Luận văn áp dụng lean trong hoạt động cải tiến quy trình tại ngân hàng cá nhân – ngân hàng tmcp hàng hải việt nam (maritime bank

1 MỤC LỤC MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH ẢNH MỞ ĐẦU i Đặt vấn đề ii Tính cấp thiết đề tài iii Mục tiêu, nội dung phương pháp nghiên cứu .10 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 12 1.1 LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH VÀ QUẢN LÝ THEO QUY TRÌNH .12 1.1 Khái niệm quy trình quản lý theo quy trình 12 1.2 Phạm vi yếu tố tác động đến quy trình 16 1.3 Phân loại Quy trình 18 1.2 LÝ LUẬN VỀ CẢI TIẾN QUY TRÌNH 19 2.1 Các mơ hình cải tiến Quy trình 20 2.2 Các phương pháp cải tiến Quy trình .23 2.3 Các bước cải tiến quy trình 28 1.3 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LEAN TRONG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI CÁC NGÂN HÀNG (LEAN BANKING) 31 3.1 Lịch sử phát triển Lean 31 3.2 Nguyên tắc Lean 32 3.3 Đặc trưng Lean hệ thống Ngân hàng (Lean Banking) 40 1.3.4 Các cơng cụ dùng để cải tiến quy trình Lean Banking 42 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG LEAN TRONG HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI NHCN – MSB 45 SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 2.1 TỔNG QUAN VỀ MSB VÀ NHCN – MSB .45 1.1 Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (MSB) 45 1.2 Tổng quan NHCN – MSB 50 1.3 Thực trạng vận hành NHCN – MSB thời điểm nghiên cứu.53 2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH THEO LEAN TẠI NHCN - MSB 54 2.2.1 Phương thức triển khai hoạt động cải tiến quy trình NHCN – MSB 54 2.2 Ứng dụng Lean cải tiến quy trình Thu – Nhóm quy trình “Thu/ chi tiền mặt CA/SA 64 2.3 Cải tiến quy trình ứng vốn 76 2.3 ĐÁNH GIÁ VÀ TỔNG KẾT VẤN ĐỀ TỒN ĐỌNG 89 3.1 Những kế đạt 89 3.2 Đánh giá trình áp dung Lean vào cải tiến quy trình NHCN – MSB 90 2.3.3 Tổng kết vấn đề tồn đọng 94 CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC ĐỂ DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI NHCN – MSB 96 3.1 NHÓM GIẢI PHÁP MANG TÍNH ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN 96 1.1 Xác định rõ mô hình cải tiến NHCN - MSB 96 1.2 Luôn trọng gắn cải tiến quy trình với Chiến lược phát triển NHCN – MSB 97 3.1.3 Tích cực chuyển đổi văn hóa Doanh nghiệp hướng đến tổ chức Lean 98 3.2 NHÓM GIẢI PHÁP MANG TÍNH THỰC THI CÁC HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN 99 SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 3.2.1 Lãnh đạo cấp cao cần đưa cam kết hỗ trợ công tác cải tiến 99 3.2.2 Chú trọng vào việc chọn lựa đào tạo nhân cho công tác cải tiến 99 2.3 Quản lý dự án cải tiến quy trình sát 100 2.4 Cần cho phận Tài Chính tham gia dự án cải tiến bắt đầu dự án 100 KẾT LUẬN 101 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 103 SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT APQC: American Productivity and Quality Center - Trung tâm suất Chất lượng Mỹ BPR: Business Process Reengineering – Tái thiết kế quy trình kinh doanh LT: Lean thingking – Tư