Áp dụng lean trong hoạt động cải tiến quy trình tại ngân hàng cá nhân ngân hàng thương mại cổ phần hàng hải việt nam (maritime bank)

MỞ ĐẦU Trong thực tế, khó có một doanh nghiệp nào có thể đạt đến mức hiệu quả tuyệt đối, vì vậy một cam kết cải tiến liên tục hay một quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên t

  

Nguyễn Bảo Linh

ÁP DỤNG LEAN TRONG HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI NGÂN HÀNG

CÁ NHÂN – NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM (MARITIME BANK)

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT Ngành: Quản Trị Kinh Doanh

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS Nguyễn Danh Nguyên

Hà Nội, 2013

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH ẢNH 5

MỞ ĐẦU 7

i Đặt vấn đề 7

ii Tính cấp thiết của đề tài 8

iii Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu 10

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 12

1.1 LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH VÀ QUẢN LÝ THEO QUY TRÌNH 12

1.1.1 Khái niệm về quy trình và quản lý theo quy trình 12

1.1.2 Phạm vi và các yếu tố tác động đến quy trình 16

1.1.3 Phân loại Quy trình 18

1.2 LÝ LUẬN VỀ CẢI TIẾN QUY TRÌNH 19

1.2.1 Các mô hình cải tiến Quy trình 20

1.2.2 Các phương pháp cải tiến Quy trình 23

1.2.3 Các bước cải tiến quy trình 28

1.3 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LEAN TRONG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI CÁC NGÂN HÀNG (LEAN BANKING) 31

1.3.1 Lịch sử phát triển của Lean 31

1.3.2 Nguyên tắc cơ bản của Lean 32

1.3.3 Đặc trưng cơ bản của Lean trong hệ thống Ngân hàng (Lean Banking) 40

1.3.4 Các công cụ có thể dùng để cải tiến quy trình trong Lean Banking 42 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG LEAN TRONG HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI NHCN – MSB 45

2.1 TỔNG QUAN VỀ MSB VÀ NHCN – MSB 45

2.1.1 Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (MSB) 45

2.1.2 Tổng quan NHCN – MSB 50

2.1.3 Thực trạng vận hành của NHCN – MSB tại thời điểm nghiên cứu 53 2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH THEO LEAN TẠI NHCN - MSB 54

2.2.1 Phương thức triển khai hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN – MSB 54 2.2.2 Ứng dụng Lean cải tiến quy trình Thu – Nhóm quy trình “Thu/ chi tiền mặt CA/SA .64

2.2.3 Cải tiến quy trình ứng vốn 76

2.3 ĐÁNH GIÁ VÀ TỔNG KẾT VẤN ĐỀ TỒN ĐỌNG 89

2.3.1 Những kế quả đạt được 89

2.3.2 Đánh giá quá trình áp dung Lean vào cải tiến quy trình tại NHCN – MSB 90 2.3.3 Tổng kết những vấn đề tồn đọng 94

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC ĐỂ DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI NHCN – MSB 96

3.1 NHÓM GIẢI PHÁP MANG TÍNH ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN 96

3.1.1 Xác định rõ mô hình cải tiến tại NHCN - MSB 96

3.1.2 Luôn chú trọng gắn cải tiến quy trình với Chiến lược phát triển của NHCN – MSB 97

3.1.3 Tích cực chuyển đổi văn hóa Doanh nghiệp hướng đến tổ chức Lean 98 3.2 NHÓM GIẢI PHÁP MANG TÍNH THỰC THI CÁC HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN 99

3.2.1 Lãnh đạo cấp cao cần đưa ra cam kết và hỗ trợ hơn nữa đối với công tác cải tiến 993.2.2 Chú trọng vào việc chọn lựa và đào tạo nhân sự cho công tác cải tiến

99

3.2.3 Quản lý các dự án cải tiến quy trình sát sao hơn 1003.2.4 Cần cho bộ phận Tài Chính tham gia cùng các dự án cải tiến ngay khi bắt đầu dự án 100KẾT LUẬN 101 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 103

BPR: Business Process Re-enginering – Tái thiết kế quy trình kinh doanh

CNĐKKD: Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh

CN: Chi nhánh

CA/SA – Current account, Savings account: Tài khoản tiền gửi, tài khoản tiết kiệm FMEA: Failure modes and effects analysis - Phân tích tác động và cải thiện các lỗi/ hỏng

GTCG: Giấy tờ có giá

GTGT: Giá trị gia tăng

ISO: The International Organization for Standardization – Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa

JIT: Just in time – Đúng thời điểm

KH: Khách hàng

TFP: Total factor productivity – Năng suất các nhân tố tổng hợp

MSB: Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank)

MBO: Management by objectives – Quản lý theo mục tiêu

MBP: Management by process – Quản lý theo quá trình

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH ẢNH

Bảng 1.1: Bảng so sánh Lean và Six Sigma (Dave Nave, 2007)

Hình ii.1: Đóng góp của các nhân tố vốn, lao động và TFP vào tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2000-2005 và 2006-2010 (Bùi Trinh, 2011)

Hình 1.1: Sơ đồ mô tả quy trình (TCVN ISO 9001: 2000)

Hình 1.2: Mô tả hệ thống quy trình trong một tổ chức (www.dti.gov.uk/ quality/ process)

Hình 1.3: Phân loại quy trình theo Trung tâm APQC (www.dti.gov.uk/ quality /process)

Hình 1.4: Đồ thị mô tả các cách thức thực hiện cải tiến trong tổ chức (www.dti.gov.uk/ quality/ process)

Hình 1.5: Mô hình quản lý chất lượng ISO (TCVN – ISO 9004)

Hình 2.1.: biểu đồ tăng vốn điều lệ MSB (Nguồn: MSB)

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức MSB (Nguồn: MSB)

Hình 2.3: Biểu đồ tăng trưởng khách hàng và số dư huy động (Nguồn: MSB)

Hình 2.4: Biểu đồ tăng trưởng hiệu suất huy động (Nguồn: MSB)

Hình 2.5: Biểu đồ xác định mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng (Nguồn: MSB)

Hình 2.6: Sơ đồ quy trình minh họa1 loại bản đồ quy trình (Nguồn: MSB)

Hình 2.7: Biểu đồ suối chảy (Nguồn: MSB)

Hình 2.8: Biểu đồ tỷ lệ theo số lượng và giá trị giao dịch (Nguồn: MSB)

Hình 2.9: Kế hoạch chi tiết cải tiến một quy trình (Nguồn: MSB)

Hình 2.10: Sơ đồ quy trình thu tiền mặt CA/SA (Nguồn: MSB)

Hình 2.11: Biểu đồ suối chảy quy trình thu tiền mặt CA/SA (Nguồn: MSB)

Hình 2.12: Biểu đồ biến đổi từng bước quy trình thu tiền mặt (Nguồn: MSB)

Hình 2.13: Mẫu bảng kê tiền (Nguồn: MSB)

Hình 2.14: Biểu đồ kết quả khảo sátquá trình kê tiền tại các NH (Nguồn: MSB)

Hình 2.15: Các màn hình BDS cần phải mở để check thông tin (Nguồn: MSB)

Hình 2.16: Sơ đồ quy trình Thu tiền mặt tương lai - Khi các cải tiến đều được chấp nhận (Nguồn: MSB)

Hình 2.17: Sơ đồ quy trình Thu tiền mặt tương lai - Khi chưa cải tiến được BDS (Nguồn: MSB)

Hình 2.18: Biểu đồ tỷ lệ giao dịch ứng vốn (Nguồn: MSB)

Hình 2.19: Sơ đồ quy trình ứng vốn theo văn bản ban hành (Nguồn: MSB)

Hình 2.20: Sơ đồ quy trình ứng vốn đơn gian hóa (Nguồn: MSB)

Hình 2.21: Biểu đồ suối chảy phân tích GTGT quy trình ứng vốn (Nguồn: MSB) Hình 2.22: Đồ thị mổ tả biến động các bước trong quy trình ứng vốn (Nguồn: MSB) Hình 2.23: Biểu đồ phân tích kỳ hạn ứng vốn (Nguồn: MSB)

Hình 2.24: Biểu đồ phân tích tuân thủ hạn mức giao dịch (Nguồn: MSB)

Hình 2.25: Biểu đồ phân tích hạn mức ứng vốn (Nguồn: MSB)

Hình 2.26: Biểu đồ phân tích mức độ phong tỏa các tài khoản đi ứng vốn (Nguồn: MSB)

Hình 2.27: Biểu đồ phân tích thời gian giao nhận thẻ tiết kiệm (Nguồn: MSB)

Hình 2.28: Biểu đồ phân tích tần suất xác minh thẻ tiết kiệm (Nguồn: MSB)

Hình 2.29: Cửa sổ kiểm tra và nhập thông tin khách hàng (Nguồn: MSB)

Hình 2.30: Sơ đồ quy trình Ứng vốn tương lai - Sau khi áp dụng các cải tiến (Nguồn: MSB)

Hình 2.31: Kết quả tiết kiệm thời gian đạt được sau cải tiến (Nguồn: MSB)

Hình 3.1: Biểu đồ mô tả mối quan hệ giữa chiến lược và cải tiến quy trình

(Nguồn: Department of Defense, USA, 2010)

MỞ ĐẦU

Trong thực tế, khó có một doanh nghiệp nào có thể đạt đến mức hiệu quả tuyệt đối, vì vậy một cam kết cải tiến liên tục hay một quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục diễn ra trong toàn doanh nghiệp là rất cần thiết, nhờ đó doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng Trọng tâm của việc cải tiến quy trình là việc xác định các nguyên nhân tiềm tàng của các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm trong mỗi quy trình và loại

bỏ chúng bằng cách cải tiến quy trình dựa trên phương pháp và công cụ nhất định Các doanh nghiệp cần liên tục tìm kiểm, cải tiến tính hiệu lực và hiệu quả của các quá trình của tổ chức hơn là chờ đợi đên khi có vấn đề xảy ra mới tìm các cơ hội cải tiến Cải tiến có thể từ các hoạt động cải tiến liên tục từng bước nhỏ cho đến các dự án cải tiến mang tính chất đột phá chiến lược Mỗi tổ chức cần có một quá trình nhận biết và quản lý các hoạt động cải tiến Các cải tiến này có thể đem lại kết quả là thay đổi sản phẩm hoặc quá trình thậm chí là cả hệ thống quản lý chất lượng hay tổ chức

Lean là một phương thức tập trung vào việc không ngừng đẩy nhanh tốc độ của các quá trình hoặc hoạt động bằng cách giảm lãng phí trong tất cả các khâu trong quy trình Điểm tập trung chính của Lean là loại bỏ lãng phí dưới nhiều hình thức: tồn đọng quá mức cần thiết trong quy trình sản xuất, tồn kho nguyên vật liệu, hỏng hóc, hàng lỗi hỏng, hàng sửa lại, thời gian chu trình, lãng phí vốn, lãng phí nhân công và thời gian

