Một số giải pháp nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Truyền tải điện 1

Luận Văn: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Truyền tải điện 1

Lời cảm ơn

Em xin gửi những lời biết ơn sâu sắc nhất tới Thầy giáo TS Bùi Anh Phó chủ nhiệm Khoa sau Đại học đã hớng dẫn, chỉ bảo, đa ra những gợi ý quý báu để

Tuấn-em hoàn thành luận văn này

Cháu xin trân thành cảm ơn các cô chú, các anh chị trong phòng Tổ chức Cánbộ- Lao động của Công ty Truyền tải điện 1 đã giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi trongthời gian cháu thực tập ở Công ty cũng nh khi thực hiện luận văn này

Lần đầu tiên đi tìm hiểu thực tế tại một doanh nghiệp sau 4 năm học tập ở ờng Đại học Kinh Tế Quốc Dân, đồng thời phải vận dụng khối lợng kiến thức lớn vàtổng hợp nên luận văn này không tránh khỏi những sai sót Em rất mong sự chỉ bảocủa thày giáo Bùi Anh Tuấn để luận văn này có chất lợng hơn

tr-Hà nội, ngày 30 tháng 5 năm 2001

Sinh viên

Lê Hơng Liên

4.3.Bố trí, sử dụng nhân lực sau khi đào tạo 22

III Kinh nghiệm nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của số doanh nghiệp trong và ngoài nớc

2 Đặc điểm tình hình sản xuất kinh doanh 28

II Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty

32

1 Đặc điểm về nguồn nhân lực 32

1.1 Về số lợng lao động 32

1.2 Về chất lợng lao động 34

2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển ở Công ty 38

2.1 Công tác đào tạo cán bộ quản lý 40

2.2 Đào tạo công nhân kỹ thuật 42

III Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

51

1 Lợng hoá qua các chỉ tiêu kinh tế 51

2 Đánh giá qua chất lợng lao động 53

IV Tồn tại và nguyên nhân ảnh hởng đến hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

7 Tổ chức Hội thi thợ giỏi 71

KÕt luËn

73

Tµi liÖu tham kh¶o

75

Lời mở đầu

Biện chứng của quá trình phát triển các t tởng và học thuyết quản lý đã chỉ rarằng con ngời luôn là nguồn lực cơ bản và quyết định sự phát triển của các tổ chức.Trong thời kỳ xã hội công nghiệp đã có một số học thuyết quản lý tập trung vào sựphát triển các yếu tố kỹ thuật khoa học và kinh tế Nhng ngay cả những học thuyếtnày cũng phải thừa nhận không thể đạt đợc hiệu quả và những tiến bộ kinh tế bềnvững nếu thiếu sự đầu t cho phát triển các nguồn lực con ngời Việc đào tạo phát triểnnguồn nhân lực trong tổ chức đã và đang trở thành một nhiệm vụ quan trọng bậc nhấtcủa những ngời làm công tác quản lý

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp là một hoạt độngcần có nhiều thời gian tiền bạc, và công sức Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực làmột điều kiện để nâng cao năng suất lao động, phát triển toàn diện đội ngũ lao độngnhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Qua thời gian tìm hiểu thực tế công tác tổ chức lao động tại Công ty Truyền tải

điện 1 đã cho thấy vai trò quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực trong sự trởng thành và thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp Cùng với nhiềucông tác khác, công tác này đã giúp Công ty hoàn thành tốt nhiệm vụ của Tổng Công

ty Điện Lực Việt Nam và Nhà nớc giao đồng thời đứng vững trên thị trờng

Với quy mô quản lý đợc mở rộng, Công ty Truyền tải điện 1 đã lắp đặt thêmmột số trạm truyền tải điện ở một số tỉnh, địa phơng Để từng bớc giảm chi phí, nângcao chất lợng hiệu quả truyền tải điện năng, giảm suất sự cố, Công ty không ngừngthay thế những thiết bị cũ bằng thiết bị mới hiện đại hơn Công ty từng bớc hạn chếthuê ngoài mà tự sửa chữa lấy những hỏng hóc do sự cố, tự đại tu lấy các công trìnhvừa và lớn Do đó, hơn lúc nào hết Công ty rất cần có đội ngũ cán bộ công nhân kỹthuật lành nghề, một đội ngũ chuyên gia kỹ thuật giỏi để đảm nhiệm tốt các công việcnày

Chi phí đầu t cho nguồn nhân lực luôn là khoản đầu t quan trọng để phát triểnsản xuất kinh doanh Để chi phí này thực sự có ý nghĩa thì doanh nghiệp phải đánhgiá hiệu quả của công tác đào tạo qua các chỉ tiêu kinh tế đã thực hiện đ ợc.Từ đó đa

ra các giải pháp để nâng cao chất lợng đội ngũ lao động

Nhận thức đợc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những nộidung quan trọng của quản trị nhân lực Quản trị nhân lực là khai thác sử dụng tối đa

tiềm năng của con ngời mà đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệpnâng cao chất lợng nguồn nhân lực để có thể sử dụng ngời lao động một cách hiệuquả hơn Hơn nữa, thực trạng đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Truyền tải

điện 1 còn nhiều tồn tại làm cho hiệu quả đào tạo cha cao Chính vì vậy, luận văn với

đề tài: “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực ở Công ty Truyền tải điện 1” đợc thực hiện để giải quyết vấn đề

trên

Mục đích nghiên cứu của đề tài: về lý thuyết, hệ thống hoá kiến thức về đàotạo và phát triển nguồn nhân lực, về hiệu quả đào tạo và phát triển Về thực tiễn, ápdụng lý thuyết phân tích đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển, đa ra các giải pháp

để nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Truyền tải

điện1

Phạm vi nghiên cứu: tập trung tìm hiểu công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực, hiệu quả của công tác này ở Công ty Truyền tải điện 1 và các yếu tố kinh tếxã hội ảnh hởng đến hiệu quả của công tác này trong giai đoạn 1998 – 2000

Phơng pháp nghiên cứu: luận văn tốt nghiệp đã áp dụng một số phơng pháptruyền thống nh biểu bảng, thông kê, tổng hợp, phân tích để làm rõ hiệu quả của côngtác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Truyền tải điện 1 Luận văn đã sửdụng các số liệu trong bảng tổng kết tình hình sản xuất kinh doanh cuối năm, báo cáokết quả sản xuất kinh doanh và phơng hớng năm 2000 – 2005, báo cáo thành tích vàcác số liệu tổng hợp của phòng tổ chức cán bộ lao động, phòng kế toán, phòng kỹthuật ở Công ty Truyền tải điện 1

Luận văn bao gồm những nội dung chủ yếu sau:

Phần I: Hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanhnghiệp

Phần II: Hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công tyTruyền tải điện 1

Phần III: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực

Phần I

hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp

I Khái quát chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

về nội dung, phát triển nguồn nhân lực (NNL) bao gồm ba hình thức Đó là đào tạo,giáo dục và phát triển

Đào tạo: là quá trình học tập làm cho ngời lao động có thể thực hiện đợc chứcnăng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ

Giáo dục: là quá trình học tập để giúp ngời lao động bớc vào một nghề mớihoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp hơn đối với họ

Phát triển: là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mớidựa trên cơ sở định hớng tơng lai của tổ chức

2 Vai trò của đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực

Vấn đề bồi dỡng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã đợc nhiều nớc trênthế giới đặc biệt quan tâm từ những thập kỷ đầu của thế kỷ này Đối với các nhà quản

lý thì đào tạo và phát triển là một biện pháp không thể thiếu đợc để phát triển và sửdụng có hiệu quả đội ngũ lao động do mình quản lý Mặt khác, đối với những ng ờilao động thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã trở thành nhu cầu của họ

Tham gia các chơng trình đào tạo nhằm phát triển thêm tiềm lực và sức mạnh cho họbằng việc đổi mới và bổ sung tri thức, đáp ứng nhu cầu tiếp nhận và phơng thức hoácác công nghệ mới, ứng dụng nhanh các tri thức mới của khoa học công nghệ vàocông việc, tăng cờng hiệu lực cho các đơn vị sản xuất Ngời lao động sẽ nâng cao hiệuquả thực hiện công việc, giảm tai nạn lao động, giảm sự giám sát của ngời quản lý

Khi ngời lao động thực hiện công việc một cách độc lập, tự chủ họ cảm thấy tự tin vàthực hiện công việc có hiệu quả hơn Qua chơng trình đào tạo ngời lao động sẽ tăngkhả năng thích ứng với công việc mới, với môi trờng mới, sẽ đón đầu đón đầu đợcnhững kiến thức mới, kĩ năng cần thiết cho công việc Yêu cầu ngày nay đòi hỏi ngờilao động phải hiểu sâu một vấn đề và hiểu rộng nhiều vấn đề Đối với ngời lao độngkhi họ làm việc có hiệu quả họ sẽ thoả mãn trong công việc vì sẽ đợc lơng cao, bảo

đảm cuộc sống của bản thân và gia đình Còn đối với doanh nghiệp sẽ có đội ngũ cán

bộ giỏi, ổn định, giảm thiểu những chi phí phát sinh không đáng có trong chi phí sảnxuất

Mặc dù ở các trờng đại học, trung học chuyên nghiệp và dạy nghề và các cơ sởgiáo dục đào tạo dạy nghề khác đã tiến hành đào tạo bồi dỡng các khoá chuyên mônnhng ở Công ty cũng cần phải bồi dỡng và đào tạo liên tục cho ngời lao độngthì trình

