CHƯƠNG VI TÂM LÝ TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC CÁN BỘ I CẤU TRÚC XÃ HỘI TÂM LÝ CỦA TỔ CHỨC 1 Khái niệm về tổ chức Trong cuộc sống xã hội để đạt được bất kỳ một mục đích lớn nhỏ nào, con người thường phải liê[.]
CHƯƠNG VI TÂM LÝ TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC CÁN BỘ I CẤU TRÚC XÃ HỘI - TÂM LÝ CỦA TỔ CHỨC Khái niệm tổ chức Trong sống xã hội để đạt mục đích lớn nhỏ nào, người thường phải liên kết thành tổ chức Tổ chức là: hệ thống phức hợp phối hợp hành động phận phụ thuộc để đạt mục tiêu định Trong tổ chức phận tác động ảnh hưởng lẫn tạo thể thống Mỗi phận tổ chức thực chức năng, nhiệm vụ định giúp tổ chức đạt tới mục tiêu Để đạt mục tiêu mình, tổ chức thực phân công nhiệm vụ chức cho thành viên lãnh đạo cấu phân cấp quyền hạn trách nhiệm Trong tổ chức thường có hai loại cấu: Cơ cấu thức cấu khơng thức Cơ cấu thức tập hợp tất mối quan hệ thức, xã hội tổ chức c ông nhận tuân theo văn thức bao gồm: Hệ thống tổ chức (có phịng ban, phận), máy quản lý, mối quan hệ phòng ban Sự phối hợp phòng ban để đạt mục tiêu tổ chức đòi hỏi truyền thơng có hiệu Cơ cấu khơng thức tập hợp tất mối quan hệ khơng thức, tức mối quan hệ có tính chất riêng tư, tâm lý tình cảm với thành viên Những biểu cấu khơng thức là: Sự hình thành nhóm nhỏ khơng thức, hình thành thủ lĩnh, hình thành lực lượng … Các cấu khơng thức khơng có quyền hạn thức, có ảnh hưởng sức mạnh lớn tổ chức, xuất phát từ công nhận người xung quanh lực, nhân cách, hay xuất phát từ mạng lưới giao tiếp rộng rãi Cấu trúc xã hội Con người quy định yếu tố mang tính chất xã hội nhóm xã hội, gia đình, giai cấp, vai trị địa vị xã hội, chuẩn mực quy chế xã hội… 2.1 Các nhóm xã hội Hành vi, thái độ người chịu ảnh hưởng nhiều nhóm xã hội khác Nhóm thành viên nhóm có ảnh hưởng trực tiếp (tức tiếp xúc trực tiếp hay gián tiếp đến thái độ cách cư xử người Những nhóm có ảnh hưởng trực tiếp tới người gọi nhóm nhỏ Đó nhóm mà cá nhân nằm có tác động qua lại cách trực tiếp thường xuyên Ví dụ như: Nhóm bạn bè, gia đình, nhóm đồng nghiệp quan Để nói tới ảnh hưởng nhóm nhỏ tới hành vi cá nhân, dân gian có câu: “Đi với bụt mặc áo cà sa, với ma mặc áo giấy” Ngoài cách cư xử người cịn chịu ảnh hưởng nhóm lớn, mà họ thành viên Trong nhóm thành viên không tác động ảnh hưởng trực tiếp lên Đó nhóm tơn giáo, giai cấp, đảng phái, nghiệp đoàn… Hành vi cá nhân chịu ảnh hưởng nhóm mà khơng phải thành viên, lại chấp nhận chia sẻ chuẩn mực hành vi nhóm Những nhóm gọi nhóm tham chiếu Ví dụ: Có người khơng phải nghệ sĩ lại thích có hành vi, ứng xử “dân nghệ sĩ” Hoặc có thiếu niên choai choai muốn cảm thấy “người lớn” mắt người khác thường thích hành vi người lớn hút thuốc, uống rượu …Một số người lớn tuổi lại thích dùng thời trang dành cho niên để cảm thấy trẻ 2.2 Gia đình Gia đình nơi mà người học hỏi cách thức, hành vi Sự định hướng gia đình gồm bậc cha mẹ Từ cha mẹ, cá nhân có định hướng tơn giáo, trị, định hướng giá trị, tham vọng cá nhân tình cảm Cách thức ứng xử gia đình cha mẹ, ông bà, anh em tạo dấu ấn lên cách ứng xử cá nhân Cho dù sau cá nhân khơng cịn sinh hoạt với gia đình nữa, ảnh hưởng cha mẹ cách vơ thức lên hành vi họ có ý nghĩa đáng kể 2.3 Vai trị, vị trí xã hội Mỗi tham gia vào nhiều nhóm xã hội khác nhau: Gia đình, câu lạc bộ, cơng ty, lớp học…Bất kỳ nhóm xã hội bao gồm số vai trò Ví dụ : Trong gia đình có vai trị người cha, vai trò người mẹ, vai trò người con; cơng ty có vai trị giám đốc, vai trị trưởng phòng …Vai trò tập hợp chuẩn mực hành vi, quyền lợi nghĩa vụ mà người xung quanh mong đợi người giữ vai trị Chẳng hạn: Vai trị người mẹ chăm sóc, ni dạy Mỗi vai trò thường tương ứng với với vị trí xã hội định Vị trí xã hội chỗ đứng người không gian xã hội, cho biết người (là người cha, người mẹ, giám đốc…) Mỗi cá nhân đóng nhiều vai trị khác nhau, tùy theo số đoàn thể mà họ tham gia Tuy nhiên vai trị có vai trị then chốt mà cá nhân thường đồng hóa Mà thường vai trị gắn với vị trí nghề nghiệp coi then chốt Ví dụ: Bạn người gia đình, vừa người bạn nhóm bạn bè, vừa thành viên câu lạc tiếng anh, vừa sinh viên đại hoc Nhưng người hỏi “Bạn ai?”, bạn đáp “Tôi sinh viên” Như sinh viên vai trị then chốt Khi bạn đóng vai trị đó, bạn có hành vi ứng xử phù hợp với vai trị Trong xã hội bạn khơng đáp ứng kỳ vọng bạn bị chế tài xã hội Chế tài hành vi thưởng phạt Một hình thức chế tài ảnh hưởng mạnh đến hành vi giao tiếp người xã hội Mặc dù khơng mang tính thức, dư luận xã hội, chí có hình thức chế tài nặng mang tính pháp lý phạt vi cảnh, phạt tù… 2.4 Hệ giá trị, chuẩn mực hành vi Hành vi người xã hội điều tiết giá trị chuẩn mực hành vi Giá trị điều mà xã hội cho phải, đúng, đẹp, nên làm, sở để dựa vào để phán đốn, đánh giá ứng xử Trong xã hội giá trị thường kết hợp với tạo thành hệ giá trị Mỗi xã hội khác thường đề cao hệ giá trị khác Chẳng hạn, người Mỹ đề cao cá nhân chủ nghĩa, người Mehicô coi trọng gia đình chủ nghĩa, người Nhật tơn thờ tinh thần tập thể Mỗi thời đại khác có hệ giá trị khác nhau, xã hội thời đại giá trị nhóm hay tầng lớp xã hội khác Giá trị cụ thể hóa hành vi Chuẩn mực quy tắc sống ứng xử, quy định cách cư xử người tốt hay xấu, thích hợp hay khơng thích hợp Mỗi văn hóa, xã hội có