Cơ hội tạo sự khác biệt trường hợp Eleven

Cơ hội tạo sự khác biệt trường hợp Eleven

1 TRƯ ỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA H À N ỘI VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC Tiểu luận Cơ hội tạo sự khác biệt trường hợp Eleven 2 TRƯỜNG HỢP CỦA 7 – ELEVEN Ngành kinh doanh thực phẩm bán lẻ từ lâu đó bị chi phối bởi chuỗi bán hàng lớn như Safeway, Albertson’s, và Kroger, và chuỗi bán hàng địa phương như Tom Thumb, Fred Meyer, Randall’s, H.E.B, Giant Food, và Piggly Wiggly. Hầu hết chuỗi bán hàng lớn đều có chung một phương pháp tiếp cận. Hãng thiết lập hoạt động các cửa hàng lớn, các cửa hàng này được thiết kế để phục vụ cho một vùng. Bằng hệ thống cửa hàng lớn họ có thể cung ứng rộng rãi hàng hóa một cách chọn lọc và đạt được tỉ lệ tăng trưởng về quy mô kinh tế và đường cong kinh nghiệm hiệu quả trong việc quản lý hệ thống phân phối và kiểm soát. Trong nhiều trường hợp, các hãng có thể tiết kiệm được đáng kể các chi phí nên đôi khi họ bỏ qua nhóm khách hàng nhỏ lẻ. Hình thức cạnh tranh này hoàn toàn dữ dội. Tuy nhiên, cho đến gần đây, chuỗi bán lẻ 7 – Eleven của tập đoàn Southland đó giành được sự thành công trong suốt một khoảng thời gian dài từ những năm 70 cho tới những năm đầu thập kỉ 90 bằng việc sử dụng phương pháp tiếp cận khác. Thay thế hệ thống cửa hàng lớn, 7 – Eleven xây dựng một số lượng các cửa hàng nhỏ trong mỗi khu vực của vùng. Điều đó giúp kéo dài thời gian phục vụ trong khi cửa hàng vẫn mở, đem lại hai sự đổi mới giúp gia tăng sự thuận tiện cho khách hàng với các cách thức khác nhau. Đầu tiên, bởi hệ thống cửa hàng nhỏ hơn các siêu thị, trung tâm mua sắm nên ít khó khăn hơn trong việc xác định vị trí hàng hoá. Thứ hai, thời gian xếp hàng ở quầy thanh toán ngắn đối với các khách hàng quen chỉ vào mua vài thứ. Thứ ba, bởi hệ thống 7 - Eleven có mạng lưới rộng khắp, nên các cửa hàng tạo sự gần gũi cho khách hàng hơn các cửa hàng của các hãng kinh doanh lớn. Cuối cùng, thời gian hoạt động của cửa hàng dài đó giúp cho việc mua sắm trong ngày được kéo dài hơn. Mặc dù hầu hết các chuỗi siêu thị lớn của đối thủ cũng có được các cải tiến như 7 – Eleven ( và trong một số trường hợp, còn vượt qua họ), nhưng 7 – Eleven vẫn là một thành viên quan trọng được tính đến trong hệ thống kinh doanh bán lẻ thực phẩm. Tuy nhiên, phương pháp của 7 – Eleven có nhược điểm. Ngược lại với khả năng cạnh tranh trên thì 7 – Eleven cũng co hẹp lợi ích người tiêu dựng dưới hai hình thức: chọn lựa và giá cả. Những cửa hàng nhỏ thường bày ít sản phẩm và nhãn hiệu hơn các siêu thị lớn, nên người mua sắm có ít sự chọn lựa khi mua hàng hoá. Hình thức kinh doanh nhỏ của 7 – Eleven kém hiệu quả hơn hình thức kinh doanh tại các gian hàng lớn của siêu thị. Để có lợi nhuận thì giá phải cao hơn, và phải chịu gánh nặng về giá thành cao (10% - 15% trên một sản phẩm). Sự khác biệt này được thể hiện trong bảng 4-1. Cách thức tiếp cận đặc biệt này giúp 7 – Eleven chiếm được thị phần mau lẹ và nhanh chóng giành lấy vị trí chủ chốt trong phân khúc thị trường. Tuy nhiên, nó đó bị rối loạn vào những năm cuối thập niên 80. Sau khi một số lượng các đối thủ đó ra đời như Stop and Go, Circle K, Handimark và nhiều điểm bán lẻ thực phẩm tại các trạm xăng. Đầu những năm 90, chuỗi cửa hàng tạp hoá lớn (Albertson’s, Safeway, Kroger) bắt đầu chương trình mở cửa phục vụ khách Nh ập xuất kho nhanh Mua v ới số lượng lớn Quy ề n kinh doanh Quy ề n kinh doanh Mật độ các cửa hàng lớn, nhỏ; đường giới hạn s ản ph ẩm Giá cao hơn; quảng bá mới Th ời gian mở cửa lâu hơn HẬU CẦN CUNG CẤP SẢN XUẤT HẬU CẦN TIÊU THỤ Marketing / BÁN H À NG DỊCH VỤ 3 24h tại các điểm trung tâm thành phố song song với việc tăng cường quảng bá sản phẩm mỗi tuần cùng các đợt khuyến mại giảm giá đầy ý nghĩa. Hơn nữa, những đối thủ mới đang kinh doanh bán lẻ thực phẩm như Wal – Mart và K – Mart đang bắt đầu mở rộng lĩnh vực hoạt động của các cửa hàng với những đợt giảm giá khổng lồ. Do đó, lượng đối thủ cạnh tranh của 7 – Eleven gia tăng. Kể cả khi công ty gánh chịu nhiều thiệt hại làm mất lòng tin của khách hàng thì giá của 7 – Eleven vẫn rất cao và các sản phẩm được nhận thấy là đó lạc hậu. Mặc dù nhiều cửa hàng 7 – Eleven đó cố gắng thực hiện phương châm sẵn sàng phục vụ thức ăn như xúc xích, bánh kẹp và salat nhưng chất lượng dịch vụ không đồng đều từ cửa hàng này tới cửa hàng khác. Cách quản lý và kiểm soát cũng không giống nhau một cách rõ nets giữa các cửa hàng, cùng với sản phẩm và việc cắt giảm nguyên liệu trong một suất khoảng mỗi tuần một lần. Sự phối hợp giữa các tổ chức cộng với sự phát triển năng lực của chuỗi các cửa hàng đó triệt tiêu sức mạnh của 7 – Eleven, kết quả phát triển trì trệ và dần dần từng bước đi vào lối mòn ở vài vùng suốt đầu thập niên 90. Bây giờ, 7 – Eleven đang trong giai đoạn tăng cường Marketing và xúc tiến quảng bá để giành lại thị phần đó mất vào tay chuỗi các điểm bán hàng di động, các cửa hàng tiện lợi khác và các cửa hàng tạp phẩm. 7 – Eleven vẫn đứng đầu trong danh sách các cửa hàng công cộng, và chiếm những nơi có vị thế cạnh tranh chủ yếu trong thành phố và các vùng lân cận nhằm thu hút đáng kể số lượng lớn khách hàng. Dịp gần đây nhất 7 – Eleven có cách tiếp cận mới là quảng cáo trên các phố về giá trị và sự tiện ích cùng với giá rẻ, cung ứng nhanh, thức ăn tươi sống và các sản phẩm tên tuổi có thương hiệu, chất lượng. Vài quảng cáo trên TV cũng thường được biết đến với những vai hài diễn và trình bày cách trộn thức ăn như thế nào. Từ khi 7 – Eleven được mua lại bởi hãng Ito – Yokado của Nhật vào năm 1990, công ty này đó sắp xếp và đánh giá lại cách thức quản lý và kế hoạch kinh doanh. (Ito – Yokado, đối tác kinh doanh mạo hiểm của 7 – Eleven tại Nhật Bản, đó mua lại 65% cổ tức của công ty 7 – Eleven Mỹ bởi công ty mẹ của 7 – Eleven là tập đoàn Southland, gặp khó khăn trong tài chính vào cuối năm 80 vì vài lý do khác: đầu tư vào bất động sản và lỗ nặng khi giá trị đất tụt dốc). 7 – Eleven bây giờ rất đi vào nề nếp nhằm cải thiện hoàn toàn hoạt động kinh doanh. Ito – Yokado hiện nay giúp đỡ cải tiến công ty 7 – Eleven Mỹ bằng cách chuyển tới các cửa hàng tại Mỹ các máy tính có độ chuyên môn hoá cao đó được phát triển ở Nhật. Do vậy, mỗi cửa hàng 7 – Eleven đều được trang bị một nhân viên mạng làm việc cho 7 – Eleven. Mỗi ngày các dữ liệu mua bán đều được cập nhật và lưu trong máy tính của cửa hàng. Hệ thống theo dõi tự động này cho phép đặt mua bổ sung sản phẩm và ngay tức khắc được chuyển tới nhà cung cấp. Trong suốt những năm 80 Wal-Mart đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin và coi đây là nhân tố chiến lược để giảm bớt chi phí trong hệ thống cửa hàng lớn ở Mỹ. Mặc dù nhiều chuỗi cửa hàng tạp phẩm đó đưa hệ thống theo dõi và cập nhật bằng máy tính vào hoạt động nhưng quá trình hoạt động tại 7 – Eleven Mỹ đó chứng minh là vẫn luôn có sự thay đổi. Ở một phạm vi rộng, quá trình thực hiện hệ thống cập nhật máy tính thực tế khá phức tạp nên 7 – Eleven thường bán ở diện rộng các sản phẩm khác nhau trong các cửa hàng khác nhau, phụ thuộc vào ý thích vùng. Tuy hệ thống này giúp ích cho 7 – Eleven có thể cung cấp hàng hoá cho khách hàng ở các vùng lân cận nhưng vẫn làm cho công ty phiền lòng bởi khối lượng cập nhật phức tạp và hệ thống đánh giá kiểm soát có thể từ chối dễ dàng phần lớn các sản phẩm phân loại mang tính địa phương. Bây giờ, các nhà quản lý và nhân viên tại các cửa hàng 7 – Eleven trong nước đều được đào tạo để có thể sử dụng được hệ thống quản lý hoạt động của cửa hàng. Khi nào quá trình thực hiện đó đầy đủ thì thông tin thông thường của mỗi cửa hàng 7 – Eleven sẽ được lưu giữ để các quản lý quyết định bỏ các sản phẩm quá hạn, bổ sung thêm hàng trên gian, khi nào nhập hàng và sử dụng các thang đánh giá thích hợp cho các loại khác nhau. Việc đó giúp ích và tạo ra sự liên kết với các nhà cung ứng. (Ví dụ: Coke, Pepsi, Frito – Lay, Interstate Bakeries). Thông tin lấy được từ máy tính của 7 – Eleven sẽ làm cho công ty và bên cung ứng dù đoán tốt hơn nhu cầu cho các sản phẩm của họ. Khách hàng ở Nhật là những người hâm mộ lớn của 7 – Eleven và niềm tin của họ vào hệ thống đánh giá kiểm soát nhanh chóng của 7 – Eleven được thể hiện qua việc thường xuyên mua sushi tại các cửa hàng 7 – Eleven tại Nhật Bản. Thực tế, các khách hàng sẵn sàng và sẽ mua sushi tại