độ khoa học và công nghệ của ngời lao động mới đợc nâng lên đáp ứng với nhu cầucủa nhiệm vụ ngày càng cao và càng phức tạp của công việc

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện quan trọng để doanh nghiệptồn tại và phát triển bền vững Trong nền kinh tế thị trờng để có thể có thể tồn tại vàphát triển đợc đòi hỏi doanh nghiệp phải nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trờng.Trong đó vốn và nguồn nhân lực là tài sản rất có giá trị

Quá trình học tập không phải chỉ truyền cho học viên kiến thức và kỹ năng cầnthiết về một nghề nhất định mà còn phải nhằm phát huy ở họ năng lực và nguyệnvọng làm chủ những lĩnh vực trí thức mới nắm vững chuyên môn mới Nói cách khác,quá trình đào tạo làm tăng đáng kể yếu tố sáng tạo của con ngời, giúp họ thực hiện tcách chủ thể tích cực để phát huy những năng lực của mình

Ngày nay, trong quá trình đổi mới và phát triển, nguồn nhân lực đợc đánh giá

là sức mạnh của mỗi quốc gia, có vai trò quyết định trong sự cạnh tranh kinh tế, quyết

định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Do đó nhiều quốc gia nhiềudoanh nghiệp đã đặt con ngời vào vị trí trung tâm của sự phát triển và đề ra các chínhsách, chiến lợc phát triển nguồn nhân lực để phục vụ cho yêu cầu trớc mắt cũng nhlâu dài

Một lần nữa khẳng định đào tạo và phát triển NNL là điều kiện quan trọng để

để doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững Trong nền kinh tế thị trờng để có thểtồn tại và phát triển đợc đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao nănglực cạnh tranh của mình, trong đó vốn nhân lực là một tài sản rất có giá trị Doanhnghiệp phải biết khai thác, tận dụng những sáng kiến, những cải tiến kỹ thuật củanhân viên trong việc tạo ra những sản phẩm mới có chất lợng cao Nhu cầu và thị hiếucủa khách hàng luôn thay đổi đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt đợc thời cơ để đáp

ứng kịp thời sự lựa chọn của khách hàng: Doanh nghiệp phải tạo đợc môi trờng điềukiện thuận lợi để ngời lao động phát huy sáng kiến, khả năng sáng tạo

của họ và không ngừng đào tạo bồi dỡng để nâng cao chất lợng lao động

3 Xây dựng thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển

Đào tạo, bồi dỡng phát triển nguồn nhân lực hiện có nên đợc xem là một nhiệm

vụ có tính chiến lợc trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Doanhnghiệp nào xây dựng và thực hiện chơng trình đào tạo tốt, doanh nghiệp đó sẽ có độingũ CBCNV có trình độ chuyên môn kỹ thuật, tay nghề cao và có thể nói hiệu quả

đào tạo của doanh nghiệp có chất lợng cao

Chơng trình đào tạo thờng bao gồm các bớc sau:

Sơ đồ 1: Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Môi trờng bên ngoài

Môi trờng bên trong

Nguồn: Quản trị nhân lực- Nguyễn Hữu Thân- NXB Tiền Giang 1996

Xác định các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn đối t ợng đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo

Bớc 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển

Ngời quản lý phải xác định xem khi nào và ở đâu (bộ phận nào phải có ch ơngtình đào tạo), đào tạo kiến thức, kĩ năng gì cho ngời lao động, có bao nhiêu ngời cần

đợc đào tạo Để xác định đúng nhu cầu đào tạo phải căn cứ vào một số dấu hiệu sau:

-Dựa vào phân tích nhu cầu lao động của doanh nghiệp Nghiên cứu số l ợnglao động cần thiết ở từng bộ phận, kĩ năng thực hiện công việc theo từng trình độ,theo từng thời kỳ để phù hợp với kế hoạch phát triển của doanh nghiệp

-Dựa trên yêu cầu về các kiến thức, kĩ năng cần thiết để thực hiện công việc vàtình trạng thực tế về kiến thức, kĩ năng hiện có của ngời lao động

Bớc 2:Xác định mục tiêu đào tạo

Mục tiêu đào tạo phải đợc xác định cụ thể, rõ ràng và hợp lý Mục tiêu đào tạocủa doanh nghiệp phải cho thấy các kĩ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ kĩ năng có

đợc sau đào tạo, cũng nh thấy đợc số lợng, cơ cấu học viên cần đào tạo và thời gian

đào tạo là bao lâu

Bớc 3: Lựa chọn đối tợng đào tạo

Sau khi xác định đợc nhu cầu đào tạo phải tiến hành lựa chọn trong số những

đối tợng đó ai là ngời thích hợp tham gia chơng trình đào tạo Căn cứ vào quá trìnhlàm việc, bảng thành tích làm việc của ngời lao động ta sẽ chọn ra những ngời phùhợp đạt tiêu chuẩn trong doanh nghiệp

Lựa chọn đối tợng phải đảm bảo tính công bằng, hiệu quả, kịp thời đối với

ng-ời lao động, đối với yêu cầu của công việc Điều này có nghĩa là nghiên cứu nhu cầu

và động cơ muốn tham gia chơng trình đào tạo của họ có chính đáng không, doanhnghiệp có đáp ứng đợc không Dự báo triển vọng nghề nghiệp xem họ có thể tiến xatrong công tác không Nghiên cứu tác dụng của chơng trình đào tạo xem phù hợp vớingời lao động nào Cuối cùng khi lựa chọn đối tợng đào tạo phải lu ý đến tuổi tác, đặc

điểm tâm sinh lý, sự khác biệt cá nhân của ngời lao động

Bớc 4: Xây dựng chơng trình và lựa chọn phơng pháp đào tạo

Căn cứ vào nhu cầu và đối tợng đào tạo mà xây dựng chơng trình và phơngpháp đào tạo phù hợp Trong một chơng trình có thể áp dụng nhiều phơng pháp đàotạo khác nhau cho những đối tợng khác nhau Cần phải lên kế hoạch về nội dunggiảng dạy cũng nh về thời gian biểu, học môn gì, bài gì, do ai giảng dạy và học baonhiêu tiết học

Để các chơng trình đào tạo và phát triển đạt hiệu quả kinh tế cao thì việc lựachọn phơng pháp đào tạo thích hợp có vai trò rất quan trọng Nếu chọn đúng phơngpháp đào tạo thì sẽ tiết kiệm đợc chi phí đào tạo, thời gian đào tạo mà chất lợng củanhững học viên sau khi tham gia chơng trình đào tạo vẫn đảm bảo, thoả mãn các yêucầu của mục tiêu đào tạo.

Các phơng pháp đào tạo rất đa dạng và phong phú Với mỗi đối tợng đào tạokhác nhau thì có những phơng pháp đào tạo khác nhau, và cũng có những phơng pháp

áp dụng đợc cho nhiều loại đối tợng Xét về vai trò, vị trí, chức năng của đối tợng đàotạo thì có phơng pháp đào tạo cho các cán bộ quản lý (cấp quản trị) và các phơngpháp đào tạo cho công nhân viên

Các ph ơng pháp đào tạo cho cán bộ quản lý (cấp quản trị )

Thực tế trên thế giới và ở Việt Nam đã cho thấy tơng lai của doanh nghiệp đợcquyết định bởi các nhà quản lý Doanh nghiệp nào có đội ngũ những nhà quản lý giỏi,biết sử dụng, thu hút những ngời hiền tài về doanh nghiệp mình, biết khai thác thị tr-ờng để tạo ra thế mạnh cho mình thì doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển vữngchắc Nói tóm lại, sự thành công của doanh nghiệp không thể không nhắc đến vai tròcủa các cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp

Cuộc cạnh tranh gay gắt trên thị trờng là sự thử thách cũng là trờng học rènluyện các doanh nghiệp Mà quy tắc của nền kinh tế thị trờng rất khắc nghiệt, nó đòihỏi các nhà doanh nghiệp, các cán bộ quản lý phải khiêm tốn, thông minh nhanhnhẹn, năng động, giỏi ngoại ngữ, vi tính để thích nghi với mọi sự thay đổi của thị tr-ờng, không bao giờ đợc thoả mãn với chính mình Nh vậy phát triển cấp quản trị làmột nhu cầu tất yếu của mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp

Dới đây là một số phơng pháp phát triển cấp quản trị :

Phơng pháp dạy kèm

Đây là phơng pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở mộtkèm một Trong doanh nghiệp ngời kèm cặp có thể là thủ trởng trực tiếp, chuyên viênhay ngời quản lý khác lành nghề hơn Ngời học có thể đợc gọi là phụ tá hay trợ lý Để

đạt đợc kết quả, các cấp quản trị dạy kèm phải có một kiến thức toàn diện về côngviệc liên hệ tới các mục tiêu của doanh nghiệp Họ phải là những ngời mong muốnchia sẻ thông tin với cấp dới và sẵn lòng mất thời gian đáng kể thực hiện công việchuấn luyện này Mối quan hệ này phải dựa trên lòng tin tởng lẫn nhau Hai bên họchỏi lẫn nhau trên tinh thần hợp tác Tuy nhiên, nếu cấp dới không sàng lọc đợc nhữngmặt tốt để học hỏi thì cũng dễ mắc phải những sai lầm, những quan điểm còn bị hạnchế của cấp trên Do đó, việc chọn ngời dạy kèm có năng lực phù hợp với mục tiêu

