Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống
1
/ 43 trang
THÔNG TIN TÀI LIỆU
Thông tin cơ bản
Định dạng
Số trang
43
Dung lượng
4,99 MB
Nội dung
1
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
Môn học: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
CƠ HỘITẠOSỰKHÁCBIỆT
Xây dựnglợithếcạnhtranh
Lớp: CH QTKD 2
Nhóm 4, gồm các thành viên:
1. NGUYỄN HOÀNG TRUNG
2. PHẠM HỮU KIấN
3. NGUYỄN ĐỨC TRIỂN
4. LÊ QUANG SÁNG
5. NGUYỄN VIỆT HÙNG
Giáo viên: TS Nguyễn Văn Nghiến
Hà Nội, tháng 9/2010
2
BẠN SẼ HỌC ĐƯỢC GÌ?
Ba loại chiến lược lợithế chính thường được sửdụng để xâydựnglợithếcạnh tranh,
bao gồm: dẫn đầu chi phí thấp, khácbiệt hoá và tập trung.
Lợi ích và chi phí khi theo đuổi mỗi loại chiến lược chính.
Khơi dậy nhu cầu của khách hàng là một chiến lược mới.
Giá trị của chất lượng là chìa khóa chính của bất kỳ chiến lược lợithế nào.
Tiến trình phát triển của chiến lược phải tính đến chu kỳ sống của sản phẩm.
3
TRƯỜNG HỢP CỦA 7 – ELEVEN
Ngành kinh doanh thực phẩm bán lẻ từ lâu đó bị chi phối bởi chuỗi bán hàng lớn như
Safeway, Albertson’s, và Kroger, và chuỗi bán hàng địa phương như Tom Thumb, Fred Meyer,
Randall’s, H.E.B, Giant Food, và Piggly Wiggly. Hầu hết chuỗi bán hàng lớn đều có chung một
phương pháp tiếp cận. Hãng thiết lập hoạt động các cửa hàng lớn, các cửa hàng này được thiết
kế để phục vụ cho một vùng. Bằng hệ thống cửa hàng lớn họ cóthể cung ứng rộng rãi hàng hóa
một cách chọn lọc và đạt được tỉ lệ tăng trưởng về quy mô kinh tế và đường cong kinh nghiệm
hiệu quả trong việc quản lý hệ thống phân phối và kiểm soát. Trong nhiều trường hợp, các hãng
có thể tiết kiệm được đáng kể các chi phí nên đôi khi họ bỏ qua nhóm khách hàng nhỏ lẻ.
Hình thức cạnhtranh này hoàn toàn dữ dội. Tuy nhiên, cho đến gần đây, chuỗi bán lẻ 7
– Eleven của tập đoàn Southland đó giành được sự thành công trong suốt một khoảng thời gian
dài từ những năm 70 cho tới những năm đầu thập kỉ 90 bằng việc sửdụng phương pháp tiếp cận
khác. Thay thế hệ thống cửa hàng lớn, 7 – Eleven xâydựng một số lượng các cửa hàng nhỏ
trong mỗi khu vực của vùng. Điều đó giúp kéo dài thời gian phục vụ trong khi cửa hàng vẫn
mở, đem lại hai sự đổi mới giúp gia tăng sự thuận tiện cho khách hàng với các cách thức khác
nhau. Đầu tiên, bởi hệ thống cửa hàng nhỏ hơn các siêu thị, trung tâm mua sắm nên ít khó khăn
hơn trong việc xác định vị trí hàng hoá. Thứ hai, thời gian xếp hàng ở quầy thanh toán ngắn đối
với các khách hàng quen chỉ vào mua vài thứ. Thứ ba, bởi hệ thống 7 - Eleven có mạng lưới
rộng khắp, nên các cửa hàng tạosự gần gũi cho khách hàng hơn các cửa hàng của các hãng kinh
doanh lớn. Cuối cùng, thời gian hoạt động của cửa hàng dài đó giúp cho việc mua sắm trong
ngày được kéo dài hơn.
Mặc dù hầu hết các chuỗi siêu thị lớn của đối thủ cũng có được các cải tiến như 7 –
Eleven ( và trong một số trường hợp, còn vượt qua họ), nhưng 7 – Eleven vẫn là một thành viên
quan trọng được tính đến trong hệ thống kinh doanh bán lẻ thực phẩm. Tuy nhiên, phương pháp
của 7 – Eleven có nhược điểm. Ngược lại với khả năng cạnhtranh trên thì 7 – Eleven cũng co
hẹp lợi ích người tiêudựng dưới hai hình thức: chọn lựa và giá cả. Những cửa hàng nhỏ thường
bày ít sản phẩm và nhãn hiệu hơn các siêu thị lớn, nên người mua sắm có ít sự chọn lựa khi mua
hàng hoá. Hình thức kinh doanh nhỏ của 7 – Eleven kém hiệu quả hơn hình thức kinh doanh tại
các gian hàng lớn của siêu thị. Để cólợi nhuận thì giá phải cao hơn, và phải chịu gánh nặng về
giá thành cao (10% - 15% trên một sản phẩm). Sựkhácbiệt này được thể hiện trong bảng 4-1.
