Đang tải... (xem toàn văn)
MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 3 I. CƠ SỞ LÍ THUYẾT 5 II. CÁC HỌC THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ 9 1. Lưới quản trị 9 2. Thuyết lãnh đạo tình huống 12 3. Thuyết đường lối – mục tiêu 15 III. PHÂN TÍCH VIDEO 18 IV. BÀI HỌC CHO NHÀ QUẢN TRỊ TƯƠNG LAI 23 1. Bài học rút ra từ video: 23 1.1. Ưu điểm cần phát huy 23 1.2. Nhược điểm cần khắc phục 23 1.3. So sánh 24 2. Bài học rút ra cho thực tiễn 24 2.1. Tin tưởng vào nhân viên 24 2.2. Biết thừa nhận sai lầm 25 2.3. Xây dựng từng mục tiêu nhỏ, có tính khả thi cao 25 2.4. Thể hiện sự đáng tin cậy 25 2.5. Đưa ra đánh giá cho nhân viên 25 2.6. Tạo ra sự ảnh hưởng 26 2.7. Chủ động thích nghi 27 V. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 28 PHẦN KẾT VÀ LỜI CẢM ƠN 30 LỜI MỞ ĐẦU Đây là tiểu luận của NHÓM 2 – Bộ môn Quản trị học với 9 thành viên: 1. Nguyễn Vũ Quỳnh Chi 1. Đào Hương Giang 2. Nguyễn Tuấn Thành Cương 2. Nguyễn Hương Giang 3. Nguyễn Thị Ngọc Diệp 3. Nguyễn Văn Trường Giang 4. Đỗ Ngọc Phương Dung 4. Vũ Hương Giang 5. Nguyễn Mạnh Dũng Friedrich Nietzsche từng nói “To do great things is difficult, but to command great things is more difficult” (Tạm dịch: Làm những điều tuyệt vời đã khó, nhưng để chỉ huy những điều tuyệt vời còn khó hơn gấp bội). Thật vậy, cái khó đó làm nên sự khác biệt giữa một người bình thường và một người đứng đầu, một nhà lãnh đạo. Đưa mắt nhìn xung quanh, nhìn về quá khứ hay hiện tại, ta thấy hàng ngàn, hàng vạn những con người bình thường trong một cuộc sống bình thường, nhưng ta chỉ đặc biệt ấn tượng với cuộc đời của số ít người – những nhà lãnh đạo tài ba. Cuộc đời mỗi người đều vô cùng trân quý, vì vậy chẳng ai muốn mình chỉ có những thành quả nhỏ nhoi, chẳng ai muốn mình phải đi sau, phải phục tùng người khác, bản thân mỗi con người luôn có trong mình khát khao được tỏa sáng, được nổi bật, được đứng trên người khác và làm được những điều phi thường. Nhưng, đâu phải ai cũng làm được đó; bởi một nhà lãnh đạo tài năng luôn có những phong cách riêng, những đặc điểm riêng. Thấu hiếu được ý nghĩa, vai trò của lãnh đạo, bài tiểu luận này nhóm chúng tôi muốn đưa đến một cái nhìn vừa tổng quan, vừa chi tiết về chức năng lãnh đạo, phẩm chất của một nhà lãnh đạo, phong cách lãnh đạo,…qua việc phân tích video về một nhà lãnh đạo nổi tiếng – Adolf Hitler cùng với những cơ sở lí thuyết về quản trị, từ đó đem lại những bài học quý giá cho những nhà quản trị, nhà lãnh đạo tương lai. I. CƠ SỞ LÍ THUYẾT 1. Nhà lãnh đạo là người có khả năng tác động đến người khác và có quyền hạn quản trị. Nhà lãnh đạo là người mang những phẩm chất sau: Biết mình: có sự tự tin, tự đánh giá một cách chân thực Tự chủ: làm chủ bản thân, thích nghi với sự thay đổi, luôn là người mở đường và làm việc một cách chắc chắn, cẩn thận. Động cơ mạnh: đặt cho mình những mục tiêu và nỗ lực vượt qua thách thức. Khả năng đồng cảm: tạo môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên, nhạy cảm với môi trường đa văn hóa. Kỹ năng xã hội: Có