BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI Nguyễn Bảo Linh ÁP DỤNG LEAN TRONG HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI NGÂN HÀNG CÁ NHÂN – NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM (MARITIME BANK) Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT Ngành: Quản Trị Kinh Doanh NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS Nguyễn Danh Nguyên Hà Nội, 2013 MỤC LỤC MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH ẢNH MỞ ĐẦU i Đặt vấn đề ii Tính cấp thiết đề tài iii Mục tiêu, nội dung phương pháp nghiên cứu 10 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 12 1.1 LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH VÀ QUẢN LÝ THEO QUY TRÌNH 12 1.1.1 Khái niệm quy trình quản lý theo quy trình 12 1.1.2 Phạm vi yếu tố tác động đến quy trình 16 1.1.3 Phân loại Quy trình 18 1.2 LÝ LUẬN VỀ CẢI TIẾN QUY TRÌNH 19 1.2.1 Các mô hình cải tiến Quy trình 20 1.2.2 Các phương pháp cải tiến Quy trình .23 1.2.3 Các bước cải tiến quy trình 28 1.3 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LEAN TRONG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI CÁC NGÂN HÀNG (LEAN BANKING) 31 1.3.1 Lịch sử phát triển Lean 31 1.3.2 Nguyên tắc Lean 32 1.3.3 Đặc trưng Lean hệ thống Ngân hàng (Lean Banking) 40 1.3.4 Các công cụ dùng để cải tiến quy trình Lean Banking 42 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG LEAN TRONG HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI NHCN – MSB 45 SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 2.1 TỔNG QUAN VỀ MSB VÀ NHCN – MSB 45 2.1.1 Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (MSB) 45 2.1.2 Tổng quan NHCN – MSB 50 2.1.3 Thực trạng vận hành NHCN – MSB thời điểm nghiên cứu 53 2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH THEO LEAN TẠI NHCN - MSB 54 2.2.1 Phương thức triển khai hoạt động cải tiến quy trình NHCN – MSB 54 2.2.2 Ứng dụng Lean cải tiến quy trình Thu – Nhóm quy trình “Thu/ chi tiền mặt CA/SA 64 2.2.3 Cải tiến quy trình ứng vốn 76 2.3 ĐÁNH GIÁ VÀ TỔNG KẾT VẤN ĐỀ TỒN ĐỌNG 89 2.3.1 Những kế đạt 89 2.3.2 Đánh giá trình áp dung Lean vào cải tiến quy trình NHCN – MSB 90 2.3.3 Tổng kết vấn đề tồn đọng 94 CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC ĐỂ DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI NHCN – MSB 96 3.1 NHÓM GIẢI PHÁP MANG TÍNH ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN 96 3.1.1 Xác định rõ mô hình cải tiến NHCN - MSB 96 3.1.2 Luôn trọng gắn cải tiến quy trình với Chiến lược phát triển NHCN – MSB 97 3.1.3 Tích cực chuyển đổi văn hóa Doanh nghiệp hướng đến tổ chức Lean 98 3.2 NHÓM GIẢI PHÁP MANG TÍNH THỰC THI CÁC HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN 99 SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 3.2.1 Lãnh đạo cấp cao cần đưa cam kết hỗ trợ công tác cải tiến 99 3.2.2 Chú trọng vào việc chọn lựa đào tạo nhân cho công tác cải tiến 99 3.2.3 Quản lý dự án cải tiến quy trình sát 100 3.2.4 Cần cho phận Tài Chính tham gia dự án cải tiến bắt đầu dự án 100 KẾT LUẬN 101 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 103 SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT APQC: American Productivity and Quality Center - Trung tâm suất Chất lượng Mỹ BPR: Business Process Reengineering – Tái thiết kế quy trình kinh doanh LT: Lean thingking – Tư Lean BPR: Business Process Re-enginering – Tái thiết kế quy trình kinh doanh CNĐKKD: Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh CN: Chi nhánh CA/SA – Current account, Savings account: Tài khoản tiền gửi, tài khoản tiết kiệm FMEA: Failure modes and effects analysis - Phân tích tác động cải thiện lỗi/ hỏng GTCG: Giấy tờ có giá GTGT: Giá trị gia tăng ISO: The International Organization for Standardization – Tổ chức quốc tế tiêu chuẩn hóa JIT: Just in time – Đúng thời điểm KH: Khách hàng TFP: Total factor productivity – Năng suất nhân tố tổng hợp MSB: Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) MBO: Management by objectives – Quản lý theo mục tiêu MBP: Management by process – Quản lý theo trình NHCN: Ngân hàng cá nhân NHCN – MSB: Ngân hàng cá nhân – Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam NHNN: Ngân hàng nhà nước OPE: Overall Performance Effectiveness - Đánh giá hiệu suất tổng thể PGD: Phòng giao dịch QLCL: Quản lý chất lượng TCVN: Tiêu chuẩn Việt Nam TSĐB: Tài sản đảm bảo TT KHCN: Trung tâm khách hàng cá nhân TK: Tiết kiệm VOC: Voice of customer – Phản hồi khách hàng SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH ẢNH Bảng 1.1: Bảng so sánh Lean Six Sigma (Dave Nave, 2007) Hình ii.1: Đóng góp nhân tố vốn, lao động TFP vào tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2000-2005 2006-2010 (Bùi Trinh, 2011) Hình 1.1: Sơ đồ mô tả quy trình (TCVN ISO 9001: 2000) Hình 1.2: Mô tả hệ thống quy trình tổ chức (www.dti.gov.uk/ quality/ process) Hình 1.3: Phân loại quy trình theo Trung tâm APQC (www.dti.gov.uk/ quality /process) Hình 1.4: Đồ thị mô tả cách thức thực cải tiến tổ chức (www.dti.gov.uk/ quality/ process) Hình 1.5: Mô hình quản lý chất lượng ISO (TCVN – ISO 9004) Hình 2.1.: biểu đồ tăng vốn điều lệ MSB (Nguồn: MSB) Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức MSB (Nguồn: MSB) Hình 2.3: Biểu đồ tăng trưởng khách hàng số dư huy động (Nguồn: MSB) Hình 2.4: Biểu đồ tăng trưởng hiệu suất huy động (Nguồn: MSB) Hình 2.5: Biểu đồ xác định mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng (Nguồn: MSB) Hình 2.6: Sơ đồ quy trình minh họa1 loại đồ quy trình (Nguồn: MSB) Hình 2.7: Biểu đồ suối chảy (Nguồn: MSB) Hình 2.8: Biểu đồ tỷ lệ theo số lượng giá trị giao dịch (Nguồn: MSB) Hình 2.9: Kế hoạch chi tiết cải tiến quy trình (Nguồn: MSB) Hình 2.10: Sơ đồ quy trình thu tiền mặt CA/SA (Nguồn: MSB) Hình 2.11: Biểu đồ suối chảy quy trình thu tiền mặt CA/SA (Nguồn: MSB) Hình 2.12: Biểu đồ biến đổi bước quy trình thu tiền mặt (Nguồn: MSB) Hình 2.13: Mẫu bảng kê tiền (Nguồn: MSB) Hình 2.14: Biểu đồ kết khảo sátquá trình kê tiền NH (Nguồn: MSB) Hình 2.15: Các hình BDS cần phải mở để check thông tin (Nguồn: MSB) Hình 2.16: Sơ đồ quy trình Thu tiền mặt tương lai - Khi cải tiến chấp nhận (Nguồn: MSB) Hình 2.17: Sơ đồ quy trình Thu tiền mặt tương lai - Khi chưa cải tiến BDS (Nguồn: MSB) Hình 2.18: Biểu đồ tỷ lệ giao dịch ứng vốn (Nguồn: MSB) Hình 2.19: Sơ đồ quy trình ứng vốn theo văn ban hành (Nguồn: MSB) SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 Hình 2.20: Sơ đồ quy trình ứng vốn đơn gian hóa (Nguồn: MSB) Hình 2.21: Biểu đồ suối chảy phân tích GTGT quy trình ứng vốn (Nguồn: MSB) Hình 2.22: Đồ thị mổ tả biến động bước quy trình ứng vốn (Nguồn: MSB) Hình 2.23: Biểu đồ phân tích kỳ hạn ứng vốn (Nguồn: MSB) Hình 2.24: Biểu đồ phân tích tuân thủ hạn mức giao dịch (Nguồn: MSB) Hình 2.25: Biểu đồ phân tích hạn mức ứng vốn (Nguồn: MSB) Hình 2.26: Biểu đồ phân tích mức độ phong tỏa tài khoản ứng vốn (Nguồn: MSB) Hình 2.27: Biểu đồ phân tích thời gian giao nhận thẻ tiết kiệm (Nguồn: MSB) Hình 2.28: Biểu đồ phân tích tần suất xác minh thẻ tiết kiệm (Nguồn: MSB) Hình 2.29: Cửa sổ kiểm tra nhập thông tin khách hàng (Nguồn: MSB) Hình 2.30: Sơ đồ quy trình Ứng vốn tương lai - Sau áp dụng cải tiến (Nguồn: MSB) Hình 2.31: Kết tiết kiệm thời gian đạt sau cải tiến (Nguồn: MSB) Hình 3.1: Biểu đồ mô tả mối quan hệ chiến lược cải tiến quy trình (Nguồn: Department of Defense, USA, 2010) SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 MỞ ĐẦU i Đặt vấn đề Trong thực tế, khó có doanh nghiệp đạt đến mức hiệu tuyệt đối, cam kết cải tiến liên tục hay quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục diễn toàn doanh nghiệp cần thiết, nhờ doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm hoạt động không tạo giá trị tăng thêm cách thức để loại bỏ chúng Trọng tâm việc cải tiến quy trình việc xác định nguyên nhân tiềm tàng hoạt động không tạo giá trị tăng thêm quy trình loại bỏ chúng cách cải tiến quy trình dựa phương pháp công cụ định Các doanh nghiệp cần liên tục tìm kiểm, cải tiến tính hiệu lực hiệu trình tổ chức chờ đợi đên có vấn đề xảy tìm hội cải tiến Cải tiến từ hoạt động cải tiến liên tục bước nhỏ dự án cải tiến mang tính chất đột phá chiến lược Mỗi tổ chức cần có trình nhận biết quản lý hoạt động cải tiến Các cải tiến đem lại kết thay đổi sản phẩm trình chí hệ thống quản lý chất lượng hay tổ chức Lean phương thức tập trung vào việc không ngừng đẩy nhanh tốc độ trình hoạt động cách giảm lãng phí tất khâu quy trình Điểm tập trung Lean loại bỏ lãng phí nhiều hình thức: tồn đọng mức cần thiết quy trình sản xuất, tồn kho nguyên vật liệu, hỏng hóc, hàng lỗi hỏng, hàng sửa lại, thời gian chu trình, lãng phí vốn, lãng phí nhân công thời gian Trước đây, người đa phần hiểu Hệ phương pháp Lean theo kiểu truyền thống (Lean Manufacturing) hữu dụng môi trường sản xuất Ngày nay, giới, Lean nhìn nhận góc nhìn rộng mở hơn, cấp độ cao với tên gọi Tư Lean (Lean Thingking - LT) “Tư Lean” phổ biến rộng rãi vào đầu thập niên 1990 hiệu Lean đến không đem lại lợi ích cho doanh nghiệp sản xuất mà thực hữu hiệu doanh nghiệp dịch vụ, đặc biệt lĩnh vực bảo hiểm, ngân hàng, tài chính, hàng không, bệnh viện, giải trí Tóm lại: LT tập trung loại bỏ lãng phí từ toàn chuỗi giá trị doanh nghiệp Các mục tiêu Tư Lean? Tối đa hóa giá trị cho khách hàng Quyết liệt loại bỏ lãng phí phế phẩm tất quy trình (lõi hỗ trợ) mà tạo giá trị cho khách hàng Xoá bỏ toàn phần quy trình (và chức SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 năng) mà không góp phần tạo giá trị cho khách hàng, tối thiểu hóa thời gian, không lỗi không sai khác so với yêu cầu khách hàng Từ phân tích thấy rằng, Lean hệ phương pháp có tính hệ thống cao, Lean mục tiêu, phương pháp đường cụ thể để cải tiến quy trình tạo quy trình hiệu Lean áp dụng nhiều cấp độ quy trình, mảng công việc lĩnh vực khác với công cụ mở rộng vận dụng linh hoạt tình khác ii Tính cấp thiết đề tài Trong giai đoạn 2006-2011, theo nhiều nghiên cứu, kinh tế Việt Nam chủ yếu tăng trưởng dựa vào vốn đầu tư (đóng góp nhân tố vốn chiếm 50%, chí gần 60%); đóng góp nhân tố lao động TFP1 thấp (tương ứng 20% 30%)2 Đáng ý, phần đóng góp nhân tố lao động TFP lại có xu hướng giảm dần Theo đó, mô hình tăng trưởng tăng trưởng theo chiều rộng (dựa mở rộng nguồn vốn đầu tư), chưa trọng đến tăng trưởng theo chiều sâu (tăng trưởng dựa việc cải thiện suất, chất lượng, lực cạnh tranh…) (TS Vũ Viết Ngoạn, 2012) Đơn vị: % Hình ii.1: Đóng góp nhân tố vốn, lao động TFP vào tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2000-2005 2006-2010 (Nguồn: Bùi Trinh (2011)) Năng suất nhân tố tổng hợp thể phát triển khoa học, công nghệ, tăng suất lao động… Theo tính toán tác giả Bùi Trinh, giai đoạn 2000-2005, mức đóng góp lao động TFP vào tăng trưởng GDP tương ứng 21,28% 26,64%; giai đoạn 2006-2010, mức đóng góp lao động TFP vào tăng trưởng GDP giảm mạnh, tương ứng 15,62% 7,53% SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 Từ số liệu thống kê