các cửa hàng 7 – Eleven trên khắp Nhật Bản, điều đó thôi thúc công ty thay đổi để đa dạng hoá 4 sản phẩm và có các bài tập đánh giá quản lý nhằm đem lại hiệu quả phân phối và cải tiến hơn. Hệ thống tinh vi này đó giúp cho các cửa hàng 7 – Eleven Nhật Bản đạt được lợi nhuận cao và trở thành thành viên chính trong danh mục các cửa hàng ăn nhanh nổi tiếng. Năm 1999, tổng thu nhập của hệ thống 7 – Eleven tại Mỹ tăng cao và chỉ đi vào ổn định sau vài năm. Vài cửa hàng bán hiện nay đó mở rộng thị phần thêm 9%. Quan trọng nhất là công ty bắt đầu thu được lợi ích từ hệ thống theo dõi và cập nhật bằng máy tính vào đầu những năm 90 để cải thiện sản phẩm và dịch vụ. Cuối năm 1998, tập đoàn mẹ Southland có hệ thống theo dõi già nửa trong 5,500 đơn vị 7 – Eleven. Hơn nữa, để tiết kiệm phần lớn chi phí trong hệ thống cung ứng và phân phối, 7 – Eleven đó bắt đầu củng cố thêm một số lượng lớn các hoạt động phân phối cho các siêu thị trong các trung tâm phân phối cỡ lớn, nơi các máy bán hàng tự động cung cấp sản phẩm rất hiệu quả. Southland mong muốn phân phát mọi thứ đáp ứng nhu cầu của các cửa hàng mỗi ngày. Hệ thống này là phiên bản của hệ thống 7 – Eleven của Nhật Bản, nơi công ty có thể đáp ứng tối đa với thời gian nhanh nhất từ thực phẩm tươi sống, các loại bánh kẹp và nước hoa quả, phân đoạn ra hai hướng phát triển trong thị trường bán lẻ. Với sự giới thiệu sản phẩm mới như thức uống Cafe Coolers, Slurpee cùng hương kem café mocha và các đổi mới khác đều giúp cho việc nâng cao lợi nhuận của công ty. LỜI GIỚI THIỆU Ở chương 3, chúng ta đó trình bày tổng quan những nét cơ bản về lợi thế cạnh tranh của các công ty trong một ngành kinh doanh. Mặc dù những nhân tố: quy mô, kinh nghiệm, và mối tương quan cạnh tranh là quan trọng, đặc biệt đối với các hãng lớn nhưng trong thực tế doanh nghiệp có quy mô khác nhau cần xây dựng những đánh giá đặc biệt của riêng mình về lợi thế cạnh tranh dựa vào năng lực phân tích của chính họ. Mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và yếu trong những hoạt động tạo ra giá trị. Khả năng phân tích được phát triển để xây dựng những ưu thế bên cạnh việc giảm thiểu những điểm yếu để thiết lập cơ sở cho việc xác định lợi thế cạnh tranh. Trong chương này, chúng ta sẽ khảo sát cơ hội và lộ trình cho doanh nghiệp trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của họ. Chúng ta sẽ bắt đầu bằng việc tìm hiểu khái niệm của lợi thế cạnh tranh khi được ứng dụng cụ thể nhằm tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh xảy ra khi một hãng có thể hoạt động một cách tích cực tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Nói chung, có ba loại lợi thế cạnh tranh: Chi phí thấp, sự khác biệt và tập trung. Tuy nhiên, vẫn có các lợi thế cạnh tranh khác xuất hiện nhằm theo đuổi và cải tiến giá trị dịch vụ và khả năng cung ứng theo nhu cầu của khách hàng. Chúng ta sẽ phân tích những lợi thế và bất lợi có thể có của mỗi phương pháp khi xây dựng lợi thế cạnh tranh. Chúng ta sẽ khảo sát từng chiến lược trong những phần riêng biệt và cho điểm những lợi ích và chi phí đem lại của mỗi loại chiến lược. Trong phần cuối, chúng ta sẽ nghiên cứu chiến lược cạnh tranh phụ thuộc đáng kể vào vòng đời của sản phẩm. Chúng ta sẽ nhận biết được những nhân tố cần ở lợi thế cạnh tranh là có thể kéo dài được vòng đời sản phẩm. 5 LỘ TRÌNH XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH Chiến lược cạnh tranh muốn áp dụng thành công phải dựa trên các nhân tố của lợi thế cạnh tranh. Các doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh khi họ từng bước thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Các bước đó ví dụ là: nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến dịch vụ, chăm sóc khách hàng, sản xuất với chi phí thấp hoặc tập trung nguồn lực vào thị trường mục tiêu. Cho dù con đường xây dựng lợi thế cạnh tranh đó được đề ra như thế nào thì người tiêu dựng phải nhận ra những giá trị mà họ nhận được đem lại thoả món hơn so với đối thủ. Sự thoả món cuối cùng của người tiêu dựng chính là đích của việc xây dựng lộ trình. Rất nhiều công trình nghiờn cứu giá trị thoả món của khách hàng từ chi phí sản xuất