề ra phương pháp thực hiện các

hoạt động đó

V i ệ c triển khai chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng t ớ i toàn doanh nghiệp, t ớ i

tất cá các phòng ban, bộ phận chức năng và t ớ i tờng cá nhân các thành viên trong công ty Q u á trình này có thể bao g ồ m các thay đồi trong toàn bộ văn hóa, cấu trúc

hoậc/và hệ thống quản lý của toàn bộ doanh nghiệp T r ờ k h i có sự thay đổi rộng l ớ n trong toàn b ộ hệ thống của công ty, việc thực hiện chiến lược thường được thực

hiện bởi các lãnh đạo cấp giữa và cấp thấp cùa công t y dưới sự k i ể m soát của các lãnh đạo cấp cao Đôi k h i liên quan t ớ i việc lập kế hoạch hành động, việc thực hiện

c h i ế n lược thường bao g ồ m các quyết định hàng ngày liên quan tới việc phân bổ các

nguồn lục

M ô hình 4: M ô hình các bước triển khai chiến lược

để thực hiện chương trình

"Miêu ta mộ!

cách chi tiết cách hoàn thành một Ị

công việc hẩy

mót nhiêm Vu

cu thể nào đó Phương pháp

M ộ t cách chung nhất, doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động để tạo ra giá trằ theo b ố n cách:

Thiết lập, xây dựng, triển khai trên một lĩnh vực hoạt động mới: Phương thức

doanh nghiệp đa dạng hóa bằng cách thiết lập, xây dựng và triển k h a i trên m ộ t lĩnh

vực hoạt động m ớ i dựa trên g i ả đằnh các hoạt động k i n h doanh tại lĩnh v ự c hoạt động h i ệ n tại của doanh nghiệp đang đạt được những thành công nhất đằnh Qua đó,

các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp tiến hành triền khai nghiên c ứ u các đằnh hướng

hoạt động mới V à doanh nghiệp đã tích l ũ y được đù các nguồn lực h i ệ n tại nham phục v ụ cho việc tiến hành các hoạt động triển khai chiến lược tham g i a vào lĩnh vực k i n h doanh m ớ i này Phương thức này đòi h ỏ i doanh nghiệp phải tiến hành điều

t r a t h u thập thông t i n , phân tích d ự báo môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, triển khai thực thi và đánh giá điều chinh lại chiến lược theo đúng như bàn quy trình quản trằ chiến lược dành cho các doanh nghiệp Phương thức đa dạng hóa

theo k i ể u xây dựng m ớ i này có thể mang lại khá nhiều rủi r o cho doanh nghiệp Trước hết, đó là các m ố i nguy cơ của sự thiếu hài hòa về chiến lược g i ữ a các hoạt

động khác nhau của doanh nghiệp và do đó có thể càn t r ờ sự phát triển của doanh nghiệp trên tất cà các lĩnh vực Tiếp theo là những r ủ i r o về nguy cơ phân bổ các

nguồn lực cùa doanh nghiệp không cân đối hoặc do những vấn đề phát sinh m à

d o a n h nghiệp khó có k h ả năng giãi quyết m ộ t cách nhanh chóng, kằp thời k h i ế n cho

doanh nghiệp rất dễ mất định hướng trong hoạt động, ảnh hưởng tới toàn bộ doanh nghiệp

- Mua lại và tái cấu trúc: Chiến lược này giả định rằng một doanh nghiệp

quản lý có hiệu quà có thể tạo ra giá trị bang cách mua lại các công ty đang bị thua

lỗ Cách tiếp cận này được coi là đa dạng hóa hoạt động nếu doanh nghiệp bị mua lại không trong cùng một ngành, lĩnh vực hoạt động với doanh nghiệp mua Với phương thức này, doanh nghiệp sẽ có được khá nhiều thuận lợi về mốt cơ sở vật chất, nguồn lao động đã qua đào tạo cũng như những yếu tố khác có sẵn từ doanh nghiệp được mua lại Qua đó, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được khá nhiều thời gian

và nguồn lực Tuy nhiên, việc mua lại một doanh nghiệp thua lỗ kéo theo việc phải thiết lập một bộ máy quản lý mới cho bộ phận mới nhập vào đó của doanh nghiệp, thậm chí phải tái cấu trúc lại toàn bộ doanh nghiệp Với cấu trúc mới, doanh nghiệp

sẽ phải có một quỹ thời gian và các nguồn lực khác để đua doanh nghiệp trở lại ồn định