Cách thức tiếp cận đặc biệt này giúp 7 – Eleven chiếm được thị phần mau lẹ và nhanh
chóng giành lấy vị trí chủ chốt trong phân khúc thị trường. Tuy nhiên, nó đó bị rối loạn vào
những năm cuối thập niên 80. Sau khi một số lượng các đối thủ đó ra đời như Stop and Go,
Circle K, Handimark và nhiều điểm bán lẻ thực phẩm tại các trạm xăng. Đầu những năm 90,
Nh
ập xuất
kho nhanh
Mua với số
lượng lớn
Quy
ề
n kinh
doanh
Quy
ề
n kin
h
doanh
Mật độ các cửa
hàng lớn, nhỏ;
đường giới hạn
s
ản
ph
ẩm
Giá cao
hơn; quảng
bá mới
Th
ời gian
mở cửa lâu
hơn
HẬU CẦN
CUNG CẤP
SẢN XUẤT HẬU CẦN
TIÊU THỤ
Marketing
/ BÁN
H
À
NG
DỊCH VỤ
4
chuỗi cửa hàng tạp hoá lớn (Albertson’s, Safeway, Kroger) bắt đầu chương trình mở cửa phục
vụ khách 24h tại các điểm trung tâm thành phố song song với việc tăng cường quảng bá sản
phẩm mỗi tuần cùng các đợt khuyến mại giảm giá đầy ý nghĩa. Hơn nữa, những đối thủ mới
đang kinh doanh bán lẻ thực phẩm như Wal – Mart và K – Mart đang bắt đầu mở rộng lĩnh vực
hoạt động của các cửa hàng với những đợt giảm giá khổng lồ. Do đó, lượng đối thủ cạnhtranh
của 7 – Eleven gia tăng. Kể cả khi công ty gánh chịu nhiều thiệt hại làm mất lòng tin của khách
hàng thì giá của 7 – Eleven vẫn rất cao và các sản phẩm được nhận thấy là đó lạc hậu. Mặc dù
nhiều cửa hàng 7 – Eleven đó cố gắng thực hiện phương châm sẵn sàng phục vụ thức ăn như
xúc xích, bánh kẹp và salat nhưng chất lượng dịch vụ không đồng đều từ cửa hàng này tới cửa
hàng khác. Cách quản lý và kiểm soát cũng không giống nhau một cách rõ nets giữa các cửa
hàng, cùng với sản phẩm và việc cắt giảm nguyên liệu trong một suất khoảng mỗi tuần một lần.
Sự phối hợp giữa các tổ chức cộng với sự phát triển năng lực của chuỗi các cửa hàng đó triệt
tiêu sức mạnh của 7 – Eleven, kết quả phát triển trì trệ và dần dần từng bước đi vào lối mòn ở
vài vùng suốt đầu thập niên 90.
Bây giờ, 7 – Eleven đang trong giai đoạn tăng cường Marketing và xúc tiến quảng bá để
giành lại thị phần đó mất vào tay chuỗi các điểm bán hàng di động, các cửa hàng tiện lợikhác
và các cửa hàng tạp phẩm. 7 – Eleven vẫn đứng đầu trong danh sách các cửa hàng công cộng,
và chiếm những nơi có vị thếcạnhtranh chủ yếu trong thành phố và các vùng lân cận nhằm thu
hút đáng kể số lượng lớn khách hàng. Dịp gần đây nhất 7 – Eleven có cách tiếp cận mới là
quảng cáo trên các phố về giá trị và sự tiện ích cùng với giá rẻ, cung ứng nhanh, thức ăn tươi
sống và các sản phẩm tên tuổi có thương hiệu, chất lượng. Vài quảng cáo trên TV cũng thường
được biết đến với những vai hài diễn và trình bày cách trộn thức ăn như thế nào. Từ khi 7 –
Eleven được mua lại bởi hãng Ito – Yokado của Nhật vào năm 1990, công ty này đó sắp xếp và
đánh giá lại cách thức quản lý và kế hoạch kinh doanh. (Ito – Yokado, đối tác kinh doanh mạo
hiểm của 7 – Eleven tại Nhật Bản, đó mua lại 65% cổ tức của công ty 7 – Eleven Mỹ bởi công
ty mẹ của 7 – Eleven là tập đoàn Southland, gặp khó khăn trong tài chính vào cuối năm 80 vì
vài lý do khác: đầu tư vào bất động sản và lỗ nặng khi giá trị đất tụt dốc).