thấp hoặc do dịch vụ hoặc do sự khác biệt, chất lượng sản phẩm cao để duy trì lợi thế cạnh tranh và thu lợi nhuận. Các phương pháp chiến lược đặc trưng để xây dựng lợi thế cạnh tranh hình (4-2) Lợi thế cạnh tranh Được xác định trên chi phí Được xác định trên tính chất đặc trưng Thị trường mục tiêu Phạm vi ngành (rộng) Dẫn đầu chi phí thấp Sự phân biệt Điểm nhấn cụ thể hoặc Phân đoạn cụ thể (hẹp) Tập trung trên nền tảng chi phí Tập trung trên nền tảng phân biệt Lợi thế cạnh tranh được phát triển với sự phân tích dưới mức độ phạm vi ngành hoặc phạm vi kinh doanh. Xin nhắc lại rằng chiến lược ở mức độ kinh doanh chú trọng vào việc làm sao để cạnh tranh trong một phạm vi kinh doanh hoặc phạm vi ngành với việc phân loại các đối thủ cạnh tranh cùng tiêu chí bán sản phẩm cho cùng một nhóm khách hàng hoặc các nhóm khác hàng giống nhau. Trên thực tế, các đối thủ cạnh tranh đồng ngành có thể kinh doanh không phụ thuộc vào một đơn vị kinh doanh nào khác (doanh nghiệp đơn lẻ) hoặc là các đơn vị kinh doanh cùng thuộc về các công ty lớn hơn, đa dạng hơn, hoạt động liên ngành. Sự phân tích dưới mức độ phạm vi ngành hoặc phạm vi kinh doanh là điều cơ bản để xây dựng lợi thế cạnh tranh. Các doanh nghiệp luôn cố xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua vô số chiến lược kinh doanh. Các chiến lược cạnh tranh được phác thảo để giúp doanh nghiệp triển khai những dây chuyền hoạt động và những thế mạnh khác để xây dựng lợi thế cạnh tranh. Vì thế, trên thực tế, mỗi một công ty tính toán chiến lược cạnh tranh cụ thể của họ đều dựa vào sự phân tích riêng về thế mạnh và thế yếu của bản thân, giá trị họ có thể cung cấp, môi trường cạnh tranh, cũng như những nhu cầu của khách hàng. Mặc dù số lượng các chiến lược cạnh tranh khác nhau nhiều như số lượng các doanh nghiệp cạnh tranh nhưng cũng có 3 phương pháp cơ bản để xây dựng lợi thế cạnh tranh và tồn tại trên mức độ phạm vi cao nhất. Đó là (1) các chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, (2) các chiến lược khác biệt hóa, và (3) các chiến lược tập trung. Các chiến lược được mô tả trong Hình 4-2. Ba loại chiến lược cạnh tranh này cũng được đặt tên là các chiến lược thông thường. Cả ba chiến lược thông thường được phác thảo với mục tiêu đạt được nét độc đáo các chi ến l ư ợc th ụ n g thường: các dạng chiến lược cạnh tranh phạm vi rộng - dẫn đầu chi phí thấp, sự khác biệt, và tập trung – mà doanh nghiệp sử dụng để xây dựng lợi thế cạnh tranh (xem thờm: dẫn đầu chi phí thấp, sự khác biệt và chiến lược tập trung). dẫn đầu chi phí thấp: một chiến lược cạnh tranh với nền tảng là khả năng cụ thể của doanh nghiệp trong việc cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ với một giá thấp hơn so với các đối thủ. 6 riêng so với một đối thủ nhất định. Chúng ta hãy cùng tìm hiểu xem làm thể nào mỗi chiến lược này có thể xây dựng được lợi thế cạnh tranh. 7 CHIẾN LƯỢC DẪN ĐẦU CHI PHÍ THẤP Các chiến lược dẫn đầu chi phí thấp dựa trên nền tảng khả năng cụ thể của doanh nghiệp trong việc cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ với một giá thấp hơn so với các đối thủ. Mục đích cơ bản đằng sau chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là để hình thành được một lợi thế về giá mà doanh nghiệp có thể duy trì với khắp các đối thủ, có thể được thông qua bởi khách hàng và chiếm được thị phần lớn hơn. Một chiến lược chi phí thấp sau đó có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh khi doanh nghiệp có thể kiếm được lợi nhuận thăng tiến cao hơn các kết quả từ việc bán sản phẩm với những mức giá thị trường. Trong nhiều trường hợp, các doanh nghiệp cố gắng thực hiện các chiến lược chi phí thấp với mục tiêu bán một sản phẩm cho một khách hàng “bậc trung” trên thị trường mục tiêu. Nhiều khi, những hàng hóa hoặc dịch vụ này được tiêu chuẩn hóa cao và không hề được tùy biến để hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Một giả thiết trung tâm của chiến lược chỉ đạo chi phí thấp như sau: Bằng việc tạo ra các sản phẩm với càng ít chỉnh sửa càng tốt, doanh nghiệp có thể lợi dụng được những lợi ích từ việc cắt giảm chi phí, những lợi ích nảy sinh từ quy mô kinh tế và đường