đào tạo là rất quan trọng

Phơng pháp luân phiên công tác

Luân phiên công tác hay công việc là phơng pháp chuyển nhân viên hoặc cácnhà quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họnhững công việc rộng hơn Kiến thức thu hoạch đợc qua quá trình này rất cần thiết để

họ đảm nhận những công việc đòi hỏi cao hơn trong tơng lai Ngoài ra phơng phápnày còn tạo ra sự hứng thú cho cán bộ công nhân viên thay đổi công việc, tránh sựnhàm chán trong công việc vì chỉ làm một công việc suốt đời Hơn nữa đây là ph ơngpháp giúp cho ngời quản lý cũng nh công nhân viên trở thành ngời đa năng, đa dạng

để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này

Bài thuyết trình trong lớp

Các bài thuyết trình trong lớp học cũng trang bị nhiều kiến thức cho các cấpquản trị Tuy nhiên phơng pháp này chỉ thích hợp khi thuyết trình viên cung cấp nhiềuthông tin mới, khi lớp học có ít ngời tham dự để mọi ngời đều đợc thảo luận, bày tỏ ýkiến quan điểm của mình Trong phơng pháp này, vai trò của ngời giảng viên rất quantrọng Và để tăng thêm hiệu quả, các bài thuyết trình cần phải đợc hỗ trợ bằng các ph-

ơng tiện nghe nhìn (máy chiếu, máy vi tính ) để các vấn đề đợc trình bày một cách

đề, ngời này sẽ đóng vai trò nh một ngời điều khiển sinh hoạt học tập đa ra những gợi

ý, hớng giải quyết để cuộc thảo luận đợc tiếp tục và giải quyết đợc vấn đề

Ưu điểm của phơng pháp này là các thành viên tham gia không nhận thấymình đang đợc huấn luyện Họ đang giải quyết các vấn đề khó khăn trong các hoạt

động hàng ngày của họ Các giải pháp họ đa ra rất phong phú và đa dạng Trong khithảo luận họ cảm thấy tự tin hơn và nh vậy họ sẽ quen dần với việc phải thuyết trìnhgiữa đám đông

Điển cứu quản trị

Điển cứu quản trị hay nghiên cứu trờng hợp điển hình hoặc còn đợc gọi là ờng hợp điển hình là một phơng pháp đào tạo sử dụng các vấn đề kinh doanh nan giải

tr-đã đợc mô phỏng theo thực tế để cho các học viên giải quyết Từng cá nhân sẽ nghiên

cứu các thông tin cho sẵn và đa ra các quyết định Phơng pháp này đợc áp dụng trong

các lớp học có một giảng viên đóng vai trò điều khiển sinh hoạt.

Phơng pháp đóng kịch

Đây là một phơng pháp đa ra một vấn đề nan giải nào đó Vấn đề đó có thể cóthật cũng có thể là do tởng tợng ra Sau đó vấn đề sẽ đợc phân vai một cách tự nhiên.Các thành viên có thể đóng một vai trò nào đó trong cơ cấu tổ chức trong một tìnhhuống nhất định nào đó Chẳng hạn nh một ngời thủ vai một quản đốc phân xởng

đang phê bình một công nhân vì hay đi làm muộn mà lại về sớm Một thành viênkhác đóng vai ngời công nhân Ngời đóng vai quản đốc phân xởng sẽ làm bất cứ hành

động nào mà anh ta cho rằng phù hợp với vai trò của mình Hành động này sẽ là cơ sởcho cuộc thảo luận và bình luận trong nhóm Sau đó các đợc đổi lại nhằm cung cấpcho học viên những cảnh khác nhau của một vấn đề Điều này sẽ giúp phát triển sựthấu cảm, cảm thông, một phẩm chất mà các nhà quản trị cần có Phơng pháp này tạo

ra nhiều tình huống mà qua đó các nhà quản trị sẽ nhận thức đợc và có những hành

động đúng, phù hợp với vai trò và vị trí của mình Họ sẽ thấu hiểu hơn đội ngũ côngnhân của mình để từ đó khai thác sử dụng những tiềm năng của ngời lao động tốt hơn,hiệu quả hơn

Các ph ơng pháp đào tạo công nhân

Công nhân kỹ thuật và nhân viên nghiệp vụ là những ngời trực tiếp tham gia

vào quá trình sản xuất Để nâng cao kinh nghiệm, kỹ năng sản xuất của công nhân cóthể áp dụng một số phơng pháp đào tạo sau

Đào tạo tại nơi làm việc

Đào tạo công nhân tại nơi làm việc là đào tạo trực tiếp, chủ yếu là thực hànhngay trong quá trình sản xuất, do doanh nghiệp tổ chức Đào tạo tại nơi làm việc đ ợctiến hành dới hai hình thức: cá nhân và tổ đội sản xuất Với đào tạo cá nhân mỗi thợhọc nghề đợc một công nhân có trình độ lành nghề hớng dẫn Ngời hớng dẫn vừa sảnxuất, vừa tiến hành dạy nghề theo kế hoạch Với hình thức đào tạo theo tổ, đội sảnxuất, thợ học nghề đợc tổ chức thành từng tổ và phân công cho những công nhân dạynghề, thoát ly khỏi sản xuất chuyên trách hớng dẫn Những công nhân dạy nghề đòihỏi phải có trình độ nghề nghiệp và phơng pháp s phạm nhất định

Quá trình đào tạo này đợc tiến hành qua các bớc:

- Phân công những công nhân có trình độ lành nghề cao vừa sản xuất, vừa ớng dẫn thợ học nghề Trong bớc này ngời học nghề đợc học về cấu tạo máy móc,nguyên tắc vận hành, quy trình công nghệ và phơng pháp làm việc khoa học Ngờihọc nghề quan sát, ghi nhớ những thao tác và những phơng pháp làm việc của ngời h-

h-ớng dẫn Ngoài ra, doanh nghiệp hoặc phân xởng tổ chức dạy lý thuyết cho học viên

do kỹ s hoặc kỹ thuật viên phụ trách

- Sau khi nắm đợc những nguyên tắc và phơng pháp làm việc, học viên đợcgiao việc và làm thử dới sự kiểm tra uốn nắn của ngời hớng dẫn

- Giao việc hoàn toàn cho học viên Khi học viên có thể tiến hành công việc

độc lập đợc, ngời hớng dẫn giao hẳn công việc cho học viên nhng vẫn phải thờngxuyên theo dõi, giúp đỡ, chỉ bảo kịp thời

Để hình thức này đạt kết quả tốt, việc kèm cặp trong sản xuất phải đợc tổ chứchợp lý có khoa học, có chế độ đồng kèm cặp giữa ngời dậy và ngời học, giữa doanhnghiệp và ngời dậy

Hình thức đào tạo này có nhiều u điểm nh:

- Có khả năng đào tạo đợc nhiều công nhân cùng một lúc ở tất cả các doanhnghiệp, phân xởng Thời gian đào tạo ngắn Đây là biện pháp bảo đảm tái sản xuấtsức lao động lành nghề với tốc độ nhanh, đáp ứng kịp thời công nhân kỹ thật theo yêucầu của doanh nghiệp

- Trong quá trình học tập, học viên có thể trực tiếp tham gia lao động góp phầnhoàn thành kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp Đồng thời quá trình học tập gắn liềnvới quá trình sản xuất đã tạo điều kiện cho học viên nắm vững kỹ năng lao động

Tuy nhiên hình thức này không phải là tối u tuyệt đối vì:

- Học viên nắm kiến thức lý luận không theo trình độ từ thấp đến cao vàkhông theo một hệ thống trình tự nào

- Đối với hình thức này, thời gian học tập ngắn, xen kẽ giữa học tập và sảnxuất Do vậy, ngời dạy nghề không chuyên trách nên thiếu kinh nghiệm trong việcdạy kỹ năng thực hành cũng nh dạy lý thuyết làm cho kết quả học tập bị hạn chế

Hình thức đào tạo này chỉ thích hợp với những công việc không đòi hỏi trình

độ lành nghề cao

Các trờng lớp chính quy

Để đáp ứng yêu cầu sản xuất ngày càng phát triển trên cơ sở kỹ thuật hiện đại,

Bộ và các ngành đã tổ chức các trung tâm dạy nghề, các trờng dạy nghề tập trung vớiquy mô tơng đối lớn để đào tạo ra những công nhân có trình độ lành nghề cao Khidoanh nghiệp áp dụng hình thức này sẽ có những thuận lợi sau:

- Học viên đợc học tập một cách có hệ thống từ đơn giản đến phức tạp, từ lýthuyết đến thực hành Do đó sẽ tạo điều kiện cho các học viên tiếp thu kiến thứcnhanh chóng, dễ dàng

- Đào tạo tơng đối toàn diện cả về lý thuyết và thực hành sẽ giúp cho học viênnắm vững các kiến thức cơ bản và các kỹ năng nghiệp vụ

Với hình thức đào tạo này, khi ra trờng công nhân cố thể chủ động, độc lậpgiải quyết công việc có khả năng đảm nhận các công việc tơng đối phức tạp đòi hỏitrình độ lành nghề cao Với sự phát triển của sản xuất và tiến bộ của khoa học kỹthuật, hình thức này càng giữ vai trò quan trọng trong việc đào tạo đội ngũ công nhân

kỹ thuật Tuy nhiên, đào tạo bằng hình thức này đòi hỏi phải có cơ sở vật chất kỹthuật tơng đối đầy đủ, có bộ máy quản lý, đội ngũ giáo viên giảng dậy chuyên nghiệp

có trình độ chuyên môn cao, chi phí cho đào tạo lớn, thời gian đào tạo tơng đối dài