kĩ năng đối nội, đối ngoại tốt. 2. Các phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo chuyên quyền: Là phong cách mà trong đó người lãnh đạo sẽ trực tiếp ra các quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của người dưới quyền. Đặc điểm: Cấp dưới chỉ được cấp trên cung cấp thông tin để thưc hiện nhiệm vụ, các chỉ thị, mệnh lệnh được đề ra trên cơ sở kiến thức, kinh nghiệm của người lãnh đạo, thông tin một chiều từ trên xuống là chủ yếu, rất ít ở dưới lên. Ưu điểm: Giải quyết các vấn đề một cách nhanh chóng kịp thời Nhược điểm: Chủ quan, không phát huy được sáng tạo, kinh nghiệm của cấp dưới Phong cách lãnh đạo dân chủ: Là phong cách mà trong đó người lãnh đạo ra các quyết định trên cơ sở bàn bạc trao đổi và tham khảo ý kiến của cấp dưới. Đặc điểm: Thu hút người lao động tham gia vào công tác quản trị, người lãnh đạo chỉ giải quyết các vấn đề quan trọng, còn lại giao cho cấp dưới; thông tin 2 chiều: từ trên xuống và từ dưới lên. Các thành viên có quan hệ chặt chẽ với nhau. Ưu điểm: Khai thác được những sáng kiến, kinh nghiệm của những người được quyền, từ đó tạo ra thỏa mãn cho họ vì được thực hiện công việc do chính mình đề ra. Nhược điểm: Tốn kém thời gian tiền bạc Phong cách lãnh đạo tự do: Là phong cách trong đó người lãnh đạo cho phép người dưới quyền ra các quyết định riêng của mình và họ ít tham gia vào việc ra quyết định. Đặc điểm: Người lãnh đạo rất ít tham gia vào các hoạt động của tập thể, thường chỉ nêu ý tưởng rồi giao hết quyền hạn và trách nhiệm cho cấp dưới; cấp dưới được tự do ra quyết định, được hành động theo cách mà họ cho là tốt nhất; thông tin theo chiều ngang là chủ yếu giữa các thành viên với nhau, từ lãnh đạo xuống rất ít. Ưu điểm: Phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người dưới quyền. Nhược điểm: Dễ dẫn đến tình trạng hỗn loạn vô chính phủ trong tổ chức. 3. Các cơ sở của quyền lực Quyền lực chính thức vị trí (Legitimate power): Quyền lực gắn liền với vị trí chính thức trong tổ chức đôi khi được gọi là quyền hợp pháp. Quyền lực chính thức dựa trên những nhận thức về quyền hạn, nghĩa vụ, trách nhiệm được gắn liền với những vị trí cụ thể trong tổ chức hoặc trong xã hội. Chủ thể có quyền đưa ra những quyết định, những yêu cầu, đòi hỏi đối tượng có trách nhiệm phải tuân thủ, chấp hành. Trong một doanh nghiệp, nhà quản trị có thể có quyền thiết lập những nguyên tắc làm việc, giao nhiệm vụ cho người dưới quyền và chỉ đạo công việc đối với người dưới quyền. Quyền hạn chính thức còn có thể bao gồm cả những quyền trong quản lý các nguồn lực, thiết bị, nguyên vật liệu và những điều này lại tạo ra những cơ sở khác của quyền lực. Động lực cho sự tuân thủ những đòi hỏi và những nguyên tắc mang tính hợp pháp có thể là những giá trị bên trong của con người như tuân thủ các biểu tượng quyền lực, trung thành với tổ chức, tôn trọng pháp luật, nguyên tắc, quy chế của tổ chức hoặc ít ra cũng là đòi hỏi tối thiểu để được chấp nhận là thành viên của tổ chức. Các thành viên đồng ý tuân thủ các nguyên tắc, luật lệ và