cong kinh nghiệm. Ví dụ về các doanh nghiệp đó vận dụng thành công chiến lược chỉ đạo chi phí thấp để xây dựng lợi thế cạnh tranh: Whirlpool trong giặt ủi, Black and Decker trong máy công cụ, BIC trong bút bi, Procter-Silex trong các thị trường cà-phê, Gillette trong dao cạo dâu, Texas Instruments và Intel trong xây dựng vật liệu bán dẫn, Samsung trong ti vi màu, Sharp trong màn hình phẳng và công nghệ LCD, Citigroup trong dịch vụ thẻ tớn dụng, Emerson trong tivi màu và VCRs, DuPont trong nylon và vật liệu nhân tạo. 8 XÂY DỰNG LỢI THẾ CHI PHÍ THẤP Hình (4-3) Lợi thế Cạnh tranh dựa trên Sự chỉ đạo Chi phí thấp Các hoạt động được hỗ trợ Cơ sở hạ tầng Điều phối chi phí được tập trung hóa Quản lý nguồn nhân lực Đào tạo chuyên sâu để làm nhấn các biện pháp tiết kiệm chi phí; cổ vũ nhân viên tìm tòi những cách thức mới để hoàn thiện các phương pháp Phát triển công nghệ Sự kinh tế trong quy mô của R&D (tìm kiếm và phát triển) và phát triển công nghệ; bài tập và kinh nghiệm được rút ra thông qua những sự thay đổi Thu mua Thu mua được số lượng lớn nguyên vật liệu; thúc đẩy thương lượng mua bán với nhà cung cấp Các hoạt động chủ yếu Chuyển hàng lớn; Kho hàng quy mô hơn Sự kinh tế trong quy mô nhà xưởng;Những hiệu quả kinh nghiệm Nhận được các yêu cầu chuyển hàng lớn hơn, quy mô hơn Tiếp cận thị trường và phân phối đại chúng;Quảng bỏ cấp quốc gia Các tiện nghi dịch vụ được tập trung hóa theo vùng miền Một chiến lược dẫn đầu chi phí thấp được dựa vào việc định vị và là đòn bẩy các nguồn lực có khả năng của lợi thế chi phí trong một quy trình hoạt động cụ thể của doanh nghiệp. Như Hình 4-3 đó nêu, một số lượng lớn cơ hội có thể được doanh nghiệp tận dụng trong việc tìm kiếm, xây dựng lợi thế phụ thuộc chi phí giữa các hoạt động chủ yếu và các hoạt động được hỗ trợ của họ. Một khi doanh nghiệp đó theo đuổi, một chiến lược chỉ đạo chi phí thấp đó tự tìm ra một nguồn tài nguyên quan trọng cho việc hoàn thiện và cắt giảm chi phí, tuy nhiên, doanh nghiệp sau đó sẽ phải tiếp tục liên tục tìm kiếm những cách thức mới để hạ thấp các chi phí hoạt động của họ. Nói một cách khác, những nguồn lực của lợi thế chi phí thấp không phải là vĩnh cửu và có thể duy trì nếu không có sự tiếp tục cải tiến và tìm kiếm để hoàn thiện quá trình lợi nhuận, phỏc thảo hình dỏng sản phẩm, hay những cách thức hiệu quả hơn để phân phối dịch vụ. Việc xây dựng một lợi thế trên chi phí vì thế đòi hỏi doanh nghiệp cần tìm tòi và vận dụng tất cả những nhân tố chi phí có tiềm năng, những nhân tố mà có thể cho phép hiệu quả cao hơn cho từng hoạt động của doanh nghiệp. Một nhân tố chi phí là một nhân tố thuộc công nghệ hoặc kinh tế mà có thể quyết định được chi phí thực hiện cho một số hoạt động. Những nhân tố chi phí quan trọng mà có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược chỉ đạo chi phí thấp bao gồm (1) Quy mô kinh tế, (2) Các tác dụng của đường cong kinh nghiệm hoặc học tập, (3) Liên kết dọc và ngay cả (4) vị trí của việc thực hiện hoạt động. Các doanh nghiệp có thể tự đo được sự sử dụng của họ trên những nhân tố chi phí để xây dựng sự chỉ đạo chi phí thấp nối liền những hoạt động tăng giá trị khác nhau. Trong việc theo đuổi một lợi thế trên chi phí, tất nhiên không có một doanh nghiệp nào có thể làm ngơ những thuộc tính nhất định của sản phẩm như chất lượng, dịch vụ, và tính đáng tin cậy. Nếu nhân tố chi phí: nhân tố thuộc công nghệ hoặc kinh tế mà có thể quyết định được chi phí thực hiện cho một số hoạt động. 9 doanh nghiệp làm điều đó, sản phẩm của họ sẽ trở nên không thể chấp nhận được và khách hàng sẽ từ chối mua chúng hoặc mua chúng chỉ vì giá được hạ đến mức độ dưới mức cần thiết để duy trì sự có lời. Một doanh nghiệp tiếp tục theo đuổi lợi thế trên chi phí do đó cũng cần cố gắng để đạt được một vài mức độ chất lượng nhất định bình đẳng, cân bằng với những doanh nghiệp khác mà đó đề ra những tiêu chuẩn của chất lượng sản phẩm được thừa nhận bởi khách hàng. QUY MÔ KINH TẾ VÀ ĐƯỜNG CONG KINH NGHIỆM Quy mô kinh tế và đường cong kinh nghiệm (như đó được bàn đến ban đầu ở Chương 3) cho phép các doanh nghiệp thành công trong việc hạ chi phí đơn vị của họ dưới cả công suất