Những thảo luận trước về các chiến lược chung lưu giữ một sự tổng quát hóa, “một bức tranh lớn”, hiển thị các cách tiếp cận (nghiên cứu) chiến lược khác nhau thường có thể được xây dựng thành lợi thế cạnh tranh. Trong thực tế, mỗi một hãng kinh doanh sẽ thiết lập các thúi quen và làm thành hệ thống các chiến lược cạnh tranh của họ, điều này gần giống vớicác đặc tính mà chúng ta từng phân tích. Giờ đây, hai chủ đề chủ yếu của cuộc thảo luận là xây dựng lợi thế cạnh tranh: vai trò của năng lực đặc biệt (khả năng đặc biệt; khả năng tạo sự khác biệt) và chất lượng chiếm ưu thế trong sự thành công trong kinh doanh.
Vai trò của khả năng đặc biệt
Để xây dựng và giữ vững lợi thế cạnh tranh, cả ba chiến lược chung yêu cầu các hãng kinh doanh phải phát triển được khả năng tạo ra sự khác biệt trong hoạt động tạo thêm giá trị. Tạo ra sự khác biệt là những thứ mà một hãng nào đóđem ra so sánh vớiđối thủ cạnh tranh. Phát triển việc tạo ra sự khác biệt là trụ cột chính của các chiến lược cạnh tranh. Một chiến lược được xây dựng tốt là phát triển việc tạo ra sự khác biệt ở một vài hoạt động chính và sau đóđẩy nó lên trở thành một lợi thế cạnh tranh. Ý nghĩa của việc tạo ra sự khác biệt đó là nú tạo cho hãng một khả năng đặc biệt hoặc mang nguồn lực đến cho hãng một sự vượt trội so vớicác đối
thủ cạnh tranh khác. Sự vượt trội này mang tính quyết định trong cơ hội tiếp cận về thị trường và sản phẩm mới trong môi trường cạnh tranh.
Những đặc điểm nổi bật của việc cạnh tranh khác biệt bao gồm các nhân tố sau: chất lượng của quá trình sản xuất, chất lượng dịch vụ, nâng cao kỹ năng, sự phát triển sảng phẩm nhanh, công nghệ quản lý chi nhánh, chuyên môn hoá hệ thống phân phối, chuyên môn hoá sự hiểu biết về các dạng khách hàng và những kỹ năng dựa trên công nghệ và sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước. Việc đầu tư vào cạnh tranh sự khác biệt của công ty có thể được hướng dẫn bởi . chiến lược mở rộng công ty nhằm tạo nên lợi thế cạnh tranh. Liên quan tới dạng hay bản chất của cạnh tranh khác biệt, một công ty cần phải nghiên cứu cáh thức cải tiến liên tục. Họ cần pahỉ cảnh giác với những người thay thế tiềm ẩn, những mối đe doạ tới cạnh tranh khác biệt và cần suy tính đến cách thứuc để củng cố, định giá lại hay tăng cường cônng ty. Do đó, việc phát triển và duy trì chiến lược cạnh tranh khác biệt có thể trở thành nền tang của bất kỳ nỗ lực hệ thống mang tính chiển lược.
Tầm quan trọng của Chất lượng
Một vấn đề quan trọng xoay xung quanh việc kiểm tra lợi thế cạnh tranh đó là vai trò quan trọng của chất lượng. Không quan tâm đến sản phẩm hay dịch vụ gỡ mà một công ty chào hang, chất lượng là chìa khóa để xây dựng và tăng cường lợi thế cạnh tranh và có thể trở thành một phần tất yếu trong chiến lược cạnh tranh cảu công ty. Mặc dù có hang ngàn đặc điểm và định nghĩa về chất lượng, những công ty có cách nhỡn nhận và thiết lập chiến lược cạnh tranh cho riêng mình xung quanh quan điểm có bản về chất lượng sản phẩm khách hang yêu cầu. Chất lượng sản phẩm khách hang yêu cầu biểu hiện giá trị tốt nhất mà một công ty có thể đưa vào trong sản phẩm và dịch vụ của mình trong từng phân đoạn thị trường khác nhau mà công ty phục vụ. Mỗi một sản phẩm phù hợp với từng phân đoạn thị trường có thể cung cấp và vận
chuyển giá trị cao nhất tới khách hang. Những sản phẩm hoặc dịch vụ này có thể tốt nhất khi cùng kết hợp trong các yếu tố tối ưu về giá cả, chức năng, tiện ích và giá trị. Những nỗ lực để quản lý chất lượng yêu cầu phải có sự phát triển của việc thiết lập chính sách, đạt thành công và mục tiêu trong suốt quá trình tiờn hành kế hoạch và những bước đi khác trong quá trình quản lý mang tính chiến lược. Một số lượng lớn các chuyên gia quản lý cấp cao hiệnnay đang chỉ ra mối quan hệ mật thiết giữa chất lượng và lợi nhuận.Sự định hướng về chất lượng có vị trí quan trọng trong một số công ty không chỉ vì sự cạnh tranh toàn cầu khốc liệt mà cũn bởi sự nhận thức rằng chất lượng dẫn tới uy tín hơn, bán đựoc nhiều hang hoá hơn và một lợi thế cạnh tranh. Một nghiên cứu mới đây về các công ty được kiểm soát bởi tập đoàn Peters and Waterman trong suốt những năm đầu của thập niên 80 chỉ ra rằng các công ty thành công nhất đều có một sự ám ảnh về chất lượng, dịch vụ, và sự tin tưởng vào chính sản phẩm của mình.