Trước đây, mọi người đa phần đều hiểu Hệ phương pháp Lean theo kiểu truyền thống (Lean Manufacturing) chỉ hữu dụng nhất trong môi trường sản xuất Ngày nay, trên thế giới, Lean đã được nhìn nhận ở một góc nhìn rộng mở hơn, ở cấp độ cao hơn với tên gọi Tư duy Lean (Lean Thingking - LT) “Tư duy Lean” đã được phổ biến rộng rãi vào đầu thập niên 1990 và hiệu quả của Lean đến nay không chỉ đem lại lợi ích cho các doanh nghiệp sản xuất mà còn thực sự hữu hiệu đối với các doanh nghiệp dịch vụ, đặc biệt trong lĩnh vực bảo hiểm, ngân hàng, tài chính, hàng không, bệnh viện, giải trí Tóm lại: LT tập trung loại bỏ các lãng phí từ toàn bộ chuỗi giá trị của doanh nghiệp Các mục tiêu chính của Tư duy Lean? Tối đa hóa giá trị cho khách hàng Quyết liệt loại bỏ các lãng phí và phế phẩm trong tất cả các quy trình (lõi và hỗ trợ) mà tạo ra giá trị cho khách hàng Xoá bỏ toàn bộ hoặc một phần của những quy trình (và các chức

năng) mà không góp phần tạo ra giá trị cho khách hàng, tối thiểu hóa về thời gian, không lỗi và không sai khác so với yêu cầu của khách hàng

Từ các phân tích trên có thể thấy rằng, Lean là hệ phương pháp có tính hệ thống cao, Lean chỉ ra mục tiêu, phương pháp và là một con đường rất cụ thể để cải tiến quy trình tạo ra một quy trình hiệu quả Lean có thể được áp dụng ở nhiều cấp độ quy trình, các mảng công việc và ở các lĩnh vực khác nhau với những bộ công cụ được mở rộng được vận dụng linh hoạt trong các tình huống khác nhau

ii Tính cấp thiết của đề tài

Trong giai đoạn 2006-2011, theo nhiều nghiên cứu, nền kinh tế Việt Nam chủ yếu vẫn tăng trưởng dựa vào vốn đầu tư (đóng góp của nhân tố vốn chiếm trên 50%, thậm chí gần 60%); trong khi đóng góp của nhân tố lao động và TFP1 còn thấp (tương ứng dưới 20% và 30%)2 Đáng chú ý, phần đóng góp của nhân tố lao động và TFP lại có xu hướng giảm dần Theo đó, mô hình tăng trưởng hiện nay là tăng trưởng theo chiều rộng (dựa trên sự mở rộng nguồn vốn đầu tư), chưa chú trọng đến tăng trưởng theo chiều sâu (tăng trưởng dựa trên việc cải thiện năng suất, chất lượng, năng lực cạnh tranh…) (TS Vũ Viết Ngoạn, 2012)

Từ các số liệu thống kê trên cho thấy, năng suất lao động và hiệu quả sử dụng vốn sẽ cần phải trở thành động lực chính dẫn dắt sự tăng trưởng của Việt Nam trong tương lai

Muốn kinh tế tăng trưởng bình quân 7%/năm, tốc độ tăng năng suất lao động của Việt Nam cần đẩy nhanh 1,5 lần để đạt mức khoảng 6,4%/năm so với mức bình quân 4,1%/năm trước đây Đây là một thách thức vô cùng lớn bởi khả năng nâng cao năng suất nhờ tái phân bổ lao động từ nông nghiệp sang công nghiệp và dịch vụ tất yếu sẽ suy giảm theo thời gian Vì vậy, để đạt được mục tiêu trên, Việt Nam sẽ cần đến sự đóng góp mạnh mẽ hơn nữa của yếu tố tăng trưởng năng suất trong từng ngành kinh

tế (Viện Nghiên cứu Toàn cầu McKinsey - Tháng 02 năm 2012)

Trong ngành công nghiệp dịch vụ tài chính, ngoại trừ cuộc Đại suy thoái, chưa bao giờ nhìn thấy sự gián đoạn và biến động như những năm gần đây Bị rơi vào tình trạng thảm khốc như vậy, các doanh nghiệp thường tìm đến các biện pháp giảm chi phí mạnh mẽ để vực dậy Thật không may, biện pháp này thường áp dụng là cắt giảm lớn lực lượng lao động hoặc một sự khởi đầu chậm chạp các sáng kiến chiến lược để có thể đem đến các nguồn doanh thu mới Trên thế giới, trong năm 2009, các công ty trong S & P 500 đã sa thải hơn 630.000 nhân viên -19%, tương ứng 121.000 NV trong ngành công nghiệp dịch vụ tài chính Tại Việt Nam, trong năm 2011 và 2012, một loạt ngân hàng cũng diễn ra tình trạng tương tự, nhiều ngân hàng sa thải tới hơn 20% nhân viên Bên canh đó hoạt động mua bán, sát nhập các ngân hàng đang diễn ra mạnh mẽ hơn bao giờ hết

Trước đây, các tổ chức tài chính lớn có thể tăng lợi nhuận bằng cách tăng doanh thu từ việc mở rộng thị phần qua các vụ sáp nhập và mua lại và thông qua tăng trưởng toàn thị trường Tuy nhiên trong nền kinh tế ngày nay, các ngân hàng không còn có thể nâng cao lợi nhuận chỉ đơn giản bằng cách tăng doanh thu mà cần phải cải thiện hiệu quả hoạt động bằng cách hỗ trợ cải tiến các quy trình hiện có với việc sử dụng các nguồn tài nguyên ít hơn

Trước thực trạng và yêu cầu nêu trên việc sớm đưa vào áp dụng một trong số các giải pháp tiên tiến, nâng cao hiệu quả cho các doanh nghiệp Việt Nam là rất cần thiết và cấp bách

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, quản lý và cải tiến quy trình là một phương pháp hiệu quả trong việc sắp xếp doanh nghiệp để phù hợp với mong muốn và nhu cầu của khách hàng Đây là hướng tiếp cận hệ thống quản lý một cách tổng thể nhằm thúc đẩy nâng cao hiệu quả kinh doanh đáp ứng xu thế phát triển và hội nhập về công nghệ

Trong đó, Lean đã được kiểm nghiệm hiệu quả tại các doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới, kể cả trong lĩnh vực sản xuất lẫn dịch vụ ngân hàng sẽ nâng cao được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp ở cả thị trường trong nước và quốc tế Áp dụng Lean để cải tiến quy trình vừa là một cơ hội lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam thực hiện việc nâng cao khả năng cạnh tranh, nhưng cũng là thách thức không nhỏ để doanh nghiệp

có thể vượt qua những mô hình cũ, cách thức làm việc cũ vốn quen thuộc từ lâu Chính vì vậy, tôi chọn nghiên cứu đề tài “Áp dụng Lean trong hoạt động cải tiến quy trình tại Ngân hàng cá nhân – Ngân hàng Maritime Bank” để chỉ ra rằng, việc áp dụng phương pháp cải tiến quy trình phù hợp sẽ cải thiện nâng cao hiệu quả vận hành của doanh nghiệp và sức cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ được cải thiện Trong đó, Lean là một phương pháp cải tiến quy trình hiệu quả mà doanh nghiệp có thể vận dụng

iii Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu

a Mục tiêu của đề tài

- Hệ thống hóa kiến thức về quy trình và cải tiến quy trình

- Nghiên cứu, vận dụng Lean vào thực tiễn hoạt động cải tiến quy trình tại các doanh nghiệp dịch vụ (Ngân hàng cá nhân – Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam) và đúc rút những điều kiện tiên quyết để triển khai hoạt động cải tiến quy trình thành công

b Nội dung nghiên cứu

Để đạt được các mục tiêu trên các nội dung nghiên cứu của đề tài bao gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quy trình, cải tiến quy trình và Lean

Nội dung của chương 1có 3 nội dung chính sẽ được đề cập:

- Tổng hợp những kiến thức và khải niệm cơ bản về quy trình để giúp chúng ta hiểu rõ hơn về quy trình và ý nghĩa của quy trình trong vấn đề quản lý doanh nghiệp cũng như giúp như cung cấp kiến thưc nền tảng để hoạt động cải tiến quy trình đạt hiệu quả

- Tổng hợp những kiến thức và lý luận về cải tiến quy trình để giúp chúng ta trả lời được câu hỏi “cải tiến quy trình là gì?” và “muốn cải tiến được quy trình thì phải làm thế nào?”

- Tổng hợp và đưa ra những kiến thức đặc chưng cho việc ứng dụng Lean vào hoạt động cải tiến quy trình tại các Ngân hàng, mà chúng ta thường được biết đến với tên gọi Lean Banking Từ đó, chúng ta sẽ hiệu được Lean được vận

dụng như thế nào trong môi trường dịch vụ (Dịch vụ ngân hàng) và nắm được một số công cụ sử dụng cho việc áp dụng Lean vào hoạt động cải tiến quy trình tại các ngân hàng đạt hiệu quả

Chương 2: Thực trạng hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN – MSB

Nội dung Chương sẽ đề cập đến:

- Tổng quan về Maritime Bank và NHCN – MSB và công tác tổ chức thực hiện cải tiến quy trình tại NHCN – MSB cũng như hiểu được tại sao Lean lại là phương pháp chủ đạo cho hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN – MSB

- Tìm hiểu áp dụng Lean vào triển khai thực hiện cải tiến quy trình tại NHCN – MSB Chúng ta sẽ đi sâu vào việc nghiên cứu, phân tích và cải tiến các quy trình cụ thể của NHCN – MSB Từ đó, chúng ta sẽ hiểu được Lean được vận dụng linh hoạt như thế nào cho hoạt động cải tiến quy trình trong môi trường dịch vụ ngân hàng

- Tổng hợp những kết quả đạt được và những khó khăn còn tồn tại trong việc áp dụng Lean cho hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN – MSB

Chương 3: Đánh giá kết quả và đề xuất giải pháp khắc phục những vấn đề tồn đọng

Chương 3, cũng là chương cuối cùng, sẽ cùng bàn luận và đưa ra những kiến nghị cụ thể giúp cho hoạt động cải tiến quy trình nói chúng và việc áp dụng Lean cho hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN – MSB nói riêng đạt hiệu quả cao hơn

c Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng hai phương pháp nghiên cứu: Phương pháp suy diễn và Phương pháp quy nạp

Phương pháp suy diễn được sử sụng để lập luận và diễn giải những luận điểm hiện có

về quy trình, cải tiến quy trình và Lean nhằm xây dựng lý luận về phương pháp áp dụng và triển khai cải tiến quy trình trong doanh nghiệp

Phương pháp quy nạp được vận dụng để vận dụng phân tích hoạt động cải tiến quy trình theo phương pháp Lean tại NHCN – MSB và đúc rút những điều kiện cần thiết

để hoạt động cải tiến quy trình đạt hiệu quả

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH VÀ QUẢN LÝ THEO QUY TRÌNH 1.1.1 Khái niệm về quy trình và quản lý theo quy trình

