Tiểu Luận Tình Huống -Quyền lực lãnh đạo - CƠ SỞ LÝ THUYẾT I KHÁI NIỆM VỀ LÃNH ĐẠO

CƠ SỞ LÝ THUYẾT I KHÁI NIỆM VỀ LÃNH ĐẠO Định nghĩa chức lãnh đạo Lãnh đạo chức quan trọng quản trị Khả lãnh đạo có hiệu chìa khóa quan trọng để trở thành quản trị viên giỏi Một cách khái quát, lãnh đạo xác định tác động mang tính nghệ thuật, hay trình gây ảnh hưởng đến người khác cho họ tự nguyện nhiệt tình phấn đấu để đạt mục tiêu tổ chức Không thế, lãnh đạo tạo thay đổi.1 Lãnh đạo dẫn, động viên trước Các nhà lãnh đạo hoạt động để giúp nhóm đạt mục tiêu với vận dụng tối đa khả nhóm Nhà quản trị người lãnh đạo Từ khái niệm lãnh đạo, trước tìm hiểu nội dung sâu chức này, cần phân biệt khác nhà quản trị người lãnh đạo Các học giả thường sử ụng hai thuật ngữ nghĩa Tuy nhiên, chúng không thiết giống Nhà quản trị bổ nhiệm; họ có quyền lực hợp pháp quyền cho phép họ tưởng thưởng trừng phạt Khả ảnh hưởng họ dựa quyền hành thức vốn cố hữu vị trí họ đảm nhiệm Ngược lại, người lãnh đạo bổ nhiệm nhóm Người lãnh đạo ảnh hưởng lên người khác nhằm thực ý tưởng ngồi quyền hành thức Chúng ta nghiên cứu lực cần thiết giúp nhà quản trị thực hành tốt chức quản trị thích ứng với thay đổi môi trường Nhưng nhà lãnh đạo giỏi nhà nghiên cứu thực hành quản trị giải thích theo nhiều quan điểm khác Chúng ta tìm hiểu số lý thuyết đề cập đến khả trở thành nhà lãnh đạo giỏi thực hành phong cách lãnh đạo thích ứng, bao gồm: lý thuyết đặc điểm lãnh đạo, lý thuyết hành vi, lãnh đạo theo tình số cách tiếp cận đại lãnh đạo II LÝ THUYẾT ĐẶC ĐIỂM VỀ LÃNH ĐẠO Nghiên cứu đặc điểm đặc tính để phân biệt người lãnh đạo người khác triển khai nhiều năm gặp nhiều khó khăn Những đặc điểm nhà lãnh đạo mô tả vắn tắt bảng IX-1 Hạn chế chủ yếu lý thuyết đặc điểm trọng nhiều vào đặc điểm cá tính thể chất Trong đó, đặc điểm thường liên quan đến lãnh đạo thành công mà chủ yếu liên quan đến nhận thức khả lãnh đạo, thực tế hiệu lãnh đạo phụ thuộc vào chiều cao hay cân nặng người Sự tự tin Người lãnh đạo cần thể tự tin để thuyết phục người khác thực thi định Sự thông minh Người lãnh đạo phải đủ thông minh để thu thập, tổng hợp chuyển dịch lượng lớn thơng tin có khả phác thảo viễn cảnh, giải vấn đề định hiệu chỉnh Kiến thức liên quan đến công việc Người lãnh đạo hiệu phải am hiểu công ty, ngành vấn đề liên quan đến chuyên môn, kỹ thuật III LÝ THUYẾT HÀNH VI VỀ LÃNH ĐẠO Quan niệm lãnh đạo theo thuyết X Thuyết Y Những giả thiết lòng tin nhân viên, cách thức thúc đẩy họ thường tác động đến hành vi nhà lãnh đạo Dựa sở giả thiết để hình thành nên phong cách lãnh đạo tương ứng Douglas McGregor phát triển vào năm 1957, gọi thuyết X thuyết Y3 a Các giả thuyết thuyết X Một người bình thường có mối ác cảm với cơng việc lãng tránh Vì đặc điểm khơng thích làm việc nên người phải bị ép buộc điều khiển, hướng dẫn đe dọa hình phạt để buộc họ phải cố gắng đạt mục tiêu tổ chức Người bình thường thích bị lãnh đạo, muốn