chỉ dẫn của người lãnh đạo để có được những lợi ích là thành viên của tổ chức. Những điều kiện cho việc là thành viên của tổ chức có thể thiết lập trong các hợp đồng chính thức mang tính pháp lý, nhưng sự đồng ý phục tùng quyền hạn chính thức luôn là sự hiểu biết lẫn nhau mang tính ngầm hiểu. Hợp đồng xã hội ngầm hiểu này là cơ sở cơ bản cho quyền lực. Quyền lực tham chiếu cá nhân (Referent power): Thường có được từ mong muốn được làm hài lòng cấp trên của cấp dưới do cấp dưới cảm thấy yêu quí, tôn thờ, kính trọng cấp trên của mình. (French Raven, 1959). Quyền lực tham chiếu là nhân tố vô cùng quan trọng giúp các nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng đối với cấp dưới. Khi uy tín của lãnh đạo là vô biên và niềm tin của cấp dưới vào lãnh đạo là tuyệt đối thì người lãnh đạo có thể không cần phải yêu cầu cấp dưới của mình làm cái này, cái nọ mà những người cấp dưới họ sẽ tự biết mình phải làm gì. Tuy nhiên, bên cạnh những điểm tích cực thì quyền uy do sự kính trọng mang lại cũng có những hạn chế nhất định của nó. Một quyết định, yêu cầu nào đó của một nhà lãnh đạo chỉ thuần túy dựa trên sự kính trọng thì mức độ đáp ứng cũng chỉ tương xứng với sự kính trọng mà cấp dưới dành cho người lãnh đạo đó mà thôi. Nếu chỉ thị, chỉ đạo, yêu sách đó dễ bị hiểu là lạm dụng hay bóc lột. Sự biến thái về cảm xúc, cảm nhận này có thể dẫn tới sự xói mòn trong quan hệ qua lại giữa cấp trên và cấp dưới. Quyền lực trừng phạt cưỡng chế (Coercive power): thường được vận dụng bởi các tướng lĩnh quân đội hay các nhà chính trị. Còn trong doanh nghiệp, quyền uy dựa trên cơ sở trừng phạt ít được áp dụng. Tuy nhiên, quyền uy do trừng phạt mang lại có xu hướng giảm dần và theo thời gian quyền uy này đã suy giảm đáng kể (Katz Kahn, 1978). Các nhà lãnh đạo thường tạo ra quyền uy dựa trên cơ sở trừng phạt bằng cách đe dọa hay cảnh báo rằng cấp cưới của họ sẽ phải chịu những hậu quả nhất định nếu không tuân thủ chủ trương, chính sách, nội qui, qui chế mà lãnh đạo đưa ra. Những đe dọa hay cảnh báo đó có thể rõ rằng hay cũng có thể là những ý kiến bâng quơ. Khả năng lắng nghe và tuân thủ sẽ rất lớn nếu những lời cảnh báo đó được lĩnh hội một cách nghiêm túc và người thực thi thực sự không muốn vướng vào việc bị trừng phạt. Tuy nhiên sự trừng phạt sẽ không thành công nếu như cấp dưới họ không thực sự tâm phục, khẩu phục. Do đó, yếu tố khả thi, thực tiễn của chủ trương chính sách, nội qui, qui chế cũng như yếu tố nhận thức của cấp dưới về những chủ trương, chính sách, nội qui, qui chế là vô cùng quan trọng đối với sự thành công của lãnh đạo. Quyền lực khen thưởng (Reward power): Quyền uy, quyền lực do đãi ngộ mang lại chủ yếu được hình thành từ phía cấp dưới. Quyền uy do đãi ngộ mang lại chính là cảm xúc, cảm nhận của chính cấp dưới. Mức độ thỏa mãn của đãi ngộ càng cao, quyền uy của lãnh đạo càng lớn. Quyền năng này thay đổi rất lớn giữa các lãnh đạo của các tổ chức khác nhau cũng như giữa các cương vị khác nhau trong cùng một tổ chức. Quyền lực chuyên môn (Expert power): Kiến