Trước khi tìm hiểu về Cải tiến quy trình, trước hết, ta cần phải nắm rõ thế nào là Quy trình và Quản lý theo Quy trình (Quá trình) để tạo nền tẳng cơ sở cho việc phân tích về quy trình ở những phần sau Hoạt động quản lý nói chung được chia làm hai cách: Quản lý theo quá trình (Management by process- MBP) và Quản lý theo mục tiêu (Management by objectives - MBO) Tùy theo từng giai đoạn phát triển của Doanh nghiệp và từng loại hình công việc mà mỗi doanh nghiệp thường chọn một trong hai cách trên hay kết hợp cả hai Tuy nhiên, theo quan điểm quản trị hiện đại ngày nay, thì các Doanh nghiệp lớn và các chuyên gia tư vấn về quản trị thường chú trọng đến Phương pháp quản lý theo quá trình hơn trong hệ thống quản lý doanh nghiệp và nó được áp dụng rộng rãi ở khắp các doanh nghiệp trên toàn cầu, điển hình là hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 - 2000 Vậy lợi điểm của mô hình quản lý này là gì? Liệu

nó có thể giúp doanh nghiệp tăng lợi thế cạnh tranh ngay lập tức so với các mô hình quản lý truyền thống hay không? Sau đây, tôi xin phân tích làm rõ hơn lợi điểm của phương pháp Quản lý theo quy trình này

a Khái niệm về quy trình

Để hiểu về quy trình và có những phương thức cải tiến quy trình hiệu quả, ta cần tìm hiểu nguồn gốc phát sinh khái niệm quy trình và ý nghĩa của nó đối với hoạt động của mỗi tổ chức

Kể từ khi Peter F Drucker đề ra ý tưởng về phương pháp quản lý theo mục tiêu

(MBO) phương pháp này đã được vận dụng ở hầu hết các tổ chức và doanh nghiệp, nó

đã đem lại những lợi ích không ai phủ nhận được

MBO là phương pháp quản trị, trong đó, mỗi thành viên, mỗi bộ phận luôn đề ra mục tiêu phấn đấu cho cá nhân, bộ phận mình và cam kết thực hiện các mục tiêu đã đề ra MBO giúp cho vai trò và cơ cấu doanh nghiệp của một công ty được phân định rõ, khuyến khích mọi người định hướng được công việc và theo đuổi mục tiêu đến cùng MBO cũng giúp cho vai trò kiểm tra, theo dõi công việc đạt hiệu quả (Dale Krueger, Ph.D, 2004),

Tuy nhiên, đến thời gian gần đây, khi công nghệ thông tin và máy tính phát triển nhanh, sức cạnh tranh ngày càng gay gắt, khách hàng đòi hỏi ngày cao, MBO đã bộc

lộ những nhược điểm rõ rệt Những nhược điểm đó đã được Dale Krueger, 2004, tóm tắt như sau:

- MBO chỉ nặng về mục tiêu từng người, từng bộ phận, nhưng không có chính sách chung là hướng đến khách hàng

- MBO thường chỉ chú trọng vào các chỉ tiêu tài chính mà không chú trọng đến các mục tiêu hướng vào khách hàng để tạo uy tín lâu dài

- MBO thường quan tâm đến kết quả của từng công đoạn công việc, ít quan tâm đến kết quả của toàn bộ quá trình

- MBO không tạo được sự phối hợp giữa các thành viên, các bộ phận vì các mục tiêu của từng người, từng bộ phận nhiều khi trái ngược nhau

- MBO làm gia tăng chi phí gián tiếp

Vì những lý do trên, chúng ta cần một nhân tố tạo sự xuyên suốt, nhất quán gắn kết các thành tố rời rạc trong MBO để đem lại hiệu quả chung nhất và đó chính là Quy trình

Có thể nói, mọi hoạt động diễn ra đều theo một quy trình nhằm đạt được mục tiêu rất

cụ thể Đối với mỗi doanh nghiệp thì, quy trình xác định cách doanh nghiệp được quản

lý như thế nào và quy trình giúp phân biệt chính doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh Bên trong mỗi doanh nghiệp, chúng ta đều có thể thấy rất nhiều quy trình được kết hợp lại thông qua hoạt động kinh doanh hàng ngày và nó mô tả rõ ràng các hoạt động của Doanh nghiệp theo một cách đơn giản hay phức tạp ISO 9001 : 2000 đưa ra định nghĩa về quy trình như sau:

Định nghĩa quy trình:

Quy trình là tập hợp các hoạt động có liên quan lẫn nhau hoặc tương

- Đầu ra quy trình

- Đối tượng tác động và điều khiển quy trình

- Nguồn lực quy trình

Trong đó:

Tên Quy trình: Mô tả nét đặc trưng và khái quát về quy trình và nó nên được đơn

giản, có thể chỉ bao gồm một động từ và một danh từ, ví dụ như: “Quy trình thiết kế sản phẩm mới.”

Mục đích Quy trình: Mô tả một cách rõ ràng, cụ thể, chi tiết kết quả của vấn đề mà

quy trình giải quyết Mục đích quy trình luôn bắt đầu với từ "Mang lại hay đem đến điều gì", ví dụ như, Mang lại một sản phẩm mới đến thị trường dựa trên tư duy sáng tạo mới nhất, trong một khoảng thời gian đã thoả thuận

Phạm vi Quy trình: xác định chính xác nơi mà quy trình bắt đầu và kết thúc, nó bao

gồm những vấn đề chính yếu của quy trình và những cái không rõ ràng sẽ được loại trừ ra khỏi quy trình, ví dụ như: quy trình bắt đầu với việc viết một kế hoạch dự án và kết thúc khi khách hàng chấp nhận sản phẩm cuối cùng, trong đó tất cả hoạt động sản

xuất được xét đến, nhưng tất cả các vấn đề về thiết kế bao bì được loại trừ

Đầu vào của quy trình: là những gì sẽ được thay đổi bởi các hoạt động trong quy trình

để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng theo yêu cầu của khách hàng Đầu vào của quy trình có thể là hữu hình (ví dụ như, dữ liệu bằng văn bản, hoặc nguyên vật liệu) hoặc vô hình (ví dụ như: yêu cầu bằng lời nói.)

Hình 1.1: Sơ đồ mô tả quy trình (TCVN ISO 9001: 2000)

Kiểm soát quy trình

Nguồn lực quy trình

Đầu ra của một quy trình: có thể là những sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp với các chi

tiết kỹ thuật đã thoả thuận trước với người nhận (ví dụ: với khách hàng, nội bộ hoặc bên ngoài) Kết quả đầu ra cũng có thể là hữu hình (ví dụ như: sản phẩm máy móc, quần áo, …) hoặc vô hình (ví dụ như: dịch vụ tư vấn, đào tạo, …)

Đối tượng tác động và điều khiển quy trình: Quy trình có thể được áp đặt bởi tác

nhân bên ngoài doanh nghiệp hoặc trong nội bộ, ví dụ như: chi tiết kỹ thuật của khách hàng, yêu cầu của pháp luật, quyền tác giả tất cả là các quy định do đối tượng bên ngoài áp đặt, trong khi đó việc kiểm tra chất lượng nội bộ và các thủ tục doanh nghiệp

có nguồn gốc từ bên trong doanh nghiệp

Nguồn lực quy trình: là tất cả những yếu tố mà một quy trình thường xuyên phải có

để có thể thực hiện chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành đầu ra Nguồn lực có thể là hữu hình (ví dụ như, người, máy tính, phần mềm,…) hoặc vô hình (ví dụ như: kỹ năng

và kinh nghiệm,…)

c Quản lý theo quá trình (Quy trình)

Phương pháp quản lý theo quá trình (MBP) là phương pháp quản lý dựa trên việc phân loại các hoạt động theo các quá trình cụ thể Quản lý theo quá trình giúp doanh nghiệp nhận biết các loại quá trình khác nhau cần thiết trong tổ chức để cung cấp sản phẩm, dịch vụ nhất quán và tin cậy cho khách hàng Thông qua các quá trình kinh doanh chú trọng tới giá trị cung cấp cho khách hàng, doanh nghiệp có thể giảm tới mức thấp nhất thời gian sản xuất, thỏa mãn nhanh chóng yêu cầu của khách hàng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. (TCVN ISO 9001:2000)

Theo (TCVN ISO 9001:2000) thì MBP có những đặc điểm sau:

- Mục tiêu được đặt ra cho toàn bộ quá trình chứ không phải đạt ra cho từng bộ phận theo tên gọi

- Chú trọng vào kết quả, hiệu quả của toàn bộ quá trình chứ không phải kết quả của từng công đoạn công việc của từng bộ phận hay cá nhân

- Nhà quản trị đặt ra mục tiêu chung và dài hạn cho công ty Các thành viên tự quyết định các mục tiêu ngắn hạn và các phấn đấu để đạt mục tiêu đó

- Ban lãnh đạo đóng vai trò hỗ trợ, thúc đẩy, phối hợp hơn là chỉ đạo, kiểm tra, thưởng, phạt

- Đề cao rính tự giác của từng cá nhân Quản lý trên cơ sở ủy quyền, phân quyền, tạo điều kiện thuận lợi cho các cấp chủ động trong công viêc

- Nhà quản trị không mạnh dạn ra quyết định một cách thiếu cân nhắc để rồi sau

đó sửa sai mà luôn ra quyết định dựa trên các cơ sở dữ liệu đã được phân tích

1.1.2 Phạm vi và các yếu tố tác động đến quy trình

a Phạm vi và sự tương tác giữa các quy trình

Theo định nghĩa về quy trình như đã trình bày ở trên thì, ta có thể hiểu Quy trình chính

là các khối cơ bản xây dựng xây lên tất cả các doanh nghiệp, trong đó quy trình cùng với sự hiểu biết tường tận về quy trình và cách thức cải tiến là huyết mạch của toàn bộ các doanh nghiệp có chất lượng với sức cạnh tranh cao Quy trình chuyển đổi các yếu

tố đầu vào qua một hệ thống xử lý bao gồm các hành động tương tác có phương pháp phù hợp làm biến đổi các yếu tố đầu vào và cho ra kết quả đầu ra Quy trình bao gồm các bước mà chúng ta thêm giá trị cho sản phẩm, và mục tiêu của nó là sự tập trung vào khách hàng, hướng đến doanh nghiệp chất lượng toàn diện để cho ra những kết quả đáp ứng hoặc vượt quá nhu cầu và mong đợi của khách hàng

Có thể nói rằng, tất cả những gì chúng ta làm là một quy trình, cho dù nó có được viết thành tài liệu hay không, và trong từng khu vực, từng chức năng của một doanh nghiệp

có rất nhiều quy trình đang diễn ra Các quy trình này tương tác với các quy trình khác trong một doanh nghiệp, như là kết quả đầu ra từ một quy trình này lại hình thành các yếu tố đầu vào cho một quy trình khác Các doanh nghiệp kể cả lớn hay nhỏ đều có thể

có các mạng quy trình phức tạp liên kết với nhau và mức cao nhất của quy trình chính

là doanh nghiệp đó Như thể hiện trong sơ đồ dưới đây, mỗi quy trình đều là một phần của một quy trình lớn hơn:

Hình 1.2: Mô tả hệ thống quy trình trong một tổ chức

(www.dti.gov.uk/quality/process)