hệ thống chuẩn mực tạo thành hệ thống kiểm sóat xã hội điều tiết hành vi, cách ứng xử cá nhân văn hóa Tóm lại, cấu trúc xã hội, tâm lý tổ chức bị chi phối hệ thống phức tạp bao gồm nhiều yếu tố khác Đó yếu tố thuộc đời sống tâm lý cá nhân, yếu tố đặc trưng từ văn hóa tác động từ nhóm xã hội, chuẩn mực hành vi giá trị mà xã hội đề cao Tâm lý học công tác tổ chức 3.1 Tâm lý người tổ chức Con người yếu tố trung tâm tổ chức Nếu người khơng có tổ chức Về mặt giới tính lứa tuổi phải đảm bảo tính hài hịa Nếu tổ chức gồm giới tính, lứa tuổi, nhiều lại dẫn đến khó khăn, phức tạp Con người tổ chức cịn xem xét góc độ tâm lý, có tính đến trình độ chun mơn, nghiệp vụ, sở trường Con người cịn có khác thể lực, hồn cảnh gia đình, địa vị xã hội Vì tập hợp lại dung hợp với nhau, song có mặt lại khó dung hợp, thâm chí xung đột Để cho tổ chức tồn tại, phát triển cần phải tạo dung hợp tâm lý cá nhân với tập thể, với công việc, với người lãnh đạo đồng nghiệp 3.2 Tương quan nhân tổ chức Tương quan nhân tổ chức đảm bảo cho tổ chức tồn vận hành nên có ý nghĩa quan trọng Chính mà việc bố trí, xếp người cho việc, khiếu, sở trường vấn đề quan trọng tổ chức - Sự xếp cấu tổ chức khơng có tính cào nên dẫn đến có vị trí đề cao, có vị trí quan trọng quan trọng hơn; có vị trí thừa nhận, ý có vị trí bị lãng quên Hiện tượng nảy sinh trình vận hành tổ chức tùy thuộc vào thái độ quan điểm người lãnh đạo, thành viên - Người lãnh đạo tổ chức bị yếu tố cảm tính, tình chi phối q trình xếp vị trí cho cá nhân Từ dẫn đến tượng tâm lý suy bì vị trí nhân viên, cán - Mức độ thống nhận thức thành viên giá trị mục đích chung, thực trạng tổ chức có lúc khơng thống nhất, chí đối lập Hiện tượng xảy thành viên hay “nhóm thành viên” mà thường gọi nhóm khơng thức Đây sở để nảy sinh nhận định, luồng dư luận chí “khuynh hướng tư tưởng” từ nhóm khơng thức mà người thủ lĩnh nhóm thường người đại diện - Cá tính người nguồn gốc gây nên bất đồng, xung độ, rạn nứt cấu tổ chức Những yếu tố tâm lý xã hội tồn mức độ khác tổ chức khác thời điểm khác Người ta cho rằng, yếu tố tâm lý xã hội sở để hình thành “loại lực tâm lý” tồn tổ chức Loại lực tâm lý thứ nhất: Có thể hình thành từ cá nhân muốn giữ vững trạng thái thực tổ chức, giữ vững trật tự, tương quan nhân tổ chức Loại lực tâm lý thứ hai: Có thể hình thành từ cá nhân có xu hướng muốn phá vỡ, thay đổi tương quan nhân tổ chức Loại lực tâm lý thứ ba: Xuất cá nhân có quan điểm “dung hịa” hay thực chất “trung dung” quan tâm đến chung Thực tế khó khẳng định loại lực tâm lý (nhất hai loại đầu) đâu tích cực, tiến bộ; đâu tiêu cực, bảo thủ… Nếu tổ chức tình trạng đồn kết, có vấn đề nội bộ, phát triển đòi hỏi thiết lập tương quan nhân mới, thay đổi cấu loại lực tiến bộ, cách mạng muốn giữ nguyên thực trạng đó, lại người trí tuệ, bảo thủ lợi ích cá nhân Đơi ta cịn gặp loại lực tâm lý xuất phát từ thân người lãnh đạo, song lại có khả chi phối nhiều người cấu nhân Ở xuất phát từ lợi ích (muốn giữ vị trí quyền lực, lợi ích vật chất) mà người lãnh đạo chi phối quan điểm, hành vi người quyền; hình thành loại lực chi phối tồn tổ chức dựa lôi kéo, gia tăng “cánh hẩu”, “thân quen” loại trừ hay “vơ hiệu hóa” người không phe cánh Loại lực tâm lý nguy hiểm, tai hại thường núp chiêu “vì chung”, “sự tồn phát triển” tổ chức, song thực họ Việc hiểu người, hiểu cán khó, song việc bố trí, sử dụng người cấu nhân tổ chức lại khó khăn, phức tạp hơn, để làm việc có hiệu quả, khơng người lãnh đạo, người tổ chức có lập trường quan điểm trị đắn, có nhân sinh quan Mác - Lênin mà cịn phải có ý chí chiến thắng nhu cầu tham vọng thân Hồ Chủ tịch dạy rằng, chủ nghĩa cá nhân đẻ hàng trăm thứ bệnh nguy hiểm: Quan liêu, mệnh lệnh, bè phái, chủ quan, tham lãng phí…Nó trói buộc, bịt mắt nạn nhân nó, người việc xuất phát từ lòng tham, muốn danh lợi, địa vị cho cá nhân mình, khơng nghĩ đến lợi ích giai cấp, nhân dân 3.3 Bản sắc tâm lý tổ chức Đây thành tố phản ảnh thực chất cách thức ứng xử tổ chức, bầu khơng khí tâm lý mà chứa đựng yếu tố riêng biệt, độc đáo mà tổ chức có Bản sắc tâm lý tổ chức gọi giá trị chung thành viên tổ chức, có sức hấp dẫn, điều khiển hành vi người, làm cho người thấy khơng thể thiếu Bản sắc tâm lý tổ chức hình thành trình cá nhân quan hệ hoạt động chung Ngồi ảnh hưởng giới tính, lứa tuổi, đặc điểm tâm lý, hoạt động chung loại hình tổ chức, sắc tâm lý tổ chức chịu chi phối nhiều kiểu người lãnh đạo phong cách làm việc, ứng xử, lối sống, văn hóa người lãnh đạo Việc quan tâm xây dựng sắc tâm lý tổ chức sở xây dựng văn hóa riêng truyền thống tập thể, tổ chức III NHỮNG VẤN ĐỀ TÂM LÝ TRONG CÔNG TÁC CÁN BỘ Đánh giá cán khâu có vị trí quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu khâu sau công tác cán Đánh giá cán có sở để bố trí, xếp sử dụng cán có hiệu Những khía cạnh tâm lý cơng tác đánh giá cán Như Bác Hồ nói “Có tài mà khơng có đức vơ dụng, có đức mà khơng có tài làm việc khó” Do vậy, người cán quản lý phải có đạo đức mà cần phải có lực Khi đánh giá người cán trước hết phải hiểu Năng lực gì? Phẩm chất, đạo đức phong cách lãnh đạo phải nào? Những nội dung tâm lý cần đánh giá cán Đánh giá cán đánh giá nhân cách lực cán bộ, thông qua công việc giao hiệu thực cơng việc Dưới góc độ tâm