thức nói chung và kiến thức chuyên môn nói riêng cũng như kĩ năng, kinh nghiệm trong một lĩnh vực chuyên môn nào đó cũng là một yếu tố quan trọng tạo lập quyền uy của mỗi con người. Đối với các nhà lãnh đạo, quyền uy có được nhờ trình độ chuyên môn cao gọi là quyền uy do trình độ chuyên môn mang lại. Quyền uy do trình độ chuyên môn mang lại càng phát huy tác dụng cao độ khi mà cấp dưới phụ thuộc nhiều vào lĩnh vực chuyên môn đó. (Patchen, 1974) Trình độ chuyên môn, năng lực chuyên môn thực thụ có một vai trò hết sức to lớn không chỉ trong công việc mà còn trong lãnh đạo. Đối với nhiều lĩnh vực, để có được kiến thức thực thụ, các chuyên gia không chỉ tích lũy mà còn phải cập nhật kiến thức thường xuyên. Chính nhờ có kiến thức uyên thâm, kinh nghiệm đầy mình, tố chất vượt trội mà các nhà lãnh đạo mới có thể giải quyết các vấn đề một cách thấu đáo, đưa ra được các quyết định phù hợp, đưa ra được các lời khuyên, khuyến nghị mang đầy tính thuyết phục, từ đó đưa con thuyền của tổ chức đi tới bến vinh quang. Kiến thức chuyên môn, khả năng kĩ thuật quan trọng là vậy, song nó cũng hàm chứa những hạn chế nhất định của chính bản thân nó. Cũng giống như quyền uy dựa trên cơ sở sự kính trọng, quyền uy dựa trên cơ sở chuyên môn cũng chỉ tồn tại chừng nào cấp dưới còn phụ thuộc vào chuyên môn đó. Một khi cấp dưới đã có cùng trình độ chuyên môn với lãnh đạo thì quyền uy này sẽ không còn phát huy tác dụng. II. CÁC HỌC THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ 1. Lưới quản trị Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo là một mô hình lãnh đạo hành vi được phát triển vào những năm 1950 bởi nhà kinh tế học Robert Blake và Jane Mouton. Lưới quản trị được xây dựng dựa trên hai khía cạnh hành vi Mối quan tâm đến con người: Sự quan tâm của nhà quản trị tới các khía cạnh của nhân viên như nhu cầu, sở thích và lĩnh vực chuyên môn cá nhân để quyết định phương án hoàn thành nhiệm vụ tối ưu. Mối quan tâm đến sản xuất: Sự quan tâm của nhà quản trị tới các mục tiêu rõ ràng, tổ chức hiệu quả và năng suất cao để hoàn thành nhiệm vụ tối ưu. Nếu biểu diễn mối quan tâm đến sản xuất bằng trục hoành và mối quan tâm đến con người bằng trục tung thì ta có đồ thị lưới quản trị như sau: Từ đồ thị trên ta thấy, theo Blake và Mouton, có 5 phong cách quản trị: Quản trị nghèo nàn (Impoverished management): Với sự ít quan tâm đến cả con người và sản xuất, phong cách quản trị nghèo nàn chủ yếu tập trung vào sự phát triển trong tổ chức hơn là những vấn đề phản hồi tới họ. Việc nỗ lực tối thiểu để đạt được mục tiêu là nguy cơ lớn dẫn đến tan rã tổ chức, bất mãn và bất hòa. Quản trị thỏa hiệp (Middleoftheroad management): Là sự cân đối trung bình giữa đáp ứng nhu cầu của con người và đáp ứng nhu cầu về sản xuất. Dù nghe có vẻ hiệu quả nhưng phong cách quản trị này, sau rất nhiều lần thỏa hiệp, sẽ không còn khả năng thúc đẩy sản xuất hiệu quả và cũng không còn có thể thỏa mãn nhu cầu của con người. Điều này có thể dẫn đến các kết quả trung bình và dưới trung bình đối với hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên. Quản trị theo công việc (Produceorperish management): Nhà quản trị chỉ coi thành viên trong nhóm là một loại công cụ và nhu cầu của nhân viên luôn được xếp sau năng suất lao động. Phong cách quản trị này khá độc đoán với những quy định, chính sách và quy trình khắt khe; thậm chí coi hình phạt là một cách để tạo động lực cho nhân viên. Nhà quản trị tiếp cận thuyết X để tạo động lực, coi con người là những người lười biếng và luôn trốn việc. Phong cách này có thể hiệu quả trong ngắn hạn. Tuy nhiên, nhà quản trị sẽ phải đối mặt với tỷ lệ bất đồng ngày càng cao và năng suất lao động ngày một giảm. Quản trị câu lạc bộ (Country club management): Quan tâm nhiều đến nhu cầu và cảm xúc của con người. Nhà quản trị tin rằng khi con người cảm thấy hài lòng và yên tâm, họ sẽ tự động làm việc chăm chỉ. Điều này sẽ tạo ra một môi trường thân thiện và thoải mái; tuy nhiên, năng suất sẽ không được đảm bảo là luôn luôn cao do thiếu định hướng và kiểm soát. Quản trị tổ đội (Team management): Đây là phong cách quản trị hiệu quả nhất, cho thấy một nhà quản trị đam mê với công việc và luôn quan tâm đến cộng sự của mình. Phong cách quản trị tổ đội chú trọng đến mục tiêu của tổ chức, thúc đẩy con người làm việc chăm chỉ vì nó để đem lại thành quả tốt nhất. Đồng thời, nhà quản trị tổ đội là một hình tượng truyền cảm hứng luôn quan tâm đến đồng nghiệp của mình. Những người làm việc với nhà quản trị tổ đội được tôn trọng và tự chủ, và sẽ cống hiến cho mục tiêu của tổ chức. Phong cách quản trị tổ đội quan tâm nhiều đến cả sản xuất và con người, bằng cách khiến cho nhân viên hiểu được sứ mệnh của tổ chức, và có sự tham gia của họ khi thảo luận về mục tiêu của tổ chức.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH =====***===== TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC CHỦ ĐỀ: VẬN DỤNG LÝ THUYẾT CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO PHÂN TÍCH VIDEO VỀ ADOFT HILTER MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU I CƠ SỞ LÍ THUYẾT II CÁC HỌC THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ Lưới quản trị Thuyết lãnh đạo tình 12 Thuyết đường lối – mục tiêu .15 III PHÂN TÍCH VIDEO 18 IV BÀI HỌC CHO NHÀ QUẢN TRỊ TƯƠNG LAI 23 Bài học rút từ video: 23 1.1 Ưu điểm cần phát huy 23 1.2 Nhược điểm cần khắc phục .23 1.3 So sánh 24 Bài học rút cho thực tiễn .24 2.1 Tin tưởng vào nhân viên 24 2.2 Biết thừa nhận sai lầm .25 2.3 Xây dựng mục tiêu nhỏ, có tính khả thi cao 25 2.4 Thể đáng tin cậy 25 2.5 Đưa đánh giá cho nhân viên 25 2.6 Tạo ảnh hưởng 26 2.7 Chủ động thích nghi 27 V DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 28 PHẦN KẾT VÀ LỜI CẢM ƠN .30 LỜI MỞ ĐẦU Đây tiểu luận NHÓM – Bộ môn Quản trị học với thành viên: Nguyễn Vũ Quỳnh Chi Đào Hương Giang Nguyễn Tuấn Thành Cương Nguyễn Hương Giang Nguyễn Thị Ngọc Diệp Nguyễn Văn Trường Giang Đỗ Ngọc Phương Dung Vũ Hương Giang Nguyễn Mạnh Dũng Friedrich Nietzsche nói “To great things is difficult, but to command great things is more difficult” (Tạm