và kinh nghiệm trau dồi. Các tác dụng cụ thể có tính đường cong của kinh nghiệm hoặc học tập là rất đáng kể trong logic tính toán, những sự vận hành, thu mua, và các hoạt động phát triển công nghệ trong đường dây sản xuất. Ví dụ, những nhà máy lớn hơn (như nhà máy gang thép, xí nghiệp bán xây dựng) và những trung tâm cung cấp dịch vụ (như vận chuyển đồ đạc qua đêm, các tổng đài) thường có những hệ thống vận hành được tính chất hóa bằng những chi phí cố định cao và những quá trình tập trung vốn mà khỏ nhạy cảm với những sự kinh tế của quy mô. Những tác dụng của kinh nghiệm cũng khá quan trọng cho những hoạt động này, bởi vì những nhân viên có những cơ hội để trở nên đáng giá hơn trong những phân đoạn hoạt động của họ qua thời gian. Ví dụ, những công nhân trong nhà máy hay những nhà khoa học trong phòng thí nghiệm luôn luôn trở nên quen thuộc hơn với công việc của họ theo thời gian do đó lợi nhuận đầu ra tăng lên với những sự quen thuộc hơn. Theo một cách khác, những chi phí cho sự thu mua và phát triển công nghệ (kết hợp với R&D) cũng có thể được chia sẻ và giàn trải quanh một số lượng sản phẩm hay hoạt động nhất định. Tất cả những sự hoạt động này phụ thuộc vào quy mô đáng kể hoặc nhân tố kinh nghiệm, những điều mà làm hạ giá thành đơn vị sản phẩm. Những doanh nghiệp mà có thể xây dựng được chiến lược chi phi thấp trong cả quy mô và những tác dụng của kinh nghiệm do đó có thể gặt hái được nhiều lợi nhuận khi sản sản phẩm được bán với giá thị trường. LIÊN KẾT DỌC Liên kết dọc là một khái niệm kinh tế quy định mức độ quản lý mà một doanh nghiệp có thể áp dụng đại trà trên việc cung cấp của đầu vào và sức mua của đầu ra. Ví dụ, khi một nhà sản xuất xe hơi cần một thị trường thép (một nhà sản xuất then chốt của các nguyên liệu thiết yếu được cần tới để sản xuất xe hơi), họ sẽ theo đuổi một hình thái của liên kết dọc. Ở đây, công ty sản xuất xe hơi có ý muốn điều tiết việc cung cấp nguyên liệu. Một cách đơn giản, khi một nhà xản xuất xe hơi mua một doanh nghiệp cho thuê xe thì có nghĩa là họ đang theo đuổi một hình thái khác của liên kết dọc. Trong trường hợp này, công ty sản xuất xe hơi đang mở rộng sự quản lý lên những khách hàng quan trọng cho sản phẩm của họ. Mở rộng quản lý lên việc điều tiết nguyên liệu (việc vận hành ngược dòng) hay người mua (việc vận hành xuôi dòng) đều là những liên kết dọc. Những doanh nghiệp có thể nhận ra rằng những cách thức khác cho liên kết dọc cho phép họ sản xuất với những chi phí thấp, mặc dù bản chất của mối quan hệ của chúng cần những sự giải thích thêm. Liên kết dọc có thể là một nhân tố chi phí quan trọng, phụ thuộc vào bản chất của sản phẩm doanh nghiệp, mức độ thay đổi công nghệ, thế mạnh tương đối của người mua hàng và nhà cung cấp trong ngành đó, và những nhân tố ngoại lai. Làm sao chúng góp phần xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa trên chi phí phụ thuộc vào từng trường hợp cụ thể mà doanh nghiệp đang đương đầu. (Mặc dù sự tổng quan ngắn gọn của liên kết dọc được trình bày tại đây, chủ đề này vẫn sẽ được đề cập một cách rộng hơn ở chương 6 của chiến lược tập đoàn) Những mức độ cao hơn của liên kết dọc giúp doanh nghiệp có thể kiểm soát toàn bộ đầu vào, cung cấp, và thiết bị cần thiết để chuyển nguyên liệu thô trở thành sản phẩm cuối cùng. Trong rất nhiều ví dụ, mức độ cao của liên kết dọc cho phép doanh nghiệp có thể thúc đẩy quy mô và tác dụng của kinh nghiệm từ hoạt động này đến hoạt động khác. Ví dụ, liên kết dọc là sự thu mua trong cách ngành lọc dầu, giấy, và thép, nơi mà doanh nghiệp tốt hơn hết là có khả năng kiểm soát chi phí và có tiềm năng giảm tổng chi phí cho tất cả các hoạt động của doanh nghiệp bằng việc đem về rất nhiều hoạt động sản xuất và chế biến. Với các ngành dầu khí, giấy, và 10 gang thép, những chi phí giao dịch với một số lượng các nhà cung cấp và nhà thu mua ngoại lai được gỡ bỏ, điều mà thường xuyên đem lại kết quả trong việc tiết kiệm một lượng lớn chi phí, dù đoán tốt hơn của việc cung cấp và sản xuất có hiệu quả hơn. Những chi phí giao dịch quy định những chi phí cho việc tìm kiếm, đàm phán, buôn bán và dàn xếp những tranh cãi với những doanh nghiệp