lý học, trước tuyển dụng, bố trí, đề bạt cán cần đánh giá đánh giá đúng, khách quan theo nội dung sau đây: Một là: Tiểu sử liệu bên ngồi cán Tiểu sử liệu mô tả chung người, thông tin quan trọng Tuy nhiên, thân thông tin chưa cung cấp cho chủ thể đánh giá ý niệm đầy đủ cán Những liệu khách quan khác như: Tuổi tác, dáng vẻ, nói năng, ảnh hưởng lớn đến “tiếp nhận” hay “khơng tiếp nhận” cán mặt tình cảm Thơng thường, gặp gỡ người ta thường cố “tìm hiểu” giới bên người “Trơng mặt mà bắt hình dong Con lợn có béo lịng ngon” Song, nhân chúng học lẫn tâm lý học chưa có đầy đủ liệu phụ thuộc tâm lý người kết cấu thể người Mặc dù vậy, ý thức thông thường cho số đặc điểm diện mạo người dùng làm để nhận biết giới bên Tuy tin vào tướng mạo dẫn đến sai lầm đánh giá người Tâm lý học đại rằng, thu hiểu biết đáng tin cậy quan sát người hoạt động, qua cử chỉ, ánh mắt, điệu bộ, dáng đi, nụ cười V.v…Không phải ngẫu nhiên họa sĩ vẽ chân dung, nhà văn xây dựng nhân vật coi động tác biểu nhân vật thống với tính cách nhân vật Hai là: Đánh giá mặt lập trường tư tưởng trị Lập trường, tư tưởng trị nội dung tâm lý đáng giá cán Nó khơng thể xu hướng giới quan, nhân sinh quan, trung thành lợi ích mục tiêu giai cấp, dân tộc mà cho biết xu hướng đặc điểm tâm lý biểu hành vi người Việc đánh giá lập trường, tư tưởng, trị cán nhìn nhận qua yếu tố sau: - Đánh giá qua mức độ nhận thức, biểu dứt khóat đắn thái độ hành vi cá nhân lĩnh vực hệ tư tưởng, trị - Đánh giá qua quan điểm sống làm việc, hệ thống động cơ, quan điểm quản lý người, định hướng giá trị - Đánh gí khả nhận thức, bảo vệ vận dụng sáng tạo chủ nghĩa Mác - Lenin tư tưởng Hồ Chí Minh Ba là: Đánh giá hệ thống thái độ hành vi cá nhân Bản chất người bộc lộ rõ nét thái đô hành vi họ V.I Lênin dặn: Phán đóan người khơng vào áo quần hào nhống họ tự khoác cho họ - vào tên kêu họ tự đặt cho họ, mà vào cách họ hành động, vào tư tưởng mà họ truyền bá Đánh giá hệ thống thái độ cần tập trung vào lĩnh vực sau: - Thái độ người khác (chú ý đến tính chất mối quan hệ với người): xu hướng lý tưởng hóa người khác, ca ngợi hay phê phán, vồn vã hay lạnh nhạt, thích có quyền hành ưa phục tùng v.v… - Thái độ với công việc (quan điểm lao động nào): ưa thích loại cơng việc gì? hăng say hay uể oải; tự giác hay bị ép buộc; chuyên sâu hay hời hợt; thích sáng tạo lao động hay thụ động ỷ lại, trông chờ… - Thái độ thân (thái độ sinh hoạt thể chất tâm lý): Định hướng quan tâm; mức độ nhận biết tinh tế điều trải… - Thái độ gia đình (quan tâm hay thờ, ghét bỏ); hình thức quan hệ gia đình (thuận hịa, dân chủ hay độc đóan; nhẹ nhàng, thân hay thơ lỗ; cầu kỳ hay cẩn thận, cẩu thả hay bừa bãi…) - Cách cư xử hình vi: Ổn định hay thiếu ổn định; linh hoạt hay cứng nhắc; có khả kiềm chế hay dễ bị kích động; có khả điều khiển hành vi thân hay không Bốn là: Trình độ lực hoạt động thực tiễn Trình độ lực khả quan sát, trí nhớ, tưởng tượng; nhận thức nhanh hay chậm; khả phán đóan; khả giải vấn đề - Có khả tư lĩnh vực nào? Chính trị hay kinh tế, tư kỹ thuật.v.v…ra sao? Đối với cán lãnh đạo quản lý xem xét khả tư duy; sâu sắc hay hời hợt, sáng tạo hay máy móc, độc lập hay thụ động, linh hoạt hay trì trệ.v.v… Ngoài cán quản lý cần phải đánh giá khả định quản lý có đảm bảo tính khách quan hay mang tính chủ quan Trong quản trị, việc sử dụng người phải dựa vào lực họ Đánh giá lực người không dựa vào kết cơng việc mà cịn dựa vào nhiều yếu tố như: + Phương thức hồn thành cơng việc + Tính độc lập độc đáo thực công việc + Tính sáng tạo phương pháp thực + Hiệu suất thực cơng việc + Thời gian hồn thành + Sự giải tình đột biến + Mức độ kết công việc… - Trong công tác lãnh đạo, việc phân công công việc cho người, hợp với lực họ, có kết tốt Tuy nhiên việc sử dụng người cần gắn với việc bồi dưỡng, phát huy lực họ Như công tác lãnh đạo đạt hiệu cao Việc rèn luyện lực lãnh đạo lực khác nhà quản trị phải công tác thường xuyên Cần ý, lực hình thành tác động yếu tố: - Đặc điểm bẩm sinh (năng khiếu) - Sự giáo dục xã hội (học trường nào, trình độ, cấp…) - Sự tự rèn luyện thân - Kinh nghiệm trải - Phẩm chất ý chí phẩm chất khác Phẩm chất phong cách nhà lãnh đạo Do đặc điểm tâm lý chung người làm công tác lãnh đạo, nhà lãnh đạo phải có phẩm chất định đảm đương tốt cơng tác, nhiệm vụ 2.1 Những phẩm chất tư tưởng trị, đạo đức tác phong Nhà lãnh đạo phải người có hiểu biết trị, trung thành có ý thức bảo vệ quyền lợi đất nước, nhân dân, phải biết vận dụng vấn đề trị cơng tác hoạt động đơn vị Chẳng hạn như: + Nhạy bén việc vận dụng đường lối sách nhà nước vào hoạt động + Hiểu biết tuân thủ pháp luật nhà nước + Có ý thức trị công tác, cách giải công việc hàng ngày + Tự đánh giá hậu công việc hay hành động mặt trị v.v… Trong thực tế, thấy rằng, tồn lâu dài nhà lãnh đạo nhắm mắt chạy theo quyền lợi, lợi nhuận thân, mà quên quyền lợi lợi ích chung đất nước, dân tộc, xã hội 2.2 Phong cách lãnh đạo: Là hệ thống biện pháp, tác động có tính điển hình, ổn định nhà lãnh đạo việc giải vấn đề nảy sinh công tác hàng ngày Phong cách lãnh đạo biểu hàng ngày hoạt động người lãnh đạo máy quản trị người Nó bao gồm tác phong riêng, thủ pháp, biện pháp đặc biệt để làm việc người lãnh đạo Phong cách biểu rõ phẩm chất nhân cách