dịch: Làm điều tuyệt vời khó, để huy điều tuyệt vời cịn khó gấp bội) Thật vậy, khó làm nên khác biệt người bình thường người đứng đầu, nhà lãnh đạo Đưa mắt nhìn xung quanh, nhìn khứ hay tại, ta thấy hàng ngàn, hàng vạn người bình thường sống bình thường, ta đặc biệt ấn tượng với đời số người – nhà lãnh đạo tài ba Cuộc đời người vô trân q, chẳng muốn có thành nhỏ nhoi, chẳng muốn phải sau, phải phục tùng người khác, thân người ln có khát khao tỏa sáng, bật, đứng người khác làm điều phi thường Nhưng, đâu phải làm đó; nhà lãnh đạo tài ln có phong cách riêng, đặc điểm riêng Thấu hiếu ý nghĩa, vai trò lãnh đạo, tiểu luận nhóm chúng tơi muốn đưa đến nhìn vừa tổng quan, vừa chi tiết chức lãnh đạo, phẩm chất nhà lãnh đạo, phong cách lãnh đạo,…qua việc phân tích video nhà lãnh đạo tiếng – Adolf Hitler với sở lí thuyết quản trị, từ đem lại học quý giá cho nhà quản trị, nhà lãnh đạo tương lai I CƠ SỞ LÍ THUYẾT Nhà lãnh đạo người có khả tác động đến người khác có quyền hạn quản trị Nhà lãnh đạo người mang phẩm chất sau: Biết mình: có tự tin, tự đánh giá cách chân thực Tự chủ: làm chủ thân, thích nghi với thay đổi, người mở đường làm việc cách chắn, cẩn thận Động mạnh: đặt cho mục tiêu nỗ lực vượt qua thách thức Khả đồng cảm: tạo môi trường làm việc tốt cho nhân viên, nhạy cảm với mơi trường đa văn hóa Kỹ xã hội: Có kĩ đối nội, đối ngoại tốt Các phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo chuyên quyền: Là phong cách mà người lãnh đạo trực tiếp định mà không cần tham khảo ý kiến người quyền - Đặc điểm: Cấp cấp cung cấp thông tin để thưc nhiệm vụ, thị, mệnh lệnh đề sở kiến thức, kinh nghiệm người lãnh đạo, thông tin chiều từ xuống chủ yếu, lên - Ưu điểm: Giải vấn đề cách nhanh chóng kịp thời - Nhược điểm: Chủ quan, không phát huy sáng tạo, kinh nghiệm cấp Phong cách lãnh đạo dân chủ: Là phong cách mà người lãnh đạo định sở bàn bạc trao đổi tham khảo ý kiến cấp - Đặc điểm: Thu hút người lao động tham gia vào công tác quản trị, người lãnh đạo giải vấn đề quan trọng, lại giao cho cấp dưới; thông tin chiều: từ xuống từ lên Các thành viên có quan hệ chặt chẽ với - Ưu điểm: Khai thác sáng kiến, kinh nghiệm người quyền, từ tạo thỏa mãn cho họ thực cơng việc đề - Nhược điểm: Tốn thời gian tiền bạc Phong cách lãnh đạo tự do: Là phong cách người lãnh đạo cho phép người quyền định riêng họ tham gia vào việc định - Đặc điểm: Người lãnh đạo tham gia vào hoạt động tập thể, thường nêu ý tưởng giao hết quyền hạn trách nhiệm cho cấp dưới; cấp tự định, hành động theo cách mà họ cho tốt nhất; thông tin theo chiều ngang chủ yếu thành viên với nhau, từ lãnh đạo xuống - Ưu điểm: Phát huy tối đa lực sáng tạo người quyền - Nhược điểm: Dễ dẫn đến tình trạng hỗn loạn vơ phủ tổ chức Các sở quyền lực Quyền lực thức/ vị trí (Legitimate power): Quyền lực gắn liền với vị trí chính thức tổ chức được gọi là quyền hợp pháp Quyền lực chính thức dựa những nhận thức về quyền hạn, nghĩa vụ, trách nhiệm được gắn liền với những vị trí cụ thể tổ chức hoặc xã hội Chủ thể có quyền đưa những