trốn tránh trách nhiệm, có hồi bão muốn an thân Nếu khơng có hành động can thiệp nhà quản trị, người trở nên thụ động chí làm việc trái với yêu cầu tổ chức Vì nhà quản trị phải tạo áp lực, khen thưởng, sa thải điều khiển hoạt động họ b Các giả thuyết thuyết Y : Việc trả công cho cố gắng vật chất tinh thần công việc tự nhiên hoạt động nghỉ ngơi Điều khiển từ bên ngồi đe dọa hình phạt khơng phải cách buộc người phải cố gắng để đạt mục tiêu tổ chức Con người tự chủ tự lãnh đạo thân để đạt mục tiêu tổ chức mà họ giao phó Các phần thưởng liên quan tới kết cơng việc cơng nhân đóng vai trị quan trọng việc giao phó trách nhiệm thực mục tiêu Trong điều kiện thích hợp, người bình thường khơng chịu trách nhiệm mà cịn học cách chấp nhận trách nhiệm Khơng người có khả phát huy tốt trí tưởng tượng, tài sức sáng tạo Trong điều kiện công nghiệp đại, có phần trí thức người bình thường sử dụng Nhiệm vụ thiết yếu nhà quản trị xếp phương thức điều kiện để điều hành người đạt mục tiêu cách tốt Các hành vi lãnh đạo Một số nghiên cứu hành vi lãnh đạo Kurt Lewin đồng nghiệp ông trường Đại học Iowa thực Trong cơng trình mình, nhà nghiên cứu khám phá ba cách thức hay hành vi lãnh đạo: dân chủ, độc đốn khơng can thiệp (cịn gọi lãnh đạo tự ý- laissez faire) Kiểu dân chủ phân loại sâu theo hai cách: tư vấn tham gia Mức độ thỏa mãn thành viên nhóm thường cao lãnh đạo dân chủ độc đốn Thế điều có nghĩa nhà quản trị nên thể cách thức lãnh đạo dân chủ? Hai nhà nghiên cứu, Robert Tannenbaum Warren Schmidt5, cố gắng tìm lời giải đáp Tannenbaum Schmidt xây dựng phát triển dãy liên tục hành vi lãnh đạo (còn gọi dòng lãnh đạo liên tục)(Hình IX.1) Hai ơng đề nghị nhà quản trị nên hướng cách lãnh đạo trọng vào nhân viên mặt dài hạn hành vi gia tăng mức độ động viên nhân viên, chất lượng định, nhóm làm việc, nhuệ khí phát triển Nghiên cứu đại học Ohio State Các nhà nghiên cứu trường Ohio State xem xét phân loại thành hai nhóm với mục đích giải thích cho hầu hết hành vi lãnh đạo nhân viên mô tả Họ đặt tên hai nhóm cấu trúc khởi xướng mối quan tâm Cấu trúc khởi xướng liên quan đến phạm vi mà nhà lãnh đạo có khả xác định cấu vai trò người nhân viên với nỗ lực đạt mục tiêu Nó bao gồm hành vi cố gắng để tổ chức công việc, mối quan hệ công việc mục tiêu Mối quan tâm định nghĩa phạm vi mà qua nhà lãnh đạo có mối quan hệ công việc mô tả tin tưởng lẫn đánh giá cao ý tưởng cảm giác nhân viên Người lãnh đạo trọng vào mối quan tâm giúp đỡ nhân viên việc giải vấn đề cá nhân, thân thiện dễ gần, đối xử công với tất nhân viên Tiêu thức, đặc điểm lãnh đạo nghiên cứu Đại học Michigan Nghiên cứu lãnh đạo thực trung tâm nghiên cứu trường đại học Michigan7 đề cập đến hai tiêu thức hành vi lãnh đạo, xếp loại theo kiểu định hướng vào nhân viên hay định hướng vào sản xuất Nhà lãnh đạo định hướng vào nhân viên nhấn mạnh vào mối quan hệ lẫn cá nhân, họ quan tâm đến sở thích cá nhân nhân viên chấp