cho thấy, suất lao động hiệu sử dụng vốn cần phải trở thành động lực dẫn dắt tăng trưởng Việt Nam tương lai Muốn kinh tế tăng trưởng bình quân 7%/năm, tốc độ tăng suất lao động Việt Nam cần đẩy nhanh 1,5 lần để đạt mức khoảng 6,4%/năm so với mức bình quân 4,1%/năm trước Đây thách thức vô lớn khả nâng cao suất nhờ tái phân bổ lao động từ nông nghiệp sang công nghiệp dịch vụ tất yếu suy giảm theo thời gian Vì vậy, để đạt mục tiêu trên, Việt Nam cần đến đóng góp mạnh mẽ yếu tố tăng trưởng suất ngành kinh tế (Viện Nghiên cứu Toàn cầu McKinsey - Tháng 02 năm 2012) Trong ngành công nghiệp dịch vụ tài chính, ngoại trừ Đại suy thoái, chưa nhìn thấy gián đoạn biến động năm gần Bị rơi vào tình trạng thảm khốc vậy, doanh nghiệp thường tìm đến biện pháp giảm chi phí mạnh mẽ để vực dậy Thật không may, biện pháp thường áp dụng cắt giảm lớn lực lượng lao động khởi đầu chậm chạp sáng kiến chiến lược để đem đến nguồn doanh thu Trên giới, năm 2009, công ty S & P 500 sa thải 630.000 nhân viên -19%, tương ứng 121.000 NV ngành công nghiệp dịch vụ tài Tại Việt Nam, năm 2011 2012, loạt ngân hàng diễn tình trạng tương tự, nhiều ngân hàng sa thải tới 20% nhân viên Bên canh hoạt động mua bán, sát nhập ngân hàng diễn mạnh mẽ hết Trước đây, tổ chức tài lớn tăng lợi nhuận cách tăng doanh thu từ việc mở rộng thị phần qua vụ sáp nhập mua lại thông qua tăng trưởng toàn thị trường Tuy nhiên kinh tế ngày nay, ngân hàng không nâng cao lợi nhuận đơn giản cách tăng doanh thu mà cần phải cải thiện hiệu hoạt động cách hỗ trợ cải tiến quy trình có với việc sử dụng nguồn tài nguyên Trước thực trạng yêu cầu nêu việc sớm đưa vào áp dụng số giải pháp tiên tiến, nâng cao hiệu cho doanh nghiệp Việt Nam cần thiết cấp bách Đối với doanh nghiệp Việt Nam, quản lý cải tiến quy trình phương pháp hiệu việc xếp doanh nghiệp để phù hợp với mong muốn nhu cầu khách hàng Đây hướng tiếp cận hệ thống quản lý cách tổng thể nhằm thúc đẩy nâng cao hiệu kinh doanh đáp ứng xu phát triển hội nhập công nghệ SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 90 tiến quy trình mạnh mẽ NHCN - MSB), số lượng khách hàng Chi nhánh tăng khoảng 12%/năm, lợi nhuận trước thuế Chi nhánh đạt 137,636 tỷ đồng, tăng 34% so với năm 2010; riêng doanh thu phí từ dịch vụ ngoại tệ đạt 12,5 tỷ đồng Xét phạm vi toàn Ngân hàng MSB thì, năm 2010, năm triển khai dự án, với đóng gọp tích cực NHCN – MSB vào kết chung toàn hệ thống MSB, tổng tài sản MSB 116.000 tỷ, đạt 126% so với kế hoạch năm tăng 181% so với kỳ năm 2009; Lợi nhuận trước thuế trước trích lập dự phòng 1.706 tỷ, sau trích lập dự phòng đạt 1.518 tỷ, đạt 126.5% so với kế hoạch năm, tăng 151% so với năm 2009 Tính đến thời điểm 31/6/2011, vốn điều lệ MSB mức 5.000 tỷ đồng; Tổng tài sản đạt gần 130.000 tỷ đồng Trên vài ví dụ thành công mà NHCN – MSB đạt hoạt động cải tiến quy trình theo Lean Thinking Chúng ta phải khặng định hiệu Lean cho hoạt động cải tiến quy trình NHCN phủ nhận Tuy nhiên để đạt điều này, bên cạnh thuận lợi, hoạt động cải tiến NHCN – MSB gặp phải khó khăn định gây cản trở làm giảm chất lượng dự án cải tiến không tạo động lực để trì phát triển hoạt động cải tiến quy trình giai đoạn sau 2.3.2 Đánh giá trình áp dung Lean vào cải tiến quy trình NHCN – MSB Trong phần của luận văn, phân tích khía cạnh việc thực áp dụng Lean cải tiến quy trình NHCN – MSB để thấy Lean vận dụng linh hoạt môi trường dịch vụ dịch vụ ngân hàng NHCN – MSB xác định ưu, nhược điểm mà hoạt động cải tiến quy trình tồn Như tất sở kinh doanh dịch vụ, mục tiêu NHCN – MSB tăng cường tốc độ chất lượng tất cấp Cung cấp dịch vụ ngân hàng cách nhanh chóng yếu tố cần thiết để NHCN – MSB trở nên linh hoạt đáp ứng tốt thay đổi nhu cầu khách hàng điều kiện thị trường Trong cải tiến, NHCN – MSB áp dụng Lean để cải tiến làm cho dịch vụ nhanh cách thực việc phân phối dịch vụ số nhân viên hơn, cấp phê duyệt loại bỏ bước không cần thiết Ví dụ xử lý lệnh toán nhanh cách thông qua cấp phê duyệt những công cụ khác đảm bảo phòng tránh rủi ro, ngân hàng làm giảm chi phí hội khách hàng hài lòng SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 91 Để áp dụng Lean phù hợp với đặc thù quy trình dịch vụ NHCN – MSB, NHCN – MSB không áp dụng Lean cách máy móc mà áp dụng nguyên tắc Lean (Lean thinking) cách linh hoạt vào cải tiến quy trình Quá trình triển khai Lean vào NHCN – MSB, bắt đầu hoạt động cải tiến quy trình theo mô hình tái thiết kế để đổi quy trình cốt lõi nhằm tạo ấn tường ban đầu Đi kèm với nó, NHCN – MSB tiến hành triển khai song song với việc thiết kế lại khu giao dịch tiến hành chương trình 5S toàn tổ chức để tạo tiền đề cho hoạt động cải tiến Lean áp dụng cải tiến quy trình NHCN – MSB có đặc điểm sau: - Trọng tâm luôn cung cấp giá trị cho khách hàng - Thực Lean có nghĩa việc áp dụng nguyên tắc cốt lõi Lean để cải tiến gia tăng hiệu tất cấp công ty - Sau nghiên cứu nhu cầu khách hàng, Ngân hàng cung cấp xác cần thiết vào thời điểm - Tạo dòng chảy liên tục đem lại giá trị gia tăng cao - Sử dụng kỹ thuật Lean để giảm biến thiên loại bỏ lãng phí quy trình - Lean áp dụng NHCN – MSB hướng đến tôn trọng người, khách hàng nhân viên Phân tích trình thực áp dụng Lean vào hoạt động cải tiến quy trình (qua ví dụ cải tiến) ta nhận thấy, Lean áp dụng NHCN – MSB theo cách linh hoạt, công cụ truyền thống nguyên tắc Lean ra, NHCN – MSB sử dụng thêm số công cụ để đo lường biến động quy trình cải tiến, đo lường mức độ hài lòng khách hàng công cụ để phân tích kiểu sai hỏng tác động chúng