- Liên doanh, liên kết: Do nguồn vốn ít, trình độ kỹ thuật không cao, khó sử

dụng ưu thế của kinh tế quy m ô nên các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể hợp tác với nhau theo nguyên tắc binh đẳng, cùng có lợi, chia sẻ rủi ro, cùng khai thác thị trường Phương thức hợp tác này giữa hai hay nhiều doanh nghiệp được gọi là chiến lược liên kết Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo phương thức này mang lại cho doanh nghiệp những lợi thế được tổng hợp từ việc liên kết giữa bản thân doanh nghiệp và đối tác Áp dụng chiến lược liên kết cho phép doanh nghiệp phát triển được tối đa cấc nguồn lực cùa mình, tạo nên một lợi thế cạnh tranh nhất định về quy

mô Chiến lược này trên thực tế hiện nay cũng được rất nhiều các tập đoàn lớn áp dụng

Chuyến giao năng lực: Chiến lược đa dạng hóa hoạt động này cho phép

doanh nghiệp thục hiện chuyển giao năng lực, kinh nghiệm vào lĩnh vực hoạt động mới có liên quan hoốc không có liên quan đến lĩnh vực hoạt động hiện tại Quá trình chuyển giao năng lực góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh cùa doanh nghiệp trong hoạt động mới

24

lược đa dạng hóa hoạt động do các nhà chiến lược của doanh nghiệp hoạch định

Các hình thức tiến hành được thực hiện hết sức linh hoạt dựa trên những điều k i ệ n

t i ề n đề m à doanh nghiệp đang có vào t h ờ i điểm lựa chọn chiến lược Thông qua các hình thức trên, quyết định của các nhà quản trị sẽ c h i ế m m ộ t tý lệ l ớ n trong xác suất

thành công hay thất bại của doanh nghiệp

5 Kiểm tra và điều chinh chiến lược

Giai đoạn cuối cùng trong q u y trình quản trị chiến lược là k i ế m tra, đánh giá

và điều chổnh chiến lược Đ â y là quá trinh theo dõi kết quà hoạt động của doanh

nghiệp, từ đó so sánh kết quà thực tế v ớ i kết quả hoạt động m o n g đợi Các nhà quản

lý có thể dựa vào các thông t i n về kết quả hoạt động này để điều chổnh chiến lược lại cho phù hợp v ớ i thực tiễn hoạt động Vì những nhân tố bên trong và bên ngoài

của doanh nghiệp luôn biến động nên m ọ i chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai C ó ba hoạt động chính trong việc đánh giá chiến lược, đó là:

- X e m xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử

dụng làm cơ sờ cho việc hoạch định chiến lược hiện t ạ i ;

- Đánh giá mức độ thực hiện triển khai chiến lược của doanh nghiệp ;

- T h ự c hiện những điều chinh cần thiết

Hoạt động k i ể m tra đánh giá và điều chổnh chiến lược là hoạt động không thể

t h i ế u d o sụ biến động tất y ế u của môi trường k i n h doanh m à doanh nghiệp hoạt động trong đó M u ố n làm được công việc này m ộ t cách có hiệu quả, các nhà quản

trị sẽ phải sử dụng các kỹ thuật k i ể m tra, đánh giá thích hợp v ớ i từng đối tượng để trên cơ sờ đó quyết định việc điều chổnh chiến lược, chính sách hay kế hoạch k i n h

doanh hoặc quyết định không cần điều chình chúng Q u á trình quản trị chiến lược

có kết quà cuối cùng là các quyết định, m à chúng đ e m lại những ảnh hường lâu dài

và mạnh mẽ đối v ớ i doanh nghiệp M ộ t vài l ỗ i nhỏ trong chiến lược có thể nảy sinh, cản t r ở việc thực hiện hoặc khiến cho v ấ n đề thực hiện trở nên vô cùng khó khăn

V i thế, hầu hết các nhà chiến lược đều cho rằng đánh giá chiến lược là vấn đề sống còn đối v ớ i sự sống cùa m ộ t doanh nghiệp, những đánh giá đúng lúc có thể giúp báo

động những nhà quàn trị về những vấn đề kể cả khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chưa trờ nên quá nghiêm trọng

