I. Cơ sở định hớng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.Chiến lợc phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty
Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh mà Công ty sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Theo dự kiến năm 2001 Công ty TTĐ1 sẽ tiếp nhận quản lý vận hành các công trình đờng dây và trạm mới nh sau:
Các công trình đờng dây với tổng chiều dài 265 km
Các trạm biến áp 500KV và 200KV với tổng công suất các trạm biến áp là 750MVA.
Trong giai đoạn năm 2000 - 2005 khối lợng đờng dây và trạm do Công ty quản lý tăng khoảng 30-35%/năm.
Thuận lợi và khó khăn của Công ty khi thực hiện nhiệm vụ:
- Thuận lợi: Đội ngũ CBCNV của Công ty có kinh nghiệm quản lý vận hành, có khả năng làm chủ về thiết bị, dám nghĩ, dám làm vợt qua khó khăn thử thách để hoàn thành nhiệm vụ.
Lãnh đạo Công ty đã rút ra những bài học kinh nghiệm về công tác quản lý vận hành, sử dụng các đòn bẩy kinh tế, biết phát huy sức mạnh tập thể, đoàn kết nội bộ, phát huy dân chủ để tập trung nguồn lực hoàn thành tốt các nhiệm vụ của Tổng Công ty giao.
Các công trình đờng dây và trạm mới đợc đầu t nâng cấp trong giai đoạn 1996-2000 đã đáp ứng đợc nhu cầu phát triển của phụ tải tiêu thụ trong khu vực cho những năm sau này. Tình trạng quá tải về công suất dòng điện của hệ thống điện về cơ bản đã đợc giải quyết.
- Khó khăn của Công ty: Hệ thống điện do Công ty quản lý mặc dù đã đầu t nâng cấp song vẫn không đồng bộ và tơng thích, nguy cơ không ổn định và mất an toàn của hệ thống vẫn có khả năng xảy ra. Cơ sở vật chất cha đợc trang bị cho phù hợp với yêu cầu quản lý vận hành, cha ngang tầm với nhiệm vụ đợc giao. Một số thiết bị hiện đại khi xảy ra sự cố vẫn phải thuê chuyên gia khắc phục làm cho chi phí tăng cao, kéo dài thời gian khắc phục sự cố. Công ty vẫn cha có quyền chủ động trong việc đầu t nâng cấp các trang thiết bị phục vụ cho công tác quản lý vận hành, vẫn còn chờ vào các quyết định của Tổng Công ty. Do đó, tính năng động và hiệu quả thực hiện công việc của các cán bộ không cao.
2. Phơng hớng đào tạo và phát triển của Công ty
Bảng12: Kế hoạch và chi phí đào tạo năm 2001
STT Chỉ tiêu Số ngời Kinh phí
(106đ)
% chi phí đào tạo
1 Đào tạo sau và trên đại học 8 80 12,27
2 Đào tạo đại học 10 30 4,6
3 Đào tạo khác:
- Đào tạo lại lao động trung cấp. - Đào tạo tuyển mới
60 60 270 72 41,41 11,04
4 Bồi dỡng, tập huấn nghiệp vụ 700 200 30,67
Tổng cộng 838 652
Nguồn: Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2001
2.1 Đối với cán bộ quản lý
Xây dựng đội ngũ lao động giỏi về chuyên môn, giỏi về kinh tế quản lý liên tục kế tiếp nhau.
Chất lợng của lao động quản lý ngày càng đợc nâng lên, thành thạo về chuyên môn nghiệp vụ, am hiểu cả những lĩnh vực khác liên quan đến ngành nghề, công việc đang làm.
Quản lý có hiệu quả nguồn lao động trong Công ty, khai thác phát huy những tiềm năng của ngời lao động để phục vụ cho sự nghiệp phát triển của Công ty. Phát huy những năng lực sáng tạo, cải tiến kỹ thuật của đội ngũ cán bộ quản lý để nâng cao năng suất lao động làm lợi cho Công ty.
Thu hút nhiều lao động giỏi gắn bó tận tâm với Công ty.
2.2. Đối với công nhân sản xuất
Nâng cao trình độ chuyên môn, chất lợng tay nghề, kỹ năng thực hiện công việc, khắc phục, sửa chữa kịp thời khi có sự cố xảy ra.
Quản lý, vận hành trạm và lới điện một cách an toàn không để xảy ra sự cố điện năng, giảm tới mức tối đa tỉ lệ điện tổn thất, tiêu hao điện năng.