Mỗi người lãnh đạo có phong cách riêng a Phong cách lãnh đạo tốt, cần có đặc điểm sau: + Tính tập thể dân chủ, tập trung việc định + Xuất phát từ tình hình thực tiễn tập thể + Sự quan tâm đến tập thể thành viên + Tính nghiêm khắc thiếu sót + Tính khiêm tốn, nhã nhặn, tiết kiệm thời gian + Tôn trọng người, tôn trọng lời hứa, hạn + Ra định kịp thời + Ln sâu sát với tình hình thực tế đơn vị + Nhạy cảm trước mới, tiên tiến Cương thực định đưa + Phải đảm bảo yêu cầu nghị lực, trí tuệ, tính tư độc lập, sáng tạo, mạnh dạn, dũng cảm kiên cường, cương định, có tầm nhìn tổng hợp khái qt, đảm bảo tính chiến lược chiến thuật cao b Cần lưu ý số phong cách lãnh đạo chưa tốt + Phong cách hành chánh quan liêu giấy tờ + Phong cách thụ động + Phong cách hời hợt chung chung + Phong cách chậm chạp, lề mề + Phong cách tư nơng cạn (vội vã, thiếu chín chắn, suy nghĩ ) c Nhà lãnh đạo cần tránh: + Sự thô bạo, cục cằn, tàn nhẫn + Hách dịch, kiêu ngạo + Nóng nảy (Xúc động mạnh) + Bàng quang với cấp + Coi thường ý kiến tập thể + Cảm tình cá nhân + Phơ trương không cần thiết + Vụn vặt, chắp nhặt, định kiến, thành kiến + Đa nghi, tin tưởng người khác, cấp + Ghen tỵ, đố kỵ… Như vậy, vấn đề nêu nhà lãnh đạo thường có cá tính Bởi vậy, đánh giá phẩm chất lực nhà lãnh đạo, đối chiếu với yêu cầu phẩm chất lực nhà lãnh đạo thể phẩm chất lực họ nào? Để đánh giá người lãnh đạo đến mức độ hồn hảo chưa? Hay phiến diện số mặt, mặt chưa tốt Chính vậy, nhà lãnh đạo cần phải cân xứng hài hịa nghị lực trí tuệ, lý luận thực tiễn, quan điểm niềm tin, lời nói hành động, có cách nhìn tổng hợp, khái quát hệ thống Từ nhà lãnh đạo cố gắng tự điều chỉnh làm để xứng đáng người người tin yêu kính trọng đặt nhiều niềm hy vọng người lãnh đạo Những yếu tố tâm lý - xã hội cần tránh đánh giá cán 3.1 Ảnh hưởng quy luật dự đốn theo ý Thơng thường người ta thường nhìn nhận thực tế mơ tả, dự đốn theo ý người Vì tin cho dự đóan nên quan tâm đến ý kiến người khác thường làm sai lệch tin tức, ý kiến người khác không trùng hợp với ý muốn thân 3.2 Ảnh hưởng thành kiến cá nhân Xuất phát từ lòng tin chủ quan chủ thể đánh giá Nếu có cảm tình cá nhân nhận xét, đánh giá thường tốt lên; ngược lại có thành kiến nhận xét, đánh giá xấu Ngoài ra, nguyên nhân sâu xa đánh giá sai lệch xuất phát từ chủ nghĩa tình “yêu nên tốt, ghét nên xấu” 3.3 Ảnh hưởng tác động mẫu người có sẵn chủ thể đánh giá Thơng thường thường có khái niệm định mẫu người khác sở tổ hợp đặc tính tâm lý tương ứng như: Loại người chăm chỉ, cần cù; loại lười biếng; loại hiền lành; loại xảo trá gặp đặc tính tương ứng ta dễ liệt họ vào mẫu người có sẵn ta Đánh giá người cách phiến diện, cảm tính, thấy mặt tốt mà nhìn thấy mặt yếu hay thiển cận đánh giá quan điểm cá nhân mình, phận mình, quan Chủ Tịch Hồ Chí Minh dặn phải tránh bệnh chủ quan đánh giá người: a.Tự cao, tự đại b.Ưa người ta nịnh c Do lịng u ghét mà người d Đem khuôn khổ định, chật hẹp mà lắp vào tất người khác Để tránh ảnh hưởng yếu tố tâm lý trên, việc chủ thể đánh giá (với tư cách cá nhân), nên thành lập hội đồng đánh giá coi hình thức chủ yếu chịu trách nhiệm đánh giá cán Sự tham gia tổ chức Đảng, đoàn thể xã hội hội đồng đảm bảo cho việc đánh giá đắn phẩm chất lực cán Ngồi cần trọng tìm kiếm sử dụng phương pháp đánh giá đảm bảo tính khách quan đắn Những vấn đề tâm lý công tác sử dụng cán 10 Vấn đề sử dụng cán công việc cần thiết, thường xun tổ chức Để tránh sai sót khơng đáng có, thơng thường trước tuyển chọn cán mới, người lãnh đạo người quản lý phận cần tự trả lời câu hỏi: Có cần bổ sung cán thêm khơng? Nếu cần cần vào cơng việc gì? Chỉ sau bố trí, xếp lại công việc mà thấy cần thiết, lúc ta tiến hành tuyển chọn cán hay luân chuyển cán từ phận sang phận khác Nếu khơng xảy tình trạng lấy người lại phải điều chuyển khơng sử dụng, gây nên tình trạng lãng phí, dư thừa Mặt khác sử dụng cán phải tính đến miền, vùng, cấu, giới tính, tính chất cơng việc Sử dụng cán bao gồm tuyển chọn, bổ nhiệm, luân chuyển cán Đây không cơng việc có tính chất tổ chức - hành mà cịn cơng việc người - nhân cách khác liên quan tới phát triển mội cá nhân, phát triển tổ chức Sự lựa chọn hay không lựa chọn cá nhân đó, đem lại thành đạt , phát triển kìm hãm, làm thui chột tài năng, chí hướng tiến thủ cá nhân 4.1 Công tác tuyển chọn cán Công tác tuyển chọn cán việc làm thường xuyên để đảm bảo tính liên tục, kế thừa phát triển tổ chức Để đảm bảo tính hiệu quả, tức chọn người với việc, người ta tiến hành theo bước sau: - Xác định nhu cầu, phân tích vị trí cần tuyển, thơng báo nhu cầu tuyển dụng - Nhận nghiên cứu hồ sơ - Tiếp xúc, gặp gỡ, vấn để đánh giá qua ngọai hình, q trình học tập, cơng tác, đánh giá sơ lực, sở trường cán - Đánh giá khái quát qua nghiên cứu hồ sơ qua tiếp xúc - Tiến hành trắc nghiệm khả nghề nghiệp có điều kiện - Phỏng vấn sâu để tìm hiểu thêm - Đánh giá kết qủa thi tuyển, định tuyển dụng v.v… 4.2 Công tác đề bạt cán (bổ nhiệm cán bộ) Đề bạt cán phụ trách phận xuất phát từ việc mở rộng tổ chức hay thiếu cán lãnh đạo, quản lý (do cán cũ nghỉ hưu, thuyên chuyển công tác, không đáp ứng nhu cầu nhiệm vụ…) Hiện công tác thường diễn theo cách như: Thăm dị uy tín, đề cử , bầu cử, mời làm việc sau bổ nhiệm v.v…Nhiều nước dùng