Dựa trên sơ đồ minh họa, ta có thể thấy các kết quả đầu ra của một doanh nghiệp luôn

đi đến "khách hàng bên ngoài", còn kết quả đầu ra của các quy trình nội bộ của doanh nghiệp đi đến "khách hàng nội bộ" Nếu nhu cầu và mong đợi của mỗi khách hàng nội

bộ và bên ngoài là luôn được đáp ứng hoặc vượt quá, thì doanh nghiệp có thể được gọi

là đạt được"chất lượng toàn diện"

Nhà tài trợ Quy trình: là người cung cấp, chỉ đạo, đảm bảo có đủ nguồn tài nguyên

cho sự vận hành quy trình hay để cải thiện quy trình Nhà tài trợ quy trình thường là lãnh đạo cao cấp trong một doanh nghiệp

QT 1

QT 3

QT 2

Chủ Quy trình: là những người thường đứng bên ngoài quy trình, và họ là người trực

tiếp chịu trách nhiệm cá nhân đối với quy trình từ điểm bắt đầu đến điểm kết thúc Chủ quy trình là trọng tài cuối cùng trong việc nhận xét và đánh giá đối với bất kỳ sáng kiến hay các hoạt động cải tiến quy trình nào

Quản lý quy trình: làm việc bên trong quy trình và chịu trách nhiệm cho tất cả các vị

trí riêng biệt bên trong quy trình Họ đảm bảo hiệu suất sản xuất hằng ngày của quy trình, trực tiếp quản lý người lao động trong quy trình, quan hệ vơi nhà cung cấp và cung cấp cho chủ quy trình các số liệu, báo cáo và ý tưởng cải tiến

Người lao động trong Quy trình: làm việc bên trong quy trình, có trách nhiệm giao

hàng đúng tiêu chuẩn Anh ta hoặc cô ta có thể quản lý các nhóm nhỏ người lao động

ít kinh nghiệm hơn và đồng thời cung cấp cho các Quản lý quy trình các số liệu, báo

cáo và ý tưởng cải tiến

1.1.3 Phân loại Quy trình

Một hoạt động quan trọng quản lý quy trình là việc xác định phạm vi các quy trình từ nơi bắt đầu đến điểm kết thúc của nó

Khung phân loại Quy trình được phát triển bởi Trung tâm năng suất và Chất lượng của

Mỹ (APQC), với sự giúp đỡ từ một số doanh nghiệp quốc tế, trong quan hệ đối tác chặt chẽ với Arthur Andersen & Co, mục đích của nó là để giúp các doanh nghiệp xác định các quy trình của họ và cung cấp một khuôn mẫu chung để tạo điều kiện học hỏi, giao tiếp và chia sẻ thông tin giữa các công ty và các ngành công nghiệp

Khung phân loại quy trình cung cấp cho ta một cái nhìn tổng quan về các Quy trình kinh doanh mà ta thường tìm thấy trong nhiều ngành công nghiệp và các lĩnh vực khác nhau, ví dụ, các công ty sản xuất và dịch vụ, y tế, chính phủ, giáo dục và những ngành khác Nó đại diện cho quy trình lớn và các tiểu quy trình, chứ không phải là chức năng theo sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp Nó không liệt kê tất cả các quy trình trong bất kỳ doanh nghiệp cụ thể nào, cũng không phải là tất cả các quy trình hiện đang có trong mọi doanh nghiệp Theo khung phân loại này, quy trình trong một doanh nghiệp cụ thể được phân loại thành 2 nhóm quy trình: nhóm thứ nhất là nhóm quy trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp gồm 7 quy trình lớn liên kết với nhau tạo thành quy trình kinh doanh của doanh nghiệp, nhóm quy trình thứ hai là nhóm quy trình quản lý và hỗ trợ bao gồm 6 quy trình lớn riêng lẻ tương tác với quy trình kinh doanh, giúp quy trình kinh doanh vận hành hiệu quả Sơ đồ dưới đây sẽ mô tả một cách trực quan các quy trình dựa theo khung phân loại này:

Hình 1.3: Phân loại quy trình theo Trung tâm APQC (Nguồn:www.dti.gov.uk/quality/process)

Trong 13 quy trình quan trọng mô tả trong sơ đồ trên lại được phân chia một lần nữa thành các quy trình đơn giản hơn tạo thành một hệ thống các Quy trình được phân loại theo các cấp độ chi tiết khác nhau

1.2 LÝ LUẬN VỀ CẢI TIẾN QUY TRÌNH

Trong thực tế, khó có một công ty nào có thể đạt đến mức hiệu quả tuyệt đối, vì vậy một cam kết cải tiến liên tục hay có một quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục diễn ra trong toàn doanh nghiệp, nhờ đó công ty không ngừng tìm kiếm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng Trọng tâm của việc cải tiến quy trình là việc xác định các nguyên nhân tiềm tàng của các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm trong mỗi quy trình và loại bỏ chúng bằng cách cải tiến

và chiến lược

Thiết kế sản phẩm

và dịch vụ

Maketing

và bán hàng

Sản xuất

và phân phối cho tổ chức sản xuất

Sản xuất

và phân phối cho tổ chức dịch

vụ

Làm hóa đơn

và cung cấp dịch vụ khách hàng

Quản lý và phát triển nguồn nhân lực

Quản lý thông tin

Quản lý tài chính Quản lý môi trường

Quản lý mối quan hệ bên ngoài

Quản lý sự thay đổi và cải tiến

quy trình dựa trên phương pháp và công cụ nhất định Hình dưới đây mô tả hiệu quả của cải tiến quy trình đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Hình 1.4: Đồ thị mô tả các cách thức thực hiện cải tiến trong tổ chức

(www.dti.gov.uk/quality/process)

Cần liên tục tìm kiểm phương thức cải tiến tính hiệu lực và hiệu quả của các quá trình của tổ chức hơn là chờ đợi đên khi có vấn đề xảy ra mới tìm các cơ hội cải tiến Cải tiến có thể từ các hoạt động cải tiến liên tục từng bước nhỏ cho đến các dự án cải tiến mang tính chất đột phá chiến lược Tổ chức cần có một quá trình nhận biết và quản lý các hoạt động cải tiến Các cải tiến này có thể đem lại kết quả là thay đổi sản phẩm hoặc quá trình thậm chí là hệ thống quản lý chất lượng hoặc tổ chức

Cần sử dụng các phép đo để quản lý các hoạt động hàng ngày, để đánh giá xem xét các quá trình có thể thích hợp với các cải tiến liên tục theo từng bước nhỏ hay khi vận hành, cũng như các dự án mang tính đột phá, tuỳ thuộc vào tầm nhìn vào các mục tiêu chiến lược của tổ chức

1.2.1 Các mô hình cải tiến Quy trình

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, ngày nay, các doanh nghiệp chú trong vào hoạt động cải tiến quy trình thường áp dụng hai mô hình cải tiến quy trình cơ bản có cách thức tiếp cận và tổ chức hoạt động cải tiến quy trình tương đối khác nhau đó là “Mô hình cải tiến liên tục/ Kaizen” và “Mô hình tái thiết kế quy trình - BPR” Sau đây tôi xin phân tích cụ thể hai mô hình cải tiến quy trình này

Cải tiến liên tục

Cải tiến liên tục Tái thiết kế

quy trình

Cải tiến quy trình nâng cao lợi thế cạnh tranh

Thời gian Hiệu

suất

a Mô hình Cải Tiến Liên Tục/ Kaizen

Mô hình cải tiến liên tục là mô hình chú trọng đến các cải tiến nhỏ tại nơi làm việc và được đề xuất bởi chính những công nhân, nhân viên trực tiếp tác nghiệp tại vị trí đó trong quy trình Mô hình này được khởi nguồn tại Nhật Bản với tên gọi rất phổ biến trên toàn thế giới “Kaizen”, một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là “cải tiến liên tục”, với trọng tâm hướng đến các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ Chủ đề chính của Kaizen

là tạo ra một văn hoá cải tiến liên tục, phần nhiều bằng việc phân công trách nhiệm cho công nhân và khuyến khích họ xác định các cơ hội cải tiến

Trong các doanh nghiệp áp dụng Kaizen, công nhân được chỉ định trách nhiệm rõ ràng nhằm xác định các nguồn hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và đề xuất giải pháp khắc phục Các doanh nghiệp sản xuất đó nhìn chung tin rằng phần lớn các ý tưởng hữu dụng cho việc loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm xuất phát từ công nhân trực thuộc các quy trình sản xuất Nhận định này đã được minh chứng bằng chính sự thành công của Toyota (K Liker và D Meier, 2006)

Để đảm bảo rằng các ý tưởng nhằm loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm được thực hiện, các tổ chức thực hiện mô hình này trao quyền quyết định thay đổi các quy trình sản xuất cho tới cấp thấp nhất trong tổ chức (đó là công nhân tác nghiệp trực tiếp), nhưng bất kỳ một thay đổi nào cũng được yêu cầu phải đáp ứng một

số tiêu chí nhất định Ví dụ, ở Toyota các công nhân được khuyến khích triển khai các cải tiến cho các quy trình sản xuất nhưng việc cải tiến phải thể hiện tính hợp lý rõ ràng phù hợp với phương pháp khoa học, việc cải tiến phải được triển khai dưới sự giám sát của một người quản lý có thẩm quyền và quy trình mới phải được ghi nhận lại hết sức chi tiết về nội dung, trình tự, thời gian và kết quả Toyota trước tiên triển khai các thay đổi được đề xuất ở quy mô nhỏ trên cơ sở thử nghiệm và nếu việc cải tiến có hiệu quả, Toyota sẽ tiến hành thay đổi xuyên suốt trong hoạt động sản xuất của mình

Theo K Liker và D Meier, 2006, có hai cách phổ biến để khuyến khích sự tham gia của công nhân trong hoạt động cải tiến liên tục:

- Vòng Kaizen (Kaizen Circles) – Cách thứ nhất là áp dụng Vòng Kaizen trong đó

các nhóm 6-8 công nhân (The term jishuken) được lập ra để tìm các ý tưởng giúp

giải quyết các vấn đề cụ thể Điển hình, một Vòng Kaizen sẽ gặp nhau một giờ mỗi tuần trong suốt 6-8 tuần và trong thời gian đó sẽ đưa ra một số đề xuất cho người quản lý về cách giải quyết các vấn đề cụ thể Sự hỗ trợ và tham gia của cấp quản lý là yếu tố tiên quyết cho sự thành công của Vòng Kaizen (K Liker và D Meier, 2006 ).