7 – Eleven bây giờ rất đi vào nề nếp nhằm cải thiện hoàn toàn hoạt động kinh doanh. Ito
– Yokado hiện nay giúp đỡ cải tiến công ty 7 – Eleven Mỹ bằng cách chuyển tới các cửa hàng
tại Mỹ các máy tính có độ chuyên môn hoá cao đó được phát triển ở Nhật. Do vậy, mỗi cửa
hàng 7 – Eleven đều được trang bị một nhân viên mạng làm việc cho 7 – Eleven. Mỗi ngày các
dữ liệu mua bán đều được cập nhật và lưu trong máy tính của cửa hàng. Hệ thống theo dõi tự
động này cho phép đặt mua bổ sung sản phẩm và ngay tức khắc được chuyển tới nhà cung cấp.
Trong suốt những năm 80 Wal-Mart đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin và coi đây là nhân
tố chiến lược để giảm bớt chi phí trong hệ thống cửa hàng lớn ở Mỹ. Mặc dù nhiều chuỗi cửa
hàng tạp phẩm đó đưa hệ thống theo dõi và cập nhật bằng máy tính vào hoạt động nhưng quá
trình hoạt động tại 7 – Eleven Mỹ đó chứng minh là vẫn luôn cósự thay đổi.
Ở một phạm vi rộng, quá trình thực hiện hệ thống cập nhật máy tính thực tế khá phức
tạp nên 7 – Eleven thường bán ở diện rộng các sản phẩm khác nhau trong các cửa hàng khác
nhau, phụ thuộc vào ý thích vùng. Tuy hệ thống này giúp ích cho 7 – Eleven cóthể cung cấp
hàng hoá cho khách hàng ở các vùng lân cận nhưng vẫn làm cho công ty phiền lòng bởi khối
lượng cập nhật phức tạp và hệ thống đánh giá kiểm soát cóthể từ chối dễ dàng phần lớn các sản
phẩm phân loại mang tính địa phương. Bây giờ, các nhà quản lý và nhân viên tại các cửa hàng 7
– Eleven trong nước đều được đào tạo để cóthểsửdụng được hệ thống quản lý hoạt động của
cửa hàng. Khi nào quá trình thực hiện đó đầy đủ thì thông tin thông thường của mỗi cửa hàng 7
– Eleven sẽ được lưu giữ để các quản lý quyết định bỏ các sản phẩm quá hạn, bổ sung thêm
hàng trên gian, khi nào nhập hàng và sửdụng các thang đánh giá thích hợp cho các loại khác
nhau. Việc đó giúp ích và tạo ra sự liên kết với các nhà cung ứng. (Ví dụ: Coke, Pepsi, Frito –
Lay, Interstate Bakeries). Thông tin lấy được từ máy tính của 7 – Eleven sẽ làm cho công ty và
bên cung ứng dù đoán tốt hơn nhu cầu cho các sản phẩm của họ.
5
Khách hàng ở Nhật là những người hâm mộ lớn của 7 – Eleven và niềm tin của họ vào
hệ thống đánh giá kiểm soát nhanh chóng của 7 – Eleven được thể hiện qua việc thường xuyên
mua sushi tại các cửa hàng 7 – Eleven tại Nhật Bản. Thực tế, các khách hàng sẵn sàng và sẽ
mua sushi tại các cửa hàng 7 – Eleven trên khắp Nhật Bản, điều đó thôi thúc công ty thay đổi để
đa dạng hoá sản phẩm và có các bài tập đánh giá quản lý nhằm đem lại hiệu quả phân phối và
cải tiến hơn. Hệ thống tinh vi này đó giúp cho các cửa hàng 7 – Eleven Nhật Bản đạt được lợi
nhuận cao và trở thành thành viên chính trong danh mục các cửa hàng ăn nhanh nổi tiếng.
Năm 1999, tổng thu nhập của hệ thống 7 – Eleven tại Mỹ tăng cao và chỉ đi vào ổn định
sau vài năm. Vài cửa hàng bán hiện nay đó mở rộng thị phần thêm 9%. Quan trọng nhất là công
ty bắt đầu thu được lợi ích từ hệ thống theo dõi và cập nhật bằng máy tính vào đầu những năm
90 để cải thiện sản phẩm và dịch vụ. Cuối năm 1998, tập đoàn mẹ Southland có hệ thống theo
dõi già nửa trong 5,500 đơn vị 7 – Eleven. Hơn nữa, để tiết kiệm phần lớn chi phí trong hệ
thống cung ứng và phân phối, 7 – Eleven đó bắt đầu củng cố thêm một số lượng lớn các hoạt
động phân phối cho các siêu thị trong các trung tâm phân phối cỡ lớn, nơi các máy bán hàng tự
động cung cấp sản phẩm rất hiệu quả. Southland mong muốn phân phát mọi thứ đáp ứng nhu
cầu của các cửa hàng mỗi ngày. Hệ thống này là phiên bản của hệ thống 7 – Eleven của Nhật
Bản, nơi công ty cóthể đáp ứng tối đa với thời gian nhanh nhất từ thực phẩm tươi sống, các loại
bánh kẹp và nước hoa quả, phân đoạn ra hai hướng phát triển trong thị trường bán lẻ. Với sự
giới thiệu sản phẩm mới như thức uống Cafe Coolers, Slurpee cùng hương kem café mocha và
các đổi mới khác đều giúp cho việc nâng cao lợi nhuận của công ty.