nhận khác biệt số nhân viên Nhà lãnh đạo định hướng vào sản xuất, ngược lại, có khuynh hướng nhấn mạnh khía cạnh kỹ thuật hay u cầu cơng việc, liên quan chủ yếu đến việc hoàn thành phần việc nhóm xem thành viên nhóm phương tiện để đạt kết cuối Lưới quản trị Robert Blake Jane Mouton Lưới quản trị quan điểm cách thức lãnh đạo Robert Blake Jane Mouton8 xây dựng phát triển Họ đề xuất lưới quản trị dựa cách tiếp cận theo kiểu “quan tâm đến người” “quan tâm đến sản xuất” Đại học Ohio State trình bày theo tiêu thức cấu trúc khởi xướng mối quan tâm, tiêu chí Michigan định hướng nhân viên định hướng sản xuất Hình IX-2 (trang sau) có chín khả xảy theo chiều tạo nên 81 vị trí khác mà phong cách lãnh đạo hình thành Mặc dầu có 81 vị trí lưới, Blake Mouton trình bày năm vị trí then chốt bốn góc vị trí trung tâm lưới quản trị IV LÝ THUYẾT NGẪU NHIÊN VỀ LÃNH ĐẠO Một vấn đề đặt người nghiên cứu dự báo thành công lãnh đạo Trong thực tế, công việc phức tạp nhiều so với việc loại bỏ vài đặc điểm hành vi Sự thất bại để có kết quán từ hai cách tiếp cận thực hành lãnh đạo hướng nhà nghiên cứu chuyển trọng tâm vào ảnh hưởng tình Mối quan hệ kiểu lãnh đạo tính hữu hiệu gợi ý điều kiện a, kiểu lãnh đạo X thích hợp, kiểu Y thích hợp cho điều kiện b, kiểu Z cho điều kiện c Nhưng điều kiện a, b, c gì? Điều ám tính hiệu lãnh đạo lệ thuộc vào tình Chúng ta nghiên cứu bốn cách tiếp cận: mơ hình Fiedler, lý thuyết đường hướng mục tiêu, lý thuyết tham gia nhà lãnh đạo lý thuyết lãnh đạo tình Hersey Blanchard Mơ hình Fiedler? Mơ hình ngẫu nhiên toàn diện lãnh đạo Fielder phát triển 10 Mơ hình ơng đề xuất thành tích nhóm có hữu hiệu hay khơng lệ thuộc vào kết hợp riêng cung cách nhà lãnh đạo việc tương tác với cấp mức độ tình mà nhà lãnh đạo ảnh hưởng kiểm sốt tình Fiedler phát triển cơng cụ, gọi câu hỏi đồng nghiệp ưa thích (LPCLeast-preferred co-worker questionnaire), hỗ trợ để đo lường định hướng hành vi nhà lãnh đạo, định hướng vào công việc hay định hướng vào mối quan hệ Mơ hình ngẫu nhiên Fiedler lãnh đạo đề nghị việc kết nối điểm số đồng nghiệp ưa thích với đánh giá ba biến số ngẫu nhiên để đạt lãnh đạo tối ưu (tối đa) Trong nghiên cứu với 1200 nhóm, so sánh kiểu lãnh đạo định hướng công việc so với định hướng quan hệ cho số tám loại tình huống, Fiedler kết luận nhà lãnh đạo định hướng cơng việc có khuynh hướng thực tốt tình mà thuận lợi bất lợi cho họ (hình IX-3) Fiedler dự báo rằng, gặp phải trường hợp I, II, III, VII VIII, nhà lãnh đạo định hướng công việc thực tốt Tuy nhiên, nhà lãnh đạo định hướng mối quan hệ thực tốt tình thuận lợi mức trung bình- loại (trường hợp) IV đến VI Lý thuyết đường hướng mục tiêu Một số cách tiếp cận đánh giá cao lý thuyết đường mục tiêu Được phát triển Robert House11, lý thuyết đường mục tiêu mô hình ngẫu nhiên lãnh đạo trích dẫn nhân tố từ nghiên cứu lãnh đạo Đại học Ohio State lý thuyết kỳ vọng động thúc đẩy (xem chương động