chế thi tuyển 4.3 Luân chuyển cán Luân chuyển cán điều động cán có tổ chức, có kế họach với mục đích - Cần thử thách cán bộ, để cán làm quen với nhiều môi trường, nhiều cơng việc khác qua nhằm nâng cao lực cán 11 - Khi thấy cán vị trí, cơng việc cũ khơng phù hợp - Khi cấu cán cân đối - Khi đương trúng cử sau bầu cử - Tránh yếu tố thân quen, cục địa phương “ê kíp cánh hẩu” v.v…Luân chuyển cán biện pháp quan trọng để bồi dưỡng, rèn luyện cán bộ; mở rộng môi trường công tác, tăng thêm vốn hiểu biết kinh nghiệm v.v…nhằm hoàn thiện phát triển lực cán bộ, nhiên cần phải cân nhắc, tính tốn cụ thể Để ln chuyển cán có hiệu quả, cần thiết phải tiến hành theo quy họach, đảm bảo ổn định, xác định rõ loại cán cần luân chuyển Đặc biệt cần giải tốt yếu tố tâm lý công việc luân chuyển cán bộ, tâm lý người nhận, tâm lý người nào? 4.4 Những yếu tố tâm lý cần tránh công tác sử dụng cán Công tác sử dụng cán công việc có tính chất định ổn định, phát triển tổ chức Vì cơng tác người trình sử dụng cán bộ, dù hình thức nào, cán bộ, tổ chức phận hay người lãnh đạo nhiều chịu tác động hàng lọat yếu tố tâm lý - xã hội “áp lực” tâm lý khác thường dẫn đến kết xa rời nguyên tắc công tác tổ chức cán bộ: Mục tiêu - tổ chức - người Yếu tố tâm lý thứ là: Sự ảnh hưởng trước tiên công tác lựa chọn cán ảnh hưởng giá trị “thân quen” Trong truyền thống, giá trị thân quen có ảnh hưởng khơng nhỏ đến người Việt Nam Cần tránh tượng “Một người làm quan họ nhờ” Những mối liên hệ dòng tộc, làng xã, đồng hương hay “cùng hội thuyền” yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến suy nghĩ hành động người lựa chọn cán Yếu tố tâm lý thứ là: Gắn liền với “thân quen” “chủ quan tình”, “u nên tốt, ghét nên xấu” Đơi tình cảm thân quen, “địa phương chủ nghĩa” mà dẫn đến tượng tình cảm lấn át lý trí “phép vua thua lệ làng” “Đã đưa đến trước cửa cơng Bên ngồi lý, bên tình” Vì vậy, không trường hợp thân quen mà người ta bầu nhau, bổ nhiệm không dựa tiêu chuẩn đức tài người lựa chọn Bác Hồ nhiều lần ảnh hưởng tiêu cực yếu tố tâm lý Người nhắc nhở cán lãnh đạo ta cần tránh: a Ham dùng người bà con, anh em quen biết, bầu bạn, cho họ chắn người ” b Ham dùng kẻ khéo nịnh hót mình, mà chán ghét người trực 12 c Ham dùng người tính tình hợp với mà tránh người tính tình khơng hợp với Yếu tố tâm lý thứ cần tránh là: Sự suy nghĩ quan niệm thói quen ăn sâu vào tiềm thức người nhóm xã hội; vơ hình dung tạo nên “sức ép tâm lý” có tính tự thân Người ta thấy khó chấp nhận, cho việc khơng bình thường cán lãnh đạo lại chuyển sang làm chuyên viên, nhân viên hay vị trí thấp Ngun tắc có lên có xuống; có bổ nhiệm, có bãi miễn cán chừng mực khó chấp nhận khơng thân người cán mà người làm công tác tổ chức dư luận tập thể Dư luận tập thể, xã hội sai lệch trước tượng người cán lãnh đạo, quản lý lại chuyển sang làm nhân viên, làm chuyên viên; phần lớn bị kỷ luật, yếu Chủ nghĩa kinh nghiệm “sống lâu lên lão làng” yếu tố tâm lý xã hội ảnh hưởng đến việc bố trí, lựa chọn cán Thâm niên kinh nghiệm cần thiết, song khơng tỷ lệ thuận với đạo đức lực cán bộ.Thực tiễn cho thấy cịn tượng khó chấp nhận cán trẻ lại cử vào cương vị lãnh đạo tổ chức mà có nhiều người tuổi cao, có bề dày cống hiến Việc bố trí cán ba hệ cịn khó khăn chưa giải Cần khắc phục số yếu tố tâm lý tiểu nhân tiêu cực như: Bon chen, đố kỵ, khơng muốn người khác mình, tâm lý tự do, tùy tiện, qua loa, đại khái, thiếu trách nhiệm, thiếu đóan Đặc biệt cần khắc phục tâm lý cục địa phương, bố trí, sử dụng cán Một yếu tố tâm lý cần tránh tâm lý dùng đồng tiền để chạy chức chạy quyền, chạy chỗ, mua danh, bán tước Khắc phục yếu tố tâm lý cần có nhiều giải pháp, song trước mắt cần dân chủ, khách quan công tác đề bạt cán bộ, sớm xây dựng chế sử dụng cán bộ, sử dụng nhân tài đảm bảo tính khách quan, đắn Lựa chọn sử dụng cán có đạo đức, có lực đáp ứng với nhiệm vụ giao vừa yêu cầu vừa nguyên tắc sử dụng cán Đảng Nhà nước Văn kiện đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VIII Đảng xác định: “Bố trí sử dụng cán phải đảm bảo tiêu chuẩn sở trường Đề bạt, bổ nhiệm lúc, giao việc tầm, thay kịp thời cần thiết” Xây dựng quy chế bầu cử có nhiệm kỳ, bổ nhiệm có thời hạn Có chế độ cho cán từ chức rút chức để nhận cơng việc thích hợp Phải xây dựng quy chế tuyển chọn cán bộ, tuyển chọn nhân tài Dùng người cách thỏa đáng làm chuyển biến tích cực cho hoạt động Việc bồi dưỡng tinh thần nhân viên ưu tú phấn đấu vươn lên nguồn động lực lớn khích lệ tinh thần tồn thể đơn vị Vì người lãnh đạo định việc xếp nhân cần phải có suy xét thận trọng để đảm bảo phù hợp với khả lực người tuyển chọn Để thăng chức cần phải có nguyên tắc, khơng thể thích người lạm dụng chức quyền để hậu thuẫn 13 Một số vấn đề cần quan tâm công tác sử dụng cán 5.1 Ai có lực, phẩm chất tốt nên sử dụng người Cấp ln có điểm mạnh điểm yếu, cịn hình thức biểu thành tích cơng việc có nhiều hay Chẳng cần nghi ngờ nữa, doanh nghiệp chủ quản phải lựa chọn người có lực số cấp mình, khơng, người cân nhắc ln mang đến cho phiền tối, làm cho khó khăn việc dùng cán Dùng người cách thỏa đáng làm chuyển biến tích cực hoạt động sản xuất, việc bồi dưỡng tinh thần nhân viên ưu tú xí nghiệp phấn đấu để tích cực vươn lên nguồn động viên lớn