LỜI GIỚI THIỆU
Ở chương 3, chúng ta đó trình bày tổng quan những nét cơ bản về lợithếcạnhtranh của
các công ty trong một ngành kinh doanh. Mặc dù những nhân tố: quy mô, kinh nghiệm, và mối
tương quan cạnhtranh là quan trọng, đặc biệt đối với các hãng lớn nhưng trong thực tế doanh
nghiệp có quy mô khác nhau cần xâydựng những đánh giá đặc biệt của riêng mình về lợithế
cạnh tranh dựa vào năng lực phân tích của chính họ. Mỗi doanh nghiệp đều có những điểm
mạnh và yếu trong những hoạt động tạo ra giá trị. Khả năng phân tích được phát triển để xây
dựng những ưu thế bên cạnh việc giảm thiểu những điểm yếu để thiết lập cơ sở cho việc xác
định lợithếcạnh tranh. Trong chương này, chúng ta sẽ khảo sát cơhội và lộ trình cho doanh
nghiệp trong việc xâydựnglợithếcạnhtranh so với các đối thủ của họ.
Chúng ta sẽ bắt đầu bằng việc tìm hiểu khái niệm của lợithếcạnhtranh khi được ứng
dụng cụ thể nhằm tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Lợithếcạnhtranhxảy ra khi một hãng cóthể
hoạt động một cách tích cực tạo ra sựkhácbiệt so với các đối thủ cạnh tranh. Nói chung, có ba
loại lợithếcạnh tranh: Chi phí thấp, sựkhácbiệt và tập trung. Tuy nhiên, vẫn có các lợithế
cạnh tranhkhác xuất hiện nhằm theo đuổi và cải tiến giá trị dịch vụ và khả năng cung ứng theo
nhu cầu của khách hàng. Chúng ta sẽ phân tích những lợithế và bất lợicóthểcó của mỗi
phương pháp khi xâydựnglợithếcạnh tranh. Chúng ta sẽ khảo sát từng chiến lược trong những
phần riêng biệt và cho điểm những lợi ích và chi phí đem lại của mỗi loại chiến lược. Trong
phần cuối, chúng ta sẽ nghiên cứu chiến lược cạnhtranh phụ thuộc đáng kể vào vòng đời của
sản phẩm. Chúng ta sẽ nhận biết được những nhân tố cần ở lợithếcạnhtranh là cóthể kéo dài
được vòng đời sản phẩm.
6
LỘ TRÌNH XÂYDỰNGLỢITHẾCẠNHTRANH
Chiến lược cạnhtranh muốn áp dụng thành công phải dựa trên các nhân tố của lợithế
cạnh tranh. Các doanh nghiệp xâydựnglợithếcạnhtranh khi họ từng bước thu hút khách hàng
của đối thủ cạnh tranh. Các bước đó ví dụ là: nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến dịch vụ,
chăm sóc khách hàng, sản xuất với chi phí thấp hoặc tập trung nguồn lực vào thị trường mục
tiêu. Cho dù con đường xâydựnglợithếcạnhtranh đó được đề ra như thế nào thì người tiêu
dựng phải nhận ra những giá trị mà họ nhận được đem lại thoả món hơn so với đối thủ. Sự thoả
món cuối cùng của người tiêudựng chính là đích của việc xâydựng lộ trình. Rất nhiều công
trình nghiờn cứu giá trị thoả món của khách hàng từ chi phí sản xuất thấp hoặc do dịch vụ hoặc
do sựkhác biệt, chất lượng sản phẩm cao để duy trì lợithếcạnhtranh và thu lợi nhuận.
Các phương pháp chiến lược đặc trưng để xâydựnglợithếcạnhtranh hình (4-2)
Lợithếcạnhtranh
Được xác định
trên chi phí
Được xác định
trên tính chất đặc trưng
Th
ị trường
mục tiêu
Phạm vi
ngành
(rộng)
Dẫn đầu chi phí
thấp
Sự phân biệt
Điểm nhấn
cụ thể hoặc
Phân đoạn cụ
thể
(hẹp)
Tập trung
trên nền tảng chi
phí
Tập trung
trên nền tảng
phân biệt
Lợi thếcạnhtranh được phát triển với sự phân tích dưới mức
độ phạm vi ngành hoặc phạm vi kinh doanh. Xin nhắc lại rằng chiến
lược ở mức độ kinh doanh chú trọng vào việc làm sao để cạnhtranh
trong một phạm vi kinh doanh hoặc phạm vi ngành với việc phân loại
các đối thủ cạnhtranh cùng tiêu chí bán sản phẩm cho cùng một nhóm
khách hàng hoặc các nhóm khác hàng giống nhau. Trên thực tế, các đối
thủ cạnhtranh đồng ngành cóthể kinh doanh không phụ thuộc vào một
đơn vị kinh doanh nào khác (doanh nghiệp đơn lẻ) hoặc là các đơn vị
kinh doanh cùng thuộc về các công ty lớn hơn, đa dạng hơn, hoạt động
liên ngành. Sự phân tích dưới mức độ phạm vi ngành hoặc phạm vi
kinh doanh là điều cơ bản để xâydựnglợithếcạnh tranh.