- Chương Trình Đề Xuất Cải Tiến (Suggestion Programs) – Cách thứ hai trong việc gia tăng sự tham gia của công nhân là xây dựng một chương trình đề xuất cải tiến tích cực khuyến khích việc góp ý cải tiến và tưởng thưởng cho các ý tưởng được áp dụng thành công Thường thì chi phí cho việc khen thưởng tương đối nhỏ so với giá trị mang lại cho công ty từ việc áp dụng cải tiến (K Liker và

D Meier, 2006)

b Mô hình Tái thiết kế Quy trình và chuyển đổi kinh doanh

Mô hình Tái thiết kế Quy trình và chuyển đổi kinh doanh, cũng là một hoạt động diễn

ra thường xuyên trong một doanh nghiệp luôn coi trọng về chất lượng Mô hình đã được Công ty Motorola giới thiệu vào năm 1990 dưới tên gọi - tái thiết kế quy trình kinh doanh (Business Process Reengineering - BPR) Nó đề cập đến sự thay đổi triệt

để một quy trình kinh doanh và mục tiêu của BPR là các cải tiến lớn được thực hiện không liên tục bởi những nhóm cải tiến chuyên nghiệp (Black Bell, Green Bell) Điều này luôn luôn có nghĩa là thay đổi của doanh nghiệp và mức độ của sự thay đổi đó phụ thuộc vào phạm vi của quy trình được tái thiết kế

Định nghĩa của khái niệm bao gồm:

"Tư duy lại các nguyên tắc cơ bản và tái thiết kế quy trình kinh doanh để đạt được cải thiện đáng kể quan trọng, các biện pháp cải thiện hiệu suất hiện tại, chẳng hạn như chi

phí, chất lượng, dịch vụ và tốc độ." (Hammer & Champy, 1993)

Bằng cách Tư duy lại, tái cơ cấu và sắp xếp các cấu trúc hoạt động kinh doanh, quy trình, phương pháp làm việc, hệ thống quản lý, và các mối quan hệ với bên ngoài qua

đó Doanh nghiệp tạo và cung cấp giá trị cho khách hàng " (Talwar, 1993)

Tư duy lại quy trình là trọng tâm để tái thiết kế lại quy trình, và nó là điều cần thiết để

có một cái nhìn tổng quan về mục tiêu của quy trình được thiết kế lại Trong khi thông tin về quy trình hiện tại cần phải được thu từ những người trực tiếp tham gia bên trong

nó, điều cần thiết của BPR là suy nghĩ mới mẻ về công việc đó và điều này đòi hỏi sự tham gia của những người không làm việc thường xuyên trong quy trình

Bởi vì mức độ của sự thay đổi trong BPR là rất cao, điều cần thiết là cần có là sự thông hiểu và cam kết ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp Vì thế, BPR là một cách tiếp cận

từ trên xuống và có dạng của một dự án, thường có bảy giai đoạn:

- Khám phá cơ hội tái thiết kế

- Tổ chức Nhóm nghiên cứu tái thiết kế và lên kế hoạch

- Đo lường và Phân tích quy trình

- Thực hiện thiết kế lại quy trình

- Tổ chức và đào tạo lại cán bộ nhân viên cho quy trình mới

- Đo lường hiệu suất

- Xây dựng văn hóa liên tục tái thiết kế và cải tiến

Khi hoàn thành bẩy giai đoạn trong BPR, dự án tái thiết kế kết thúc, nhóm nghiên cứu tuyên bố giải tán và các nhân viên trong quy trình trở lại hoạt động kinh doanh bình thường với chất lượng và hiệu quả cao hơn Tuy nhiên, trong một môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, sự cạnh tranh ngày càng găy gắt hơn bao giờ hết, thì các doanh nghiệp và các kỹ sư có khả năng lại bắt tay vào một quy trình khác

BPR hoạt động trên nhiều cấp độ, dự án lớn nhất là thiết kế lại các quy trình cốt lõi của một doanh nghiệp, có thể liên quan đến thay đổi doanh nghiệp hoặc chuyển đổi hoạt động kinh doanh Ở cấp độ này, doanh nghiệp có cơ hội sắp xếp lại quy trình kinh doanh với chiến lược dài hạn của doanh nghiệp

Khi một quy trình đã được tái thiết kế thì, hoạt động cải tiến liên tục của quy trình mới phải được đội ngũ những người làm việc trong quy trình thực hiện, đây là một điều rất cần thiết đối với một doanh nghiệp và nó trở thành tiêu chuẩn trong một nền văn hóa thiết kế và cải tiến liên tục trên toàn bộ doanh nghiệp

1.2.2 Các phương pháp cải tiến Quy trình

Cho đến thời điểm hiện tại, chúng ta đã thấy nhiều phương pháp cải tiến quy trình đã được phát minh như: Lean, Six Sigma, ISO, TQM, TOC,…, trong đó mỗi phương pháp đều có thế mạnh và những đặc trưng riêng Trong các phương pháp đã nêu, chúng ta sẽ tìm hiểu kỹ hơn 3 phương pháp phổ biến hơn cả thường dùng trong cải tiến quy trình đó là ISO, Lean, Six Sigma

a Hệ thống quản lý chất lương ISO

ISO đưa ra các yêu cầu đối với một hệ thống quản lý chất lượng cụ thể được dùng để

áp dụng trong nội bộ của tổ chức, nó tập trung vào tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.ISO đưa ra các chỉ dẫn đối với phạm vi rộng hơn các mục tiêu của hệ thống quản lý chất lượng, đặc biệt là cho việc cải tiến liên tục toàn bộ hoạt động và tính hiệu quả cũng như hiệu lực của tổ chức ISO đượcdùng để làm hướng dẫn cho tổ chức mà lãnh đạo cao nhất của nó mong muốn vượt xa hơn các yêu cầu, nhằm tìm kiếm liên tục các điểm cần cải tiến trong hoạt động của tổ chức

Chính bởi vì, ISO đưa ra hướng dẫn mở rộng hơn so với yêu cầu hiện có để xem xét

tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng, và do đó kết quả là tiềm năng cải tiến hoạt động của tổ chức được xem xét một cách thấu đáo Trọng tâm của tiêu chuẩn này là đạt được sự cải tiến thường xuyên và đo lường được thông qua sự thoả mãn của khách hàng và các bên quan tâm khác

Dựa trên bộ tiêu chuẩn ISO, lãnh đạo các doanh nghiệp cần liên tục tìm kiểm cải tiến tính hiệu lực và hiệu quả của các quá trình của tổ chức hơn là chờ đợi đên khi có vấn

đề xảy ra mới tìm các cơ hội cải tiến Cải tiến có thể từ các hoạt động cải tiến liên tục từng bước nhỏ cho đến các dự án cải tiến mang tính chất đột phá chiến lược Vì vậy, tổ chức cần có một quá trình nhận biết và quản lý các hoạt động cải tiến Các cải tiến này

có thể đem lại kết quả là thay đổi sản phẩm hoặc quá trình thậm chỉ là hệ thống quản

lý chất lượng hoặc cải tổ cả hoạt động cốt lõi của tổ chức

ISO cũng yêu cầu các doanh nghiệp cần phải sử dụng các phép đo để quản lý các hoạt động hàng ngày, để đánh giá xem xét các quá trình có thể thích hợp với các cải tiến liên tục theo từng bước nhỏ khi vận hành, cũng như các dự án mang tính đột phá, tuỳ thuộc vào tầm nhìn vào các mục tiêu chiến lược của tổ chức

Theo ISO, mục tiêu chiến lược của tổ chức là cải tiến liên tục các quá trình để đẩy

Cải tiến liên tục Hệ thống quản lý chất lượng

Các bên quan tâm

Sự thỏa mãn

Quản lý nguồn lực

Đo lường, phân tích, cải tiến

Đầu vào

Đầu ra

Hình 1.5: Mô hình quản lý chất lượng ISO (TCVN – ISO 9004)

Sản phẩm

Tạo sản phẩm

Ghi chú :

Hoạt động tạo giá trị gia tăng

Dòng thông tin

mạnh hoạt động của tổ chức và đem lại lợi ích cho các bên quan tâm (TCVN – ISO 9004)

b Phương Pháp Lean

Hệ phương pháp Lean đã được áp dụng ở Toyota vào thập niên 1950 nhưng mãi đến đầu thập niên 1990 phương pháp này mới được đúc kết và phổ biến ở Mỹ Nguyên tắc chủ đạo của Lean là làm tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ Đến ngày nay, Hệ phương pháp Lean đang ngày càng được hoàn thiện và phát triển: Lean sản xuất (Lean Manufacturing), Lean doanh nghiệp (Lean Enterprise), Tư duy Lean (Lean Thinking) với các công cụ ngày càng được cập nhật, bổ sung giúp Lean được triển khai một cách hiệu quả hơn

K Liker và D Meier, 2006 cho rằng Lean bao gồm hệ thống các phương pháp và công

cụ nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong Quy trình sản xuất Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, ngăn ngừa lỗi chất lượng và rút ngắn thời gian sản xuất

Một cách hiểu khác về Lean đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra trên mỗi quy trình nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn Trong giai đoạn trước đây, chúng ta chủ yếu biết Lean thường được áp dụng bởi các doanh nghiệp sản xuất Nhưng đến ngày nay, Lean đã được chứng minh là một cách tiếp cận luôn thành công để tối ưu hóa bất kỳ tổ chức nào Nhiều ngân hàng và các tổ chức tài chính khác thường xuyên áp dụng các nguyên tắc Lean để giúp chuẩn hóa và cải tiến quy trình kinh doanh, tạo ra và nâng cao giá trị cho khách hàng của họ (MeyerK., 2008)

c Phương Pháp Six Sigma

Đây là Hệ phương pháp phục vụ cho hoạt động cái tiến Quy trình bằng cách tập trung loại bỏ các nguồn gây dao động Dưới cách nhìn của Six Sigma, một quy trình kinh doanh thường được trình bày dưới dạng hàm số thu gọn Y=f(X), trong đó kết quả đầu

ra (Y) được chi phối bởi một số biến hay tác nhân đầu vào (X) Nếu chúng ta giả định rằng có mối liên hệ giữa kết quả (Y) với các tác nhân tiềm năng (X), chúng ta cần thu thập và phân tích số liệu dựa trên các công cụ kiểm tra và kỹ thuật thống kê trong Six Sigma để chứng minh giả thuyết này Nếu muốn thay đổi kết quả đầu ra, chúng ta cần tập trung vào việc xác định và kiểm soát các tác nhân hơn là kiểm tra sàng lọc ở đầu

ra Một khi đã có đủ hiểu biết và có biện pháp kiểm soát tốt các tác nhân X, chúng ta

có thể dự đoán một cách chính xác kết quả Y Nếu không theo cách trên, chúng ta chỉ tập trung nổ lực vào các hoạt động dư thừa (Non Value-Added) như kiểm tra, trắc nghiệm và sửa lỗi sản phẩm(C Gygi, N DeCarlo và B Williams, 2005)

Mục đích của Six Sigma là để cải thiện các quy trình sao cho các vấn đề khuyết tật và lỗi không xảy ra thay bằng việc chỉ tìm ra các giải pháp tạm thời ngắn hạn cho các vấn

đề Chỉ khi nguyên nhân gây sai lệch, như đã đề cập ở phần trước được xác định thì qui trình mới có thể được cải thiện do đó sai lệch không lập lại trong tương lai

Ví dụ, nếu một nhà sản xuất đồ gỗ ở Việt Nam đang gặp phải tình trạng chậm tiến độ ở khâu kiểm tra chất lượng của công đoạn lắp ráp hoàn thiện sơ bộ bởi vì họ thường xuyên nhận được các chi tiết sai hỏng từ các bộ phận chà nhám và phải tái chế chúng:

 Giải pháp điển hình: Cân đối lại chuyền bằng việc cho thêm công nhân vào kiểm tra và tái chế

 Giải pháp Six Sigma: Điều tra và kiểm soát các tác nhân chính để ngăn ngừa lỗi xảy ra từ công đoạn đầu tiên Nó có thể bao gồm các thủ tục cân chỉnh máy móc không rõ ràng, các hướng dẫn công việc chà nhám không rõ ràng, các tổ trưởng không có đầy đủ kỹ năng giám sát công việc hiệu quả, thiếu qui trình kiểm tra chất lượng gỗ tại phân xưởng ra phôi gỗ, vv

Điểm nổi bật của mô hình 6 Sigma là người sử dụng các kỹ thuật thống kê để kiểm soát quá trình sản xuất hay cung cấp dịch vụ Các quá trình được thiết kế sao cho đạt được sự biến đổi được xác định thông qua các kỹ thuật thống kê, phân tích các yếu tố gây ra sai lỗi và tìm cách điều chỉnh để quá trình đạt được mục tiêu đã xác định

d So sánh các phương pháp cải tiến

Để có một cái nhìn tổng thể cũng như phối hợp những ưu nhược điểm của mỗi phương pháp, sau đây, ta sẽ xem xét, nghiên cứu những đặc trưng riêng của mỗi phương pháp

và so sánh mối tương quan giữa chúng:

ISO là hệ thống chất lượng được áp dụng mang tính phổ cập cho toàn bộ doanh nghiệp, chúng tạo nên một hệ thống hướng đến những nguyên tắc chất lượng được áp dụng rộng rãi và xuyên suốt một tổ chức hay một nhóm các quy trình kinh doanh Nhược điểm của phương pháp này chính là chúng chỉ cung cấp một hệ thống bao quát

mà không tập trung vào việc ưu tiên giải quyết những vấn đề cụ thể được chọn lựa theo mức độ ưu tiên có tính chiến lược của công ty

Còn với Lean và Six Sigma, Lean và Six Sigma có thể nói là hai chiến lược cải tiến

giúp nâng cao chất lượng và hiệu quả của doanh nghiệp, chúng cung cấp một bộ công

cụ cải tiến quy trình mạnh mẽ và hiệu quả hơn các phương pháp còn lại và có thể phối kết hợp được với chúng để có hiệu quả cao hơn Chính vì vậy, Lean và Six Sigma đã được đa số các doanh nghiệp hàng đầu thế giới hiện nay sử dụng làm phương pháp cải tiến quy trình chính thống cho doanh nghiệp, còn ISO sẽ được xây dựng làm nền tảng giúp Lean và Six Sigma được thực thi dễ dàng và hiệu quả hơn Bảng 1.1 dưới đây sẽ

mô tả và so sánh đặc chưng của 2 phương pháp này:

Quản lý sự biến đổi

Giảm sự biến đổi

Phương thức áp dụng

Nhận dạng giá trị Xác định chuỗi giá trị Xây dựng quy trình theo dòng chảy

Áp dụng hệ thống kéo Thiết kế quy trình hoàn hảo

Xác định

Đo lường Phân tích Cải tiến Kiểm soát

Các giả định

Lãng phí được loại bỏ sẽ cải thiện hiệu suất của quy trình kinh doanh

Nhiều cải tiến nhỏ tốt hơn phân tích hệ thống

Vấn đề tồn tại Dựa trên số liệu Đầu ra của hệ thống sẽ cải thiện nếu các biến động trong quy trình được cải thiện

trình

Đầu ra ổn định

Hiệu quả gián tiếp

Biến đổi ít hơn Đầu ra ổn định Tồn kho ít Chất lượng được cải thiện

Lãng phí ít hơn Đầu ra sẽ nhanh hơn Tồn kho ít hơn Chất lượng được cải thiện

Bảng 1.1: Bảng so sánh Lean và Six Sigma ( Nguồn: Dave Nave, 2007)

Từ so sánh trên, mối quan hệ giữa Lean và Six Sigma có thể được mô tả như sau: Six Sigma giả định rằng: Nếu chúng ta làm giảm những biến đổi trong quy trình thì chúng ta sẽ có kết quả đầu ra của quy trình đó ổn định hơn Mặt khác, việc giảm những

biến đổi trong quy trình và ổn định đầu ra cũng sẽ làm cho quy trình có tồn kho ít hơn,

ít lãng phí hơn và thời gian thực hiện quy trình ngắn hơn

Lean giả định rằng: Nếu các lãng phí trong quy trình được tập trung và loại bỏ thì dòng thời gian của quy trình sẽ được cải thiện Mặt khác, việc loại bỏ các lãng phí trong quy trình và cải thiện được dòng thời gian thì sẽ làm cho các biến đổi trong quy trình sẽ ít hơn và đầu ra ổn định và có ít tồn kho hơn

Dựa trên phân tích mối quan hệ giữa Lean và Six Sigma, ta có thể đưa đến nhận định rằng, để cải tiến một quy trình ta có thể tiếp cận theo phương pháp Lean hay phương pháp Six Sigma thì sẽ đều đem đến một kết quả như nhau là quy trình được cải tiến sẽ hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn, chu kỳ thời gian của quy trình nhanh hơn, và sẽ ít biến động trong quy trình hơn

Việc lựa chọn phương pháp cải tiến phụ thuộc vào văn hóa của mỗi doanh nghiệp cụ thể Nếu, doanh nghiệp có lợi thế nghiên cứu, phân tích liên quan đến số liệu thì Six Sigma là một lựa chọn tốt Nếu, doanh nghiệp có lợi thế để tạo ra những thay đổi mang tính trực quan và thực hiện ngay lập tức thì Lean là một lựa chọn tốt hơn Tuy nhiên, những đề xuất trên chỉ mang tính tương đối, còn việc lựa chon phương pháp nào phụ thuộc vào chiến lược, văn hóa và điều kiện hiện tại của mỗi doanh nghiệp

1.2.3 Các bước cải tiến quy trình

Theo đề xuất của Bộ thương mại và công nghiệm Anh (www.dti.gov.uk/ quality/ process), đối với các doanh nghiệp, cơ hội để doanh nghiệp cải thiện việc điều hành hay quản lý các quy trình thường tương đối rộng, số lượng quy trình cần cải tiến nhiều, nhưng hoạt động cải tiến cần phải được tập trung để đem lại hiệu quả cao nhất Điều bắt buộc đối với mỗi doanh nghiệp là số lượng các cải tiến quy trình mà doanh nghiệp thực hiện tại mỗi thời điểm phải phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sao cho doanh nghiệp có thể tài trợ cho các hoạt động và thực hiện những thay đổi mà không

có sự gián đoạn ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh Nhiều khi, việc thúc đẩy hoạt động cải tiến quá mức sẽ gây ra tình trạng quá tải và mệt mỏi cho nhà quản lý cũng như toàn thể cán bộ nhân viên của doanh nghiệp, đây là một hội chứng thường gặp khi doanh nghiệp mới bắt đầu triển khai các chương trình cải tiến, khi đó nó có thể gây ra phản tác dụng Để đảm bảo doanh nghiệp không rơi vào cái bẫy này, chúng ta

sử dụng phương pháp tiếp cận theo sáu bước cho hoạt động cải tiến quy trình được mô

tả chi tiết sau đây

a Lựa chọn quy trình

Mục tiêu của bước lựa chọn Quy trình là chọn một số lượng nhỏ các quy trình mà doanh nghiệp có thể xử lý được có ảnh hưởng trực tiếp nhất đến việc đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp khi doanh nghiệp thực hiện triển khai các chương trình cải tiến Việc lựa chon này có thể được chủ động chon lọc từ phía doanh nghiệp hoặc do sức ép từ phía khách hàng Khung phân loại quy trình mô tả ở phần trên sẽ giúp doanh nghiệp xác định và chon đúng quy trình cần cải tiến

Kết quả của bước lựa chọn Quy trình nên đạt được sự đồng thuận và cam kết từ các nhà quản lý trong việc xem xét, phê duyệt để dành nguồn lực cần thiết và thống nhất mục tiêu công việc

b Nhận thức đầy đủ về quy trình sẽ cải tiến

Bước tiếp theo sau khi quy trình cải tiến đã được chon lựa, chúng ta cần nhận thức đầy

đủ về quy trình sẽ cải tiến, bao gồm phạm vi của quy trình – từ nơi nó bắt đầu đến điểm kết thúc, những yếu tố được xét đến trong quy trình và những yếu tố ta loại trừ Ngoài ra, các quy trình cấp thấp hơn, quy trình bổ trợ, liên quan đến quy trình đã lựa chon cải tiến cũng phải được hiểu rõ Xác định rõ các yếu tố của quy trình nghiên cứu như tiêu đề, mục đích, phạm vi, đầu vào, đầu ra, đối tượng tác động và các nguồn lực Chúng ta sẽ sử dụng các công cụ lập bản đồ quy trình để phân tích và mô tả dòng chảy

cụ thể của quy trình

Kết quả của bước này là bản đồ quy trình cấp cao, bản đồ quy trình cấp thấp, một danh sách các trách nhiệm giải trình và danh sách các yếu tố đầu vào, đầu ra, kiểm soát và các nguồn lực hành động dựa trên các quy trình sẽ cải tiến và các quy trình cấp thấp hơn

c Đo lường hiệu suất quy trình

Ở bước Đo lường hiệu suất quy trình, chúng ta sẽ phải tiến hành việc ghi và chi tiết hóa thông tin về hiệu suất lịch sử của quy trình Nhận thức về khả năng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và nhà cung cấp trong quá khứ cũng như hiện tại sẽ giúp ta xác định được quy trình cải thiện trong tương lai Dữ liệu đo lường phải được thu thập

và phân tích thông qua một số phương tiện, bao gồm quan sát, thống kê, hội thảo, phỏng vấn, thảo luận theo các nhóm tập trung với bảng câu hỏi

Các đầu ra của bước này là một sự hiểu biết rõ ràng về các dữ liệu, số liệu quan trọng, khả năng cơ bản của quy trình, yêu cầu của khách hàng, nhà cung cấp đối với quy trình cải thiện trong tương lai

d Phân tích đánh giá quy trình

Trong bước xem xét đánh giá quy trình, các dữ liệu và thông tin đã được thu thập và phân tích được xem xét để đưa ra các khuyến nghị thực hiện cho quy trình cải tiến Một số công cụ, chẳng hạn như biểu đồ nhân quả, Pareto và phân tích Trường lực (Field Force), … có thể được sử dụng trong bước này, là các công cụ hỗ trợ để xem xét quy trình