khích lệ tinh thần tồn thể nhân viên Vì vậy, người lãnh đạo định việc xếp phải thận trọng để đảm bảo chắn phù hợp với người tuyển chọn Để thăng chức cần phải có ngun tắc khơng thể thích người lạm dụng chức quyền để hậu thuẫn Căn vào để đề bạt? Nhất định phải vào thành tích cơng việc trước người tốt hay xấu, vơ quan trọng để đề bạt Cịn điều kiện khác thứ yếu Bởi vì, với biểu tốt, xấu người cương vị công tác trước họ ta lấy làm tiêu chuẩn để dự liệu biểu sau họ Phải tránh việc vào tính cách người cho dù bạn có thích tính cách hay khơng, khơng thể lấy làm tiêu chuẩn để đề bạt Để đề bạt lợi dụng tính cách họ mà phát huy tài họ Đó biện pháp cơng nhất, điều khơng khiến người tâm phục phục mà cịn tránh mưu tính hại Tuy rằng, đạo lý hiểu cách đơn giản có nhiều người khơng làm chủ yếu dựa vào tình cảm mà bị lừa dối vẻ bề làm dần khả phán đóan - Thời gian dài đủ để đề bạt nhân viên người hợp tính với người lãnh đạo lãnh đạo người thích tính cách khơng Nếu người chủ quản người có tính cách đốn họ đề bạt nhân viên hoạt bát nhanh nhẹn để làm hài lòng người lãnh đạo Nếu người lãnh đạo người cẩn thận, tỉ mỉ họ đề bạt người cẩn thận kỹ lưỡng - Lãnh đạo người thẳng thắn tiến cử người biết cách ăn nói, lãnh đạo người thích lịch bật phơ trương hay thích thể khơng thích người qúa thực tế “cổ hủ” Đó sai lầm Ngồi cịn có điểm người lãnh đạo thường thích đề bạt nhân viên có tính cách thật trung thưc Biết lắng nghe ý kiến người Còn nhân viên có tính cách bảo thủ một ý khơng có hứng thú Kết việc thăng chức dẫn đến việc dùng người không thỏa đáng Người đề bạt biết nghe lời, “tinh nhanh nổ” ơng chủ nóng giận, khơng làm việc mà cịn làm lãng phí tài chính, số người tính cách khơng hợp với lãnh đạo lại có chân tài thực học Người lãnh đạo đề bạt nhân viên cần phải ghi nhớ rằng: Bất luận bạn thích hay khơng thích tính cách anh ta; mà cho dù có tính cách bất thường, độc hay hiền lành được, tất 14 thứ khơng đáng bạn bận tâm mà nên tập trung ý đến khả làm việc họ thời gian trước để xem có thành tích làm việc thực tế tốt người đề bạt sau Đối với quan, xí nghiệp chủ quản khơng có lịng đố kỵ mà nhân viên có lực đề bạt thực dạng đề bạt đắn 5.2 Khơng đề bạt mà cịn phải ủng hộ Điểm quan trọng tuyển chọn nhân tuyệt đối khơng có lịng tư lợi mà định phải xem xét cơng việc có phù hợp với người hay không Đa số công ty, đơn vị khó khăn việc bố trí nhân Do việc vào năm công tác để thăng chức thành thơng lệ có thời điểm lại cần thiết phải đề bạt người để họ phát huy hết khả địi hỏi phải thận trọng Nhất đề bạt người trẻ không thăng chức cho mà phải ủng hộ giúp đỡ tạo dựng uy tín Khi đề bạt người trẻ tuổi khơng thể thăng chức để khích lệ mà cần phải cố gắng ủng hộ họ Nếu giám đốc không ý điểm nhiệm vụ cơng ty khó phát triển cách thuận lợi Nhưng quan trọng tuyển chọn nhân tuyệt đối khơng có lịng tư lợi mà định phải xét xem công việc có phù hợp với người hay khơng Khơng nên có quan điểm “Tên có lực tơi lại khơng thích”mà khơng nên có suy nghĩ “Nó lực chút lại hợp với tơi nên thăng chức làm trưởng phịng được” Mà cần đề bạt người có lực đáp ứng yêu cầu công việc u cầu người kinh doanh thiết phải chí cơng vơ tư Chỉ có nhân viên khâm phục xếp công ty mà phối hợp giúp đỡ 5.3 Sử dụng cán khơng địi hỏi phải cầu tồn Ngun tắc dùng người họ tìm kiếm người có tài đặc biệt lĩnh vực Chứ khơng phải tìm người ưu tú tất lĩnh vực Dùng người làm cho họ phát huy tài công việc, điều tất nhiên Bởi vì, “người hồn thiện” hay cá tính thục thực tế coi nhẹ tài thiên phú đặc biệt người- có lực với hoạt động đó, lĩnh vực Điểm mạnh, điểm yếu người thể thành thuộc lĩnh vực đó, nhiều đạt tới biên giới “ưu việt” vài lĩnh vực Nếu bạn nghĩ cách để đối phó với nhược điểm cấp dưới, kết tất làm cho mục đích cơng việc trở nên tan vỡ Cơng ty, tổ chức ban ngành loại công cụ đặc biệt, dùng để phát huy điểm mạnh người tiêu trừ, giảm bớt ảnh hưởng bất lợi nhược điểm người gây Những người có lực đặc biệt khơng cần không muốn chịu ràng buộc hàng lọat chế độ quy tắc, họ cho rằng, thân tự giác tốt Nếu bị ràng buộc khó phát huy hết tài thân Một người có ưu điểm mà khơng có 15 nhược điểm Nhược điểm với ưu điểm người thường đến bên nhà lãnh đạo 5.4 Phân công, công việc hợp lý Là nhà lãnh đạo phân công công việc cho ổn thỏa tốt đẹp lực Phân cơng rõ ràng, mục đích để thể rõ lực khả người; tính tích cực việc lưu chuyển điều động nhân tài để dùng nhiều sở trường Giữa lãnh đạo cấp cần phải tiến hành phân công công việc, cần viện lẫn Mười ngón tay giơ có ngón dài ngón ngắn, lực cấp bạn khơng thể đạt đến trình độ Do đó, bạn xếp bố trí cơng việc, phương pháp giao việc người khác Một công việc quan trọng người lãnh đạo dựa vào hoàn cảnh khác cấp mà xếp cho họ cơng việc khác Đồng thời cịn phải đưa giúp đỡ kịp thời, cấp gặp khó khăn để bổ sung kinh nghiệm cịn thiếu sót Tóm lại, giao cơng việc cho cấp phải lưu lại cho họ chỗ trống để phát huy tiềm năng, người thường không ngừng phát huy tài thân, lo nghĩ hết cho cấp dưới, chí quên cấp cịn có đầu biết suy nghĩ làm tạo cho cấp ỷ lại, không chút tinh thần sáng tạo chút Bởi vậy, lãnh đạo cấp cần phải giúp đỡ lẫn nhau, đương nhiên giải vấn đề người lãnh đạo nên nghĩ kỹ, tự để lại chỗ trống để cấp phát huy tiềm Có số lãnh đạo