đến hiệu vận hành quy trình Đây công cụ mà ta thường thấy hệ thống Six sigma, trường hợp sử dụng để hỗ trợ để đưa số liệu giúp đánh giá quy trình trực quan xác NHCN - MSB với đặc trưng kinh doanh dịch vụ thực tế sản phẩm hoàn toàn liệu thông tin Các dịch vụ cung cấp thường thực phận giao dịch (Front-office) phận dịch vụ nội (Back-office), mà hai phận không tiếp xúc trực tiếp mà trao đổi với qua hệ thống thông tin Để có dịch vụ tốt đỏi hỏi phải có tham gia hai phận này, phận Back-office thực không tốt phận cung cấp khách hàng chịu ảnh hưởng Vì vậy, SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 92 thực dự án cải tiến, NHCN – MSB phối hợp với phận Back – office tham gia để đảm bảo cải tiến mang tinh khả thi NHCN – MSB môi trường văn phòng với lực lượng lao động có trình độ học vấn cao, sử dụng máy tính khả xử lý liệu để thực nhiệm vụ, vậy, yếu tố tôn trọng người vô quan trọng Tuy nhiên, dự án cải tiến, yếu tố nhiều không coi trọng, mang tính áp đặt cao Các quy trình NHCN – MSB quy trình kinh doanh dịch vụ túy Lean áp dụng cách trực tiếp để cải thiện quy trình này: giảm thời gian thực hoạt động cụ thể, làm giảm tổng chi phí hoạt động kinh doanh cách loại bỏ lãng phí thời gian nỗ lực, tăng hài lòng khách hàng cách cung cấp chất lượng dịch vụ nhanh tốt hơn, nâng cao tinh thần nhân viên gia tăng nhiệt tình cách tham gia phát triển thực cải tiến Mục tiêu thực hoạt động Lean NHCN – MSB không đưa sô cụ thể mà cố gắng đạt nhiều tiêu chí đặt Để đạt mục tiêu này, vài thực hành Lean áp dụng Chương trình 5S NHCN – MSB áp dụng coi là ví dụ thực hành Lean để tạo tiền đề cho cải tiến áp dụng thuận lợi, sau: 1) Sàng lọc, phân loại tài liệu văn phòng, phân loại lưu trữ email, tập tin, vật liệu bảo trì công cụ khác làm sở cho việc cung cấp dịch vụ ngân hàng có chất lượng kịp thời 2) Sắp xếp công cụ để thực dịch vụ ngân hàng, bố trí địa điểm tiêu chuẩn việc truy cập quán dễ dàng Chúng bao gồm sở liệu, tài liệu tham khảo, quy trình vận hành, báo cáo 3) Sạch sẽ: trì công cụ thực dịch vụ điều kiện gọn gàng 4) Duy trì tất cấp, phần thói quen, quy định nhân viên thực trì môi trường làm việc coi hoạt động tất yếu hàng ngày 5) tiêu chuẩn hóa - thực kỷ luật việc trì nơi làm việc quy trình cách tiêu chuẩn Đây hướng đắn để xấy dựng hình ảnh chuyên nghiệp nơi giao dịch tiền đề để bắt đâu cho việc xây dựng văn hóa cải tiến doanh nghiệp tạo thuận lợi cho cải tiến lớn có hỗ trợ đơn vị tư vấn Nhưng thực sự, hoạt động 5S NHCN chưa coi trọng mức dừng lại việc phổ biến tài liệu đào tạo đốc thúc thực giai đoạn sau nhắc đến Khi cải tiến quy trình dịch vụ NHCN – MSB, Lean dòng chảy hệ thống kéo hay giảm lãng phí cách đơn Hầu hết lãng phí dễ dàng tìm thấy khó để loại bỏ trình liên quan đến hệ thống IT Để SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 93 tập trung vào chất lượng tốc độ cho quy trình NHCN – MSB đưa đề xuất thiết lập thông số kỹ thuật, củng cố lại hệ thống thông tin (IT) áp dụng kỹ thuật để giảm sai sót, ngăn ngừa lỗi phát sinh hệ thống IT gây Nhưng, việc phối hợp vơi phận cung cấp dịch vụ IT thiết kế lại cấu trúc chế độ vận hành hệ thống IT đáp ứng yêu cầu quy trình gặp nhiều khó khăn NHCN – MSB với đặc trưng Ngân hàng Bán lẻ đa dạng sản phẩm làm tăng tính phức tạp cần thận trọng xem xét tiến hành cải tiến Việc tăng tính phức tạp trực tiếp làm tăng nguy dịch vụ đan xen thực khoảng thời gian trở nên chậm dễ mắc phải khiếm khuyết hơn, dẫn đến làm gia tăng chi phí hỗ trợ thực lại giao dịch Để giả vấn đề đó, NHCN – MSB cố gắng đánh giá ảnh hưởng tương tác quy trình đưa cải tiến với quy trình dịch vụ khác Các cải tiến NHCN – MSB hướng đến việc giải phóng nhân viên phận front-office để tập trung vào giao dịch cho phép họ quan tâm cung cấp nhiều cho khách hàng có tác động trực tiếp doanh thu Cuối cùng, thách thức việc cải tiến quy trình dịch vụ ngân hàng tài quy trình thường không dễ dàng nhìn thấy chúng bị ẩn hệ thống tin học, gọi điện thoại email Hơn nữa, bước trình mặt địa lý xa Trong hệ thống dịch vụ NHCN – MSB, thường không thấy dây chuyền sản xuất để thực đánh giá cách "đi dọc trình" bước nỗ lực tìm kiếm lãng phí Mặc dù vậy, công cụ đồ quy trình, NHCN - MSB hoàn toàn hiểu dòng chảy công việc có khả để đánh giá vấn đề tồn đọng quy trình tạo điều kiện cho việc áp dụng Lean cải thiện tốc độ giảm chi phí Dưa loại đồ quy trình, quy trình dịch vụ NHCN – MSB không vô hình việc áp dụng kỹ thuật Lean vào cải tiến quy trình thực cách bình thường Từ phân tích cho thấy, NHCN – MSB áp dụng Lean để cải tiến quy trình tương đối hiệu Những kết đạt phủ nhận, nhiên, bên cạnh thành tựu có yếu tố hữu tiềm tàng gây cản trở công tác cải tiến có nguy làm thoái trào hoạt động cải tiến dẫn đến hoạt động cải tiến quy trình NHCN – MSB không trì phát triển bên vững Phần đề cập cụ thể yếu tố SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 94 2.3.3 Tổng kết vấn đề tồn đọng trình áp dụng Lean vào hoạt động cải tiến quy trình NHCN – MSB Khi áp dụng triển khai hoạt động cải tiến quy trình NHCN - MSB, bên cạnh tâm cao độ chủ tịch MSB với hộ trợ chuyên nghiệp từ công ty tư vấn Mckinsey, NHCN – MSB thường gặp phải hạn chế khó khăn như: Thiếu tâm cao độ đồng lòng Ban lãnh đạo nhà quản lý cấp cao Nhiều khi, hoạt động cải tiến chưa toàn quản lý cấp cao coi trọng mức, nhiều đơn vị phận đốc thúc dồn dập giai đoạn đinh có tham gia hỗ trợ đơn vị tư vấn Mckinsey Các hoạt động cải tiến chủ yếu dựa mô hình BPR để thay đổi hoạt động tại, mà chưa trọng đến việc