Các doanh nghiệp luôn cốxâydựnglợithếcạnhtranh thông
qua vô số chiến lược kinh doanh. Các chiến lược cạnhtranh được phác
thảo để giúp doanh nghiệp triển khai những dây chuyền hoạt động và
những thế mạnh khác để xâydựnglợithếcạnh tranh. Vì thế, trên thực
tế, mỗi một công ty tính toán chiến lược cạnhtranh cụ thể của họ đều dựa vào sự phân tích riêng
về thế mạnh và thế yếu của bản thân, giá trị họ cóthể cung cấp, môi trường cạnh tranh, cũng
như những nhu cầu của khách hàng. Mặc dù số lượng các chiến lược cạnhtranhkhác nhau
nhiều như số lượng các doanh nghiệp cạnhtranh nhưng cũng có 3 phương pháp cơ bản để xây
các chi
ến l
ư
ợc th
ụ
ng
thường: các dạng chiến
lược cạnhtranh phạm vi
rộng - dẫn đầu chi phí
thấp, sựkhác biệt, và tập
trung – mà doanh nghiệp
sử dụng để xâydựnglợi
thế cạnhtranh (xem thờm:
dẫn đầu chi phí thấp, sự
khác biệt và chiến lược
tập trung).
dẫn đầu chi phí thấp:
một chiến lược cạnhtranh
với nền tảng là khả năng
cụ thể của doanh nghiệp
trong việc cung cấp hàng
hóa hoặc dịch vụ với một
giá thấp hơn so với các
đối thủ.
7
dựng lợithếcạnhtranh và tồn tại trên mức độ phạm vi cao nhất. Đó là (1) các chiến lược dẫn
đầu chi phí thấp, (2) các chiến lược khácbiệt hóa, và (3) các chiến lược tập trung. Các chiến
lược được mô tả trong Hình 4-2. Ba loại chiến lược cạnhtranh này cũng được đặt tên là các
chiến lược thông thường. Cả ba chiến lược thông thường được phác thảo với mục tiêu đạt được
nét độc đáo riêng so với một đối thủ nhất định. Chúng ta hãy cùng tìm hiểu xem làm thể nào
mỗi chiến lược này cóthểxâydựng được lợithếcạnh tranh.
8
CHIẾN LƯỢC DẪN ĐẦU CHI PHÍ THẤP
Các chiến lược dẫn đầu chi phí thấp dựa trên nền tảng khả năng cụ thể của doanh nghiệp
trong việc cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ với một giá thấp hơn so với các đối thủ. Mục đích cơ
bản đằng sau chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là để hình thành được một lợithế về giá mà doanh
nghiệp cóthể duy trì với khắp các đối thủ, cóthể được thông qua bởi khách hàng và chiếm được
thị phần lớn hơn. Một chiến lược chi phí thấp sau đó cóthểtạo ra một lợithếcạnhtranh khi
doanh nghiệp cóthể kiếm được lợi nhuận thăng tiến cao hơn các kết quả từ việc bán sản phẩm
với những mức giá thị trường. Trong nhiều trường hợp, các doanh nghiệp cố gắng thực hiện các
chiến lược chi phí thấp với mục tiêu bán một sản phẩm cho một khách hàng “bậc trung” trên thị
trường mục tiêu. Nhiều khi, những hàng hóa hoặc dịch vụ này được tiêu chuẩn hóa cao và
không hề được tùy biến để hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Một giả thiết trung tâm
của chiến lược chỉ đạo chi phí thấp như sau: Bằng việc tạo ra các sản phẩm với càng ít chỉnh sửa
càng tốt, doanh nghiệp cóthểlợidụng được những lợi ích từ việc cắt giảm chi phí, những lợi
ích nảy sinh từ quy mô kinh tế và đường cong kinh nghiệm. Ví dụ về các doanh nghiệp đó vận
dụng thành công chiến lược chỉ đạo chi phí thấp để xâydựnglợithếcạnh tranh: Whirlpool
trong giặt ủi, Black and Decker trong máy công cụ, BIC trong bút bi, Procter-Silex trong các thị
trường cà-phê, Gillette trong dao cạo dâu, Texas Instruments và Intel trong xâydựng vật liệu
bán dẫn, Samsung trong ti vi màu, Sharp trong màn hình phẳng và công nghệ LCD, Citigroup
trong dịch vụ thẻ tớn dụng, Emerson trong tivi màu và VCRs, DuPont trong nylon và vật liệu
nhân tạo.