quyết định, những yêu cầu, đòi hỏi đối tượng có trách nhiệm phải tuân thủ, chấp hành Trong một doanh nghiệp, nhà quản trị có thể có quyền thiết lập những nguyên tắc làm việc, giao nhiệm vụ cho người dưới quyền và chỉ đạo công việc đối với người dưới quyền Quyền hạn chính thức còn có thể bao gồm cả những quyền quản lý các nguồn lực, thiết bị, nguyên vật liệu và những điều này lại tạo những sở khác của quyền lực - Động lực cho sự tuân thủ những đòi hỏi và những nguyên tắc mang tính hợp pháp có thể là những giá trị bên của người tuân thủ các biểu tượng quyền lực, trung thành với tổ chức, tôn trọng pháp luật, nguyên tắc, quy chế của tổ chức hoặc ít cũng là đòi hỏi tối thiểu để được chấp nhận là thành viên của tổ chức Các thành viên đồng ý tuân thủ các nguyên tắc, luật lệ và chỉ dẫn của người lãnh đạo để có được những lợi ích là thành viên của tổ chức Những điều kiện cho việc là thành viên của tổ chức có thể thiết lập các hợp đồng chính thức mang tính pháp lý, sự đồng ý phục tùng quyền hạn chính thức là sự hiểu biết lẫn mang tính ngầm hiểu Hợp đồng xã hội ngầm hiểu này là sở bản cho quyền lực Quyền lực tham chiếu/ cá nhân (Referent power): Thường có từ mong muốn làm hài lòng cấp cấp cấp cảm thấy u q, tơn thờ, kính trọng cấp (French & Raven, 1959). Quyền lực tham chiếu nhân tố vô quan trọng giúp nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng cấp Khi uy tín lãnh đạo vơ biên niềm tin cấp vào lãnh đạo tuyệt đối người lãnh đạo khơng cần phải u cầu cấp làm này, mà người cấp họ tự biết phải làm - Tuy nhiên, bên cạnh điểm tích cực quyền uy kính trọng mang lại có hạn chế định Một định, yêu cầu nhà lãnh đạo túy dựa kính trọng mức độ đáp ứng tương xứng với kính trọng mà cấp dành cho người lãnh đạo mà thơi Nếu thị, đạo, u sách dễ bị hiểu lạm dụng hay bóc lột Sự biến thái cảm xúc, cảm nhận dẫn tới xói mịn quan hệ qua lại cấp cấp dưới. Quyền lực trừng phạt/ cưỡng chế (Coercive power): thường vận dụng tướng lĩnh quân đội hay nhà trị Cịn doanh nghiệp, quyền uy dựa sở trừng phạt áp dụng Tuy nhiên, quyền uy trừng phạt mang lại có xu hướng giảm dần theo thời gian quyền uy suy giảm đáng kể (Katz & Kahn, 1978) Các nhà lãnh đạo thường tạo quyền uy dựa sở trừng phạt cách đe dọa hay cảnh báo cấp cưới họ phải chịu hậu định không tuân thủ chủ trương, sách, nội qui, qui chế mà lãnh đạo đưa Những đe dọa hay cảnh báo rõ ý kiến bâng quơ. Khả lắng nghe tuân thủ lớn lời cảnh báo lĩnh hội cách nghiêm túc người thực thi thực không muốn vướng vào việc bị trừng phạt - Tuy nhiên trừng phạt không thành công cấp họ không thực tâm phục, phục Do đó, yếu tố khả thi, thực tiễn chủ trương sách, nội qui, qui chế yếu tố nhận thức cấp chủ trương, sách, nội qui, qui chế vơ quan trọng thành công lãnh đạo Quyền lực khen thưởng (Reward power): Quyền uy, quyền lực đãi ngộ mang lại chủ yếu hình thành từ phía cấp Quyền uy đãi ngộ mang lại cảm xúc, cảm nhận cấp dưới. Mức độ thỏa mãn đãi ngộ cao, quyền uy lãnh đạo lớn Quyền thay đổi lớn lãnh đạo tổ chức khác cương vị khác tổ chức. Quyền lực chuyên mơn (Expert