Khơi dậy đợc động lực, tinh thần hăng say làm việc, có tinh thần trách nhiệm với công việc, với Công ty. Phải thấy đợc lợi ích của cá nhân gắn chặt với lợi ích của Công ty và đặt lợi ích của tập thể, của Công ty lên trên. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Không ngừng phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật để thực hiện công việc có chất lợng cao.
II. Một số ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả của đào tạo và phát triển
1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
Công ty nên thực hiện công việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo. Công tác này sẽ giúp Công ty thấy đợc những kỹ năng, trình độ chuyên môn, trình độ quản lý của CBCNV trớc và sau khi đào tạo thay đổi nh thế nào, và thấy đợc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã đem lại hiệu quả kinh tế nh thế nào đối với kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Cơ sở để đánh giá hiệu quả đào tạo là dựa vào bảng mô tả công việc để đa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Qua đó so sánh xem kết quả thực hiện công việc của ngời lao dộng ở mức nào so với các tiêu chuẩn để từ đó thấy cần phải bổ sung kiến thức, kĩ năng nào cho ngời lao động.
1.2. Lập bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ xác định đợc nhu cầu đào tạo, cần đào tạo bao nhiêu ngời với những kỹ năng, trình độ nh thế nào. Trên cơ sở đó sẽ lập kế hoạch đào tạo và phát triển một cách chi tiết, cụ thể.
Giai đoạn 1: Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực và dự đoán nguồn cung về nhân lực.
Giai đoạn 2: Dự đoán về nhu cầu nhân lực. Giai đoạn 3: Cân đối cung và cầu lao động.
Giai đoạn 4: Xây dựng các giải pháp để thực hiện.
Nhu cầu về nhân lực Nguồn cung về nhân lực
Tình trạng nguồn nhân lực của Công ty năm 2000 Chiến lược kế
hoạch của Công ty vào năm 2001
So sánh cung và cầu lao động
Thiếu lao động hoặc không cân đối về cơ
cấu.
Cân đối về lao động và về cơ cấu
Thừa lao động hoặc không cân đối
về cơ cấu
Các biện pháp điều chỉnh bên trong và bên ngoài Công ty
Số lượng lao động và trình độ tay nghề thực tế vào năm 2001 của người lao động ở các bộ phận và
trong cả Công ty
Di chuyển và thay đổi lao động của Công ty
Số lượng lao động và trình độ tay nghề dự kiến vào năm 2001 của người lao dộng ở các bộ phận và
trong cả Công ty
Điều chỉnh thời gian làm việc và nâng cao năng suất lao động
Hệ thống điều khiển của phân tích dự kiến nguồn nhân lực
1.3. Thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc
Qua kết quả đánh giá thực hiện công việc, ngời lao động cũng nh cán bộ quản lý thấy đợc kết quả thực hiện công việc của ngời lao động đang ở mức độ nào, kết quả thực hiện công việc có đạt yêu cầu không để từ đó xác định đợc số ngời cần cho đi đào tạo lại, đào tạo nâng cao và xem cần đào tạo chuyên môn ngành nghề gì cho họ.
Để công tác này có hiệu quả phải xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc, lựa chọn phơng pháp đánh giá, lựa chọn và đào tạo ngời đánh giá, cuối cùng là thông tin phản hồi cho ngời lao động.
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng đợc các yêu cầu sau: Đa ra đợc các tiêu chuẩn thực hiện công việc thể hiện đợc kết quả thực hiện công việc (về số lợng, chất lợng), thể hiện đợc hành vi của ngời lao động (trong việc ra quyết định, lập kế hoạch, thực hiện công việc) và thể hiện đợc phẩm chất của ngời lao động (tính quyết đoán, lòng trung thành,...). Tuỳ thuộc vào từng loại công việc mà chú trọng một tiêu thức nào đó hoặc kết hợp cả 3 tiêu thức trên (kết quả, hành vi và phẩm chất). (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Đo lờng việc thực hiện công việc. để đo lờng đợc kết quả thực hiện công việc của ngời lao động đến đâu có thể áp đụng các phơng pháp sau:
- Thang đo đánh giá đồ hoạ
Ví dụ Để đánh giá kết quả thực hiện công việc của công nhân A. Đề nghị anh(chị) đánh dấu theo tiêu chí rồi cho điểm
Tên đối tợng đánh giá: A Bộ phận: Đơn vị:
Tên ngời đánh giá : B Ngày đánh giá:
Chỉ tiêu Xuất sắc Khá TB Yếu Kém
1. Số lợng 5 4 3 2 1
(số km đờng dây đã sửa chữa)
2. Chất lợng 5 4 3 2 1
(chất lợng của đờng dây đã sửa chữa)
3. Sự có mặt 5 4 3 2 1
4. Tinh thần trách nhiệm 5 4 3 2 1
. . .