9
XÂY DỰNGLỢITHẾ CHI PHÍ THẤP
Hình (4-3) LợithếCạnhtranh dựa trên Sự chỉ đạo Chi phí thấp
ác
oạt
ộng
ược
ỗ
rợ
Cơ
sở hạ tầng
Điều phối chi phí được tập trung hóa
Qu
ản lý
ng
uồn
nhâ
n lực
Đào tạo chuyên sâu để làm nhấn các biện pháp tiết kiệm chi phí;
cổ vũ nhân viên tìm tòi những cách thức mới để hoàn thiện các
phương pháp
Ph
át triển
côn
g nghệ
Sự kinh tế trong quy mô của R&D (tìm kiếm và phát triển)
và phát triển công nghệ; bài tập và kinh nghiệm được rút ra
thông qua những sự thay đổi
Th
u mua
Thu mua được số lượng lớn nguyên vật liệu;
thúc đẩy thương lượng mua bán với nhà cung cấp
Các hoạt
động
chủ yếu
Chu
yển hàng
lớn;
Kho
hàng quy
mô hơn
Sự
kinh tế trong
quy mô nhà
xưởng;Những
hiệu quả kinh
nghiệm
Nhậ
n được các
yêu cầu
chuyển
hàng lớn
hơn, quy
mô hơn
Tiếp
cận thị
trường và
phân phối
đại
chúng;Quảng
bỏ cấp quốc
gia
Các
tiện nghi
dịch vụ
được tập
trung hóa
theo vùng
miền
Một chiến lược dẫn đầu chi phí thấp được dựa vào việc định vị và là đòn bẩy các nguồn
lực có khả năng của lợithế chi phí trong một quy trình hoạt động cụ thể của doanh nghiệp. Như
Hình 4-3 đó nêu, một số lượng lớn cơhộicóthể được doanh nghiệp tận dụng trong việc tìm
kiếm, xâydựnglợithế phụ thuộc chi phí giữa các hoạt động chủ yếu và các hoạt động được hỗ
trợ của họ. Một khi doanh nghiệp đó theo đuổi, một chiến lược chỉ đạo chi phí thấp đó tự tìm ra
một nguồn tài nguyên quan trọng cho việc hoàn thiện và cắt giảm chi phí, tuy nhiên, doanh
nghiệp sau đó sẽ phải tiếp tục liên tục tìm kiếm những cách thức mới để hạ thấp các chi phí hoạt
động của họ. Nói một cách khác, những nguồn lực của lợithế chi phí thấp không phải là vĩnh
cửu và cóthể duy trì nếu không cósự tiếp tục cải tiến và tìm kiếm để
hoàn thiện quá trình lợi nhuận, phỏc thảo hình dỏng sản phẩm, hay
những cách thức hiệu quả hơn để phân phối dịch vụ.
Việc xâydựng một lợithế trên chi phí vì thế đòi hỏi doanh
nghiệp cần tìm tòi và vận dụng tất cả những nhân tố chi phí có tiềm
năng, những nhân tố mà cóthể cho phép hiệu quả cao hơn cho từng hoạt
động của doanh nghiệp. Một nhân tố chi phí là một nhân tố thuộc công nghệ hoặc kinh tế mà có
nh
â
n t
ố chi ph
í
: nhân
tố thuộc công nghệ
hoặc kinh tế mà cóthể
quyết định được chi phí
thực hiện cho một số
hoạt động.
10
thể quyết định được chi phí thực hiện cho một số hoạt động. Những nhân tố chi phí quan trọng
mà có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược chỉ đạo chi phí thấp bao gồm (1) Quy mô kinh tế, (2)
Các tác dụng của đường cong kinh nghiệm hoặc học tập, (3) Liên kết dọc và ngay cả (4) vị trí
của việc thực hiện hoạt động. Các doanh nghiệp cóthể tự đo được sựsửdụng của họ trên những
nhân tố chi phí để xâydựngsự chỉ đạo chi phí thấp nối liền những hoạt động tăng giá trị khác
nhau. Trong việc theo đuổi một lợithế trên chi phí, tất nhiên không có một doanh nghiệp nào có
thể làm ngơ những thuộc tính nhất định của sản phẩm như chất lượng, dịch vụ, và tính đáng tin
cậy. Nếu doanh nghiệp làm điều đó, sản phẩm của họ sẽ trở nên không thể chấp nhận được và
khách hàng sẽ từ chối mua chúng hoặc mua chúng chỉ vì giá được hạ đến mức độ dưới mức cần
thiết để duy trì sựcó lời. Một doanh nghiệp tiếp tục theo đuổi lợithế trên chi phí do đó cũng cần
cố gắng để đạt được một vài mức độ chất lượng nhất định bình đẳng, cân bằng với những doanh
nghiệp khác mà đó đề ra những tiêu chuẩn của chất lượng sản phẩm được thừa nhận bởi khách
hàng.