Đầu ra của đánh giá quy trình bao gồm việc xác định lựa chọn một là hoạt động cải tiến liên tục và / hoặc một dự án tái thiết kế quy trình, cộng với việc vận dụng linh hoạt phương pháp cải tiến quy trình theo Lean để lựa chon cách thức cải tiến Bước này cũng phải xác định được sự phân bổ nguồn lực cho cải tiến quy trình, các số liệu hiệu suất, cơ chế giám sát và báo cáo trong quá trình thực thi

e Cải tiến quy trình

Bước Thay đổi quy trình sẽ chuyển các nhiệm vụ cải tiến quy trình ưu tiên tích hợp vào một chương trình cải tiến liên tục hoặc một hoạt động tái thiết kế quy trình Kế hoạch chi tiết dự án cải tiến đã đề xuất ở bước trên đảm bảo phù hợp với mục tiêu hiệu suất, lợi ích, và phân phối, cũng như cần phải thiết lập một kế hoạch để quản lý sự thay đổi và đào tạo tất cả các nhân viên cần thiết trong quy trình mới

Một khi các bước trước đó đã được thực hiện, thì điều cần thiết là chúng ta cần duy trì những cải tiến đã đạt được

f Thích ứng với sự thay đổi sau cải tiến

Cuối cùng là bước Thích ứng với sự Thay đổi, đó là hoạt động cải tiến quy trình phải được tích hợp vào hệ thống quản lý kinh doanh, đảm bảo các thay đổi được xem xét, quản lý và xây dựng đem lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp Sự thay đổi, sự cải tiến và lợi ích của Cải tiến cần được truyền đạt đến tất cả các bên liên quan, đào tạo thực hiện, kiểm soát quy trình và thủ tục thường xuyên

Cải tiến quy trình không phải là một hoạt động hay phương pháp “chưa cháy” nhất thời Nó đòi hỏi sự kiên nhẫn, tỉ mỉ từ lên kế hoạch cho đến việc thực hiện và theo dõi quy trình Với việc cải tiến quy trình một cách thường xuyên, doanh nghiệp sẽ luôn phù hợp với nhu cầu của khách hàng và sự phát triển chung của nền kinh doanh hiện đại

1.3 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LEAN TRONG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI

CÁC NGÂN HÀNG (LEAN BANKING)

1.3.1 Lịch sử phát triển của Lean

Để hiểu được các khái niệm về quản lý Lean chúng ta sẽ nghiên cứu sự tiến hóa của nó trong một nghiên cứu so sánh toàn diện Mặc dù, sự kết hợp các nguyên tắc và hành động được gọi là Lean được biết đến từ cuối những năm 1980, nhưng nguồn gốc thực

sự của Lean lâu hơn Các nhà sử học trích dẫn Vua Henry III của Pháp năm 1574 xem Arsenal Venice xây dựng tàu gallery hoàn thành trong ít hơn một giờ bằng cách sử dụng quá trình dòng chảy liên tục Trong 18thcentury, Benjamin Franklin thành lập nguyên tắc liên quan đến lãng phí và hàng tồn kho dư thừa Trong cuối thế kỷ 19, Frank và Lilian Gilbreth là những người đầu tiên giải thích tính hiệu quả chuyển động như là yếu tố liên quan đến công việc việc Trong thế kỷ 20, Fredric Winslow Taylor, cha đẻ của quản lý khoa học, đi tiên phong trong khái niệm về công tác tiêu chuẩn hóa

và thực hành tốt nhất (Sayer, NJ, Williams B., 2007)

Tuy nhiên, người đầu tiên thực sự hội nhập toàn bộ quá trình sản xuất là Henry Ford Ông sắp xếp các bước chế tạo trong chuỗi quy trình tại bất cứ nơi nào có thể sử dụng các máy chuyên dùng và ông sử dụng hồ đo năng lực công đoạn để sản xuất và lắp ráp các thành phần vào xe trong vòng vài phút, và cung cấp các thành phần hoàn toàn phù hợp trực tiếp đến đúng lúc (Nguồn: http://www.lean.org /WhatsLean /History.cfm) Ford hiểu rõ các yêu cầu của hiệu quả thực sự (liên tục gia tăng chất lượng, tăng lương của người lao động, làm giảm chi phí cho khách hàng), các hình thức lãng phí và các khái niệm về giá trị gia tăng về thời gian và nỗ lực Hiệu suất lao động tại nhà máy của Ford tăng 100 lần trong ít hơn mười năm và lợi nhuận đem lại rất lớn

Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno, và những người khác tại Toyota tiếp nhận các ý tưởng của hệ thống này trong những năm 1930, và sâu sắc hơn sau khi chiến tranh thế giới thứ II kết thúc Họ đã xem xét lại suy nghĩ ban đầu của Ford, và phát minh ra hệ thống sản xuất Toyota

Hệ thống này thực chất đã chuyển trọng tâm của các kỹ sư sản xuất từ các máy đơn lẻ tới dòng chảy của sản phẩm theo một quá trình tổng hợp Toyota kết luận rằng, bằng cách phối hợp số máy móc cần thiết cho khối lượng sản xuất thực tế, với các máy tự giám sát để đảm bảo chất lượng, sắp sếp các máy theo chuỗi quá trình, đi tiên phong trong việc cài đặt các máy để có thể sản xuất thơ lô nhỏ và có quá trình thông tin báo cho các bước trước các nhu cầu nguyên liệu hiện tại của nó Tất cả những điều này sẽ giúp quy trình có thể đạt được chi phí thấp, tính đa dạng cao, chất lượng đảm bảo, và

thời gian đáp ứng nhanh chóng những mong muốn luôn thay đổi của khách hàng Ngoài ra, quản lý thông tin có thể được thực hiện đơn giản hơn và chính xác hơn (Nguồn: http://www.lean.org/WhatsLean/History.cfm)

Trong nhiều thập kỷ, Lean đã được biết đến và thực hành chỉ bởi một vài nhà nghiên cứu và các nhà sản xuất chuyên ngành Trong cuối những năm 1980, thực tế này đã thay đổi và sự hiểu biết và thực hành trong Lean đã lây lan giữa các tổ chức, các nhà nghiên cứu và các châu lục (Sayer, NJ, Williams B., 2007) Đến nay, Lean đã được chứng minh là một cách tiếp cận luôn thành công để tối ưu hóa bất kỳ tổ chức nào Nhiều ngân hàng và các tổ chức tài chính cũng thường xuyên áp dụng các nguyên tắc Lean để giúp chuẩn hóa và cải tiến quy trình kinh doanh, tạo ra và nâng cao giá trị cho khách hàng của họ (MeyerK., 2008)

1.3.2 Nguyên tắc cơ bản của Lean

a Mục tiêu của Lean

Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất Theo K Liker và D Meier, 2006, các mục tiêu bao gồm:

Phế phẩm và sự lãng phí- Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết,

bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu;

Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu

thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;

Mức tồn kho- Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản

phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn;

Năng suất lao động- Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết);

Tận dụng thiết bị và mặt bằng- Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn

bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;

Tính linh động– Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất

Sản lượng– Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn

tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ

sở vật chất hiện có

Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm

sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn

vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán

b Giá Trị và Sự Lãng Phí trong Lean

Bạn có thể nghĩ rằng một số khái niệm về giá trị mà bạn đã biết là khá chính xác, nhưng thực tế là chúng ta, mỗi người đều có nhận thức riêng của mình về nhưng gì cấu thành nên giá trị Theo thời gian và trong từng hoàn cảnh khác nhau thì nhận thức về giá trị này cũng thay đổi

Theo quan điểm của Lean, giá trị được xác định dựa quan điểm của khách hàng và người tiêu dùng Khi xác định giá trị dựa trên quan diểm của Lean như vậy thì chúng

ta cũng xác định được bản chất của các hoạt động mà chúng ta đã đang và sẽ thực hiện Điều này rất quan trọng bởi vì nó tạo nền tảng thuận lợi để chúng ta xây dựng lên một quy trình liên tục tạo ra giá trị

Ta có thể hiểu giá trị là những lợi ích đem lại cho chúng ta mà chúng ta cảm nhận được từ một cái gì đó, nó có thể là sản phẩm, dịch vụ hoặc là cả hai Những lợi ích này

có thể được đo lường bằng tiền, bằng sự trao đổi, bằng những tiện ích, thậm chí là bằng các quy tắc hay tiêu chuẩn

Vì vậy, theo Lean định nghĩa, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa

trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được Vì vậy, theo

K Liker và D Meier, 2006, Lean chia các hoạt động trong sản xuất thành ba nhóm sau đây:

Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt động

chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu cụ thể, các hoạt động này phải thỏa mãn ba nội dung sau:

- Khách hàng sẵn sảng trả tiền cho những hoạt động nào

- Các hoạt động đó sẽ phải thực hiện theo tiến trình như thế nào

- Và những hoạt động đó phải thực hiện trong thời gian nào

Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là các

hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua Thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật Vui lòng tham khảo thêm phần 4.1.2 liên quan đến các loại lãng phí

Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non value-added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm

của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn

8 loại lãng phí theo quan điểm của Lean

- 1) Sản xuâ t vượt nhu cầu: Sản xuất sớm hơn hoặc với số lượng lớn hơn so với những gì khách hàng yêu cầu

- 2) Hàng tồn kho/xếp hàng: Bất kỳ sản phẩm hoặc thông tin nào bị giữ lại, lưu lại trong quy trình

- 3) Chờ đợi: Thời gian con người phải chờ đợi sản phẩm, tài liệu, thông tin từ công đoạn trước đó để tiếp tục thực hiện công việc

- 4) Vận chuyển không cần thiết: Sự chuyển dịch không cần thiết của sản phẩm, tài liệu hoặc thông tin trong một quy trình

- 5) Sự vận động không cần thiết: Sự vận động không cần thiết của con người trong quá trình thao tác xử lý công việc

- 6) Xử lý quá mức cần thiết: Xử lý công việc dư thừa quá mức cần thiết, thiết kế, gia công sản phẩm có những phần dư thừa không cần thiết

- 7) Sản phẩm, công việc có lỗi hay khuyết tật: Sửa chữa, làm lại một công việc hay sản phẩm

- 8) Chưa tận dụng được kĩ năng: Tiềm năng về ý tưởng và hành động của con người chưa được khai phá

c Nội dung cơ bản của Lean (K Liker và D Meier, 2006)

1) Hệ thống Sản Xuất Pull

Khái niệm trọng tâm của Lean Manufacturing là Pull Production (Sản Xuất Lôi Kéo), trong đó luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình “lôi kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình, vốn trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống theo lô sản phẩm mà trong đó hoạt động sản xuất được thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ Điều này có nghĩa rằng chỉ khi nào có nhu cầu (tính hiệu) ở công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu Ví dụ trong hệ thống pull, một đơn đặt hàng tạo ra nhu cầu về thành phẩm, sau đó lần lượt tạo ra nhu cầu cho công đoạn lắp ráp hoàn chỉnh, rồi lắp ráp sơ bộ và đi tiếp ngược dòng chuỗi cung cấp Việc triển khai cụ thể được tiến hành như sau:

1 Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng – Khi một đơn hàng được nhận từ

khách hàng và thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên được đưa đến công đoạn ở cuối quy trình sản xuất (như đóng gói hay lắp ráp hoàn chỉnh) trái ngược với các công đoạn đầu của quy trình (chẳng hạn như sơ chế nguyên liệu) Cách làm này đòi hỏi một hệ thống thông tin hết sức hiệu quả để đảm bảo rằng các công đoạn cung cấp ở thượng nguồn liên tục nắm bắt được nhu cầu của khách hàng ở các công đoạn về sau của quy trình sản xuất Hãy tham khảo thêm phần 3.13 về Kanban để tìm hiểu thêm về ứng dụng này