tài năng, tinh lực dồi dào, làm việc nhanh gọn, ngày tối mặt tối mũi chẳng thời gian nghỉ ngơi, vui vẻ, việc lớn tự làm cịn việc lặt vặt giao cho cho cấp Cách xử lý thể bạn không tin tưởng cấp dưới, cho họ làm việc lớn Như làm phung phí sức hoạt động cấp mà thân không đạt kết tốt Giao số việc quan trọng cho cấp có lực thể tin tưởng bạn họ Hơn giúp bạn có thời gian sức lực để thực cơng việc quan trọng Đó hành động người lãnh đạo sáng suốt Nếu không, miệng nói tin tưởng cấp dưới, thực tế lại nghi ngờ cấp dưới, làm cho thân “tự va đầu vào đá” Là người lãnh đạo, cho dù bạn cấp xây dựng mối quan hệ tin cậy lẫn bạn ln ý trì mối quan hệ tốt đẹp đó, đừng để phải chịu tổn hại Hơn người lãnh đạo, bạn muốn có tín nhiệm cấp phải xây dựng tình cảm thân mật tương hỗ lẫn bạn định phải có đạo hiệu tiến hành công việc cách thường xun Đã nói làm phải có lực đốn cơng việc Khơng nói bạn biết Tấm lòng thành thực cấp quan tâm bạn có mối quan hệ trực tiếp với 16 5.5 Sử dụng cán không màng xuất thân, không luận quê quán Sự hay nhân tài ảnh hưởng đến thành bại doanh nghiệp Dùng người nên lấy tài họ làm mục tiêu lựa chọn, không màng đến tiềm lực kinh tế, không màng đến xuất thân, quê quán, màng đến việc cần người tài nào, xem họ có nên cấu vào hàng ngũ cán hay khơng Như phát huy đầy đủ khả sở trường họ Khi xếp cấp bậc không nên dựa vào tiềm lực kinh tế Người khơng có tài, khơng có đức lại đề cử trọng dụng, người có đức, có tài lại khơng trọng dụng Đấy phải trái bất minh Không nên xếp bậc dựa vào tiềm lực kinh tế, lấy đức tài làm tiêu chuẩn để tuyển dụng, làm điều phải trái phân minh * Sử dụng cán không quan tâm đến xuất thân từ gia đình đại quan, qúy nhân, khơng nên tính tốn đến ân ốn cá nhân * Vàng không đủ đỏ, người không thập toàn, thứ cần tài người, sơ suất họ, lại phải để mắt vào sơ suất ấy? Bất kể dùng người hay giải công việc nên ý đến điểm chính, khơng nên việc nhỏ nhặt mà đánh thăng tiến họ, thứ cần dùng tài người sơ suất anh ta, lại phải để mắt vào sơ suất chứ?.Vấn đề ghen tỵ hiền tài mà bố trí nhân tài vào vị trí khơng thích hợp thật sai lầm lớn 5.6 Hậu việc khơng dám trao quyền Có thể nhà lãnh đạo ơm đồm hết việc vào khơng bận túi bụi vào mà ảnh hưởng nghiêm trọng tới tính tích cực, hăng hái làm việc cấp Họ nghĩ “Tất người vơ dụng, thơi để ông làm hết việc đi” Có số việc lẽ họ làm tốt trường hợp họ bị động làm tồi Cứ bận rộn làm hết việc vặt cuối “bắt săn sắt, cá rô” Chỉ người lãnh đạo hiểu nghệ thuật phân quyền thu xếp thời gian có sức lực dành cho việc suy nghĩ kế họach tổng thể, quản lý việc lớn; tạo lập nghiệp lớn Tất nhiên trao quyền vấn đề quan trọng Cần phải dựa vào đạo đức tài cấp mà trao quyền Không phải giao hết quyền định vặt cho cấp Cần phải xác định rõ phạm vi quyền hạn mà trao cho cấp Khơng mang việc trao quyền làm “lá chắn” để đùn đẩy trách nhiệm cho người khác Cần phải trao quyền tùy theo thời gian công việc, không trao quyền vượt cấp Mưu lược không tất lãnh đạo phải nắm vận dụng thành thạo mà tất người thi hành công việc phải rút kinh nghiệm từ đó, khơng bạn thiệt thịi mà thơi 17 5.7 Hậu việc trao quyền không Trao quyền cho người khác việc đơn giản, mà buông lỏng quyền cách khơng có trách nhiệm khơng khơng kích thích tính tích cực tính sáng tạo cấp mà ngược lại cịn dẫn đến tình trạng nói đằng làm nẻo, kết cuối hoàn toàn trái ngược Ngược lại, lãnh đạo không phân biệt việc lớn nhỏ, việc tham gia, lãnh đạo, quản lý nhân viên ngặt làm cho cấp làm Có thể thấy rằng, cách trao quyền sáng suốt lãnh đạo vừa phải trao cho cấp lượng quyền lực định, phải có kiểm tra cấp thực cơng việc đến đâu thực tốt hay xấu, tốt phải có khích lệ, xấu tùy theo mức độ để xử lý Bất kỳ nhà lãnh đạo tài ba không quên đạo lý 5.8 Khi cần thiết phải áp dụng biện pháp cứng rắn Bất luận thủ đoạn cao siêu nào, thống trị chèn ép quá, cuối dẫn đến phản kháng báo thù người khác, thủ đoạn tiêu cực áp dụng hoàn cảnh cực đoan Người lãnh đạo muốn thành công nên dùng phương pháp ơn hịa đầy tình người để quản lý cấp dùng phương pháp tư vấn, cổ vũ, thuyết phục… Để cổ động họ tiến lên phía trước Bởi dùng phương pháp khen thưởng hành vi cố trì có hiệu dùng phương thức phủ định xử phạt để khiến hành vi suy yếu lùi bước Đại đa số người giáo dục có lực thích làm việc mơi trường mà người khác khẩn cầu họ, họ không muốn làm việc theo mệnh lệnh người khác Xét từ góc độ rộng, phê bình nhiều làm tổn thương lịng tự trọng người, khiến hiệu suất cơng việc thấp, khiến người tổn hại tinh thần Nhưng cần thiết, để tăng cường quản lý lãnh đạo bắt buộc phải sử dụng biện pháp cứng rắn Một số nhà quản lý đạt quyền lực, cho dù họ phải sa thải cấp họ, họ khơng áy náy mà dự khơng quyết, người khác khơng thể làm điều Thơng thường họ ăn nói thân tình, q mến, quan tâm tới người khác, phải áp dụng biện pháp kiên quyết, họ thay đổi thành lạnh lùng, vơ tình Có ví dụ: Tại chi nhánh cơng ty cấp doanh nghiệp sản xuất liên tục tồn vấn đề kinh doanh nghiêm trọng làm ăn liên tục thua lỗ Sau giám đốc cử đến để giải thông cáo phải nhanh chóng “thay chuyển cục diện” Sau giám đốc tuần tiến hành nghiên cứu lượng lớn tài liệu liên quan đến trạng xí nghiệp cán thu thập, ông định tiến hành cải tổ liệt tức khắc để cứu chi nhánh công ty Lần