QUY MÔ KINH TẾ VÀ ĐƯỜNG CONG KINH NGHIỆM
Quy mô kinh tế và đường cong kinh nghiệm (như đó được bàn đến ban đầu ở Chương
3) cho phép các doanh nghiệp thành công trong việc hạ chi phí đơn vị của họ dưới cả công suất
và kinh nghiệm trau dồi. Các tác dụng cụ thểcó tính đường cong của kinh nghiệm hoặc học tập
là rất đáng kể trong logic tính toán, những sự vận hành, thu mua, và các hoạt động phát triển
công nghệ trong đường dây sản xuất. Ví dụ, những nhà máy lớn hơn (như nhà máy gang thép, xí
nghiệp bán xây dựng) và những trung tâm cung cấp dịch vụ (như vận chuyển đồ đạc qua đêm,
các tổng đài) thường có những hệ thống vận hành được tính chất hóa bằng những chi phí cố
định cao và những quá trình tập trung vốn mà khỏ nhạy cảm với những sự kinh tế của quy mô.
Những tác dụng của kinh nghiệm cũng khá quan trọng cho những hoạt động này, bởi vì những
nhân viên có những cơhội để trở nên đáng giá hơn trong những phân đoạn hoạt động của họ
qua thời gian. Ví dụ, những công nhân trong nhà máy hay những nhà khoa học trong phòng thí
nghiệm luôn luôn trở nên quen thuộc hơn với công việc của họ theo thời gian do đó lợi nhuận
đầu ra tăng lên với những sự quen thuộc hơn. Theo một cách khác, những chi phí cho sự thu
mua và phát triển công nghệ (kết hợp với R&D) cũng cóthể được chia sẻ và giàn trải quanh một
số lượng sản phẩm hay hoạt động nhất định. Tất cả những sự hoạt động này phụ thuộc vào quy
mô đáng kể hoặc nhân tố kinh nghiệm, những điều mà làm hạ giá thành đơn vị sản phẩm.
Những doanh nghiệp mà cóthểxâydựng được chiến lược chi phi thấp trong cả quy mô và
những tác dụng của kinh nghiệm do đó cóthể gặt hái được nhiều lợi nhuận khi sản sản phẩm
được bán với giá thị trường.
LIÊN KẾT DỌC
Liên kết dọc là một khái niệm kinh tế quy định mức độ quản lý mà một doanh nghiệp có
thể áp dụng đại trà trên việc cung cấp của đầu vào và sức mua của đầu ra. Ví dụ, khi một nhà
sản xuất xe hơi cần một thị trường thép (một nhà sản xuất then chốt của các nguyên liệu thiết
yếu được cần tới để sản xuất xe hơi), họ sẽ theo đuổi một hình thái của liên kết dọc.
Ở đây, công ty sản xuất xe hơicó ý muốn điều tiết việc cung cấp nguyên liệu. Một cách
đơn giản, khi một nhà xản xuất xe hơi mua một doanh nghiệp cho thuê xe thì có nghĩa là họ
đang theo đuổi một hình thái khác của liên kết dọc. Trong trường hợp này, công ty sản xuất xe
hơi đang mở rộng sự quản lý lên những khách hàng quan trọng cho sản phẩm của họ. Mở rộng
quản lý lên việc điều tiết nguyên liệu (việc vận hành ngược dòng) hay người mua (việc vận
hành xuôi dòng) đều là những liên kết dọc.
Những doanh nghiệp cóthể nhận ra rằng những cách thức khác cho liên kết dọc cho
phép họ sản xuất với những chi phí thấp, mặc dù bản chất của mối quan hệ của chúng cần
những sự giải thích thêm. Liên kết dọc cóthể là một nhân tố chi phí quan trọng, phụ thuộc vào
[...]... chiến lược cạnhtranh Một chiến lược được xâydựng tốt là phát triển việc tạo ra sựkhácbiệt ở một vài hoạt động chính và sau đó đẩy nó lên trở thành một lợithếcạnhtranh Ý nghĩa của việc tạo ra sựkhácbiệt đó là nú tạo cho hãng một khả năng đặc biệt hoặc mang nguồn lực đến cho hãng một sự vượt trội so với các đối 29 thủ cạnhtranhkhácSự vượt trội này mang tính quyết định trong cơhội tiếp cận... lượng chiếm ưu thế trong sự thành công trong kinh doanh Vai trò của khả năng đặc biệt Để xâydựng và giữ vững lợithếcạnh tranh, cả ba chiến lược chung yêu cầu các hãng kinh doanh phải phát triển được khả năng tạo ra sựkhácbiệt trong hoạt động tạo thêm giá trị Tạo ra sựkhácbiệt là những thứ mà một hãng nào đó đem ra so sánh với đối thủ cạnhtranh Phát triển việc tạo ra sựkhácbiệt là trụ cột... Chiến lược Khácbiệt hóa Một chiến lược khác được tiếp cận để xây dựnglợithếcạnhtranh là việc theo đuổi những