2 Sản phẩm được “lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công

đoạn sau - Mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công đoạn gần

kề trước nó Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước nếu công đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu cầu

3 Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau –

Mức độ sản xuất ở từng công đoạn hay tổ bằng với mức nhu cầu/tiêu thụ của công đoạn theo sau (khách hàng)

Phương pháp pull tương tự như khái niệm sản xuất Just-in-Time (vừa đúng lúc) có nghĩa là nguyên vật liệu hay bán thành phẩm được giao đúng số lượng và “vừa đúng lúc” khi khâu sau cần dùng đến

Trường hợp lý tưởng của hệ thống sản xuất pull là nguyên vật liệu sẽ được nơi cung cấp (công đoạn trước) chuẩn bị sẵn đúng lúc công đoạn sau cần đến Điều này có

nghĩa rằng toàn bộ lượng nguyên liệu tồn kho đều đang trong tình trạng được xử lý, chứ không phải đang chờ để được xử lý, và khách hàng thường phải hoạch định trước bằng cách dự đoán sẽ cần gì dựa trên thời gian đáp ứng của nhà cung cấp Ví dụ, nếu nhà cung cấp cần 2 giờ để cung cấp nguyên liệu kể từ lúc được khách hàng yêu, khách hàng sẽ phải đặt lệnh yêu cầu 2 giờ trước khi nguyên liệu cần được sử dụng đến

2) Bố trí mặt bằng sản xuất Dạng Tế Bào và công nhân đa kỹ năng

Trong bố trí sản xuất dạng tế bào, thiết bị và các tổ làm việc được sắp xếp thành nhiều

“cell” nhỏ (ô/ngăn làm việc của công nhân) được nối kết liền lạc để các công đoạn hay tất cả các công đoạn của một quy trình sản xuất có khả năng diễn ra trong một hay nhiều cell liên tục Bố trí dạng tế bào mang các đặc tính sau:

Quy trình liên tục - Luồng nguyên liệu và phụ liệu di chuyển đều đặn và hầu như

không thấy có việc vận chuyển bán thành phẩm hay chờ đợi giữa các công đoạn sản xuất

Luồng một sản phẩm – Quá trình sản xuất với mô hình tế bào áp dụng luồng một sản

phẩm trong đó từng sản phẩm một lần lượt di chuyển qua từng công đoạn của quy trình sản xuất

như sản xuất theo lô/mẻ mà trong đó nhiều công nhân cùng làm việc và chịu trách nhiệm trên một công đoạn đơn lẻ, trong mô hình tế bào các công nhân phụ trách từng công đoạn khác nhau diễn ra trong một cell Vì vậy mỗi công nhân được huấn luyện thực hiện từng công đoạn trong cell đó Sử dụng công nhân đa kỹ năng trong mỗi cell giúp cho doanh nghiệp điều tiết được sản lượng sản xuất và tiết kiệm nhân lực, tăng tính linh hoạt của dây chuyền sản xuất

3) Phối Hợp Quy Trình Liên Tục và Không Liên Tục

Đôi khi quy trình liên tục không khả thi đối với một số công đoạn trong quy trình sản xuất Trong trường hợp này thì quy trình liên tục chỉ có thể được triển khai ở một số khâu trong quy trình sản xuất Một số điển hình trong đó quy trình liên tục không phù hợp đối với một vài công đoạn sản xuất như sau:

- Thời gian chu kỳ không đồng bộ giữa một số công đoạn trong đó một số quy trình vận hành với chu kỳ rất nhanh và phải chuyển đổi để đáp ứng nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau

- Khoảng cách giữa các công đoạn là điều không tránh khỏi trong một vài trường hợp và có nghĩa rằng việc di chuyển nguyên vật liệu phải được thực hiện theo từng

lô tương đối lớn

- Một số quy trình có độ tin cậy quá thấp nên không thể dự báo về hiệu suất và có thể gây gián đoạn cho hoạt động của quy trình liên tục

- Một số công đoạn phải được thực hiện theo lô lớn Ví dụ lò sấy gỗ hoạt động theo chu kỳ với các lô lớn nên gỗ ra lò sau đó sẽ được lưu trữ trong kho một thời gian

vì lượng gỗ không thể được dùng hết ngay một lần

- Đôi lúc phế phẩm hay vật liệu thải ra sau khi gia công được giữ lại dưới dạng tồn kho để sử dụng về sau nhằm gia tăng hiệu suất sử dụng vật tư Ví dụ một số mẩu

gỗ còn dư sau khi cắt có thể được sử dụng lại về sau khi có nhu cầu sử dụng gỗ với quy cách tương ứng các mẩu nhỏ còn lại Điều này có nghĩa là một số tồn kho bán thành phẩm có thể được tạo ra một cách có chủ ý ở các công đoạn mà phế phẩm có thể dùng lại được Trong trường hợp này, một luồng sản xuất liên tục hoàn toàn sẽ dẫn đến mức lãng phí cao hơn so với cách tối đa hiệu suất mà trong đó phế phẩm hay các mẫu thừa được cố ý giữ lại để sử dụng trong tương lai

- Trong một số trường hợp khác, công ty có thể cố ý duy trì lượng tồn kho bán thành phẩm ở một số công đoạn của quy trình sản xuất

4) Hệ thống ngăn ngừa lỗi (Jidoka)

Chất Lượng từ Gốc hay “Làm Đúng ngay từ Đầu” có nghĩa là chất lượng nên được đưa vào quy trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh – hay một khi xuất hiện sẽ ngay lập tức bị phát hiện Các hệ thống Lean thường nhắc đến từ “Jidoka” trong tiếng Nhật có nghĩa là các vấn đề nên được xác định và loại trừ ngay tại nguồn phát sinh

Một số yêu cầu chính có liên quan:

Kiểm tra trong chuyền – Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra chất lượng được

thực hiện trên chuyền sản xuất bởi công nhân, không phải bởi các nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất Mặc dù một số nhân viên kiểm soát chất lượng vẫn thường được sử dụng trong các chuyền lean, vai trò của họ khá hạn chế

Kiểm soát tại nguồn – Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm tra chất lượng

không đi tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết tật Chẳng hạn, họ có thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được công nhân tuân thủ không, hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ có thể chịu trách nhiệm xác định nguồn gốc của các khuyết tật này Từ cách làm này, công việc chủ yếu của nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo cho công nhân để khuyết tật không tái xuất hiện

Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân – Với Lean, nếu không cố ý tồn kho bán

thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có nghĩa rằng các công nhân thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế và nhận trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm Mặt khác, nếu lượng tồn kho cao giữa hai công đoạn sản xuất, các công nhân thuộc công đoạn trước sẽ ít cảm thấy có trách nhiệm cá nhân đối với bất kỳ khuyết tật sản phẩm nào

Poka Yoke – Phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng trên chuyền sản xuất

(không chỉ kiểm tra bằng mắt), được áp dụng để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không cho đi tiếp sang công đoạn sau Với Poka-Yoke, 100% sản phẩm được kiểm tra như một phần công việc của quy trình sản xuất Biện pháp này được thực hiện tự động trên chuyền hay bởi các công nhân (không phải nhóm kiểm soát chất lượng)

Dừng quy trình có chủ ý – Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị dừng cho

đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục Hành động này giúp duy trì văn hoá không nhân nhượng khuyết tật đồng thời ngăn không để sản phẩm lỗi lọt sang quy trình sau và gây nhiều hậu quả lớn hơn Chẳng hạn ở Toyota, bất kỳ một công nhân nào cũng được phép dừng chuyền sản xuất Điều này giúp đảm bảo trách nhiệm giải trình bởi các công nhân ở công đoạn trước

5) Cải Tiến Liên Tục/ Kaizen và sự tham gia của nhân viên

Vì khó có một công ty nào có thể đạt đến mức hiệu quả tuyệt đối, Lean Manufacturing đòi hỏi một cam kết cải tiến liên tục, và tốt nhất là có một quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục, nhờ đó công ty không ngừng tìm kiếm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng Trọng tâm của việc cải tiến liên tục nên nhắm vào việc xác định các nguyên nhân tiềm tàng của các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và loại bỏ chúng bằng cách cải tiến liên tục (Kaizen) quy trình sản xuất

Thực tế cho thấy, lãnh đạo của nhiều doanh nghiệp thường không nhận ra rằng hệ thống họ đang duy trì chính là nguyên nhân cho mọi vấn đề mà họ đang phải đối mặt Trong khi đó, những vấn đề này có thể được nhận biết rất dễ dàng bởi nhân viên hay công nhân liên quan trực tiếp đến vị trí mà họ đang làm việc và Doanh nghiệp đó hoàn toàn đủ khả năng ứng phó nếu kịp thời tiếp nhận các đề xuất cải tiến và ứng dụng nó từ những nhân viên của họ Vì thế, ngày càng có nhiều doanh nghiệp trên thế giới quan tâm và lựa chọn triển khai KAIZEN như một giải pháp tối ưu nhất

Có rất nhiều sáng kiến riêng lẻ có thể mang lại những cải tiến ngắn hạn cho một tổ chức Tuy nhiên, để đạt đến sự thành công bền vững thì mọi khía cạnh của tổ chức phải được tiếp cận một cách có hệ thống hơn Hệ thống KAIZEN góp phần vào thành công chung doanh nghiệp, trên các mặt: chất lượng, chi phí, hậu cần, động lực cho nhân viên, an toàn, công nghệ và môi trường Thực hiện KAIZEN ít tốm kén hơn đầu

tư mới và mang lại cho doanh nghiệp nhiều kết quả trực tiếp, như:

- Xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp mà ở đó khuyến khích tinh thần làm việc tập thể, thúc đẩy cá nhân đề xuất ý tưởng mới, tạo ý thức tiết kiệm và nâng cao chất lượng công việc;

- Tăng năng suất và lợi nhuận;

- Giảm lãng phí hay các hoạt động không tạo ra giá trị bằng cách tối ưu hóa từng khâu của quá trình sản xuất và/hoặc cung cấp dịch vụ;

- Cải tiến chất lượng sản phẩm - dịch vụ;

- Cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng;

6) Chuẩn Hoá Quy Trình (Standard Work)

Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được quy định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý Khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả định sai Mức độ chuẩn hoá cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hoá

Các hướng dẫn công việc chuẩn trong Lean Manufacturing thường được định nghĩa và viết ra ở mức chi tiết hơn nhiều so với yêu cầu tối thiểu đáp ứng điều khoản 7.5.1 của phiên bảng ISO 9001:2000 về “Kiểm Soát Sản Xuất và Cung Cấp Dịch Vụ” (Control

of Production and Service Provision), cụ thể dưới hình thức chuẩn hoá các thao tác và trình tự công việc cho từng công nhân

Việc chuẩn hoá quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành phần chính:

1 Trình tự công việc chuẩn – Đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ khi

thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc Việc mô tả

rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách thức