mắt, ông áp dụng biện pháp cần thiết mạnh tay Ông đem bốn trợ thủ ba va ly xách tay đựng đầy tư liệu phân tích có liên quan tới công ty Vừa triệu tập họp với 40 thủ trưởng phận Trong họp, ông khái quát sơ lược ý kiến phân tích ơng trạng cơng ty, ông thực sứ mệnh giao phó 18 nhận định phương hướng phát triển công ty lâu dài, ông đích xác hành vi kinh doanh tại, khiến số người khơng hài lịng Tiếp ơng sa thải họp bốn thủ trưởng u cầu họ phải rời khỏi cơng ty vịng hai đồng hồ; ông tuyên bố có ý đồ cản trở hành động cứu vớt cơng ty ông, ông không hối tiếc hủy bỏ tiền đồ phía trước người Trong sáu tháng quan trọng đó, người lại cơng ty hợp tác tích cực với giám đốc Đây ví dụ điển hình việc dùng đao dẹp loạn, kiên quyết, đóan áp dụng biện pháp mạnh tay để giải vấn đề Vị giám đốc để “xoay chuyển cục diện công ty” áp dụng biện pháp cực đoan, thống trị cưỡng quyền ông dẫn đến từ chức tập thể thủ trưởng phận khác dẫn đến tan rã công ty Nhưng ông làm vậy, ơng cảm thấy ngồi cách khơng có biện pháp khác khiến người phối hợp hành động với ơng Có lúc, sử dụng phương thức thuyết phục lãng phí thời gian, mà người không nghe hiệu hồn tồn Một số cao thủ cơng tác lãnh đạo không thường dùng tới biện pháp lấy quyền lực để áp đặt, biết làm mạo hiểm mức định dẫn đến phát sinh số vấn đề Bất luận phương pháp có cao siêu đến đâu, chèn ép cuối dẫn đến phản kháng báo thù người, thủ đoạn cực đoan để áp dụng tình cực đoan Một số vấn đề có tính quy luật phép sử dụng người 6.1 Sử dụng người phải theo quy luật biến thiên tâm lý Một tổ chức khơng thể có tồn người tài, có chưa sử dụng có hiệu Cũng dùng người phục tùng vụ lợi Vấn đề then chốt phải khởi động tiềm sáng tạo người Theo giáo sư Hà Bội Đức người Trung Quốc, để làm điều sử dụng cách thức sau: “Mở khóa lịng” Ở người khơng phải lúc có khả nhận thức, tư hành động sáng tạo đơi bị kìm hãm “chiếc khóa” vơ hình, có hai cách để “mở khóa lịng”, vạn thức đối thức Vạn thức thuật khiêu gợi ý thức sáng tạo tất người khơng phân biệt lứa tuổi trình độ, cấp bậc Còn đối hiệu thức nhắc nhở người tâm vào cơng việc mà có khả nhất; khơng tự ti, biết lắng nghe có chọn lọc, phê phán ý kiến, kinh nghiệm người khác - Cho “điểm tựa” Đó tạo điều kiện, hội cho người tự khẳng định thân, thi thố tài - “Châm ngịi lửa” Đó cách khuyến khích, động viên coi trọng sáng kiến người để tìm “hạt nhân bên hợp lý” - Dẫn dắt “phản ứng hạt nhân” Đó cách tập hợp lơi nhân tài bên lẫn bên ngoài; tiến 19 hành hợp tác, trao đổi, bổ túc kinh nghiệm, tri thức cho tạo môi trường cạnh tranh thi thố tài lành mạnh 6.2 Sử dụng người phải theo quy luật tương hợp Ơng cha ta thường nói “Nồi vung nấy” hay “Ngưu tầm ngưu mã tầm mã” Các cơng trình nghiên cứu tâm lý số đơng (tâm lý xã hội) nhiều nước cho thấy dung hợp không tương hợp thành viên tổ chức (đặc biệt góc độ tâm lý) có ý nghĩa quan trọng cơng tác tổ chức Nếu tạo tương hợp tâm lý tối ưu nhận sức mạnh người tổ chức gấp nhiều lần Ngược lại, khơng có tương hợp dẫn đến bất đồng, xung đột, làm cho tổ chức rời rạc, sức mạnh Sự tương hợp tâm lý thành viên tổ chức trạng thái tâm lý xã hội khách quan, phản ánh chất mối quan hệ tổ chức, thực trạng vị trí cá nhân tổ chức mối quan hệ vị trí Tuy nhiên, đường dẫn đến tương hợp tâm lý tổ chức khơng giống Ngồi việc phụ thuộc vào mục đích chung, hình thành trạng thái tâm lý xã hội phụ thuộc vào đặc điểm người tổ chức, vào số lượng người, tính chất nhiệm vụ, quy mơ thân người đứng đầu tổ chức Nếu coi yếu tố tính khách quan yếu tố có tính chủ quan chi phối q trình tạo nên tương hợp vấn đề lựa chọn người cho tổ chức vấn đề lợi ích giải thành viên với nhau, cá nhân tổ chức Việc xác định ảnh hưởng, chi phối yếu tố chủ quan có ý nghĩa thực tiễn to lớn khẳng định khả chủ động người đứng đầu tổ chức trình điều khiển, điều chỉnh trạng thái tâm lý xã hội tổ chức Thơng thường có hai cách thức dẫn đến tương hợp tâm lý tương quan bù trừ Khi cần có thống mặt quan điểm (về lao động, lợi ích xã hội, tập thể, lối sống, hành vi ứng xử chung …) địi hỏi tương quan; cịn muốn tương hợp mặt cá tính thành viên địi hỏi bù trừ, bù trừ khơng phải đối lập, loại trừ nét cá tính trái ngược mà mang tính chất nương tựa, bổ sung cho Hai loại khí chất nóng nảy bình thản hai người làm việc với không loại trừ mà thực tế hỗ trợ, bổ sung cho để đến hồn thiện, có hiệu Có loại tương hợp (đơi cịn gọi thích ứng) mà nhà lãnh đạo quản lý tổ chức cần quan tâm: • Sự thích hợp mặt thể chất, sinh lý với tính chất điều kiện hoạt động: Tính chất cơng việc mức độ địi hỏi chun mơn, kỹ thuật, cơng nghệ việc làm; mức độ căng thẳng hay đơn điệu cường độ cơng việc địi hỏi 20 ... cao Tâm lý học công tác tổ chức 3.1 Tâm lý người tổ chức Con người yếu tố trung tâm tổ chức Nếu khơng có người khơng có tổ chức Về mặt giới tính lứa tuổi phải đảm bảo tính hài hịa Nếu tổ chức. .. cán bộ, tổ chức phận hay người lãnh đạo nhiều chịu tác động hàng lọat yếu tố tâm lý - xã hội “áp lực” tâm lý khác thường dẫn đến kết xa rời nguyên tắc công tác tổ chức cán bộ: Mục tiêu - tổ chức. .. nhận, tâm lý người nào? 4.4 Những yếu tố tâm lý cần tránh công tác sử dụng cán Công tác sử dụng cán cơng việc có tính chất định ổn định, phát triển tổ chức Vì cơng tác người q trình sử dụng cán bộ,