power): Kiến thức nói chung kiến thức chun mơn nói riêng kĩ năng, kinh nghiệm lĩnh vực chun mơn yếu tố quan trọng tạo lập quyền uy người. Đối với nhà lãnh đạo, quyền uy có nhờ trình độ chun mơn cao gọi quyền uy trình độ chun mơn mang lại. Quyền uy trình độ chun mơn mang lại càng phát huy tác dụng cao độ mà cấp phụ thuộc nhiều vào lĩnh vực chun mơn (Patchen, 1974) - Trình độ chun mơn, lực chun mơn thực thụ có vai trị to lớn khơng cơng việc mà cịn lãnh đạo Đối với nhiều lĩnh vực, để có kiến thức thực thụ, chun gia khơng tích lũy mà cịn phải cập nhật kiến thức thường xun Chính nhờ có kiến thức uyên thâm, kinh nghiệm đầy mình, tố chất vượt trội mà nhà lãnh đạo giải vấn đề cách thấu đáo, đưa định phù hợp, đưa lời khuyên, khuyến nghị mang đầy tính thuyết phục, từ đưa thuyền tổ chức tới bến vinh quang - Kiến thức chuyên môn, khả kĩ thuật quan trọng vậy, song hàm chứa hạn chế định thân Cũng giống quyền uy dựa sở kính trọng, quyền uy dựa sở chun mơn tồn chừng cấp phụ thuộc vào chun mơn Một cấp có trình độ chun mơn với lãnh đạo quyền uy khơng cịn phát huy tác dụng. II CÁC HỌC THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ Lưới quản trị Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo là mô hình lãnh đạo hành vi phát triển vào năm 1950 nhà kinh tế học Robert Blake Jane Mouton Lưới quản trị xây dựng dựa hai khía cạnh hành vi Mối quan tâm đến người: Sự quan tâm nhà quản trị tới khía cạnh nhân viên nhu cầu, sở thích lĩnh vực chun mơn cá nhân để định phương án hoàn thành nhiệm vụ tối ưu Mối quan tâm đến sản xuất: Sự quan tâm nhà quản trị tới mục tiêu rõ ràng, tổ chức hiệu suất cao để hoàn thành nhiệm vụ tối ưu Nếu biểu diễn mối quan tâm đến sản xuất trục hoành mối quan tâm đến người trục tung ta có đồ thị lưới quản trị sau: Từ đồ thị ta thấy, theo Blake Mouton, có phong cách quản trị: Quản trị nghèo nàn (Impoverished management): Với quan tâm đến người sản xuất, phong cách quản trị nghèo nàn chủ yếu tập trung vào phát triển tổ chức vấn đề phản hồi tới họ Việc nỗ lực tối thiểu để đạt mục tiêu nguy lớn dẫn đến tan rã tổ chức, bất mãn bất hòa Quản trị thỏa hiệp (Middle-of-the-road management): Là cân đối trung bình đáp ứng nhu cầu người đáp ứng nhu cầu sản xuất Dù nghe hiệu phong cách quản trị này, sau nhiều lần thỏa hiệp, khơng cịn khả thúc đẩy sản xuất hiệu khơng cịn thỏa mãn nhu cầu người Điều dẫn 10 ... lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, …qua việc phân tích video nhà lãnh đạo tiếng – Adolf Hitler với sở lí thuyết quản trị, từ đem lại học quý giá cho nhà quản trị, nhà lãnh đạo tương lai I CƠ SỞ LÍ THUYẾT... I CƠ SỞ LÍ THUYẾT II CÁC HỌC THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ Lưới quản trị Thuyết lãnh đạo tình 12 Thuyết đường lối – mục tiêu .15 III PHÂN TÍCH VIDEO ... với lãnh đạo quyền uy khơng cịn phát huy tác dụng. II CÁC HỌC THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ Lưới quản trị Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo? ?là mơ hình lãnh đạo hành vi phát triển vào năm 1950 nhà kinh tế học