thúc đẩy) Theo lý thuyết đường hướng mục tiêu, hành vi nhà lãnh đạo thừa nhận mức độ mà nhân viên nhìn nhận nguồn trực tiếp hài lòng phương tiện hài lịng tương lai Hành vi nhà lãnh đạo có tính chất động viên thơng qua việc (1) tạo hài lịng nhân viên lệ thuộc vào thành tích hữu hiệu (2) cung cấp huấn luyện, hướng dẫn, hỗ trợ tưởng thưởng cần thiết để đạt thành tích hữu hiệu Dựa lập luận này, House xác định hành vi bốn loại nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo định hướng cho nhân viên biết họ kỳ vọng điều gì, lập kế hoạch thực công việc, cung cấp hướng dẫn cụ thể làm hồn thành cơng việc Nhà lãnh đạo hỗ trợ người thân thiện thể quan tâm đến nhu cầu nhân viên Nhà lãnh đạo tham gia (cách lãnh đạo tư vấn dân chủ Lewin) bàn bạc với nhân viên sử dụng gợi ý họ trước định Nhà lãnh đạo định hướng thành tựu thiết lập mục tiêu thách thức mong đợi nhân viên thực mức độ cao 3 Mơ hình tham gia nhà lãnh đạo Năm 1973, Victor Vroom Phillip Yetton phát triển mơ hình tham gia nhà lãnh đạo thể mối liên hệ mật thiết với hành vi lãnh đạo tham gia vào việc định12 Vroom Arthur hiệu chỉnh mơ hình Mơ hình giữ lại năm cách lãnh đạo khác mở rộng biến ngẫu nhiên đến 12 (trước bảy)- từ việc định nhà lãnh đạo đến việc chia sẻ vấn đề với nhóm phát triển kết luận quán Các biến số liệt kê bảng IX-2 Biểu IX-2: Các biến số ngẫu nhiên mơ hình tham gia nhà lãnh đạo hiệu chỉnh13 Việc kiểm tra nghiên cứu mô hình lãnh đạo tham gia ban đầu cỗ vũ Nhưng khơng may mắn mơ hình q phức tạp nhà quản trị để sử dụng cách thường xun Và mơ hình lãnh đạo tham gia xác nhận nghiên cứu lãnh đạo nên hiệu chỉnh hướng vào tình hướng vào người Mơ hình tham gia nhà lãnh đạo giả định nhà lãnh đạo thích nghi, thay đổi cung cách họ với tình khác Sự vận hành lãnh đạo tình Mơ hình lãnh đạo Paul Hersey Kenneth Blanchard gây nhiều ý đồng tình số chuyên gia nghiên cứu quản trị Được gọi lãnh đạo tình (SLSituational Leadership), thể nhà lãnh đạo nên điều chỉnh cung cách lãnh đạo để phản ánh điều cấp cần 14 Lãnh đạo tình lý thuyết ngẫu nhiên tập trung vào đồng nghiệp, cấp Sự lãnh đạo thành công đạt cách lựa chọn kiểu lãnh đạo thích hợp, mà Hersey Blanchard cho thay đổi theo mức độ sẵn sàng cấp Nhấn mạnh vào cấp tính hữu hiệu lãnh đạo phản ánh thật cấp chấp nhận phản đối nhà lãnh đạo Cho nhà lãnh đạo có làm gì, tính hữu hiệu lệ thuộc vào hành động cấp Sự sẵn sàng, theo định nghĩa Hersey Blanchard, liên quan đến phạm vi mà người có khả sốt sắng để hồn thành cơng việc cụ thể Hersey Blanchard xác định bốn hành vi cụ thể- từ định hướng cao đến khơng can thiệp (hình IX-5) SL phát biểu cấp khơng có khả không sốt sắng, nhà lãnh đạo cần thể định hướng công việc cao để đền bù cho thiếu khả cấp định hướng mối quan hệ cao để truyền mong muốn nhà lãnh đạo cho cấp V CÁCH TIẾP CẬN HIỆN ĐẠI VỀ LÃNH ĐẠO Lý thuyết lãnh đạo uy tín Các nghiên cứu lãnh đạo uy tín cố gắng xác định hành vi mà dựa vào phân