Mối quan hệ giữa Chất lượng và Lợi thế cạnh tranh:
Thị phần
Thị phần
Lợi thế cạnh tranh, khả
năng lợi nhuận cao Chất lượng tập trung
Thị phần
Cơ hội cho
Thị pThị phần
hần
Tầm quan trọng về chất lượng cao được chia theo hai cách để duy trì lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận. Trong những nghiờn cứu dựa trên kinh nghiệm đó chỉ ra mối quan hệ tiềm ẩn giữa chất lượng, thị phần, sự đa dạng và lợi nhuận.
Một chiến lược dựa trên chất lượng sẽ làm tăng thị phần, cái mà lần lượt làm tăng lợi nhuận công ty một phần bởi khả năng của công ty có khai thác được một số lợi thế quy mô của nền kinh tế.
Chất lượng cũng được thực hiện theo các chiều khác nhau: nó làm tăng khả năng đa dạng hoá nên lần lượt tạo ra lợi nhuận cao hơn. Trên thực tế, nếu bỏ qua dạng cụ thể của chiến lược chung một công ty theo đuổi thì chất lượng là trung tâm để nâng cao hiệu quả và lợi thế
cạnh tranh. Lập luận này không có nghĩa là chiến lược chi phí thấp không thể thực hiện trong thời gian dài, hơn nữa, các công ty thực hiện chiến lược chi phí thấp yêu cầu một sự quản lý cấp cao để dành một phần quan tâm và đầu tư hướng vào xây dựng các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng. Một mức chi phí chủ yếu đối với một số công ty khi thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí thấp đó là khối lượng kiểm tra và thực hiện việc sản xuất lớn. Mặc dù vậy, các nghiên cứu lại chỉ ra rằng việc thực hiện quyền này lần đầu tiên dường như làm giảm được chi phí trong tương lai của các công ty xét về phế liệu, chất thải, tái tạo và bảo đảm thực hiện các nghĩa vụ. Do vậy, trong phần lợi nhuận của chiến lược chi phí thấp, các công ty có thể áp dụng việc quản lý chất lượng và công nghệ thong qua viễn cảnh về quản lý chi phí.
Việc cam kết cung cấp sản phẩm có chất lượng cũng thúc đẩy hiệu quả và lợi thế cho tất cả các loại hình công ty khi thực hiện những chiến lược kinh doanh khác nhau. Càng quan tâm tới chất lượng giống như một phần của chiến lược cạnh tranh thì khả năng xây dựng và duy trì lợi thế càng cao. Con người thực sự mong muốn thiết kế sản phẩm và dịch vụ có hiệu quả cao. Theo đó chất lượng sản phẩm cũng trở thành một phần tất yếu trong quản lý kinh doanh và con người. Việc quản lý này không đủ để xây dựng nên những sản phẩm có chất lượng; song nó yêu cầu phải hướng đến việc thiết kế các tổ chức chất lượng. Chúng ta sẽ bàn luận về vấn đề xầy dựng các tổ chức chất lượng ở chương tiếp theo khi xác định những lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế mang tính chiến lược và cạnh tranh qua vòng đời sản phẩm
Chiến lược mà một hãng chọn phụ thuộc vào cả môi trường ngành, lợi thế cạnh tranh khác biệt và những thế mạnh của bản thân hang. Song, sự phát triển của môi trường nganhf có thể có ảnh hưởng đáng kể đến việc các hang xây dựng các nguồn lực khác nhau như thế nào trong lợi thế cạnh tranh.