Phơng pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng

Các dụng cụ mô phỏng là các dụng cụ để mô phỏng những hoạt động diễn ragiống hệt nh trong thực tế Dụng cụ có thể đơn giản là các mô hình giấy cho tới dụng

cụ đợc computer hoá Các chuyên viên đào tạo và phát triển chuẩn bị các quầy hàng,các xe hơi và máy bay mô phỏng để học viên thực tập Trong vài tr ờng hợp phơngpháp này có u điểm ở chỗ bớt tốn kém và bớt nguy hiểm hơn so với phơng pháp đàotạo tại nơi làm việc Phơng pháp này thờng đợc sử dụng để đào tạo phi công, côngnhân cứu hoả Vì nó không làm thiệt mạng ai và cũng không gây mất mát phá huỷtài sản thật

Có thể thấy rằng sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo điều kiện thuận lợicho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Với sự trợ giúp của các máy móc thiết bịhiện đại học viên sẽ nhanh chóng nắm bắt đợc có điều kiện tiếp xúc và sử dụng máymóc thiết bị hiện đại Điều này tạo nên sự đa dạng phong phú của các phơng pháp đàotạo Tùy thuộc vào mục tiêu, chi phí mà doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mìnhnhững phơng pháp đào tạo thích hợp nhất Có những phơng pháp áp dụng đợc cho cả

đào tạo cấp quản trị cũng nh đào tạo đội ngũ công nhân

Bớc 5: Dự tính về chi phí đào tạo

Đó là các khoản chi phí trực tiếp hoặc gián tiếp liên quan đến chơng trình đàotạo Bao gồm chi phí cho ngời giảng dạy, chi phí cho ngời học, chi phí mua sắm cácdụng cụ, trang thiết bị, học tập So sánh xem chi phí này có cân đối với kinh phí đợccấp hay không, nếu thiếu phải tìm cách khắc phục

Bớc 6: Đánh giá chơng trình đào tạo

Sau khi kết thúc mỗi khoá học, cần đánh giá kết quả mà chơng trình đào tạo đã

đạt đợc Tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả của chơng trình là : về chi phí đào tạo, vềthời gian đào tạo, về chất lợng học viên, về các kết quả kinh tế đạt đợc qua các năm.Tất cả có đúng nh theo kế hoạch, có đáp ứng đợc các yêu cầu mà tổ chức đã đề rakhông

Để đánh giá chính xác hiệu quả của chơng trình phải thu thập đầy đủ thông tin

về quá trình học tập, kết quả học tập của học viên , cũng nh kết quả lao động ở nơilàm việc, Có những kết quả thấy ngay đợc nhng cũng có những kết quả phải quamột thời gian dài mới thấy đợc Tóm lại, cần phải đánh giá hiệu quả chơng trình đàotạo một cách nghiêm túc để rút ra những kinh nghiệm cho chơng trình đào tạo sauthực hiện có hiệu quả hơn

II Hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1 Hiệu quả và quan điểm đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động đầu t vào yếu tố conngời Chi phí đầu t cho đào tạo và phát triển ngày càng chiếm một vai trò quan trọngtrong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để đánh giá hiệu quả đào tạo

và phát triển có thể bắt đầu từ công thức

1 Các chi phí đào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp là chi phí đầu tphát triển Vì vậy, việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển NNL trong doanhnghiệp không chỉ đo lờng đánh giá xem các học viên đã thu nhận đợc bao nhiêu kiếnthức và kỹ năng từ các chơng trình đào tạo Hiệu quả đào tạo và phát triển NNL trongdoanh nghiệp phải thể hiện ở kết quả sản xuất kinh doanh Điều đó có nghĩa là nóphải đợc đo bằng lợi nhuận của doanh nghiệp

Mặt khác toàn bộ lợi nhuận của doanh nghiệp đều do nguồn nhân lực sáng tạo

ra và là kết quả của những chi phí đã đầu t cho nguồn nhân lực Chi phí đầu t chonguồn nhân lực bao gồm tiền lơng, tiền thởng, chi phí phúc lợi dịch vụ, chi phí đàotạo và phát triển Kết quả kinh tế của đào tạo và phát triển đợc đo bằng lợi nhuận củadoanh nghiệp Nhng không phải toàn bộ lợi nhuận của doanh nghiệp đều là kết quảcủa sự đầu t vào đào tạo và phát triển Trên thực tế, để có đợc số lợi nhuận này, doanhnghiệp còn phải đầu t vào nguồn nhân lực dới nhiều hình thức khác nữa nh trả lơng,chi thởng, chi cho phúc lợi dịch vụ Vì vậy cần xác định phần lợi nhuận mà đào tạo vàphát triển mang lại

phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp - Tạp chí Kinh tế và phát triển - T5,6/1998

Hiệu quả kinh tế Kết quả kinh tế

Tổng chi phí đào tạo và phát triển



Cuối cùng, chi phí đào tạo và phát triển nguồn NNL gồm nhiều loại chi phíkhác nhau, có thể phân thành 3 loại sau :

- Chi phí bên trong (a1): là chi phí cho các phơng tiện vật chất kỹ thuật nh:khấu hao tài sản cố định phục vụ cho đào tạo và phát triển, trang bị kỹ thuật, nguyênvật liệu sử dụng trong quá trình đào tạo, giảng dạy, chi phí cho đội ngũ cán bộ làmcông tác đào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp nh: giáo viên giảng dạy, côngnhân huấn luyện thực hành, cán bộ quản lý, nhân viên phục vụ các cơ sở đào tạo củadoanh nghiệp

- Chi phí cơ hội (a2): là loại chi phí khó xác định (bao gồm chi phí cơ hội củadoanh nghiệp và chi phí cơ hội của học viên) Ta chỉ lấy ra loại chi phí cơ hội dễ nhậnthấy đó là tiền lơng phải trả cho học viên trong thời gian họ đi đào tạo và không thamgia làm việc ở doanh nghiệp

- Chi phí bên ngoài (a3): hầu hết các doanh nghiệp không thể tự tổ chức toàn

bộ các chơng trình đào tạo cho nhân viên mà thờng phải thuê bên ngoài Chi phí bênngoài bao gồm: Tiền chi phí đi lại, ăn ở và học bổng (nếu có) cho học viên tiền trảcho các tổ chức, cá nhân mà doanh nghiệp thuê họ đào tạo

2 QUá trình lợng hoá đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Bớc 1: Xác định tổng chi phí đầu t cho nguồn nhân lực

Trong doanh nghiệp, những khoản chi phí sau đây đợc coi là chi phí đầu t chonguồn nhân lực

- Tổng tiền lơng trả cho ngời lao động và các khoản thu nhập khác của ngờilao động có tính chất lơng đợc tính vào chi phí sản xuất kinh doanh (W)

- Tổng tiền thởng (R)

- Tổng chi phí cho phúc lợi, dịch vụ (B)

- Tổng chi phí cho đào tạo và phát triển (K)

Nh vậy tổng chi phí đầu t cho nguồn nhân lực là

Tổng chi phí đào tạo K = a1 + a2 + a3

trình đào tạo thì họ không thể làm việc ở doanh nghiệp đợc, họ chỉ phát huy kiến thức

và kỹ năng đã thu đợc sau khi kết thúc các chơng trình đào tạo và trở về vị trí công táccủa mình

Mặt khác, chi phí đào tạo và phát triển NNL theo số liệu báo cáo năm n-1 baogồm :

+ Chi phí cho các chơng trình đào tạo và phát triển đợc bắt đầu trongnăm n-1 và kết thúc đúng vào năm đó

+ Chi phí cho các chơng trình đào tạo và phát triển đợc bắt đầu từnhững năm trớc năm n-1, tức là các năm n-2, n-3, và kết thúc vào năm n-1

Bớc 2: Tính tỉ lệ chi phí đào tạo so với tổng chi phí đầu t cho nguồn nhân lực

Bớc 3: Xác định phần đóng góp của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vào

lợi nhuận của doanh nghiệp

M0 = P  S Trong đó:

+ M0 là phần đóng góp của đào tạo năm n-1 vào lợi nhuận trớc thuế năm n+ P là lợi nhuận trớc thuế năm n

Khi xác định đợc tổng chi phí đào tạo (K) và kết quả kinh tế do đào tạo và phát triểnmang lại (M0) có thể sử dụng một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo vàphát triển NNL nh sau:

Lợi nhuận của doanh nghiệp thu đợc trên một đơn vị chi phí đào tạo(HM)

Trong đó:

Kn-1 : Chi phí cho đào tạo và phát triển năm n-1

HM : Lợi nhuận trên 1 đơn vị chi phí đào tạo, phản ánh hiệu quả đào tạo

0 1

Chỉ tiêu này phản ánh cứ một đơn vị chi phí cho đào tạo năm trớc (năm n-1)thì năm sau (năm n) thu đợc bao nhiêu đơn vị lợi nhuận, cho biết khả năng sinh lợicủa đầu t vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

3 Các nhân tố ảnh hởng đến hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

3.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

Thời đại khoa học kỹ thuật ngày nay có rất nhiều nhân tố ở bên ngoài tác độngtới hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Có thể kể đến nh làkhi nền kinh tế xã hội của đất nớc ngày càng phát triển, mức sống của ngời dân ngàycàng tăng lên thì nhu cầu học tập để nâng cao kiến thức, kĩ năng ngày càng lớn hơn