biệt nhà lãnh đạo uy tín với nhà lãnh đạo khơng uy tín Bảng IX-3 (trang sau) tóm tắt đặc điểm phản ánh khác biệt nhà lãnh đạo uy tín nhà lãnh đạo khơng uy tín Chúng ta nói điều ảnh hưởng nhà lãnh đạo đến cấp dưới? Ngày có nhiều nghiên cứu mối liên hệ mật thiết lãnh đạo uy tín với thành tích hài lịng mức cao cấp Nhân viên làm việc cho nhà lãnh đạo uy tín động viên để thực thêm nỗ lực, họ thích khâm phục nhà lãnh đạo thể hài lòng cao độ Lãnh đạo nhìn xa trơng rộng Thuật ngữ tầm nhìn xuất thảo luận trước lãnh đạo uy tín, lãnh đạo nhìn xa trông rộng đề cập rõ nhiều so với lãnh đạo uy tín Trong phần này, xem xét phát gần tầm quan trọng lãnh đạo nhìn xa trơng rộng Lãnh đạo nhìn xa trông rộng khả tạo truyền tải, tuyên bố viễn cảnh thực tế, đáng tin hấp dẫn tương lai cho tổ chức đơn vị phát triển vượt cải thiện tình trạng Viễn cảnh này, lựa chọn thực cách đắn, tiếp sinh lực để đến tương lai cách phát huy hết tài nguồn lực để thực Tầm nhìn thu hút quan tâm nhiệt huyết người Khi truyền thông cách đắn, viễn cảnh tạo hăng hái nhiệt tình mà chuyển nguồn lượng, cảm hứng cam kết từ kiện hoạt động vào thời gian nhàn rỗi vào nơi làm việc.16 Các đặc tính then chốt viễn cảnh dường có khả truyền cảm hứng tập trung vào giá trị, nhận thức hình ảnh Viễn cảnh nên tạo triển vọng nhất, truyền cảm hứng đưa trật tự nhằm tạo khác biệt tổ chức Những kỹ mà nhà lãnh đạo nhìn xa trơng rộng biểu lộ? Một tầm nhìn xác định, nhà lãnh đạo trình diện với ba đặc tính liên quan đến tính hiệu vai trị nhìn xa họ Khả giải thích viễn cảnh cho người khác Khả thứ hai truyền thông viễn cảnh không chí lời mà hành vi nhà lãnh đạo Khả thứ ba khả mở rộng viễn cảnh sang nội dung lãnh đạo khác Đây khả lên trình tự hoạt động để viễn cảnh áp dụng cho nhiều trường hợp khác Nhà doanh nghiệp có phải nhà lãnh đạo nhìn xa trơng rộng? Đề tài cuối muốn thảo luận phần vai trò doanh nhân nhà lãnh đạo Trong vai trị này, doanh nhân có trách nhiệm lãnh đạo tổ chức Doanh nhân thành công ngày phải giống người lãnh đạo dàn nhạc jazz, xuất sắc tài ứng khẩu, đổi tính sáng tạo Thơng thường động lực xun suốt giai đoạn đầu dự án kinh doanh lãnh đạo nhìn xa trơng rộng nhà kinh doanh Khả doanh nhân nhằm truyền đạt viễn cảnh hút, mạnh mẽ đầy cảm hứng tương lai yếu tố kiểm tra yếu khả lãnh đạo Lãnh đạo giao dịch khác lãnh đạo chuyển hóa Lĩnh vực thứ ba nghiên cứu khác biệt nhà lãnh đạo giao dịch nhà lãnh đạo chuyển đổi Hầu hết lý thuyết lãnh đạo trình bày chương này-lấy ví dụ nghiên cứu Ohio State, mơ hình Fielder, lý thuyết đường mục tiêu, mơ hình lãnh đạo tham gia, mơ hình lãnh đạo tình Hersey Blanchard- bàn nhà lãnh đạo giao dịch Những nhà lãnh đạo hướng dẫn động viên cấp theo định hướng mục tiêu thiết lập cách xác định vai trò yêu cầu công việc, kiểu nhà lãnh đạo khác (chuyển đổi) truyền cảm hứng cho cấp nhằm vượt qua tư lợi cá nhân có khả tác động mãnh liệt, đầy tự hào xuống cấp Nhà lãnh đạo chuyển đổi