thiết lập môi trường văn hóa cải tiến liên tục Chính vậy, nhân viên bên quy trình tham gia hỗ trợ nhóm dự án cách miên cưỡng giai đoạn tái thiết kế ban đầu, sau hoạt động cải tiến lại bị rơi vào quên lãng, điều dẫn đến kết đạt từ hoạt động cải tiến ban đầu khó trì phát triển Cải tiến quy trình (đặc biệt quy trình kinh doanh cấp cao) làm ảnh hưởng nhiều đến quyền lợi hay số nhóm người Các thành viên này, sử dụng vấn đề bất cập bên quy trình để khai thác phục vụ lợi ích nhóm hay mục đích cá nhân Vì vậy, dự án cải tiến triển khai thường bị thành viên cản trở gây khó khăn cho trình triên khai Việc theo đuổi mục tiêu chiến lược dung hòa lợi ích tất nhóm điều không dễ dàng Đây yếu tố chủ đạo gây cản trở bắt đầu tiến hành hoạt động cải tiến Cải tiến quy trình - nhìn từ bên trong- trình liên quan chặt chẽ đến người Việc phá vỡ rào cản mặt văn hóa tư để áp dụng triết lý Lean vào xây dựng văn hóa cải tiến công ty gặp nhiều khó khăn Các nhân viên sợ hãi thay đổi gây thiệt hại cho kết công việc họ nhiều hiệu đem lại Ngoài việc bố trí, tổ chức lại hệ thống quy trình, nhà quản lý chưa thực trọng đến vấn đề nhân để hướng đến tổ chức học tập, xây dựng văn hóa cải tiến xuyên suốt toàn công ty, từ việc xem xét lại hệ thống đánh giá nhân viên, hệ thống đãi ngộ đến đổi hình thức đào tạo, phát triển nhân viên cho đáp ứng yêu cầu chiến lược nêu Việc doanh nghiệp tập trung vào lợi ích trước mắt thay lợi ích lâu dài đẩy hoạt động cải tiến vào ngõ cụt, thiếu tầm nhìn dài hạn SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 95 Áp dụng Lean cần phải hướng đến xây dựng văn hóa dựa hiểu biết nhu cầu yêu cầu khách hàng, liên tục phấn đấu để giảm lãng phí tối ưu hóa hiệu suất quy trình sở hạ tầng Ở tất cấp tổ chức phải có cam kết mạnh mẽ để phát triển tốt Lean phải áp dụng từ cấp cao đến cấp thấp tổ chức Trong ngành ngân hàng, cách thực Lean, tổ chức cải thiện hiệu kinh doanh cách sử dụng đơn giản công cụ kỹ thuật có tính thực tế để nâng cao chất lượng, chi phí thời gian Nhân viên không đơn giản thường xuyên làm công việc họ, mà thực cải thiện quy trình hoạt động, sử dụng kinh nghiệm sáng tạo riêng cá nhân họ Từ hạn chế nêu dẫn đến, hoạt động triển khai cải tiến quy trình theo Lean NHCN – MSB chủ yếu dừng lại việc áp dụng khái niệm công cụ mang tính kỹ thuật túy Lean để áp dụng cải tiến số nhóm quy trình hỗ trợ đơn vị tư vấn NHCN – MSB chưa thực chủ động việc thực triển khai hoạt động cải tiến, trông chờ hoàn toàn vào đơn vị tư vấn Mckinsey, chưa có sách hỗ trợ tổ chức xây dựng văn hóa cải tiến liên tục NHCN – MSB SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 96 CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC ĐỂ DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI NHCN – MSB Qua việc áp dụng Lean vào cải tiến quy trình NHCN – MSB, ta nhận thấy rằng, Lean, cách tiếp cận tiếng hoạt động quản lý sản xuất Toyota, áp dụng cách linh hoạt vào hoạt động cải tiến quy trình lĩnh vực dịch vụ hoàn toàn khác biệt với hoạt động sản xuất ô tô Toyota Khái niệm Lean hiểu phương pháp để tối đa hóa nhiều nguồn tài nguyên, loại bỏ lãng phí nơi quy trình hay hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Để đảm bảo việc áp dụng Lean vào hoạt động cải tiến quy trình thành công, hiệu quả, NHCN - MSB cần thực tốt vấn đề tiên sau đây: 3.1 NHÓM GIẢI PHÁP MANG TÍNH ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN 3.1.1 Xác định rõ mô hình cải tiến NHCN - MSB Để áp dụng Lean vào hoạt động cải tiến quy trình NHCN – MSB, có hai Mô hình cải tiến quy trình bản: Mô hình tái thiết kế lại quy trình (BPR) Mô hình cải tiến liên tục (Kaizen) Cả hai mô hình doanh nghiệp hàng đầu giới áp dụng, dù trọng vào mô hình hay mô hình hơn, vậy, việc vận dụng mô hình cho việc cải tiến quy trình theo phương pháp Lean vấn đề đặt Ví dụ: Motorola trọng vào BPR thông qua nhóm cải tiến chuyên nghiệp (Black Bell, Green Bell) trì tiếp nhận cải tiến nhỏ vị trí làm việc nhân viên quy trình làm việc ổn định Nhưng, Toyota lại có cách làm ngược lại, họ trọng vào Mô hình cải tiến nhỏ nơi làm việc xây dựng thành tảng văn hóa xuyên suốt từ cấp lãnh đạo cao đến cấp thấp suốt trình phát triển công ty, mô hình Kaizen Mặt khác, Toyota khuyến khích thành lập nhóm cải tiến bao gồm thành viên đến từ công đoạn khác bên quy trình để phân tích đanh giá quy trình cách tổng thể đưa cải tiến lớn cho quy trình SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 97 Tại NHCN – MSB, NHCN trước chịu ảnh hưởng nặng nề lối làm việc cũ, mạnh lấy làm theo bí kỹ riêng người, văn hóa cải tiến chưa có có mang tính hình thức Trong đó, mô hình cải tiến liên tục đòi hỏi doanh nghiệp phải có văn hóa cải tiến mạnh mẽ, tư tưởng cải tiến thấm nhuần từ cấp lãnh đạo cao đến nhân viên cấp thấp Để xây dựng văn hóa cải tiến vây đòi hỏi NHCN – MSB phải tốn nhiều công sức, chi phí cần thời gian kéo dài nhiều năm Chính vậy, mô hình cải tiến quy trình NHCN – MSB nên thực thi phối hợp áp dụng trì mô hình tái thiết kế quy trình triển khai để tiếp tục cải tiến đồng thời kết hợp với việc xây dựng hệ thống, sách chế độ đãi ngộ bước thiết lập hoạt động cải tiến theo mô hình cải tiến liên tục toàn tổ chức để kế thừa phát triển kết đạt 3.1.2 Luôn trọng gắn cải tiến quy trình với Chiến lược phát triển NHCN – MSB Để tiến hành hoạt động cải tiến quy trình hiệu quả, Người tổ chức hoạt động cải tiến NHCN – MSB cần phải hiểu rõ toàn tranh tổng thể chi tiết doanh nghiệp từ triết lý kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chuẩn