Trong mục này, chúng ta sẽ kiểm tra mức độ ảnh hưởng của vòng đời sản phẩm tới chiến lược cạnh tranh. Vòng đời sản phẩm có ảnh hưởng đáng kể đến động lực cạnh tranh của môi trường ngành và những nguồn lực của lợi thế cạnh tranh - những nguồn lực này có thể gây hiệu quả nhất trong việc thiết kế chiến lược cạnh tranh
Cũng như các sản phẩm( và các nhà sản xuất) trải qua giai đoạn giới thiệu, qua quá trình tăng trưởng, chín muồi và sau đó tới giai đoạn suy thoái, mỗi một giai đoạn đều được thiết lập nhằm cạnh tranh với những thay đổi của ngành.Hình 4-6 mô tả sự ảnh hưởng của mỗi giai đoạn vòng đời sản phẩm tới việc cân nhắc chiến lược và những chính sách mà công ty phải đối đầu.Chú ý rằng khi môi trường cạnh tranh phát triển hướng tới sự chin muồi và suy thoái, những kinh nghiệm ngành về xu hướng tăng trướng nhằm hợp nhất và tạo đòn bẩy cho các đối thủ cạnh tranh yếu hơn. Cũng như vậy, mỗi giai đoạn trong vòng đời sẽ đưa ra một yêu cầu khác nhau đối với các hang khi các yêu cầu này làm tăng vòng đời sản phẩm.Chúng ta hãy xem xột ảnh hưởng của từng giai đoạn trong dòng đời sản phẩm trong chiến lược cạnh tranh.
Vòng đời sản phẩm gây ảnh hưởng vào cả hai, động thái cạnh tranh của môi trường ngành và nguồn lực của lợi thế cạnh tranh, yếu tố mà có thể là phần lớn hiệu quả trong thiết kế một chiến lược cạnh tranh
C
Cááccggiiaaii đđooạạnnttrroonnggvvòònngg đđờờiiSSP P
Khi sản phẩm chuyển từ giai đoạn giới thiệu sang tăng trưởng, bóo hoà và sau đó sang giai đoạn suy thoái thì việc xây dựng chiến lược cạnh tranh trong phạm vi các biến động của ngành
Khi môi trường ngành tiến triển theo hướng bóo hoà và giảm sỳt, thì ngành đó trải qua xu hướng tăng trưởng để củng cố lợi ích và làm cho một số đối thủ cạnh tranh yếu phải phá sản.
Chúng ta hãy khảo sỏt ảnh hưởng của mỗi giai đoạn vòng đời vào việc phát triển chiến lược cạnh tranh.
Giai đoạn mở đầu
Giai đoạn mở đầu hay khởi đầu vòng đời sản phẩm được các công ty đi tiên phong thực hiện qua việc đưa sản phẩm đổi mới đáp ứng theo nhu cầu thị trường. Nhiệm vụ chiến lược chủ chốt đối mặt với công ty là tạo ra nhận thức về sản phẩm trong thị trường. Trong nhiều trường hợp, các công ty tiên phong có khả năng thiết lập các nguồn ưu thế cạnh tranh quan trọng trên cơ sở tỡnh trạng đề xuất ban đầu. Những đề xuất ban đầu thường là xây dựng phần thị trường chiếm được nhanh chóng ngay từlúc đầu cạnh tranh và theo đó có thể duy trì được ưu thế cạnh tranh khi sản phẩm vừa mới xuất hiện. Nhiều nguồn ưu thế cạnh tranh mạnh xuất phát từ các mẫu và công nghệ đóđăng ký độc quyền sản xuất.
Trong nhiều ngành công nghiệp, các công ty tiên phong thường tập trung hơn vào sản phẩm của họ hơn là vào đối thủ cạnh tranh của họ. Giai đoạn này thường tập trung vào số đo về sự bất định công nghệ sẽ sử dụng trong sản phẩm: tính chất, số lượng, loại hình đối thủ cạnh tranh trong tương lai, cũng như tránh rủi ro và nhận thức chưa đầy đủ của các khách hàng triển vọng. Thiết kế sản phẩm cạnh tranh và sản phẩm mẫu dường như được tăng nhanh khi các công ty dành lợi từ một công ty khác để định rừ ngành công nghiệp tương lai hoặc tiêu chuẩn kỹ thuật để khách hàng sử dụng và tiếp nhận sản phẩm. Người mua sản phẩm trong giai đoạn mở đầu vòng đời sản phẩm cần được thuyết phục về những ưu thế của sản phẩm mới. Do đó, các công ty tìm kiếm những đối tượng người mua mới và theo khu vực sẽ trở thành đối tượng tiếp nhận sớm. Trong nhiều trường hợp, các công ty đưa ra viễn cảnh thay thế sản phẩm hiện tại hoặc cách làm ra những sản phẩm này. Xem xét tới sự phát triển phần mềm máy tính cá nhân. Mỗi khi một sản phẩm phần mềm mới ra đời (phần mềm xử lý từ, các bảng tính, đồ họa, thống kê), sản phẩm này sẽ là vật thay thế cho phương pháp hay sản phẩm trước đó (máy tính nhỏ, các máy móc bổ sung, in sao chép, máy tính trung tâm) khi thực hiện các chức năng tương tự. Do đó, người mua cần cảm thấy rằng sản phẩm mới sẽ đưa tới cho họ giá trị thay thế có ý nghĩa hoặc bổ sung thêm cho những gỡ họ đang thực hiện.