Tổng điểm
Sau đó phân lao động ra các loại A, B, C. Trên cơ sở đó có các hình thức, nội dung đào tạo phù hợp để nâng cao chất lợng, trình độ chuyên môn kỹ thuật cho ngời lao động.
Ngoài ra có thể dùng phơng pháp: Bảng tờng thuật. Trong bảng này ngời lao động đa ra những ý kiến nhận xét về kết quả thực hiện công việc của mình.
Họ và tên:... Chức danh:... Đơn vị: ... 1. Những mặt làm tốt:... ... 2. Những mặt cha tốt:... ...
3. Nguyên nhân ảnh hởng đến kết quả công việc:...
...
4. Nguyện vọng, nhu cầu để thực hiện công việc tốt hơn:...
...
Đào tạo ngời đánh giá: Đào tạo ngời đánh giá để họ hiểu đợc mục đích của đánh giá, hiểu biết về hệ thống đánh giá cũng nh các phơng pháp đánh giá thực hiện công việc và thông tin cho ngời lao động. Có nh vậy thì kết quả đánh giá thực hiện công việc mới chính xác, đạt hiệu quả cao. 1.4. Sử dụng phiếu thăm dò về nhu cầu, nguyện vọng của CBCNV trong Công ty đối với các chơng trình đào tạo và phát triển Có thể dùng bảng câu hỏi phát cho ngời lao động để tìm hiểu nhu cầu về đào tạo, nâng cao trình độ của ngời lao động. Ví dụ: Bảng câu hỏi về tình hình đào tạo trong Công ty Mục đích của bảng câu hỏi này để xác định chính xác nhu cầu đào tạo từ đó có những chơng trình đào tạo phù hợp hơn với ngời lao động, đem lại hiệu quả kinh tế cao hơn cho doanh nghiệp. Vì vậy đề nghị mọi ngời điền vào các tiêu chí sau một cách chính xác và đầy đủ. Mong sự hợp tác của anh(chị) Anh (chị) đã tham gia loại hình đào tạo nào Địa điểm Nớc ngoài
ĐH tại chức Lớp bồi dỡng ngắn ngày Lớp bồi dỡng nâng bậc Thời gian của khoá học:
Nhận xét về nội dung đào tạo: Phù hợp
Không phù hợp ý kiến khác
Nhận xét về chất lợng truyền đạt của giáo viên: Dễ hiểu Khó hiểu ý kiến khác Nhận xét về thời gian học Phù hợp Không phù hợp Nhận xét về cách thức tổ chức thi cử Công bằng Không công bằng ý kiến khác
Công việc, vị trí đảm nhận so với trình độ đào tạo Cao hơn so với trình độ
Phù hợp với trình độ Thấp hơn so với trình độ
(Nếu có ý kiến khác thì ghi rõ, cụ thể ra)
Tóm lại, để xác định chính xác nhu cầu cần đào tạo về số ngời, nội dung cần đào tạo Công ty nên thực hiện lập kế hoạch hoá nguồn nhân lực, đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngời lao động với những tiêu chí luôn đợc đổi mới bổ sung cho phù hợp sát với yêu cầu của công việc (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2. Đổi mới các phơng pháp đào tạo, hình thức học tập
Công ty nên áp dụng một số phơng pháp đào tạo mới hiện đại cho cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật nh các phơng pháp đào tạo truyền thống kết hợp các dụng cụ nghe nhìn, mô phỏng để giúp ngời lao động tiếp cận gần hơn với máy móc kỹ thuật hiện đại. Công ty có thể tổ chức cho đội ngũ CBCNV tự thiết kế, xây dựng các thiết bị
mô phỏng, các mô hình phục vụ cho học tập để đỡ tốn nhiều chi phí đào tạo. Công ty sẽ thởng cho những ai có nhiều đóng góp, thiết kế xây dựng nhiều mô hình (Chi phí này đợc trích trong quỹ đầu t và phát triển) để đẩy mạnh phong trào thi đua học tập trong Công ty. Trong quá trình xây dựng các thiết bị học tập, ngời lao động sẽ hiểu rõ hơn cấu trúc, cách thức vận hành của máy móc thiết bị, điều này tạo nhiều thuận lợi trong quá trình làm việc. Có thể phân công một đội, một nhóm cùng tổ chức thiết kế, xây dựng các thiết bị dụng cụ học tập đó.