chiến lược dựa trên sựkhácbiệt hóa sản phẩm (dịch vụ) Chiến lược khácbiệt hóa cung cấp cho người mua những sản phẩm khácbiệt hay độc nhất, điều này làm cho sản phẩm của hãng khácbiệt so với sản phẩm của các đối thủ cạnhtranh Mấu chốt đằng sau chiến lược khác 14 biệt hóa là khách hàng... Xâydựnglợithế trên cơ sở khácbiệt hóa Những hãng thực hiện chiến lược khácbiệt hóa thường tìm cách để thiết kế và cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ có những đặc tính khácbiệt nhằm đem tới những giá trị lớn nhất cho khách hàng của họ Bên trong hãng, nguồn gốc của sựkhácbiệt hóa tạo nên lợithếcạnhtranh bằng việc bổ sung những giá trị tích cực được xâydựng thông qua một số phương pháp Lợi. .. quyết định sựcólợi Những đặc tính quan trọng khác của sự chín muồi gồm việc tập trung mạnh vào sựcạnhtranh về chi phí và giá cả, khó khăn tìm kiếm những cơhội mới để mang lại sựkhác biệt, tạo ra có thúc đối với những nhà cạnhtranh yếu hơn, và giá cả ổn định hơn Cơhộitạo nên sựkhácbiệt sẽ vẫn tồn tại, nhưng khó theo đuổi hơn do người mua quen thuộc với những sản phẩm của các hãng cạnhtranh Việc... lược khác nhau thường cóthể được xâydựng thành lợithếcạnhtranh Trong thực tế, mỗi một hãng kinh doanh sẽ thiết lập các thúi quen và làm thành hệ thống các chiến lược cạnhtranh của họ, điều này gần giống với các đặc tính mà chúng ta từng phân tích Giờ đây, hai chủ đề chủ yếu của cuộc thảo luận là xây dựnglợithếcạnh tranh: vai trò của năng lực đặc biệt (khả năng đặc biệt; khả năng tạo sựkhác biệt) ... thành công nhất đều có một sự ám ảnh về chất lượng, dịch vụ, và sự tin tưởng vào chính sản phẩm của mình Mối quan hệ giữa Chất lượng và Lợithếcạnh tranh: Thị phần Chất lượng tập trung Lợithếcạnh tranh, khả năng lợi nhuận cao Thị phần Cơhội cho Thị phần biệtsựkhác 30 Thị pThị phần hần Tầm quan trọng về chất lượng cao được chia theo hai cách để duy trì lợithếcạnhtranh và lợi nhuận Trong những nghiờn... đề xầydựng các tổ chức chất lượng ở chương tiếp theo khi xác định những lợi thếcạnhtranhLợithế mang tính chiến lược và cạnhtranh qua vòng đời sản phẩm Chiến lược mà một hãng chọn phụ thuộc vào cả môi trường ngành, lợithếcạnhtranhkhácbiệt và những thế mạnh của bản thân hang Song, sự phát triển của môi trường nganhf cóthểcó ảnh hưởng đáng kể đến việc các hang xâydựng các nguồn lực khác nhau... phẩm thương mại mang lại một số cơhội tốt nhất cho công ty đề xâydựng các chiến lược trên cơ sở sự khácbiệtSự tăng trưởng hiệu quả và khoản lợi thu được giúp công ty tìm kiếm những cách làm mới nhằm trỏnh được sựcạnhtranh đối đầu và trực tiếp Chất lượng trở thành định hướng chính thu hút và duy trì khách hàng và nhận ra sựcạnhtranh từ các công ty khác Tuy nhiên, khi lợi ích thu được tăng, nhiều... khó cóthể bắt chước Việc đầu tư vào cạnhtranhsựkhácbiệt của công ty cóthể được hướng dẫn bởi chiến lược mở rộng công ty nhằm tạo nên lợithếcạnhtranh Liên quan tới dạng hay bản chất của cạnhtranhkhác biệt, một công ty cần phải nghiên cứu cáh thức cải tiến liên tục Họ cần pahỉ cảnh giác với những người thay thế tiềm ẩn, những mối đe doạ tới cạnhtranhkhácbiệt và cần suy tính đến cách thứuc . LỢI THẾ CẠNH TRANH Chiến lược cạnh tranh muốn áp dụng thành công phải dựa trên các nhân tố của lợi thế cạnh tranh. Các doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh khi họ từng bước thu hút khách. lượng sản phẩm cao để duy trì lợi thế cạnh tranh và thu lợi nhuận. Các phương pháp chiến lược đặc trưng để xây dựng lợi thế cạnh tranh hình ( 4-2 ) Lợi thế cạnh tranh Được xác định trên chi. kinh doanh là điều cơ bản để xây dựng lợi thế cạnh tranh. Các doanh nghiệp luôn cố xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua vô số chiến lược kinh doanh. Các chiến lược cạnh tranh được phác thảo