để có thêm thu nhập đáp ứng nhiều hơn nữa nhu cầu của cuộc sống

Mặt khác trong sự cạnh tranh về việc làm, ngời lao dộng quá chú trọng đếnbằng cấp mà cha coi trọng kĩ năng thu đợc qua đào tạo vá phát triển, khả năng làmviệc thực tế của mình Do đó làm giảm hiệu quả đào tạo và phát triển của doanhnghiệp

Khoa học công nghệ càng phát triển thì càng có nhiều hình thức học tập,

ph-ơng pháp đào tạo mới, hiện đại hơn làm cho hiệu quả đào tạo ngày càng đợc nânglên

Và còn nhiều nhân tố tác động đến hiệu quả đào tạo nữa nh là chính sách củaNhà nớc về các chơng trình đào tạo và phát triển ở nớc ta từ trớc đến nay chỉ đào tạo

kỹ s nặng về lý thuyết mà không đào tạo các nhà công nghệ với trình độ cao đẳngthực hành Bởi vậy, các kỹ s này bớc vào lĩnh vực điều hành công nghệ rất lúng túng,cần đợc bồi dỡng thêm về thực hành thì mới đảm đơng đợc công việc

3.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức

Trớc hết ta phải kể đến chính sách của Công ty trong công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực Nếu Công ty có những chủ trơng, chính sách quan tâm đếncông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì sẽ xây dựng đợc đội ngũ cán bộ làmcông tác đào tạo có đủ năng lực đảm nhận thực hiện công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực một cách có hiệu quả

Về chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty cónhững khoản đầu t đáng kể để đổi mới các trang thiết bị dạy và học, sử dụng trangthiết bị, dụng cụ học tập hiện đại để nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồnnhân lực Đồng thời chính sách đào tạo phải gắn liền với chính sách tuyển dụng và sửdụng ngời sau đào tạo

ảnh hởng qua lại giữa đào tạo và phát triển với các chức năng quản trị nhân lực khác

Đào tạo làm giảm nhu cầu tuyển dụng

lao động có chất lợng caoTuyển lựa cẩn thận làm giảm nhu cầu

tạo

Đào tạo sẽ nâng cao sự THCV, sự đónggóp của ngời lao động và tăng thu nhập

của họ

3.3 Các yếu tố thuộc về cá nhân ngời lao động

Các yếu tố thuộc về cá nhân ngời lao động ảnh hởng đến hiệu quả đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực đó là: trình độ học vấn của ngời lao động, ý thức, thái dộmuốn nâng cao trình độ của ngời lao động, sức khoẻ và hoàn cảnh gia đình của ngờilao động cũng gây ảnh hởng không nhỏ tới hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhânlực

4 Phơng hớng nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

4.1 Đào tạo gắn liền với phát triển

Đào tạo

và

phát triển

Bố trí, sắp xếp cán bộ

Đánh giá sự THCV

Sự đền đáp cho Công ty và cho

ng ời lao động

Quan hệ lao

động

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hai yếu tố không thể tách rời nhau Nó

bổ sung và hỗ trợ nhau cùng phát triển Muốn phát triển nguồn nhân lực thì phải sửdụng các chơng trình đào tạo để bổ sung kĩ năng, kiến thức cho ngời lao động Ngợclại các chơng trình đào tạo giúp doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực, cả về số l-ợng và chất lợng lao động Các chơng trình đào tạo sẽ giúp ngời lao động phát triểnnhân cách, nâng cao trình độ chuyên môn, kĩ thuật , làm cho ngời lao động phát triểnmột cách toàn diện về thể lực cũng nh trí lực Cuối cùng ngời lao động sẽ đóng gópcông sức của mình để phát triển doanh nghiệp bằng cách họ làm việc với năng suất vàchất lợng cao hơn để thực hiện chiến lợc phát triển sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp

4.2 Xây dựng và tổ chức kế hoạch đào tạo

Để khắc phục những tồn tại và nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần áp dụng đồng thời nhiều biện pháp của quảntrị nhân lực nh:

4.2.1 Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên cơ sở kế hoạch hóa nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cho ta biết mục tiêu cần đạtdợc về doanh thu và lợi nhuân, các mục tiêu về chi phí và giá thành sản xuất, thị trờngcần chiếm lĩnh, quy mô sản xuất đợc mở rộng nh thế nào, ở đâu… Để đạt đ Để đạt đợc cácmục tiêu này doanh nghiệp cần có các nguồn vốn, vật chất kĩ thuật và con ngời

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực cho ta biết tình trạng d thừa hoặc thiếu hụt về sốlợng và chất lợng nguồn lao động hiện tại , lợng hoá đợc nhu cầu về số lợng và chất l-ợng lao động, cơ cấu ngành nghề và trình độ chuyên môn sẽ thay đổi trong tơng laitheo mục tiêu sản xuất kinh doanh và theo sự thay đổi của tổ chức Trên cơ sở đó đề

ra các giải pháp nhằm đáp ứng đầy đủ nhu cầu về nhân lực phục vụ các mục tiêusản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Một trong những giải pháp đó đợc thực hiệnthông qua con đờng đào tạo và phát triển

Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là đa ra số lợng ngời

đợc đào tạo, thời gian đào tạo , chi phí đào tạo, các chơng trình đào tạo , mục tiêunghề nghiệp và trình độ cần đạt tới của ngời lao động… Để đạt đVì vậy nếu xây dựng kếhoạch đào tạo và phát triển mà không căn cứ vào kế hoạch phát triển nhân lực thìkhông thể đáp ứng đợc các mục tiêu của sản xuất kinh doanh Và nh thế dễ gây ra sựthiếu hụt về lao động trong doanh nghiệp do cử không đúng hoặc cử quá nhiều ngời

đi đào tạo, không gắn liền việc sử dụng với đào tạo, tốn kém tiền bạc do bỏ chi phíthuê lớp học, giáo viên mà học viên không tham dự đợc… Để đạt đ Điều này làm cho kế hoạch

đào tạo không thực hiện đợc

4.2.2 Xác định đúng nhu cầu cần đào tạo

Dựa vào kế hoạch hoá nguồn nhân lực, bảng phân tích đánh giá thực hiện côngviệc, bảng mô tả công việc để xác định đối tợng và nội dung cần đào tạo cho ngời lao

động Cán bộ đã tốt nghiệp đại học kinh tế cần đợc bồi dỡng, đổi mới và cập nhậtkiến thức Cán bộ đã tốt nghiệp đại học kỹ thuật khác cần đợc đào tạo lại về khoa học

kỹ thuật

4.2.3 Xác định mục tiêu cụ thể cho từng chơng trình đào tạo

Từ đó xây dựng nên các chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực.Trong quá trình đào tạo tổ chức, quản lý các hoạt động đàotạo để đạt đợc các mục tiêu đã đề ra Và so sánh kết quả đào tạo với các chỉ tiêu đó đểthấy kết quả của chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thực hiện đợc ởmức nào

4.2.4 Lập quỹ đào tạo và phân bổ chi phí

Doanh nghiệp lập ra quỹ đào tạo và phát triển CBCNV thông qua việc trích lợinhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm của doanh nghiệp Khi đã có quỹdành riêng cho việc đào tạo và phát triển, doanh nghiệp cần phải phân bổ chi phí hợp

lý nhằm tránh sự lãng phí Việc phân bổ chi phí đào tạo hiệu quả bao gồm:

- Khi xây dựng chơng trình đào tạo, doanh nghiệp cần tính toán chính xác chiphí phân bổ cho từng khâu đào tạo và dự tính những chi phí sẽ phát sinh

- Xác định những chi phí thực tế liên quan đến việc cung cấp trang thiết bị, tàiliệu, cơ sở vật chất phục vụ công tác đào tạo, tiền lơng, tiền thởng cho giáo viên đàotạo và ngời lao động tham gia đào tạo

- Giám sát từng khâu trong quá trình đào tạo và phân bổ chi phí đào tạo kịpthời để đem lại hiệu quả cao

- So sánh giữa chi phí thực tế đã bỏ ra với quỹ đào tạo và phát triển để kịp thời

bổ sung, cân đối nếu thiếu

4.2.5 Đảm bảo tính khả thi về tài chính, thời gian và nhân lực

Đào tạo và phát triển là hoạt động rất tốn kém về tiền bạc, thời gian và nhânlực Vì vậy, việc dự tính chi phí đào tạo, thời gian đào tạo và nhân lực cần căn cứ vàonhu cầu thực tế, mục tiêu cụ thể của đào tạo và phát triển mà lựa chọn các chơng trình

đào tạo , phơng pháp và hình thức đào tạo phù hợp

Khả thi về tài chính là dự tính chi phí đào tạo và phát triển nằm trong khuônkhổ quỹ đào tạo của doanh nghiệp Khả thi về tài chính còn đợc thể hiện ở việc dựtính chi phí cho một chơng trình đào tạo và cần xem xét nó trong mối quan hệ giữatầm quan trọng của các mục tiêu với lợi ích của chơng trình đào tạo đó Tức là có sự -

u tiên về tài chính đối với một chơng trình đào tạo nào đó

Khả thi về thời gian là bố trí, sắp xếp thời gian của các khoá học mà không ảnhhởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh bình thờng của doanh nghiệp.