bao gồm cá nhân chẳng hạn Bill Gates Microsoft Jeff Bezos Amazon.com Họ quan tâm đến vấn đề liên quan nhu cầu phát triển cấp dưới; họ thay đổi nhận thức cấp vấn đề cách giúp đỡ cấp xem xét vấn đề cũ theo cách mới; họ có khả kích thích, khuấy động truyền cảm hứng cho cấp để nổ lực để đạt mục tiêu nhóm VI NHỮNG VẤN ĐỀ LÃNH ĐẠO ĐƯƠNG ĐẠI Sự lãnh đạo nhóm gì? Lãnh đạo ngày gia tăng góc độ nhóm Khi nhóm phát triển, vai trị nhà lãnh đạo tăng thêm tầm quan trọng Vai trò khác biệt với vai trò nhà lãnh đạo truyền thống người giám sát trực tiếp thực Trong phần này, xem xét thách thức việc trở thành nhà lãnh đạo nhóm, nhìn nhận vai trị mà nhà lãnh đạo nhóm đảm trách, đưa gợi ý để thực tốt cương vị này.17 Thách thức cho hầu hết nhà quản trị trở thành nhà lãnh đạo nhóm hiệu Họ phải học cách kiên nhẫn để chia sẻ thông tin, khả tin vào người khác từ bỏ quyền hành hiểu cần can thiệp Nhà lãnh đạo hữu hiệu thơng thạo việc xử lý khó khăn việc cân nhắc cần rời để nhóm tự vận hành cần hòa giải, can thiệp Một cách ý nghĩa để mô tả công việc nhà lãnh đạo tập trung vào hai ưu tiên: quản trị mơi trường bên ngồi nhóm tạo điều kiện thuận tiện cho tiến trình nhóm Chúng ta phân chia hai ưu tiên thàh bốn vai trị (hình IX-6) Trước hết, nhà lãnh đạo nhóm người liên lạc với tổ chức bên ngoài, bao gồm nhà lãnh đạo cấp trên, nhóm nội khác, khách hàng nhà cung cấp Thứ hai, nhà lãnh đạo nhóm người dàn xếp Khi nhóm có vấn đề cần trợ giúp, nhà lãnh đạo nhóm ngồi vào bàn họp giúp họ giải khó khăn Thứ ba, nhà lãnh đạo nhóm nhà quản trị mâu thuẫn Khi có bất đồng xảy ra, họ trợ giúp xử lý mâu thuẫn Cuối cùng, nhà lãnh đạo huấn luyện viên Họ xác định, phân loại kỳ vọng vai trò, giảng dạy, đề nghị hỗ trợ điều khác cần thiết để giúp đỡ thành viên nhóm cải thiện thành tích cơng việc họ.18 Ảnh hưởng văn hóa đến lãnh đạo Chúng ta nghiên cứu chương khơng có nhà lãnh đạo sử dụng loại riêng biệt Họ điều chỉnh cung cách họ theo tình Mặc dầu khơng đề cập cách xác lý thuyết giới thiệu, văn hóa nhân tố tình quan trọng định kiểu lãnh đạo thích hợp Văn hóa quốc gia ảnh hưởng đến kiểu lãnh đạo nhà lãnh đạo khơng thể lựa chọn kiểu họ theo hướng: họ bị ràng buộc điều kiện văn hóa mà cấp mong đợi Chúng ta tham khảo điều sau: nhà lãnh đạo Hàn quốc bình thường ứng xử kiểu gia trưởng với nhân viên, nhà lãnh đạo Nhật trơng đợi nhún nhường nói thường xun Trí tuệ cảm xúc tác động đến lãnh đạo nào? Như nghiên cứu đặc điểm lãnh đạo minh hoạ, nhà lãnh đạo cần trí thơng minh kiến thức liên quan đến công việc Nhưng I.Q kỹ kỹ thuật cần thiết không yêu cầu đủ cho lãnh đạo Năm cấu thành cố hữu trí tuệ cảm xúc- tự nhận thức, tự quản trị, tự động viên, đồng cảm kỹ xã hội- cho phép cá nhân trở thành nhân vật xuất sắc Nếu khơng có trí tuệ cảm xúc, cá nhân có đào tạo bật, tầm nhìn dài hạn, khả phân tích suy luận cao, có ý tưởng xuất chúng khơng tạo nhà lãnh đạo tài ba Điều đặc biệt cá nhân dịch chuyển dọc lên