Tóm lại, việc xây dựng và thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động là một công việc đòi hỏi sự tập trung rất cao cùa các cấp lãnh đạo trong công ty Công việc này đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định rất rõ nhiệm vụ, mục tiêu tớn tại của mình, phải đánh giá một cách chính xác và khách quan về môi trường kinh doanh cũng như là nội bộ doanh nghiệp, từ đó xây dựng và lựa chọn chiến lược đa dạng hóa cho phù hợp với điều kiện thực tiễn Đớng thời, doanh nghiệp vào luôn luôn theo dõi, đánh giá việc thực hiện chiến lược một cách thường xuyên, liên tục để từ đó có những điều chỉnh cho phù hợp, nham đảm bảo cho sự thành công cho chiến lược

26

C H Ư Ơ N G l i : C H I Ế N Lược Đ A D Ạ N G H Ó A H O Ạ T Đ Ộ N G

K I N H D O A N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N D Ầ U K H Í Q U Ố C G I A V I Ệ T N A M

ì Giới thiệu chung về Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam

1 Quá trình hình thành và phát triển

Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN) là tổ hợp doanh nghiệp,

không có tư cách pháp nhân được hình thành trên cơ sớ tổ chức lại Tổng công ty dầu khí Việt Nam và các đơn vị thành viên theo Quyết định số 198/2006/QĐ-TTg ngày 29 tháng 8 năm 2006 cùa Thủ tướng Chính phủ

Tên giao dịch quốc tế của Tập đoàn là Vietnam Oil and Gas Group Các tên khác vẫn thường được dùng như Tập đoàn dầu khí Việt Nam, Petro Vietnam (PVN), hay Tập đoàn dầu khí Quốc gia

Một số mốc lịch sử quan trọng trong quá trình hình thành và phát triựn của Tập đoàn

- 1961 - Đoàn địa chất 36 thuộc Tổng cục địa chất được thành lập đự thực hiện

nhiệm vụ tìm kiếm, thăm dò dầu khí tại Việt Nam

- 1969 - Đoàn địa chất 36 được tổ chức lại và đối tên thành Liên đoàn địa chất

36

- 1975 - Tổng cục dầu khí Việt Nam được thành lập trên cơ sở Liên đoàn địa

chất 36 và Vụ dầu khí thuộc tổng cục hoa chất

1977 Công ty dầu khí Việt Nam (Vietnam Oil & Gas Company

-Petrovietnam) trực thuộc Tổng cục dầu khí Việt Nam được thành lập đự thực hiện nhiệm vụ hợp tác với cấc công ty nước ngoài trong lĩnh vực thăm dò, khai thác dầu khí tại Việt Nam

- 4/1990 - Tổng cục dầu khí Việt Nam được sát nhập vào Bộ Công nghiệp

nặng

6/1990 Tồng công ty dầu khi Việt Nam (Vietnam Oil & Gas Corporation

-Petrovietnam) được tổ chức lại trên cơ sờ các đơn vị cũ của Tổng cục dầu khí Việt Nam

27

- 5/1992 - Tổng công ty dầu khí Việt Nam tách khỏi Bộ Công nghiệp nặng và

trực thuộc Thủ tướng Chính phù nước CHXHCN Việt Nam, trở thành công ty dầu khí Quốc gia với tên giao dịch quốc tế là Petro Vietnam

- 5/1995 - Tổng công ty dầu khí Việt Nam được Thủ tướng Chính phủ nước CHXHCN Việt Nam quyết định là Tổng công ty Nhà nước với tên giao dịch quôc tê

là Petro Vietnam

- 8/2006 - Tổng công ty dầu khí Việt Nam được Thủ tướng Chính phủ nước

CHXHCN Việt Nam quyết định là Công ty mẹ - Tập đoàn dầu khí Việt Nam theo Quyết định số 199/2006/QĐ-TTg ngày 29 tháng 8 năm 2006 Tên giao dịch quốc tế:

V I E T N A M O I L A N D GAS GROUP; gọi tạt là PETROVIETNAM, viết tạt là PVN

2 Bộ máy, cơ cấu tổ chức

Trong suốt quá trình hình thành, và phát triển cùa mình, Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam đã được tái cơ cấu lại khá nhiều lần để phù hợp với thực tế phát triển của doanh nghiệp, cũng như là để đáp ứng với những yêu cầu phát triển trong tương lai