Khả thi về nhân lực là dự tính số lợng học viên, số lợng ngời đi học, thời gianhọc tập không làm ảnh hởng đến hoạt động, kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp

4.3 Sắp xếp bố trí nhân lực cho phù hợp với ngành nghề đã đợc đào tạo

Sau mỗi khoá học, căn cứ vào kết quả, quá trình học tập của ngời lao động đểsắp xếp, bố trí lao động vào những công việc phù hợp với khả năng, trình độ của từngngời đã đợc đào tạo Tạo điều kiện để ngời lao động áp dụng, phát huy những kiếnthức đã học vào thực hiện công việc Nh vậy, công tác đào tạo và phát triển mới thực

sự đem lại hiệu quả cao, chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển mới thực sự có ý nghĩa

đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

III Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

ở một số doanh nghiệp trong và ngoài nớc

1 Các Công ty ở nớc ngoài

ở Nhật Bản, việc đào tạo và bồi dỡng cho nhân công của các Công ty bắt đầu

từ những khoá học nhập môn nhằm cung cấp cho họ những kiến thức cơ sở về nghềnghiệp, mục đích hoạt động của Công ty, tìm hiểu những quá trình sản xuất Nhữngnhân viên mới đợc tuyển vào đều phải qua 2 giai đoạn: giáo dục tổng quát và đào tạochuyên môn Trong giai đoạn đào tạo chuyên môn: thợ cả dạy cho thợ trẻ, cấp trêndạy cho cấp dới Khoảng từ 3- 5 năm, công nhân, kỹ s của Công ty đợc đào tạo lạinghề 1 lần Họ học chơng trình nâng cao tay nghề hoặc học nghề khác tại trờng đàotạo của Công ty Trong quá trình sản xuất, họ đợc luân chuyển làm tất cả các nhiệm

vụ trong dây truyền sản xuất, các công việc này trái với nghề chính của họ (thờngchiếm từ 5-10% nhân sự của công ty ) Làm nh vậy thì công nhân giỏi một nghề vàbiết nhiều nghề để trong quá trình làm việc họ có thể hiểu những yêu cầu của các vịtrí khác nên có thể đáp ứng tốt những yêu cầu của các vị trí khác trong dây truyền sảnxuất Và họ có thể thay thế sự cố lẫn nhau khi có sự cố xảy ra

Hàng năm Công ty đều tổ chức huấn luyện về chất lợng cho tất cả mọi cán bộcông nhân viên nhằm nâng cao nhận thức về chất lợng sản phẩm, dịch vụ của Công

ty Ngoài ra Công ty còn huấn luyện cho mọi ngời các phơng pháp kiểm tra chất lợng

để họ có thể kiểm tra mọi sản phẩm, dịch của Công ty nhằm phục vụ khách hàngngày càng tốt hơn, đặc biệt Công ty còn tổ chức nhiều hình thức hoạt động nhằm thúc

đẩy chất lợng

Công ty khuyến khích nhân viên phấn đấu học thêm các bằng cấp ở các trờng

đại học, trờng dạy nghề ngoài giờ làm việc bằng các biện pháp khuyến khích, hỗ trợ

Ví dụ nh ngày đi học đợc nghỉ trớc giờ mà vẫn đợc hởng nguyên lơng, ngoài ra còn

đ-ợc trợ cấp một nửa hoặc 1/3 học phí Và khi tốt nghiệp bằng cấp gì thì đđ-ợc đối xửbình đẳng nh những ngời đã tốt nghiệp bằng cấp đó Nếu có nhiều bằng cấp chuyênmôn sẽ đợc hởng quyền lợi cao hơn

Đối với các nhà quản trị : Trớc khi đợc bổ nhiệm vào các chức vụ lãnh đạo, cácnhà quản trị đợc gửi đi đào tạo tại các trờng quản trị của Công ty, của quốc gia hoặc

đi tu nghiệp ở nớc ngoài Các trờng này chủ yếu đào tạo về chính trị, hệ t tởng, kinh tếứng dụng và phong cách tìm hiểu về con ngời ở đó, phơng pháp học chủ yếu là tựhọc, tự rèn luyện Nhà trờng thờng tổ chức các buổi seminar để học viên đối thoại vớicác nhà chính trị, các nhà kinh doanh lớn, các bộ trởng, các nhà báo nổi tiếng Nhờ đó

mà họ trở thành những con ngời năng động, sáng tạo Những ai tốt nghiệp sẽ đợcthăng chức, ai không vợt qua đợc sẽ bị trả về Công ty, và có khi phải xin nghỉ việc vì

bị chê cời hoặc bị sa thải

Còn ở Hoa Kỳ, các hãng thành lập các trung tâm đào tạo và ứng dụng côngnghệ mới, làm cho đào tạo gắn liền với việc ứng dụng công nghệ mới trong sản xuất.Ban lãnh đạo hãng cung chi những khoản tiền rất lớn cho những ngời mới nâng caotrình độ bằng cách thi lấy bằng đại học, cao học, bằng tiến sĩ về các đề tài mà hãngquan tâm Giữa các hãng và các trờng đại học, trờng cao đẳng, trờng dạy nghề có sựhợp tác với nhau trong lĩnh vực soạn thảo chơng trình về các công nghệ mới, tronglĩnh vực đào tạo các ngành nghề mới

Giáo dục và đào tạo chuyên môn cho cán bộ đòi hỏi phải chi một khoản tiềnrất lớn Vấn đề đợc giải đáp là liệu chi phí bỏ ra có đa lại hiệu quả cao tơng xứng haykhông Chúng ta biết rằng đầu t cho giáo dục và đào tạo có tính chất lâu dài, hiệu quảcủa nó đợc thể hiện trong suốt quá trình ngời lao động làm việc cho hãng Qua các sốliệu điều tra ở các doanh nghiệp ở Hoa Kỳ cho thấy thời gian bù lại cho chi phí đàotạo tơng đối ngắn đôi khi chỉ từ 2-4 năm

Kinh nghiệm của các nớc phát triển công nghiệp cho thấy không nên sa thảinhân công là cán bộ nòng cốt và có kế hoạch bồi dỡng để phát huy khả năng nghềnghiệp của mỗi cá nhân

2 Các Công ty ở trong nớc

ở Việt Nam, các doanh nghiệp đang phát triển mạnh rất quan tâm đến yếu tốcon ngời, tới chiến lợc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Có rất nhiều doanhnghiệp nh vậy ví dụ nh Công ty Dệt Phong Phú, Công ty giấy Bãi Bằng hay Công tyMay 10, theo quan điểm của ban lãnh đạo công ty May 10 về đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực : " Chúng ta không chỉ lo giải quyết việc làm cho ngời lao động màphải tiến tới không ngừng nâng cao chất lợng lao động, phải có việc làm với năngsuất, chất lợng và hiệu quả cao Trong cơ chế mới, sức lao động là hàng hoá nhng làhàng hoá đặc biệt, có khả năng sản sinh ra lợi nhuận, vì vậy không phải có thế nào tadùng thế ấy mà phải bồi dỡng, đào tạo để nâng cao chất lợng"

Trên thực tế May 10 thực hiện khá thành công trong đào tạo và sử dụng conngời ở Công ty ” mẹ”, mấy năm trớc chỉ tính ở lãnh đạo cấp phòng, tuổi bình quân

đã trên 50, một số ngời trình độ còn nhiều hạn chế Vì vậy Công ty đã đề bạt một loạtcán bộ cấp phó trẻ tuổi có trình độ văn hoá và tay nghề cao Sau một vài năm họ đã

có thể thay thế những cấp trởng không đủ năng lực May 10 không quá nghiêng vềviệc sử dụng cán bộ trẻ hoặc ngời nhiều bằng cấp mà chủ trơng sử dụng xen kẽ, tiêuchuẩn chủ yếu là đủ năng lực thực thi công việc với hiệu quả cao

Các kỹ s công nghệ may đã đợc chú trọng đào tạo, trong 1-2 năm tới sẽ có gần

1000 ngời đạt trình độ đại học Điều này thực sự có ý nghĩa vì cách đây vài năm số kỹ

s công nghệ chỉ đếm trên đầu ngón tay Công ty có những kế hoạch đào tạo, bồi dỡngsát sao công nhân cả về tay nghề lẫn tác phong công nghiệp Ngoài đ a những côngnhân đi học nghề, hàng trăm thợ giỏi, các cán bộ cốt cán từ May 10 đợc phái đến hỗtrợ những cơ sở mới

Và kết quả là May 10 vừa đợc nhận là doanh nghiệp duy nhất trong ngành dệtmay đạt thành tựu xuất sắc về xuất khẩu với 3 chỉ tiêu: mở rộng thị tr ờng, kim ngạchcao và chất lợng xuất khẩu tốt

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Truyền tải điện 1

Công ty Truyền tải điện 1 (TTĐ1) là một doanh nghiệp nhà nớc, trực thuộcTổng Công ty Điện lực Việt Nam- Bộ công nghiệp Từ khi hình thành đến nay, trảiqua 20 năm hoạt động, Công ty đã từng bớc trởng thành và ngày càng phát triển lớnmạnh hơn Công ty đã đợc tặng nhiều huân trơng của Đảng và Nhà nớc và năm 2000

đã đợc nhận danh hiệu

Đơn vị Anh hùng lao động Quá trình hình thành và phát triển của Công ty trảiqua ba mốc quan trọng sau:

Giai đoạn 1: Tổ chức tiền thân của Công ty TTĐ1 là Sở Truyền tải điện miền

Bắc( sau này là Sở Truyền tải điện trực thuộc Công ty Điện lực 1) Sở Truyền tải điệnmiền Bắc đợc thành lập theo quyết định số 06ĐL/TTCB ngày 7/4/1981 của Bộ Điệnlực( sau là Bộ năng lợng) Sở Truyền tải điện 1 trực thuộc Công ty Điện lực 1 Ngay

từ những ngày đầu mới thành lập, Sở đã khẩn trơng tổ chức triển khai bộ máy, tập hợp