Lean BPR: Business Process Re-enginering – Tái thiết kế quy trình kinh doanh CNĐKKD: Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh CN: Chi nhánh CA/SA – Current account, Savings account: Tài khoản tiền gửi, tài khoản tiết kiệm FMEA: Failure modes and effects analysis - Phân tích tác động cải thiện lỗi/ hỏng GTCG: Giấy tờ có giá GTGT: Giá trị gia tăng ISO: The International Organization for Standardization – Tổ chức quốc tế tiêu chuẩn hóa JIT: Just in time – Đúng thời điểm KH: Khách hàng TFP: Total factor productivity – Năng suất nhân tố tổng hợp MSB: Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) MBO: Management by objectives – Quản lý theo mục tiêu MBP: Management by process – Quản lý theo trình NHCN: Ngân hàng cá nhân NHCN – MSB: Ngân hàng cá nhân – Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam NHNN: Ngân hàng nhà nước OPE: Overall Performance Effectiveness - Đánh giá hiệu suất tổng thể PGD: Phòng giao dịch QLCL: Quản lý chất lượng TCVN: Tiêu chuẩn Việt Nam TSĐB: Tài sản đảm bảo TT KHCN: Trung tâm khách hàng cá nhân TK: Tiết kiệm VOC: Voice of customer – Phản hồi khách hàng SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH ẢNH Bảng 1.1: Bảng so sánh Lean Six Sigma (Dave Nave, 2007) Hình ii.1: Đóng góp nhân tố vốn, lao động TFP vào tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2000-2005 2006-2010 (Bùi Trinh, 2011) Hình 1.1: Sơ đồ mơ tả quy trình (TCVN ISO 9001: 2000) Hình 1.2: Mơ tả hệ thống quy trình tổ chức (www.dti.gov.uk/ quality/ process) Hình 1.3: Phân loại quy trình theo Trung tâm APQC (www.dti.gov.uk/ quality /process) Hình 1.4: Đồ thị mơ tả cách thức thực cải tiến tổ chức (www.dti.gov.uk/ quality/ process) Hình 1.5: Mơ hình quản lý chất lượng ISO (TCVN – ISO 9004) Hình 2.1.: biểu đồ tăng vốn điều lệ MSB (Nguồn: MSB) Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức MSB (Nguồn: MSB) Hình 2.3: Biểu đồ tăng trưởng khách hàng số dư huy động (Nguồn: MSB) Hình 2.4: Biểu đồ tăng trưởng hiệu suất huy động (Nguồn: MSB) Hình 2.5: Biểu đồ xác định mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng (Nguồn: MSB) Hình 2.6: Sơ đồ quy trình minh họa1 loại đồ quy trình (Nguồn: MSB) Hình 2.7: Biểu đồ suối chảy (Nguồn: MSB) Hình 2.8: Biểu đồ tỷ lệ theo số lượng giá trị giao dịch (Nguồn: MSB) Hình 2.9: Kế hoạch chi tiết cải tiến quy trình (Nguồn: MSB) Hình 2.10: Sơ đồ quy trình thu tiền mặt CA/SA (Nguồn: MSB) Hình 2.11: Biểu đồ suối chảy quy trình thu tiền mặt CA/SA (Nguồn: MSB) Hình 2.12: Biểu đồ biến đổi bước quy trình thu tiền mặt (Nguồn: MSB) Hình 2.13: Mẫu bảng kê tiền (Nguồn: MSB) Hình 2.14: Biểu đồ kết khảo sátquá trình kê tiền NH (Nguồn: MSB) Hình 2.15: Các hình BDS cần phải mở để check thơng tin (Nguồn: MSB) Hình 2.16: Sơ đồ quy trình Thu tiền mặt tương lai - Khi cải tiến chấp nhận (Nguồn: MSB) Hình 2.17: Sơ đồ quy trình Thu tiền mặt tương lai - Khi chưa cải tiến BDS (Nguồn: MSB) Hình 2.18: Biểu đồ tỷ lệ giao dịch ứng vốn (Nguồn: MSB) Hình 2.19: Sơ đồ quy trình ứng vốn theo văn ban hành (Nguồn: MSB) SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 Hình 2.20: Sơ đồ quy trình ứng vốn đơn gian hóa (Nguồn: MSB) Hình 2.21: Biểu đồ suối chảy phân tích GTGT quy trình ứng vốn (Nguồn: MSB) Hình 2.22: Đồ thị mổ tả biến động bước quy trình ứng vốn (Nguồn: MSB) Hình 2.23: Biểu đồ phân tích kỳ hạn ứng vốn (Nguồn: MSB) Hình 2.24: Biểu đồ phân tích tuân thủ hạn mức giao dịch (Nguồn: MSB) Hình 2.25: Biểu đồ phân tích hạn mức ứng vốn (Nguồn: MSB) Hình 2.26: Biểu đồ phân tích mức độ phong tỏa tài khoản ứng vốn (Nguồn: MSB) Hình 2.27: Biểu đồ phân tích thời gian giao nhận thẻ tiết kiệm (Nguồn: MSB) Hình 2.28: Biểu đồ phân tích tần suất xác minh thẻ tiết kiệm (Nguồn: MSB) Hình 2.29: Cửa sổ kiểm tra nhập thơng tin khách hàng (Nguồn: MSB) Hình 2.30: Sơ đồ quy trình Ứng vốn tương lai - Sau áp dụng cải tiến (Nguồn: MSB) Hình 2.31: Kết tiết kiệm thời gian đạt sau cải tiến (Nguồn: MSB) Hình 3.1: Biểu đồ mô tả mối quan hệ chiến lược cải tiến quy trình (Nguồn: Department of Defense, USA, 2010) SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 MỞ ĐẦU i Đặt vấn đề Trong thực tế, khó có doanh nghiệp đạt đến mức hiệu tu yệt đối, cam kết cải tiến liên tục hay quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục diễn tồn doanh nghiệp cần thiết, nhờ doanh nghiệp khơng ngừng tìm kiếm hoạt động khơng tạo giá trị tăng thêm cách thức để loại bỏ chúng Trọng tâm việc cải tiến quy trình việc xác định nguyên nhân tiềm tàng hoạt động không tạo giá trị tăng thêm quy trình loại bỏ chúng cách cải tiến quy trình dựa phương pháp công cụ định Các doanh nghiệp cần liên tục tìm kiểm, cải tiến tính hiệu lực hiệu trình tổ chức chờ đợi đên có vấn đề xảy tìm hội cải tiến Cải tiến từ hoạt động cải tiến liên tục bước nhỏ dự án cải tiến mang tính chất đột phá chiến lược Mỗi tổ chức cần có trình nhận biết quản lý hoạt động cải tiến Các cải tiến đem lại kết thay đổi sản phẩm trình chí hệ thống quản lý chất lượng hay tổ chức Lean phương thức tập trung vào việc không ngừng đẩy nhanh tốc độ q trình hoạt động cách giảm lãng phí tất khâu quy trình Điểm tập trung Lean loại bỏ lãng phí nhiều hình thức: tồn đọng mức cần thiết quy trình sản xuất, tồn kho nguyên vật liệu, hỏng hóc, hàng lỗi hỏng, hàng sửa lại, thời gian chu trình, lãng phí vốn, lãng phí nhân cơng thời gian Trước đây, người đa phần hiểu Hệ phương pháp Lean theo kiểu truyền thống (Lean Manufacturing) hữu dụng môi trường sản xuất Ngày nay, giới, Lean nhìn nhận góc nhìn rộng mở hơn, cấp độ cao với tên gọi Tư Lean (Lean Thingking - LT) “Tư Lean” phổ biến rộng rãi vào đầu thập niên 1990 hiệu Lean đến khơng đem lại lợi ích cho doanh nghiệp sản xuất mà thực hữu hiệu doanh nghiệp dịch vụ, đặc biệt lĩnh vực bảo hiểm, ngân hàng, tài chính, hàng khơng, bệnh viện, giải trí Tóm lại: LT tập trung loại bỏ lãng phí từ tồn chuỗi giá trị doanh nghiệp Các mục tiêu Tư Lean? Tối đa hóa giá trị cho khách hàng Quyết liệt loại bỏ lãng phí phế phẩm tất quy trình (lõi hỗ trợ) mà tạo giá trị cho khách hàng Xố bỏ tồn phần quy trình (và chức SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 năng) mà khơng góp phần tạo giá trị cho khách hàng, tối thiểu hóa thời gian, khơng lỗi không sai khác so với yêu cầu khách hàng Từ phân tích thấy rằng, Lean hệ phương pháp có tính hệ thống cao, Lean mục tiêu, phương pháp đường cụ thể để cải tiến quy trình tạo quy trình hiệu Lean áp dụng nhiều cấp độ quy trình, mảng công việc lĩnh vực khác với công cụ mở rộng vận dụng linh hoạt tình khác ii Tính cấp thiết đề tài Trong giai đoạn 2006-2011, theo nhiều nghiên cứu, kinh tế Việt Nam chủ yếu tăng trưởng dựa vào vốn đầu tư (đóng góp nhân tố vốn chiếm 50%, chí gần 60%); đóng góp nhân tố lao động TFP1 thấp (tương ứng 20% 30%)2 Đáng ý, phần đóng góp nhân tố lao động TFP lại có xu hướng giảm dần Theo đó, mơ hình tăng trưởng tăng trưởng theo chiều rộng (dựa mở rộng nguồn vốn đầu tư), chưa trọng đến tăng trưởng theo chiều sâu (tăng trưởng dựa việc cải thiện suất, chất lượng, lực cạnh tranh…) (TS Vũ Viết Ngoạn, 2012) Đơn vị: % Hình ii.1: Đóng góp nhân tố vốn, lao động TFP vào tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2000-2005 2006-2010 (Nguồn: Bùi Trinh (2011)) Năng suất nhân tố tổng hợp thể phát triển khoa học, công nghệ, tăng suất lao động… Theo tính tốn tác giả Bùi Trinh, giai đoạn 2000-2005, mức đóng góp lao động TFP vào tăng trưởng GDP tương ứng 21,28% 26,64%; giai đoạn 2006-2010, mức đóng góp lao động TFP vào tăng trưởng GDP giảm mạnh, tương ứng 15,62% 7,53% SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 Từ số liệu thống kê cho thấy, suất lao động hiệu sử dụng vốn cần phải trở thành động lực dẫn dắt tăng trưởng Việt Nam tương lai Muốn kinh tế tăng trưởng bình quân 7%/năm, tốc độ tăng suất lao động Việt Nam cần đẩy nhanh 1,5 lần để đạt mức khoảng 6,4%/năm so với mức bình quân 4,1%/năm trước Đây thách thức vô lớn khả nâng cao suất nhờ tái phân bổ lao động từ nông nghiệp sang công nghiệp dịch vụ tất yếu suy giảm theo thời gian Vì vậy, để đạt mục tiêu trên, Việt Nam cần đến đóng góp mạnh mẽ yếu tố tăng trưởng suất ngành kinh tế (Viện Nghiên cứu Toàn cầu McKinsey - Tháng 02 năm 2012) Trong ngành công nghiệp dịch vụ tài chính, ngoại trừ Đại suy thối, chưa nhìn thấy gián đoạn biến động năm gần Bị rơi vào tình trạng thảm khốc vậy, doanh nghiệp thường tìm đến biện pháp giảm chi phí mạnh mẽ để vực dậy Thật không may, biện pháp thường áp dụng cắt giảm lớn lực lượng lao động khởi đầu chậm chạp sáng kiến chiến lược để đem đến nguồn doanh thu Trên giới, năm 2009, công ty S & P 500 sa thải 630.000 nhân viên -19%, tương ứng 121.000 NV ngành công nghiệp dịch vụ tài Tại Việt Nam, năm 2011 2012, loạt ngân hàng diễn tình trạng tương tự, nhiều ngân hàng sa thải tới 20% nhân viên Bên canh hoạt động mua bán, sát nhập ngân hàng diễn mạnh mẽ hết Trước đây, tổ chức tài lớn tăng lợi nhuận cách tăng doanh thu từ việc mở rộng thị phần qua vụ sáp nhập mua lại thông qua tăng trưởng toàn thị trường Tuy nhiên kinh tế ngày nay, ngân hàng khơng cịn nâng cao lợi nhuận đơn giản cách tăng doanh thu mà cần