Sau khi chính thức trờ thành một tập đoàn kinh tế Nhà nước thi cơ cấu của

công ty được tổ chức lại một lần nữa, bao gồm: Công ty mẹ - Tập đoàn dầu khí

Việt Nam và các đơn vị thành viên Theo điều lệ tồ chức và hoạt động của minh,

Tập đoàn dầu khí Việt Nam có các chức năng, nhiệm vụ cơ bản như sau đối với cấc đơn vị thành viên:

- Định hướng chiến lược kinh doanh của các công ty con theo chiến lược kinh doanh của PVN và phù họp với Điều lệ của PVN và Điều lệ của các công ty con;

- Đầu tư vào các công ty con, các công ty liên kết; chi phối các công ty con theo múc độ nam giữ vốn điều lệ của các công ty đó theo quy định của pháp luật và Điều lệ này;

- Các quan hệ kinh tế phát sinh giữa PVN và các công ty con, công ty liên kết, công ty tự nguyện tham gia liên kết với PVN được thể hiện bằng hợp đồng kinh tế;

- Thực hiện quyền và nghĩa vụ của chù sờ hữu phần vốn Nhà nước tại các công ty con và công ty liên kết;

- Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch phối hợp kinh doanh trong Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam trong việc tìm kiếm, cung cấp nguồn đầu vào, tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ mà từng đơn vị đơn lộ không có khả năng thực hiện hoặc thực hiện không có hiệu quả hoặc làm giảm hiệu quả kinh doanh chung của Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam;

- Chủ tri thực hiện các hoạt động: nghiên cứu ứng dụng khoa học, công nghệ, đào tạo; tiếp thị, xúc tiến thương mại, họp tác quốc tế và một số dịch vụ khác nhằm tạo điều kiện cho các công ty con, công ty liên kết mở rộng và nàng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh

Tóm lại, nhiệm vụ quan trọng nhất của Tập đoàn, thể hiện được vai trò của Công ty mẹ - Tập đoàn dầu khí Việt Nam, là việc định hướng chiến lược kinh doanh, điều phối hợp tác trong toàn bộ Tập đoàn, quyết định và tiến hành đầu tư vào các công ty con, các công ty liên kết theo tỷ lệ góp vốn của mình Tuy nhiên, mối quan hệ giữa Tập đoàn với các đơn vị thành viên lại không thực sự chặt chẽ mà lại được thề hiện thông qua các hợp đồng kinh tế khác nhau Để giúp việc cho Hội đồng quàn trị và

2.1 C ơ cấu tổ chức Tập đoàn dầu khí Việt Nam (Công ty mẹ)

Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (Công ty mẹ) là công ty Nhà nước do Nhà nước quyết định đầu tư và thành lập, hoạt động theo quy định của pháp luật đối với công

ty Nhà nước Tập đoàn Dầu khí Việt Nam bao gồm: Hội đồng quản trị, ban Tổng giám dóc, văn phòng và các phòng, ban tham mưu giúp việc cho Hội đồng quản trị

và Tổng giám đốc, các Ban quản lý dự án do Tập đoàn dầu khí Việt Nam là chủ đầu

tư, các chi nhánh, văn phòng đại diện, trung tâm công nghệ thông tin, viễn thông và

tự động hoa dầu khi (PHÁC)

29

Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam

(Nguồn: Website Tập đoàn dầu khí Việt Nam - www.petrovietnam.com.vn)

Hội đồng quản trị PVN là đại diện trực tiếp chù sở hữu Nhà nước tại PVN và đại diện chủ sễ hữu đối với công ty do PVN đầu tư toàn bộ vốn điều lệ Hội đồng quản trị PVN chịu trách nhiệm trực tiếp trước Thủ tướng Chính phủ và trước pháp luật về mọi hoạt động cùa PVN Quyết định chiến lược, kế hoạch dài hạn, ngành, nghề kinh doanh của PVN sau khi được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt; quyết định

kế hoạch hàng năm của PVN và chiến lược, kế hoạch dài hạn, ngành, nghề kinh doanh của các công ty con do PVN sở hữu toàn bộ vốn điều lệ Ngoài ra, hội đồng quản trị cũng có quyền quyết định trong những công việc tổ chức thực hiện các kế hoạch và chiến lược đó như: bổ nhiệm, miễn nhiệm các nhân sự cao cấp, phương án huy động vốn, tổ chức giám sát kiểm tra việc hoạt động kinh doanh tại các đơn vị