tổ chức Minh chứng cá nhân xếp hạng cao tài năng, tính hiệu người bị tác động nhiều trí tuệ cảm xúc Đặc biệt nhân vật tài ba so sánh với người trung bình cương vị lãnh đạo cấp cao, gần 90% khác biệt tính hữu hiệu nhân tố trí tuệ cảm xúc định trí thơng minh Trí tuệ cảm xúc chứng minh có liên hệ mật thiết với thành tích cơng việc tất cấp độ Nhưng trở nên đặc biệt quan trọng liên quan đến công việc đòi hỏi mức độ tương tác với xã hội cao Nhà lãnh đạo tài ba thể trí tuệ cảm xúc họ thơng qua năm thành tố chính- tự nhận thức, tự quản trị; tự động viên; đồng cảm kỹ xã hội VII XÂY DỰNG SỰ TIN CẬY: CỐT LÕI CỦA LÃNH ĐẠO Sự tin cậy, thiếu vắng tin cậy, ngày vấn đề quan trọng tổ chức Các hành động nhà lãnh đạo WorldCom, Adelphia Enron vào năm 2001 2002 làm sụt giảm niềm tin công chúng vào nhà lãnh đạo cơng ty Nhiều người đơn nhìn nhà lãnh đạo thể họ người tham lam hội Vì vậy, phần tập trung vào việc xác định niềm tin chứng minh tin cậy thành tố quan trọng cho lãnh đạo hữu hiệu.19 Sự tin cậy gì? Sự tin cậy điều mong đợi tích cực người khác không- lời, hành động, định- hành động cách hội Quan trọng nhất, tin cậy hàm ý hiểu biết, thân quen rủi ro Sự tin cậy tiến trình phụ thuộc vào lịch sử dựa vấn đề liên quan giới hạn số kinh nghiệm Điều đòi hỏi thời gian để hình thành, xây dựng tích lũy Hầu hết nhận thấy khó khăn, khơng muốn nói không thể, để tin người điều họ Những tiêu thức ẩn chứa đằng sau tin cậy? Các nghiên cứu tiêu thức, là: tính trực, lực, tính quán, trung thành thẳng thắng, cởi mở Tính trực ám đến thật thà, tận tâm chân thật Năng lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, hành vi thái độ người Bạn cần tin vào người có lực khả thực điều mà họ hứa Sự quán liên quan đến mức độ tin cậy, tính dự đốn việc đánh giá đắn người việc xử lý tình Lịng trung thành sẵn sàng bảo vệ giữ thể diện cho người khác Niềm tin yêu cầu bạn phụ thuộc vào vài người không ứng xử cách hội Tiêu thức cuối niềm tin cởi mở Bạn tin vào người nói với bạn thật Sự tin cậy yếu tố then chốt cho lãnh đạo Sự tin cậy dường thuộc tính tương ứng với lãnh đạo Khi cấp tin tưởng nhà lãnh đạo, họ sẵn sàng làm theo dẫn hành động người đó- tin quyền quan tâm họ khơng bị lợi dụng Con người khơng kính trọng theo sát người mà họ thấy không trung thực có khả gây bất lợi cho họ Bây giờ, hết, tính hữu hiệu lãnh đạo quản trị lệ thuộc vào khả dành niềm tin cấp TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ Steve - phó chủ tịch phụ trách kinh doanh công ty - người thông minh, nổ nhiệt huyết Trong suốt năm vị trí mình, ơng sa thải ba, bốn nhân viên không chịu làm việc mình, thay họ cá nhân có thành tích đáng tin cậy Ơng thường nói với nhân viên đại diện bán hàng mình: “Các bạn nhóm làm việc tốt cơng ty” Steve rộng rãi với cấp hậu thuẫn cho họ họ có mâu thuẫn với người phịng ban khác Ơng ln nhắc nhở họ lần động viên: “Công ty không đạt điều người khơng bán hàng Đó điều mà phịng