phải cải thiện hiệu hoạt động cách hỗ trợ cải tiến quy trình có với việc sử dụng nguồn tài nguyên Trước thực trạng yêu cầu nêu việc sớm đưa vào áp dụng số giải pháp tiên tiến, nâng cao hiệu cho doanh nghiệp Việt Nam cần thiết cấp bách Đối với doanh nghiệp Việt Nam, quản lý cải tiến quy trình phương pháp hiệu việc xếp doanh nghiệp để phù hợp với mong muốn nhu cầu khách hàng Đây hướng tiếp cận hệ thống quản lý cách tổng thể nhằm thúc đẩy nâng cao hiệu kinh doanh đáp ứng xu phát triển hội nhập công nghệ SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 10 Trong đó, Lean kiểm nghiệm hiệu doanh nghiệp hàng đầu giới, kể lĩnh vực sản xuất lẫn dịch vụ ngân hàng nâng cao vị cạnh tranh doanh nghiệp thị trường nước quốc tế Áp dụng Lean để cải tiến quy trình vừa hội lớn cho doanh nghiệp Việt Nam thực việc nâng cao khả cạnh tranh, thách thức khơng nhỏ để doanh nghiệp vượt qua mơ hình cũ, cách thức làm việc cũ vốn quen thuộc từ lâu Chính vậy, tơi chọn nghiên cứu đề tài “Áp dụng Lean hoạt động cải tiến quy trình Ngân hàng cá nhân – Ngân hàng Maritime Bank” để rằng, việc áp dụng phương pháp cải tiến quy trình phù hợp cải thiện nâng cao hiệu vận hành doanh nghiệp sức cạnh tranh doanh nghiệp cải thiện Trong đó, Lean phương pháp cải tiến quy trình hiệu mà doanh nghiệp vận dụng iii Mục tiêu, nội dung phương pháp nghiên cứu a Mục tiêu đề tài - Hệ thống hóa kiến thức quy trình cải tiến quy trình - Nghiên cứu, vận dụng Lean vào thực tiễn hoạt động cải tiến quy trình doanh nghiệp dịch vụ (Ngân hàng cá nhân – Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam) đúc rút điều kiện tiên để triển khai hoạt động cải tiến quy trình thành cơng b Nội dung nghiên cứu Để đạt mục tiêu nội dung nghiên cứu đề tài bao gồm: Chương 1: Cơ sở lý luận quy trình, cải tiến quy trình Lean Nội dung chương 1có nội dung đề cập: - Tổng hợp kiến thức khải niệm quy trình để giúp hiểu rõ quy trình ý nghĩa quy trình vấn đề quản lý doanh nghiệp giúp cung cấp kiến thưc tảng để hoạt động cải tiến quy trình đạt hiệu - Tổng hợp kiến thức lý luận cải tiến quy trình để giúp trả lời câu hỏi “cải tiến quy trình gì?” “muốn cải tiến quy trình phải làm nào?” - Tổng hợp đưa kiến thức đặc chưng cho việc ứng dụng Lean vào hoạt động cải tiến quy trình Ngân hàng, mà thường biết đến với tên gọi Lean Banking Từ đó, hiệu Lean vận SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 ... mục tiêu MBP: Management by process – Quản lý theo trình NHCN: Ngân hàng cá nhân NHCN – MSB: Ngân hàng cá nhân – Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam NHNN: Ngân hàng nhà nước OPE: Overall Performance... dịch vụ (Dịch vụ ngân hàng) nắm số công cụ sử dụng cho việc áp dụng Lean vào hoạt động cải tiến quy trình ngân hàng đạt hiệu Chương 2: Thực trạng hoạt động cải tiến quy trình NHCN – MSB Nội dung... chức 1.2.1 Các mơ hình cải tiến Quy trình Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, ngày nay, doanh nghiệp vào hoạt động cải tiến quy trình thường áp dụng hai mơ hình cải tiến quy trình có cách thức