mực đạo đức, chuẩn mực hành vi, văn hóa doanh nghiệp mục tiêu, định hướng chiến lược MSB nói chung NHCN – MSB nói riêng… cấu hệ thống, chế quản lý điều hành, hoạt động, trình, nguồn lực NHCN – MSB Chiến lược giúp gìn giữ xây dựng lợi cạnh tranh trước đối thủ cạnh tranh Để làm việc đó, NHCN – MSB cần phải chủ động tích hợp định hướng chiến lược vào hoạt động cải tiến quy trình nhằm xây dựng lợi để đối phóvới đối thủ cạnh tranh thông qua đổi tính linh hoạt Do đó, hoạt động đổi cải tiến phải gắn liền với chiến lược doanh nghiệp cho NHCN – MSB ngày hiệu có vị cạnh tranh cao theo định hướng phải triển chung hệ thống ngân hàng MSB Chúng ta hình dung mối quan hệ chiến lược phát riển cải tiến quy trình hình SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 98 Thực thi Kế hoạch Chiến lược Sử dụng tiến để tiến gần với chiến lược đặt Sử dụng chiến lược để xác định mục đích mục tiêu Mục đích mục tiêu Đo lường để xác định tiến so với mục tiêu ban đầu Sử dụng mục đích để xác định tiêu chí đo lường Đo lường hiệu suất Cải tiến quy trình để hiệu suất cao Sử dụng để đo lường quy trình Cải tiến quy trình liên tục Hình 3.1: Biểu đồ mô tả mối quan hệ chiến lược cải tiến quy trình (Nguồn: Department of Defense, USA, 2010) 3.1.3 Tích cực chuyển đổi văn hóa Doanh nghiệp hướng đến tổ chức Lean Lean mốt thời mà chiến lược, phương pháp, triết lý hoạt động cải tiến quy trình hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, tồn với tồn phát triển doanh nghiệp, Lean phát triển Toyota Nhật Bản vào đầu năm 70 xuất tồn tại Hoa Kỳ nhiều thập niên qua sử dụng chủ yếu nhà sản xuất, bắt đầu xuất ngành công nghiệp dịch vụ chế biến thực phẩm, bệnh viên hay ngân hàng Tuy nhiên, Việc phá vỡ rào cản mặt văn hóa tư để áp dụng Lean triết lý Lean vào xây dựng văn hóa cải tiến NHCN – MSB gặp nhiều khó khăn Vì vậy, điều quan trọng cần giải rào cản việc áp dụng Lean theo lộ trình định đảm bảo các điều kiện cần thiết để loại bỏ chúng Chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp hành động cốt yếu mà doanh nghiệp phải thực với chương trình cải tiến muốn trì phát triển Trừ hoạt động cải tiến quy trình củng cố tảng văn hóa cải tiến mạnh mẽ doanh nghiệp không có nguy nỗ lực cải tiến quy trình doanh nghiệp đạt cải tiến mức độ đó, không thành công bền vững NHCN – MSB không đứng đường Để thực áp dụng Lean vào cải tiến quy trình hoạt động, NHCN – MSB không nên phụ SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 99 thuộc vào đơn vị tư vị tư vấn mà cần chủ động phối hợp với đơn vị hỗ trợ hội sở tổ chức triển khai dự án cải tiến lớn, đồng thời tổ chức buổi hội thảo, khóa đào tạo để cung cấp kiến thức tuyên truyền văn hóa cải tiến sâu rộng tới tất chi nhánh giao dịch hệ thống Cải tiến quy trình phải ăn sâu vào văn hóa quản lý kinh doanh NHCN - MSB hoạt động bình thường Khi đó, NHCN – MSB thực thành công hoạt động đổi cải tiến quy trình, giúp NHCN - MSB có sức cạnh tranh bền vững 3.2 NHÓM GIẢI PHÁP MANG TÍNH THỰC THI CÁC HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN 3.2.1 Lãnh đạo cấp cao cần đưa cam kết hỗ trợ công tác cải tiến Việc triển khai cải tiến quy trình cần cam kết dài hạn thành công hoạt động cải tiến quy trình tùy thuộc vào mức độ cam kết ban quản lý cấp cao Sự thành công doanh nghiệp dự án cải tiến quy trình phần lớn vai trò đóng góp lãnh đạo cao việc không ngừng ủng hộ dự án kết hợp chương trình vào trọng tâm chiến lược công ty Tại NHCN – MSB, cam kết chưa thể rõ, chứng gần toàn cải tiến Mckinsey chủ trì thực Ngoài nhóm cải tiến để tiến hành cải tiến số quy trình thì, NHCN – MSB chưa có sách để tiếp tục trì thực cải tiến quy trình Chính vậy, để hoạt động cải tiến quy trình trì, phát triển Lãnh đạo cảu NHCN – MSB cần có cam kết mãnh mẽ có hành động cụ thể để hoạt động cải tiến quy trình phát triển theo chiều rộng chiều sâu 3.2.2 Chú trọng vào việc chọn lựa đào tạo nhân cho công tác cải tiến Với người lao động, cải tiến quy trình hội tôt giúp họ phát triển hoàn thiện kỹ thân Để tham gia vào hoạt động cải tiến, người lao động phải có nhận thức kiến thức đầy đủ cải tiến quy trình Để đảm bảo chất lượng cho cải tiến lớn ban đầu, điều cần thiết NHCN – MSB phải thu hút người giỏi, có thái độ tích cực tham gia vào dự án cải tiến quy trình công ty khuyến khích họ thù lao, phần thưởng, công nhận thăng tiến gắn liền với kết thực Có làm vậy, hoạt động cải tiến quy trình tạo bước đột phá gây ấn tượng tốt cho thành viên khác, tạo điều kiện trì hoạt động cải tiến sau Ngoài ra, thành viên sau cốt lõi để nhân rộng phổ biến kiến thức văn hóa cải tiến toàn hệ thống SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 100 Các chương trình đào tạo nên tập trung vào kỹ thống kê, phân tích, giải vấn đề lãnh đạo giúp gỡ bỏ rào cản tạo xung lượng tích cực ban đầu Hơn nữa, việc khiến cho nhân viên hứng khởi phấn khích dự án cải tiến nên thực qua khóa huấn luyện truyền đạt thông tin Mọi người toàn tổ chức nên hiểu cải tiến quy trình mang lại lợi ích cho họ công ty 3.2.3 Quản lý dự án cải tiến quy trình sát Trong suốt trình thực dự án, điều quan trọng là: - Người đỡ đầu cho dự án cần dẫn dắt nhóm dự án tập trung nỗ lực để hoàn thành mục tiêu đề ra, đồng thời chịu trách nhiệm tiến hành đánh giá định kỳ tiến độ dự án, sử dụng quyền hạn để giải khúc mắc liên chức phân bổ nguồn lực cho nơi cần thiết; - Kiểm tra ảnh hưởng tài thật từ dự án - Liên tục thông tin tiến trình dự án đến cấp lãnh đạo điều hành thành viên có liên quan đến dự