khác trong một thị trường mở. Do đó, liên kết dọc là một nhân tố chi phí rất đáng kể khi sản phẩn hay công nghệ có xu hướng duy trì ổn định, công bằng trong một khoảng thời gian dài. Ví dụ, tập đoàn điện tử Matsushita của Nhật có liên kết dọc trong việc sản xuất tivi, VCRs, thiết bị văn phòng, và thiết bị y tế. Matsushita chế tạo thiết bị vụ tuyến, điều khiển, máy bán xây dựng, công tắc, dây dẫn, bao bỡ nhựa, và máy phát điện, những sản phẩm này sau đó trở thành những thành phần quan trọng cho những sản phẩm cuối cùng (ví dụ những sản phẩm đồ điện dân dụng). Bằng việc vận hành hầu hết các hoạt động trong nhà xưởng, Matsushita có thể có được những lợi thế từ chi phí vận hành cơ bản thông qua số lượng lớn hoạt động các thành phần mà có thể trực tiếp cung cấp vật liệu cho sản phẩm cuối cùng. Trong những trường hợp khác, những doanh nghiệp đôi khi có thể đạt được một lợi thế mạnh trên chi phí bằng việc chỉ có một chút rất nhỏ liên kết dọc. Bằng việc chọn lựa có tính toán không vận hành một vài hoạt động cụ thể trong nhà xưởng, một doanh nghiệp có thể tránh được các chi phí khởi điểm và các chi phí cố định, những chi phí là thường xuyên đồng hành với liên kết dọc. Các doanh nghiệp do đó có thể tìm cách hạ chi phí bằng việc mua nhiều hơn những gỡ họ làm được. Bằng việc tập trung nỗ lực của họ trong việc hạ các chi phí trong việc đuổi theo một hoặc hai nhóm hoạt động, doanh nghiệp có thể tránh được một lượng vốn lớn đầu tư cho chi phí cố định trong một khâu khác của quá trình vận hành. Cách thức dựng để tối thiểu hóa liên kết dọc, một cách cụ thể khá thích hợp với những doanh nghiệp trong cách ngành đang có sự phát triển nhanh chóng. Các doanh nghiệp không hướng tới đầu tư cho công nghệ và quá trình vận hành sẽ trở nên lỗi thời trong thời gian ngắn. Ví dụ, mức độ thấp của liên kết dọc đó giúp cho sự lớn mạnh nhanh chóng của Dell Computer trong ngành sản xuất PC phát triển nhanh chóng. Làm chip và thiết kế phần mềm là những hoạt động đắt đỏ, nên Dell đó không đầu tư cho mảng này. Bằng việc dành sự nỗ lực để lắp ráp và phân phối máy tính cá nhân, Dell tránh được rất nhiều chi phí cố định, những chi phí mà trở thành liên kết dọc. Trên thực tế, Dell thu lợi một cách đáng kể từ sự hạn chế liên kết dọc của họ, từ khi họ có thể mua được những thành phần then chốt và những linh kiện máy tính bên ngoài từ một số lượng các nhà cung cấp khác nhau và do đó có thể hạn chế lưu hàng trong kho và chi phí sản xuất. Những sự tiết kiệm này trực tiếp trở thành những lợi nhuận thăng tiến. Cho nên, các doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp với cả liên kết dọc mức độ thấp hay cao, phụ thuộc vào bản chất của ngành nghề và môi trường cạnh tranh. VỊ TRÍ HOẠT ĐỘNG Vị trí nơi mà các hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành có thể là một yếu tố quan trọng chi phối tới chi phí và quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Bằng việc đặt vị trí sản xuất gần các nguồn cung ứng và các nhà phân phối, doanh nghiệp có thể tiết kiệm đáng kể về chi phí như: chi phí vận chuyển, bảo quản, chi phí quản lý… và tạo điều kiện phục vụ, chăm sóc khách hàng được tốt hơn. Chiến lược của Toyota là giữ chi phí nhỏ nhất có thể và nâng cao chất lượng, Toyota đặt vị trí các nhà máy gần nơi cung ứng để dễ dàng đáp ứng và triển khai kế hoạch của họ. Toyota thực hiện đánh giá quản lý bằng “đúng giờ” (JIT : just in time). Điều đó có nghĩa là Toyota có thể nhận được những nhu cầu từ các nơi ngay lập tức mà không mất nhiều chi phí. Chiến lược “Lean production” của Toyota giúp giảm chi phí xây dựng và lắp ráp ôtô. Tuy nhiên, việc đánh giá chiến lược Lean production và JIT vẫn luôn được Toyota cải tiến chất lượng trong từng sản phẩm của họ. Hơn nữa, với những loại sản phẩm chất lượng cao nếu phát hiện khuyết điểm hoặc sai sót Toyota sẽ ngưng ngay sản xuất và cung ứng. Chi phí cho hoạt động hậu cần cung cấp ở Toyota giảm đáng kể từ khi bớt đi chi phí lưu những chi phí giao dịch: những chi phí kinh tế cho việc tìm kiếm, đàm phán, buôn bán và dàn xếp tranh cãi với những doanh nghiệp khác (ví dụ: nhà cung cấp và nhà thu mua) trong một thị thường mở. [...]