30

thành viên Ngoài ra, hội đồng quàn trị còn có thể quyết định thành lập, hay tiếp nhận các doanh nghiệp muốn tự nguyện liên kết với Tập đoàn

Còn Tổng giám đốc là người đại diện theo pháp luật của PVN, điều hành hoạt động hàng ngày của PVN theo mục tiêu, kế hoạch và các nghị quyết, quyết định cùa Hội đồng quàn trị Tổng giám đốc sẽ chịu trách nhiệm tổ chức xây dựng chiến lược phát triển ngành dửu khí; qui hoạch phát triển các dự án thuộc các ngành, nghề do Tập đoàn dửu khí Quốc gia Việt Nam kinh doanh; kế hoạch dài hạn, kế hoạch hàng năm của PVN, kế hoạch phối hợp sản xuất, kinh doanh trong Tập đoàn dửu khí Quốc gia Việt Nam; các phương án huy động và sử dụng vốn; chuẩn bị các

dự án đửu tư, phân bổ các nguồn lực, chuẩn bị các đề án tổ chức, quản lý; xây dựng

kế hoạch phát triển nguồn nhân lực; xây dựng và kiểm tra việc thực hiện hệ thống chỉ tiêu, tiêu chuẩn, định mức kinh tế - kỹ thuật

Ngoài ra, Tập đoàn còn có các ban chức năng khác nhau có nhiệm vụ trợ giúp cho hội đồng quản trị và tổng giám đốc Các ban chức năng chính của Tập đoàn bao gồm:

- Văn phòng Tập đoàn dửu khí Việt Nam: Quản lý công tác hành chính - quản trị, thư ký - tồng hợp, văn thư - lưu trữ, thi đua, khen thưởng;

- Ban Kế hoạch: Quản lý công tác kế hoạch, thống kê và phát triển dịch vụ của Tập đoàn;

- Ban đửu tư - phát triển: Quản lý công tác đửu tư phát triển cùa Tập đoàn;

- Ban phát triển thị trường: Quản lý công tác phát triển thị trường của Tập đoàn;

- Ban luật và quan hệ quốc tế: Quàn lý và tham mưu về công tác pháp lý của Tập đoàn; các hoạt động hơp tác quốc tế và công tác đối ngoại của Tập đoàn;

- Ban đào tạo và phát triển nhân lực: Quán lý công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của toàn Tập đoàn;

- Ban Tài chính kế toán và kiểm toán: Quàn lý công tác tài chính, kế toán và kiểm toán của Tập đoàn

31

Có thể nói, trong cơ cấu cùa PVN, Hội đồng quản trị là đại diện cho quyên

sở hữu của Nhà nước tại Tập đoàn, có nhiệm vụ định hướng cho các hoạt động sáp tới của Tập đoàn; Tổng giám đốc là ngưằi trực tiếp chịu trách nhiệm tiến hành việc thực hiện các chiến lược đó, cụ thể hóa bằng các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, kê hoạch hàng năm, quản lý điều hành tổng thể trong Tập đoàn Các ban chức năng có nhiệm vụ hỗ trợ cho Tổng giám đốc để thực hiện các nhiệm vụ và chiến lược cụ thê

đã được phê duyệt

2.2 Công ty thành viên

Cơ cấu tổ chức hiện nay của Petrovietnam gồm nhiều công ty thành viên và công ty liên doanh hoạt động kinh doanh phát triển bao trùm khắp các lĩnh vực của ngành công nghiệp dầu khí tại Việt Nam, từ thăm dò và khai thác dầu khí, tàng chứa, vận chuyển, chế biến, phân phối sản phẩm dầu khí, đến cấc hoạt động dịch

vụ, thương mại, tài chính, bảo hiểm dầu khí Hiện nay, Tập đoàn dầu khí Việt Nam bao gồm các cõng ty thành viên như sau:

Các công tỵ con do Tập đoàn nắm 1 0 0 % vốn điều lệ:

- Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Thăm dò và Khai thác Dầu khí (PVEP);

- Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Chế biến và Kinh doanh các sản phẩm khí (PV Gas);

- Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Điện lực dầu khí Cà Mau;

- Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Tài chính dầu khi (PVFC);

- Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Thương mại dầu khí (Petechim);

- Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Chế biến và Kinh doanh sán phẩm dầu mỏ (PDC);

- Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cung ứng và Xuất khẩu lao động dầu khí (Petromanning)

32