Một số vấn đề về chiến lược đối mặt với các công ty trong giai đoạn mở đầu gồm (1) khó khăn tiếp cận và có được các nguồn lực hay các vật liệu thô, (2) khó khăn xác định việc kiểm soát chất lượng, (3) khó khăn khớp nối một tiêu chuẩn hay một bộ đặc tính có giá trị để được hiển nhiên chấp thuận; (4) các chi phí sản phẩm và tiếp cận thị trường ban đầu, và (5) sự đáp ứng triển vọng của các công ty đó thành lập.
Sự phát triển của các sản phẩm mới hay các dịch vụ mới thường đòi hỏi những kỹ năng mới, công nghệ mới và các nguyên vật liệu mới, mà việc này khó có thể đạt được. Ví dụ, các nguyên liệu tổng hợp tiên tiến để xây dựng cho các câu lạc bộ chơi gôn và vợt chơi ten-nít grafit lúc ban đầu rất hiếm, phần nhiều nguyên liệu này mua vớigiá cao và thường phục vụ cho các dù án quốc phòng nhà nước.
Vấn đề kỹ thuật và tiếp cận thị trường chính mà các công ty tiên phong đối mặt phải cũng chính là việc phải xác định và sản xuất sản phẩm chất lượng cao. Ví dụ, một phần mềm
mới hay trò chơi điện tử mới mắc lỗi kỹ thuật ngoài dù kiến hoặc chạy không đều có thể dễ dàng phá hủy giá trị đổi mới của công ty nếu như người mua chuyển theo xu hướng khác. Trong hầu hết tất cả các ngành công nghiệp, người đăng ký ban đầu đối mặt với các chi phí cao trong sản xuất, chi phí phát triển và chi phí tiếp cận thị trường. Đơn giá sẽ cao cho đến khi các chi phí sản xuất cố định được trải rộng theo khối lượng sản phẩm lớn hơn. Việc giảm chi phí của một sản phẩm nhờ tăng sản lượng và những nỗ lực từ những kinh nghiệm tích lũy thường không giúp giảm các chi phí cho đến sau khi khối lượng lớn sản phẩm được sản xuất.
Việc khớp nối một bộ tiêu chuẩn kỹ thuật hay đặc tính kỹ thuật để có được sự chấp thuận của khách hàng là một thách thức chính đối với bất kỳ công ty phát triển những sản phẩm hay dịch vụ ban đầu. Trong khi các hãng tiờn phong có thể có những ưu thế ban đầu khi xác định sản phẩm hay dịch vụ cần cung cấp, thì cũng không có cách nào để đảm bảo rằng khách hàng sẽ hài lòng với những gỡ họ được mang tới. Trên thực tế, các công ty sẽ nhận thấy rằng họ sẽ phải dành những nguồn lực và chi phí đáng kể để thay đổi và điều chỉnh những nguyên liệu và thiết kế ban đầu để thích ứng hơn nữa với những gỡ mà khách hàng của họ mong muốn. Vấn đề này trở nên phức tạp hơn là các công ty cạnh tranh khác dường như sẽ làm tương tự, và kết quả là thiết kế sản phẩm rút cục được thị trường chấp thuận có lẽ rất khác nhau (và do đó đỏi hỏi những kỹ năng khác nhau) so với nguồn gốc ban đầucó được từ công ty tiên phong. Đây là lý do chính tại sao các công ty tiờn phong thường không có khả năng duy trì ưu thế ban đầu khi tung ra sản phẩm, dịch vụ hay công nghệ.
Cuối cùng, một sự không chắc chắn là các hãng này gặp phải là sự phản ứng của các