... của khác biệt hóa Một bất lợi lớn liên quan tới chiến lược khác biệt hóa là những hãng khác có thể nỗ lực để tạo sự khác biệt đặc trưng” mà đã có những sản phẩm khác biệt bằng việc cung cấp một sản phẩm tương tự hoặc tốt hơn Vì vây, chiến lược khác biệt hóa, trong khi có được sự trung thành hiệu quả của khách hàng nói chung và mức giá cao hơn hoàn toàn không đóng cửa thị trường với những sản phẩm khác. .. là phát triển việc tạo ra sự khác biệt ở một vài hoạt động chính và sau đó đẩy nó lên trở thành một lợi thế cạnh tranh Ý nghĩa của việc tạo ra sự khác biệt đó là nú tạo cho hãng một khả năng đặc biệt hoặc mang nguồn lực đến cho hãng một sự vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh khác Sự vượt trội này mang tính quyết định trong cơ hội tiếp cận về thị trường và sản phẩm mới trong môi trường cạnh tranh... hiệu quả chi phí trở thành yếu tố rất quan trọng quyết định sự có lợi Những đặc tính quan trọng khác của sự chín muồi gồm việc tập trung mạnh vào sự cạnh tranh về chi phí và giá cả, khó khăn tìm kiếm những cơ hội mới để mang lại sự khác biệt, tạo ra có thúc đối với những nhà cạnh tranh yếu hơn, và giá cả ổn định hơn Cơ hội tạo nên sự khác biệt sẽ vẫn tồn tại, nhưng khó theo đuổi hơn do người mua quen... lượng chiếm ưu thế trong sự thành công trong kinh doanh Vai trò của khả năng đặc biệt Để xây dựng và giữ vững lợi thế cạnh tranh, cả ba chiến lược chung yêu cầu các hãng kinh doanh phải phát triển được khả năng tạo ra sự khác biệt trong hoạt động tạo thêm giá trị Tạo ra sự khác biệt là những thứ mà một hãng nào đó đem ra so sánh với đối thủ cạnh tranh Phát triển việc tạo ra sự khác biệt là trụ cột chính... chịu.Theo hướng phân đoạn thị trường hiện tại, gặp được nhu cầu khách hàng sẽ cung cấp thêm các cơ hội để gia tăng sự khác biệt Những sản phẩm đó sẽ không cung cấp để giảm chi phí người mua mà làm tăng sự thỏa mãn của người mua thông qua việc đáp ứng nhu cầu của họ Một ví dụ thuyết phục khác về chiến lược khác biệt hóa có thể tạo ra sản phẩm mới và là cơ sở để tạo ra sự cách mạng trong tương lai, thành... trên sự khác biệt hóa sản phẩm (dịch vụ) Chiến lược khác biệt hóa cung cấp cho người mua những sản phẩm khác biệt hay độc nhất, điều này làm cho sản phẩm của hãng khác biệt so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh Mấu chốt đằng sau chiến lược khác biệt hóa là khách hàng phải trả một giá cao hơn cho các sản phẩm được xem là khác biệt theo một cách thức nào đó Giá trị sản phẩm ở cấp cao được tạo ra... một hãng thực hiện sự khác biệt hóa không thể cao hơn quá nhiều so với mức giá trung bình trong ngành Đồng thời , sự khác biệt hóa không phải đã kết thúc; các hãngvẫn phải tiếp tục tìm kiếm những cách thức để cải thiện khác biệt hoặc độc đáo cho những sản phẩm (dịch vụ) của họ Biểu 4-4: Lợi thế cạnh tranh dựa trên cơ sở khác biệt hóa 14 Cơ sở hạ tầng Hoạt động phụ trợ Cố gắng phối hợp các hoạt động... vòng giá cả cạnh tranh với các hãng khác trong khi vẫn đẩy mạnh bán ra các danh mục hàng hóa cho các thị trường khác nhau Ví dụ, sự khác biệt cho phép các hãng hướng tới mục tiêu các thị trường béo bở khác nhau tùy theo khẩu vị và sự ưa thích của vùng địa phương Một số khách hàng nhất định thích hơn với sự chuẩn bị đồ ăn có mức độ gia vị và “kích thích” khác nhau Một số khác lại thích những loại đồ ăn... sẽ tạo khó khăn cho việc chống đỡ, bởi vì sự cạnh tranh giữa các hãng có thể làm loãng những thông điệp khác nhau của đề tài Như vậy, trừ phi sự khác biệt dựa trên quyền sở hữu về công nghệ thực sự, sự thành thạo, kỹ năng, dịch vụ, bằng sáng chế, hoặc tài sản chuyên dụng, một hãng có thể thoát khỏi rủi ro một cách khôn ngoan trước một đối thủ thậm chí còn khôn ngoan hơn Sự bất lợi khác của sự khác biệt. .. Benneton trong lĩnh vự sản xuất thời trang nhẹ… Xây dựng lợi thế trên cơ sở khác biệt hóa 13 Những hãng thực hiện chiến lược khác biệt hóa thường tìm cách để thiết kế và cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ có những đặc tính khác biệt nhằm đem tới những giá trị lớn nhất cho khách hàng của họ Bên trong hãng, nguồn gốc của sự khác biệt hóa tạo nên lợi thế cạnh tranh bằng việc bổ sung những giá trị tích cực