đội ngũ, xây dựng lực lợng Về chế độ hạch toán, Sở TTĐ đợc Công ty điện lực 1 baocấp toàn bộ

Trong 2 năm (5/1981 đến 5/1983) Sở đã lần lợt tiếp nhận nhiệm vụ vận hànhtoàn bộ lới điện 110 kv miền Bắc trên địa bàn các tỉnh thành phố từ Hà Nội đến HàNam Ninh, Hà Bắc, Hà Sơn Bình, Thanh Hoá, Nghệ Tĩnh, Vĩnh Phúc, Thái Nguyên,Hải Phòng, Quảng Ninh Nh vậy địa bàn hoạt động của Sở rộng khắp các tỉnh phíaBắc nhng phơng tiện lúc đó còn thô sơ, điều kiện quản lý còn khó khăn

Đồng thời với việc tiếp nhận lới truyền tải điện đang vận hành, giải quyếtnhững khuyết điểm của lới điện do chiến tranh để lại, Sở còn đợc Bộ năng lợng vàCông ty Điện lực 1 giao nhiệm vụ lắp đặt một số công trình trạm và đờng dây 110KVtrong kế hoạch cải tạo, mở rộng lới của ngành điện Từ tháng 2/1984, Sở đợc Công tygiao nhiệm vụ chuẩn bị sản xuất và tiếp nhận bàn giao đa vào sản xuất công trình220KV Phả Lại- Hà Đông và trạm 220KV Hà Đông, mở ra thời kỳ phát triển lới điện220KV miền Bắc

Giai đoạn 2: Từ 10/1986, theo quyết định của Bộ, Sở tiến hành chuyển giao lới

điện 110KV cho các Sở điện lực địa phơng quản lý và tiếp nhận toàn bộ lới 220KV

Nh vậy từ tháng 5 năm 1990 trở đi, Sở chỉ còn quản lý lới 220KV trên toàn miền, đápứng nhiệm vụ truyền tải phần lớn sản lợng điện phát ra từ nhà máy thuỷ điện HoàBình và nhiệt điện Phả Lại, Ninh Bình, Uông Bí để cung cấp cho thủ đô Hà Nội,thành phố Hải Phòng, Thanh Hoá, các tỉnh Hà Tây, Nghệ An, Hà Tĩnh và chuyển tiếpcho các tỉnh miền Trung Lúc này, chế độ hạch toán của Sở TTĐ vẫn phụ thuộc hoàntoàn vào Công ty Điện lực 1.

Tháng 4 năm 1994, Sở TTĐ tiếp nhận, đa vào quản lý vận hành hệ thống tải

điện Bắc Nam 500KV cung đoạn Hoà Bình-Đèo Ngang Cho đến nay công trình đãphát huy hiệu quả tốt, bảo đảm truyền tải điện an toàn, liên tục nhằm cung cấp điệncho miền Trung và miền Nam hàng tỷ Kwh/năm

Giai đoạn 3: Theo chủ trơng của Đảng và Nhà nớc về đổi mới chế độ quản lý,

hình thành các tập đoàn kinh tế lớn, Tổng Công ty Điện lực Việt Nam đã ra đời theoquyết định của Thủ tớng Chính Phủ Từ tháng 4 năm 1995, theo quyết định số112NL/TCCB-LĐ của Bộ Năng lợng, Sở TTĐ tách khỏi Công ty Điện lực 1 để hìnhthành Công ty Truyền tải điện 1 có trụ sở đặt tại 15 Cửa Bắc - Hà Nội Công ty có têngiao dịch quốc tế: Power Transmision Company N01(viết tắt là PTC1)

Đến nay sau 5 năm hoạt động, Công ty TTĐ1 đã triển khai thực mô hình tổchức mới (theo điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty), xây dựng và ban hành một

số quy chế mới nh quy chế phân cấp giữa Công ty và các đơn vị trực thuộc, quy chếtrả lơng, trả thởng, nội quy lao động nhằm hoàn thiện và nâng từng bớc các mặtquản lý của Công ty Khác với trớc đây phải phụ thuộc hoàn toàn vào Công ty Điệnlực 1, nay Công ty TTĐ1 đợc phép lập kế hoạch chi phí và thực hiện trong khuôn khổchi phí kế hoạch do Tổng Công ty duyệt Nh vậy Công ty đã có quyền tự chủ tơng

đối

1.1 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

Theo đăng ký kinh doanh số 109667 ngày 19/12/1994 của Uỷ ban kế hoạchNhà nớc cấp, Công ty TTĐ1 là một đơn vị sản xuất kinh doanh có đầy đủ t cách phápnhân, hoạt động theo phơng thức hạch toán phụ thuộc, có những nhiệm vụ sau:

- Quản lý, vận hành an toàn, liên tục, tin cậy, bảo đảm chất lợng điện năng,phấn đấu giảm tổn thất điện năng trên lới truyền tải điện

- Sửa chữa lớn, sửa chữa thờng xuyên, phục hồi cải tạo, lắp đặt các thiết bị cócấp điện áp từ 6KV trở lên

- Phục hồi, cải tạo, xây dựng các công trình điện

- Thí nghiệm hiệu chỉnh các thiết bị để xác định chất lợng thiết bị trong quátrình sửa chữa xây lắp của Công ty

- Thực hiện một số lĩnh vực sản xuất dịch vụ liên quan đến ngành

Hiện nay ngoài các nhiệm vụ chính, Công ty còn đợc Tổng Công ty Điện lựcViệt Nam giao cho nhiệm vụ cùng ban quản lý dự án công trình điện miền Bắc lắp đặtcác thiết bị điện có công suất lớn, tính năng hiện đại của Đức, Italia để thay thế cácthiết bị cũ, lạc hậu của Liên Xô nhằm chống quá tải điện áp.

Các mối quan hệ công tác của Công ty khi thực hiện chức năng, nhiệm vụ:

- Quan hệ với điều độ quốc gia và điều độ miền theo quy trình của điều độ

- Phối hợp với các địa phơng trong công tác quản lý, vận hành, sửa chữa và bảo

vệ lới truyền tải điện

-Phối hợp và quan hệ với các đơn vị trong và ngoài ngành trong quá trình thựchiện nhiệm vụ đợc giao

1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Truyền tải điện 1

Là một doanh nghiệp nhà nớc, Công ty tổ chức quản lý theo mô hình trựctuyến chức năng (quản lý theo một cấp) Đứng đầu là Giám đốc Công ty chỉ đạo trực

Giám đốc

Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật đ ờng dây

Đội cơ

điện vận tải

Các TBA trực thuộc Cty

Các TTĐ

khu vực

Các đội đ ờng dây Các TBA trực thuộc đơn vị

tuyến từng phòng ban chức năng, truyền tải điện khu vực, trạm biến áp, đội, xởng sảnxuất Giúp việc cho Giám đốc có hai Phó Giám đốc và một trợ lý Một Phó Giám đốcphụ trách phần trạm, một Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật về đờng dây Các đơn vịtrong Công ty có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và đặt dới sự chỉ đạo của Giám đốc.

Hình thức tổ chức của Công ty bao gồm 9 truyền tải điện khu vực, 3 trạm biến

áp trực thuộc Công ty, 3 đơn vị phục vụ, sửa chữa, vận tải và thí nghiệm điện, 12phòng ban quản lý kinh tế kỹ thuật nghiệp vụ

Các đơn vị trực thuộc của Công ty đợc thành lập theo yêu cầu nhiệm vụ củaTổng Công ty giao Các đơn vị truyền tải điện khu vực đợc thành lập theo vùng lãnhthổ (tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ơng) có chức năng vận hành lới truyền tải điện(Trạm và đờng dây) ở địa bàn mình quản lý Các đơn vị còn lại có chức năng chuyênsâu theo từng mặt công tác của toàn Công ty Mỗi đơn vị trực thuộc hoạt động theoquy chế đợc Giám đốc Công ty duyệt Mỗi đơn vị đều có con dấu riêng theo quy địnhcủa Nhà nớc, đợc mở tài khoản tại ngân hàng theo phân cấp của Công ty

2 Đặc điểm, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty

2.1 Hoạt động tài chính của Công ty

Công ty TTĐ1 có bộ máy kế toán độc lập Tuy nhiên công tác hạch toán kếtoán của Công ty chỉ bán độc lập Cụ thể: Phần doanh thu truyền tải điện đợc hạchtoán tập trung tại Công ty Phần doanh thu hoạt động tài chính và thu bất th ờng nếu

sử dụng nguồn vốn của Tổng Công ty thì hạch toán tập trung tại Tổng Công ty, nếu sửdụng vốn kinh doanh khác thì hạch toán vào thu hoạt động tài chính

Về vấn đề lợi nhuận: lợi nhuận từ sản xuất truyền tải điện dợc hạch toán tậptrung tại Tổng Công ty, Công ty chỉ đợc hạch toán lãi lỗ từ hoạt động sản xuất kinhdoanh khác Khoản lãi thu đợc phân phối nh sau:

- Nộp thuế thu nhập doanh nghiệp

- Tiền sử dụng vốn của Tổng Công ty

- Trừ các khoản tiền vi phạm thuộc trách nhiệm của Công ty

- Bù lỗ năm trớc không đợc khấu trừ vào lợi nhuận trớc thuế

Số tiền sau khi đợc đợc trừ các khoản trên đợc trích lập các quỹ:

+ Quỹ dự phòng tài chính của Công ty : 10%

+ Quỹ đầu t phát triển 50%

+ Quỹ dự phòng mất việc làm 5%

+ Quỹ kinh tế phúc lợi: theo quy định của Tổng Công ty

Số còn lại sau khi trích lập các quỹ đợc bổ xung vào quỹ đầu t phát triển

Về chi phí sản xuất của Công ty gồm có:

+ Chi phí nguyên liệu, vật liệu, dụng cụ phục vụ trực tiếp cho sản xuất

+ Chi phí khấu hao TSCĐ

+ Chi phí tiền lơng, thởng, vận hành an toàn, tiền công (thuê lao động bênngoài)

+ Chi các khoản có tính chất lơng nh ăn ca, bồi dỡng độc hại

+ Các khoản trích nộp nh BHXH, BHYTế, KPCĐ

+ Chi phí dịch vụ mau ngoài nh thuê nhà, photocopy

+ Chi phí khác bằng tiền: PCCC, tiếp khách, hội họp

+ Chi sáng kiến, chi hỗ trợ khác đợc hạch toán theo quy định của Nhà nớc vàcủa Tổng Công ty

2.2 Thị trờng mua hàng, thị trờng bán hàng

Thị trờng mua hàng: Công ty sử dụng các nguyên liệu phục vụ sản xuất chủyếu là các phụ kiện đờng dây và trạm nh sứ, cáp các loại, các loại dầu biến áp Đây làmột hàng chuyên dùng trong ngành điện, do đó có một số thiết bị, vật t đợc thuận lợihơn trớc

Thị trờng bán hàng: Công ty TTĐ1 tiếp nhận điện năng từ các nhà máy phát

điện sau đó truyền đến các công ty điện lực, ghi nhận sản lợng điện qua chỉ số côngtơ đo đếm

Bảng 2: Bảng thống kê sản lợng điện nhận, sản lợng điện giao

Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2000

2.3 Đặc điểm về máy móc kỹ thuật của Công ty

Bảng 3: Bảng một số máy móc thiết bị chính của Công ty

7 Máy ép cốt thuỷ lực G8, Liên Xô 5.000

Nguồn : Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2000

Công ty có chủng loại máy móc thiết bị rất đa dạng và phong phú Hầu hết cácthiết bị có nguồn gốc từ Liên Xô Ngà nay do sự đổi mới, đầu t bổ sung thêm thiết bịnên một số thiết bị mới, hiện đại hơn đợc nhập về từ Anh, Pháp, Mỹ Mỗi đơn vị sửdụng nhiều thiết bị có nguồn gốc khác nhau nên tính năng, tác dụng, cánh thức vậnhành của chúng cũng khác nhau Điều này đã gây không ít khó khăn cho công tác đàotạo và phát triển nguồn nhân lực

Bảng 4: Kế hoạch năng lực và TSCĐ mới tăng năm 2001

Tên công trình và Năng lực Giá trị TSCĐ mới tăng (106đ)hạng mục công trình tăng thêm Tổng giá trị Thiết bị Xây lắp

2.4 Tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 1998-2000

Các khoản nộp ngân sách nhà nớc năm sau cao hơn năm trớc chứng tỏ tìnhhình sản xuất kinh doanh của Công ty đang trên đà phát triển Cụ thể năm 1999khoản nộp ngân sách nhà nớc tăng thêm 1,7% so với năm 1998, năm 2000 tăng thêm10,3% so với năm 1999 và tăng thêm 18,2% so với năm 1998.

Thu nhập của CBCNV trong Công ty cũng tăng lên hàng năm Năm 2000 thunhập bình quân là 1.800.000đ/ngời/tháng tăng lên 5,88% so với năm 1999 và tăng lên12,5% so với năm 1998 Tuy nhiên tỷ lệ điện tổn thất lại tăng lên hàng năm Năm

2000, tỷ lệ điện tổn thất tăng 0,01% so với năm 1999, tăng 0,38% so với năm 1998 về

số tuyệt đối Vì vậy Công ty cần tìm ra nguyên nhân, đa ra những giải pháp để giảm

tỷ lệ điện tổn thất hàng năm xuống

Bảng tỷ lệ % giá trị sửa chữa lớn

II Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty

1 Đặc điểm về nguồn nhân lực

Qua quá trình trởng thành và phát triển nguồn nhân lực của Công ty đã tănglên cả về số lợng và chất lợng Cùng với các yếu tố khác nh vốn, công nghệ, nguồnnhân lực đã góp phần vào hoàn thành kế hoạch sản xuất cũng nh là mở rộng quy môsản xuất của Công ty

Qua bảng số liệu trên, lao động năm 1999 tăng thêm 92 ngời so với năm 1998hay tăng lên 7,55% Lao động năm 2000 tăng 88 ngời hay tăng lên 6,72% so với năm

1999 So với năm 1998, lao động năm 2000 đã tăng thêm 14,77% Lao động tăng lên

là do Công ty đang trên đà phát triển sản xuất kinh doanh, mở rộng và phát triển l ớitruyền tải điện Lao động tăng lên sẽ tác động tới công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực của Công ty

Nếu coi lao động quản lý bao gồm: Cán bộ lãnh đạo, những ngời có chuyênmôn nghiệp vụ kỹ thuật và nhân viên phục vụ thì có bảng số liệu về lao động qua 3năm 1998, 1999, 2000 nh sau:

Bảng 8b: Bảng phân loại lao động theo chức danh

Phần trăm lao động nữ trong tổng số lao động:

- Năm 1998 là 10% trong đó cán bộ nữ chiếm 8,37%, công nhân nữ: 1,63%

- Năm 1999 là 12,9% trong đó cán bộ nữ chiếm 10,6%, công nhân nữ: 2,3%

- Năm 2000 là 11,44% trong đó cán bộ nữ chiếm 9,08%, công nhân nữ: 2,36%

Chuyênmônkhác

Kỹthuật

Kinhtế

Chuyênmônkhác

< 31tuổi

55tuổi

31-> 55tuổi

Nh vậy, có thể thấy rằng lực lợng lao động tham gia các trờng đào tạo về chuyên mônnghiệp vụ kinh tế, kỹ thuật còn rất thấp (33,83% tổng số CBCNV trong công ty)

Công ty có 364 ngời lao động dới 31 tuổi chiếm 26,04% Số ngời lao động trên

55 tuổi chiếm 1,79% Ngời lao động trong độ tuổi 31-55 tuổi là đông nhất, chiếm72,17% Nh vậy lao động trong Công ty tơng đối trẻ

Tóm lại, Công ty rất cần một chơng trình đào tạo dài hạn để đào tạo một cách

có bài bản, có hệ thống để nâng cao chất lợng đội ngũ CBCNV trong Công ty

1.2.1 Chất lợng của đội ngũ cán bộ trong Công ty

Bảng 10: Chất lợng lao động quản lý năm 2000

Đơn vị: Ngời

số

Trình độ kỹ thuậtchuyên môn

Tuổi đời

Đại học

Trunghọc

Quản lý kinh tế

< 31tuổi

31-45tuổi

46-55tuổi

>55tuổi

Nh vậy, tỷ lệ cán bộ lãnh đạo của Công ty đã qua đại học là cao nhất, cán bộ

đơn thuần (nhân viên phục vụ, nhân viên chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật) có tỷ lệ đạihọc, trung học là thấp nhất (1,69% trong tổng số cán bộ đơn thuần) Số cán bộ đơnthuần có trình độ dới trung học có tỷ lệ cao nhất (91,53%) Công ty có đội ngũ cán bộchỉ đạo (Các chuyên viên, kỹ s, cán sự, kỹ thuật viên) có trình độ đồng đều, tơng đốicao so với hai dạng cán bộ trên Tóm lại, công tác đào tạo, bồi dỡng phát triển cán bộquản lý là rất cần thiết, cần đợc đầu t quan tâm thích đáng Quản lý ngày nay đã trở

thành một nghề chuyên nghiệp Trong công tác hàng ngày ngời cán bộ quản lý phải

thực hiện hàng loạt các nghiệp vụ nh chỉ huy xây dựng kế hoạch, cải thiện cơ cấu vận

hành hệ thống quản lý, tổ chức cho ngời lao động dới quyền sử dụng có hiệu quả mọi

nguồn lực để đạt kế hoạch sản xuất, ứng dụng kỹ thuật, công nghệ mới để nâng cao

năng suất chất lợng công việc Do đó, cán bộ quản lý phải không ngừng học tập, nâng

cao kiến thức Đặc biệt trong thời kỳ kinh tế mở cửa, hội nhập với các n ớc trên thế

giới, ngời cán bộ quản lý phải có tri thức, kiến thức tơng đối đầy đủ về các kỹ năng

lao động quản lý cũng nh kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng quan hệ con ngời và kỹ năng

nhận thức

Về cơ cấu cấu tuổi của đội ngũ lao động quản lý đợc thể hiện qua bảng sau:

Độ tuổi < 31 tuổi 31-45 tuổi 46-55 tuổi >55 tuổi

Lao động quản lý có độ tuổi từ 31-45 tuổi có số lợng đông nhất chiếm 72,52%

số lao động quản lý Trong độ tuổi này, ngời lao động có nhiều kinh nghiệm, sức

khoẻ để cống hiến tài năng, trí tuệ cho Công ty

1.2.2 Về chất lợng của công nhân kỹ thuật

Cấp bậc thợ bình quân

Trình độ

Cấp2

Cấp3

Cấp4

<30

31-45

55

>55 tuổi