án; - Triển khai kế hoạch kiểm soát hiệu kèm với tài liệu liên quan Sơ Đồ Quy Trình (Process Maps), Ma Trận Nhân Quả (C&E Matrix), Phân Tích Trạng Thái Sai Sót Tác Động (FMEA), Tóm Lược Kế Hoạch Kiểm Soát (Control Plan Summary) thay đổi thủ tục duyệt để đảm bảo cải tiến trì; - Định kỳ tái xem xét hiệu dự án sau hoàn tất; - Vai trò, trách nhiệm phòng ban cá nhân liên quan đến dự án nên xác định rõ ràng; - Tiến hành huấn luyện cải tiến quy trình thường xuyên để thúc đẩy chương trình xuyên suốt công ty 3.2.4 Cần cho phận Tài Chính tham gia dự án cải tiến bắt đầu dự án NHCN – MSB cần cho phận tài cần tham gia phối hợp từ lúc bắt đầu dự án để đảm bảo tiết kiệm chi phí ghi nhận đầy đủ dự án cải tiến quy trình thật thể kết báo cáo tài đơn vị Mốc so sánh dự án cải tiến công bố phải cẩn thận kiểm chứng phận tài Các cải tiến chuyển thành giá trị tiết kiệm tiền bị khấu trừ phát sinh chi phí từ dự án Có làm vậy, NHCN – MSB biết đích xác hiệu cải tiến đem lại có hỗ trợ cần thiết dự án phát sinh chi phí SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 101 KẾT LUẬN Ngày nay, môi trường kinh doanh, doanh nghiệp Việt Nam bị sức ép cạnh tranh mạnh mẽ từ nhiều phía, đòi hỏi nhà quản lý doanh nghiệp phải nhạy bén phản ứng linh hoạt trước biến động rủi ro thị trường Doanh nghiệp tồn phát triển đảm bảo tính cạnh tranh cung cấp cho thị trường sản phẩm, dịch vụ có chất lượng tổt, giá cạnh tranh nơi thời điểm khách hàng yêu cầu Để đạt điều thì, việc sớm đưa vào áp dụng số giải pháp tiên tiến, nâng cao hiệu cho doanh nghiệp Việt Nam cần thiết cấp bách, yếu tố suất lao động hiệu sử dụng vốn yếu tố then chốt để đảm bảo tính cạnh tranh cho doanh nghiệp Đây thách thức vô lớn khả nâng cao suất nhờ tái phân bổ lao động từ nông nghiệp sang công nghiệp dịch vụ tất yếu suy giảm theo thời gian Vì vậy, để đạt mục tiêu trên, Việt Nam cần đến đóng góp mạnh mẽ yếu tố tăng trưởng suất ngành kinh tế Mà, cải tiến quy trình phương pháp hiệu để tăng trưởng suất phát triển lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, hướng tích cực hoàn toàn áp dụng doanh nghiệp Việt Nam thuộc nhiều lĩnh vực khác Nhìn vào trạng cải tiến quy trình doanh nghiệp giới, ta nhận thấy cải tiến quy trình phát minh áp dụng hầu hết doanh nghiệp ngày phát triển bổ sung thêm nhiều phương pháp công cụ cải tiến Cải tiến quy trình chức minh hiệu áp dụng vào doanh nghiệp với suất hài lòng khách hàng tăng rõ rệt Đối với doanh nghiệp Việt Nam, tiến trình hội nhập vào kinh tế khu vực giới Việt nam diễn cách nhanh chóng Hội nhập toàn cầu hóa mở nhiều hội cho doanh nghiệp Việt nam, nhiên mang đến không mối đe dọa thách thức Cạnh tranh doanh nghiệp với nhau, doanh nghiệp nước doanh nghiệp nước ngày khốc liệt Trước yêu cầu thực trạng nêu việc sớm đưa vào áp dụng số giải pháp tiên tiến, nâng cao hiệu cho doanh nghiệp Việt Nam cần thiết cấp bách Khi đó, cải tiến quy trình phát huy phương pháp hiệu việc xếp doanh nghiệp để phù hợp với mong muốn nhu cầu khách hàng, đảm bảo tính cạnh tranh cho doanh nghiệp Việt Nam SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 102 Vì vậy, doanh nghiệp Việt Nam, quản lý cải tiến quy trình phương pháp hiệu việc xếp doanh nghiệp để phù hợp với mong muốn nhu cầu khách hàng Đây hướng tiếp cận hệ thống quản lý cách tổng thể nhằm thúc đẩy nâng cao hiệu kinh doanh đáp ứng xu phát triển hội nhập công nghệ Trong đó, Lean kiểm nghiệm hiệu doanh nghiệp hàng đầu giới, kể lĩnh vực sản xuất lẫn dịch vụ nâng cao vị cạnh tranh doanh nghiệp thị trường nước quốc tế Khi áp dụng thành công, doanh nghiệp Việt Nam thu hiệu bất ngờ mặt tài mà trì phát triển khả canh tranh xây dựng tính đoàn kết gắn bó trọng toàn doanh nghiệp Qua luận văn, phần thấy vai trò ý nghĩa hoạt động cải tiến quy trình phát triển lực cạnh tranh doanh nghiệp, đặc biệt doanh nghiệp Việt Nam hoạt động lĩnh vực dịch vụ, NHCN – MSB Và, hội để doanh nghiệp áp dụng, triển khai phương pháp cải tiến quy trình tiến tiến để phát triển lực cạnh tranh hữu doanh nghiệp đủ tâm sẵn sàng đón nhận Tuy nhiên, thời gian có hạn lực chế, nên chưa thể nghiên cứu hêt khía cạnh hoạt động cải tiến quy trình việc trình bày luận văn nhiều thiếu xót chưa hợp lý Rất mong nhận góp ý, bổ sung thầy cô bạn! Một lần chân thành cảm ơn thầy Nguyễn Danh Nguyên giúp hoàn thành đồ án này! SVTH Nguyễn Bảo Linh SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 103 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Alexander Peters, Ph.D - Your Journey To Lean: Continuous Improvement Supported By Tools – 2010 Ben B Graham - Understanding Business Processes - 2004, The Ben Graham Corporation Bizmanualz Editor-Organizational Design for Process Improvement Bài giảng tư liệu Chương trình đào tạo Monozukuri C Gygi, N DeCarlo B Williams, 2005 – Six Sigma for dummies - Copyright © 2005 by Wiley Publishing, Inc., Indianapolis, Indiana Department of Defense, USA - Continuous Process Improvement –April 2010 Dale Krueger, Ph.D – Strategic Management and Management by Objectives – 05/2004 Dave Nave – How to compare Six sigma, Lean and the Theory of Constraints – 2007 Friedemann Lutz - Lean Banking: It Is Not Always Just Single-Piece Flow - 2013 10 Jeffrey K Liker & David Meier - The Toyota Way - Copyright © 2006 by The McGraw-Hill Companies, Inc All rights reserved 11 Janelle B Hill, Marc Kerremans - Continuous Process Improvement Needs FullTime Attention- Publication Date: 28 June 2007 12 John Taylor,Tarsha Dargan, and Ben Wang - Process Design