3. Cải tiến mở rộng nội dung đào tạo
Trong các chơng trình đào tạo, ngời lao động không những đợc bồi dỡng những kiến thức chuyên môn mà còn đợc tìm hiểu về văn hoá của Công ty. Giáo dục cho họ thấy những truyền thống tốt đẹp, những mặt mạnh của Công ty. Mặt khác phải làm cho mỗi ngời lao động nhận thức rõ những khó khăn gay gắt của ngành, của Công ty để hiểu rằng mình phải làm việc với năng suất, chất lợng, hiệu quả cao nhất mới có chỗ đứng, thu nhập và góp phần đa Công ty phát triển.
Nội dung trong các chơng trình đào tạo phải đặc biệt quan tâm đến các môn học đào tạo kĩ năng cho ngời lao động nhất là cán bộ quản lý. Đào tạo các kỹ năng cho cán bộ quản lý nh các kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng quan hệ con ngời, kỹ năng nhận thức:
Kỹ năng kỹ thuật: Là khă năng thực hiện một quá trình công việc nào đó. Ví dụ khă năng thực hiện các bớc lên lớp của giáo viên, khă năng lập kế hoạch.
Kỹ năng quan hệ con ngời: Là khả năng làm việc đợc với mọi ngời, đó là năng lực hợp tác, là khả năng tham gia vào công việc cụ thể, là khả năng tạo ra môi trờng trong đó mọi ngời cảm thấy an toàn và dễ dàng thể hiện ý kiến của mình. Ví dụ biết tuyên truyền, động viên đội ngũ CBCNV của mình để thực hiện đợc chiến lợc, kế hoạch sản xuất kinh doanh. Họ chứng tỏ mình là tấm gơng, là chỗ dựa tin cậy cho mọi ngời. Họ đa ra những quyết định quản lý đúng đắn, thuyết phục những ngời thừa hành chấp nhận một cách tự giác, biến quyết định đó thành mục tiêu và động cơ hành động của mọi ngời.
Kỹ năng nhận thức: Là khả năng thấy đợc vấn đề cốt yếu trong những sự việc đang diễn ra, khả năng phân tích, tổng hợp, phán đoán, dự báo. Đó là khả năng nhận ra đợc những nhân tố chính trong những hoàn cảnh, nhận thức đợc mối quan hệ giữa các phần tử, hiểu đợc mối quan hệ giữa các tổ chức của mình với bên ngoài.
Tầm quan trọng tơng đối của những kỹ năng này có thể thay đổi đối với các cấp khác nhau trong hệ thống tổ chức. Nh kỹ năng kỹ thuật có vai trò quan trọng nhất ở cấp tổ trởng chuyên môn. Kỹ năng quan hệ con ngời giúp ích trong quan hệ hàng
ngày đối với cấp dới. Và ngợc lại, kỹ năng nhận thức lại không quan trọng đối với những lãnh đạo cấp tác nghiệp.
4.Quản lý công tác đào tạo
Xét cử CBCNV đi thi và học tại chức tại các trờng đại học, cao đẳng và trung học chuyên nghiệp
- Căn cứ vào yêu cầu phát triển sản xuất, khả năng, nguyện vọng của CBCNV trong Công ty, quy chế tuyển sinh của các trờng Đại học, Cao đẳng và Trung học chuyên nghiệp, hàng năm Công ty tổ chức xét duyệt cho CBCNV trong Công ty đi thi vào học dới mọi hình thức (trong hoặc ngoài giờ làm việc ) tại các tr… ờng trên.
- Nghiêm cấm thủ trởng các đơn vị trực thuộc Công ty tự ý duyệt và giải quyết thủ tục cho CBCNV thuộc đơn vị đi học tại chức tại các trờng. Việc xét duyệt do Hội đồng lơng của Công ty tiến hành.
- Công ty khuyến khích và tạo mọi điều kiện thuận lợi để ngời lao động có khả năng và nhu cầu đợc học tập và nâng cao trình độ. Tuy nhiên, đặc thù của công tác quản lý vận hành, sửa chữa lới là phải đảm bảo truyền tải điện năng liên tục