khác cần phải hiểu” Mặc dù Steve đáp ứng tiêu doanh số công ty, xây dựng ý chí tinh thần làm việc cao cho nhân viên phịng ban mình, ơng tạo va chạm không cần thiết với phịng khác khiến cho việc hợp tác trở nên khó khăn Với Steve, giao thiệp với phòng khác hội để bảo vệ đặc quyền phịng khỏi bị xâm phạm khuếch trương quyền lực dựa bất lợi phòng khác 1/ Steve có khuynh hướng lãnh đạo nào? Những dấu hiệu cho thấy điều đó? 2/ Khuynh hướng lãnh đạo Steve có ảnh hưởng đến nhân viên cấp công ty? 3/ Lời khuyên bạn phải làm việc với khuynh hướng lãnh đạo giống Steve? PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG 1/ Steve có khuynh hướng phóng đại quyền lực xây dựng lãnh địa riêng mình, khơng phải mẫu người xây dựng tổ chức Nhu cầu quyền lực Steve cao nhu cầu yêu mến Đây kiểu quản lý thường tìm kiếm quyền lực cho cho người nhóm để cơng việc thực quản lý theo theo hướng dân chủ: - Sa thải nhân viên chống đối không đủ khả đáp ứng công việc dio Steve giao - Đề cao thái vai trò hoạt động của nhóm tổ chức, xem thường vai trị phòng ban lãnh đạo phòng, ban có liên quan - Bảo vệ đặc quyền, đặc lợi cá nhân nhóm cá biệt việc hậu thuẫn cho cấp có mâu với người thuộc phịng khác; đồng thời ln tìm cách nâng cao vị phịng cách hạ thấp uy phòng, ban khác 2/ - Ảnh hưởng nhân viên cấp dưới: + Tích cực: * Trung thành ưa thích làm việc chung với Steve * Cảm thấy mạnh mẽ lãnh đạo mạnh mẽ, liệt Steve + Hạn chế: * Lệ thuộc vào định Steve, đánh tính chủ động sáng tạo cơng việc, khơng có khả định phạm vi cho phép * Cảm thấy hụt hẫng, yếu đuối chở che Steve anh nghỉ việc để làm nơi khác * Phải chọn lựa lợi ích phịng ban lợi ích tồn công ty - Ảnh hưởng công ty: + Tích cực * Đảm bảo thực tiêu, kế hoạch doanh nghiệp đề * Tạo tinh thần làm việc cao nội nhóm + Hạn chế: * Khơng khí căng thằng, bất hợp tác phòng ban, nhà quản lý cấp khác với phịng Steve GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG Nếu bạn nhân viên nhà lãnh đạo nêu trên, lời khuyên dành cho bạn sau: - Hãy trung thành với sếp bạn, khơng điều chống lại lợi ích cơng ty - Xây dựng trì mạng lưới quan hệ rộng rãi cơng ty để tăng tính hiệu công việc, công việc địi hỏi phải hợp tác với phịng có liên quan - Phát triển danh tiếng thông qua trình độ chun mơn chuẩn mực khác Điều giúp ích cho bạn mai nhà lãnh đạo  ... biến ngẫu nhiên đến 12 (trước bảy )- từ việc định nhà lãnh đạo đến việc chia sẻ vấn đề với nhóm phát triển kết luận quán Các biến số liệt kê bảng IX-2 Biểu IX-2: Các biến số ngẫu nhiên mơ hình... chủ: - Sa thải nhân viên chống đối không đủ khả đáp ứng công việc dio Steve giao - Đề cao thái vai trò hoạt động của nhóm tổ chức, xem thường vai trò phòng ban lãnh đạo phịng, ban có liên quan -. .. hồn thành cơng việc cụ thể Hersey Blanchard xác định bốn hành vi cụ th? ?- từ định hướng cao đến không can thiệp (hình IX-5) SL phát biểu cấp khơng có khả khơng sốt sắng, nhà lãnh đạo cần thể định