and Reengineering Florida Agricultural & Mechanical University, Florida State University 13 Kevin McCormack, D.B.A and William C Johnson, Ph.D –Business Process Orientation - Copyright © 2001 by CRC Press LLC 14 Kabir Ahmad Mohd Eng Jamil, B.Eng; Msc Ind - Tiến lên phía trước trước Lean Sigma - 30/03/2011 - Hà Nội, Việt Nam 15 Marco Breu; Richard Dobbs; Jaana Remes; David Skilling; Jinwook Kim - Giữ nhịp tăng trưởng bền vững Việt Nam: Thách thức suất - Viện Nghiên cứu Toàn cầu McKinsey -02/2012 16 TS Vũ Viết Ngoạn – Báo cáo triển vọng phát triển kinh tế Việt Nam năm 20122013 - Ủy ban giám sát tài quốc gia Việt Nam – 2011 (6 - 8) 17 Natalie J Sayer and Bruce Williams - Lean for dummies - Copyright © 2007 by Wiley Publishing, Inc., Indianapolis, Indiana SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 104 18 TCVN ISO 9001:2000 19 TCVN ISO 9004:2000 20 Techcom one, 2011 21 Tư liệu Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam 22 www.dti.gov.uk/quality/process 23 Văduva Alina-Maria, Ph D Student - University of Craiova Faculty of Economics and Business Administration Craiova, Romania – 2011 SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 [...]... tiến quy trình hiệu quả mà doanh nghiệp có thể vận dụng iii Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu a Mục tiêu của đề tài - Hệ thống hóa kiến thức về quy trình và cải tiến quy trình - Nghiên cứu, vận dụng Lean vào thực tiễn hoạt động cải tiến quy trình tại các doanh nghiệp dịch vụ (Ngân hàng cá nhân – Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam) và đúc rút những điều kiện tiên quy t để triển khai hoạt động cải. .. nhìn vào các mục tiêu chiến lược của tổ chức 1.2.1 Các mô hình cải tiến Quy trình Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, ngày nay, các doanh nghiệp chú trong vào hoạt động cải tiến quy trình thường áp dụng hai mô hình cải tiến quy trình cơ bản có cách thức tiếp cận và tổ chức hoạt động cải tiến quy trình tương đối khác nhau đó là “Mô hình cải tiến liên tục/ Kaizen” và “Mô hình tái thiết kế quy trình -... tảng để hoạt động cải tiến quy trình đạt hiệu quả - Tổng hợp những kiến thức và lý luận về cải tiến quy trình để giúp chúng ta trả lời được câu hỏi cải tiến quy trình là gì?” và “muốn cải tiến được quy trình thì phải làm thế nào?” - Tổng hợp và đưa ra những kiến thức đặc chưng cho việc ứng dụng Lean vào hoạt động cải tiến quy trình tại các Ngân hàng, mà chúng ta thường được biết đến với tên gọi Lean. .. hiện cải tiến quy trình tại NHCN – MSB cũng như hiểu được tại sao Lean lại là phương pháp chủ đạo cho hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN – MSB - Tìm hiểu áp dụng Lean vào triển khai thực hiện cải tiến quy trình tại NHCN – MSB Chúng ta sẽ đi sâu vào việc nghiên cứu, phân tích và cải tiến các quy trình cụ thể của NHCN – MSB Từ đó, chúng ta sẽ hiểu được Lean được vận dụng linh hoạt như thế nào cho hoạt. .. cũ, cách thức làm việc cũ vốn quen thuộc từ lâu Chính vì vậy, tôi chọn nghiên cứu đề tài Áp dụng Lean trong hoạt động cải tiến quy trình tại Ngân hàng cá nhân – Ngân hàng Maritime Bank” để chỉ ra rằng, việc áp dụng phương pháp cải tiến quy trình phù hợp sẽ cải thiện nâng cao hiệu quả vận hành của doanh nghiệp và sức cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ được cải thiện Trong đó, Lean là một phương pháp cải tiến. .. việc áp dụng Lean cho hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN – MSB nói riêng đạt hiệu quả cao hơn c Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng hai phương pháp nghiên cứu: Phương pháp suy diễn và Phương pháp quy nạp Phương pháp suy diễn được sử sụng để lập luận và diễn giải những luận điểm hiện có về quy trình, cải tiến quy trình và Lean nhằm xây dựng lý luận về phương pháp áp dụng và triển khai cải tiến quy. .. được sử dụng trong bước này, là các công cụ hỗ trợ để xem xét quy trình Đầu ra của đánh giá quy trình bao gồm việc xác định lựa chọn một là hoạt động cải tiến liên tục và / hoặc một dự án tái thiết kế quy trình, cộng với việc vận dụng linh hoạt phương pháp cải tiến quy trình theo Lean để lựa chon cách thức cải tiến Bước này cũng phải xác định được sự phân bổ nguồn lực cho cải tiến quy trình, các số... quy trình trong doanh nghiệp Phương pháp quy nạp được vận dụng để vận dụng phân tích hoạt động cải tiến quy trình theo phương pháp Lean tại NHCN – MSB và đúc rút những điều kiện cần thiết để hoạt động cải tiến quy trình đạt hiệu quả SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 12 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH VÀ QUẢN LÝ THEO QUY TRÌNH 1.1.1 Khái niệm về quy trình và quản lý theo quy trình. .. 9001: 2000 thì, Quy trình được quản lý hiệu quả đòi hỏi phải có 4 nhân tố quan trọng liên quan đến quy trình, bao gồm: - Các nhà tài trợ quy trình - Các chủ quy trình - Các nhà quản lý quy trình - Các công nhân trong quy trình Trong đó: Nhà tài trợ Quy trình: là người cung cấp, chỉ đạo, đảm bảo có đủ nguồn tài nguyên cho sự vận hành quy trình hay để cải thiện quy trình Nhà tài trợ quy trình thường là lãnh... xây dựng và cải tiến quy trình trong các doanh nghiệp hiện nay 1.1.2 Phạm vi và các yếu tố tác động đến quy trình a Phạm vi và sự tương tác giữa các quy trình Theo định nghĩa về quy trình như đã trình bày ở trên thì, ta có thể hiểu Quy trình chính là các khối cơ bản xây dựng xây lên tất cả các doanh nghiệp, trong đó quy trình cùng với sự hiểu biết tường tận về quy trình và cách thức cải tiến là huyết