Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chính của dự án là phân tích và đánh giá quy trình “Cải tiến sáng tạo” của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bosch Việt Nam Thông qua đó nêu được những điểm mạnh, điểm yếu, cũng như nhận thức được cơ hội và thách thức của quy trình Đồng thời đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quy trình “Cải tiến sáng tạo” của Công ty đối với ban tổ chức quy trình
Bên cạnh đó, dự án này nhằm củng cố thực tế rằng chia sẻ kiến thức và sáng kiến đổi mới đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển của một công ty Nói cách khác, quá trình này quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ và là nguồn tài sản quý giá của doanh nghiệp.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp phân tích – tổng hợp: Để làm cho dự án chính xác và xác thực hơn, dữ liệu thứ cấp làm báo cáo hàng tháng và hàng năm của các “Cải tiến sáng tạo” được xem xét, cũng như Báo cáo tổng quan về “Cải tiến sáng tạo” năm 2019,
2020 và 2021 Các nguồn thứ cấp này dễ tiếp cận, thuận tiện và dễ dàng thu thập vì các báo cáo này được lưu trữ trong hệ thống tài liệu của Bosch Ngoài ra, kết quả từ khảo sát của nhân viên đối với quy trình cũng được sử dụng như một nguồn tham khảo bổ sung Các thông tin phong phú này giúp phản ánh tình hình thực tế của quy trình
Phương pháp phỏng vấn sâu: hỏi ý kiến ban tổ chức quy trình “Cải tiến sáng tạo” qua đó xác định thực trạng của quy trình và cũng như làm cơ sở để kiến nghị giải pháp.
Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, báo cáo được chia thành 4 chương:
• Chương 1: Giới thiệu chung về Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bosch Việt Nam
• Chương 2: Cơ sở lý thuyết
• Chương 3: Phân tích và đánh giá quy trình “Cải tiến sáng tạo” của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bosch Việt Nam
• Chương 4: Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quy trình “Cải tiến sáng tạo” của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bosch Việt Nam.
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU
Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
1.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Bosch Việt Nam:
Bosch Việt Nam là một phần của Tập đoàn Bosch - nhà cung cấp công nghệ và dịch vụ hàng đầu trên thế giới Bosch tuyển dụng khoảng 402,600 cộng sự trên toàn cầu (tính đến 31/12/2021) Tập đoàn đạt doanh thu 78,7 tỷ euro trong năm
2021 Hoạt động của Bosch được chia thành bốn lĩnh vực kinh doanh:
- Công nghệ trong Công nghiệp
- Công nghệ Năng lượng và Xây dựng
Là tập đoàn tiên phong về Internet Vạn Vật (IoT), Bosch cung cấp các giải pháp sáng tạo cho Nhà thông minh, Công nghiệp 4.0, và Giao thông kết nối Bosch theo đuổi tầm nhìn về việc di chuyển bền vững, an toàn, và thú vị Bosch sử dụng những kiến thức chuyên sâu về công nghệ cảm biến, phần mềm và dịch vụ, cũng như nền tảng đám mây IoT để cung cấp cho khách hàng các giải pháp kết nối và đa lĩnh vực từ một nguồn duy nhất
Mục tiêu chiến lược của Tập đoàn Bosch là mang lại một cuộc sống kết nối với các sản phẩm và giải pháp có sử dụng trí tuệ nhân tạo (AI) hoặc được phát triển hay sản xuất với sự trợ giúp của AI Bosch cải thiện chất lượng cuộc sống trên toàn thế giới với các sản phẩm, dịch vụ sáng tạo và truyền cảm hứng
Các giá trị của Bosch
- Tập trung vào tương lai và kết quả
- Trách nhiệm và sự bền vững
- Sáng kiến và kiên định
- Cởi mở và tin cậy
- Sự tin tưởng, uy tính và tính hợp pháp
Thương hiệu Bosch cũng đã gia nhập vào thị trường từ năm 1994 Bắt đầu từ năm 2007 được đại diện bởi Công ty TNHH Robert Bosch (Việt Nam) Trong đó, văn phòng chính được đặt ở Hồ Chí Minh và văn phòng chi nhánh tại Hà Nội và Đà Nẵng, và một Nhà máy Giải pháp hệ thống truyền động được đặt tại Long Thành Đồng Nai để sản xuất dây đai truyền lực biến đổi liên tục (CVT) trong ô tô Không những thế Bosch còn vận hành một trung tâm Nghiên cứu và Phát triển Công nghệ và các giải pháp doanh nghiệp (Công ty TNHH Robert Bosch Engineering & Business Solutions Việt Nam), Trung tâm Nghiên cứu & Phát triển Công nghệ Ô tô tại TP Hồ Chí Minh và Trung tâm Đào tạo nghề Kỹ thuật Công nghiệp Bosch (Bosch TGA) Năm 2008, Bosch bắt đầu sản xuất dây đai CVT tại Đồng Nai, nhà máy Bosch Powertrain Solutions là nơi sản xuất dây đai truyền lực đầu tiên của Bosch tại Đông Nam Á
Tính đến tháng 3 năm 2018, nhà máy này đã sản xuất hơn 25 triệu sản phẩm dây đai truyền lực biến đổi liên tục (CVT pushbelt) cho các nhà sản xuất ô tô tại Châu Á – Thái Bình Dương và Bắc Mỹ Bosch Việt Nam đa dạng và phân hóa các lĩnh vực kinh doanh bao gồm Phụ tùng và Thiết bị ô tô, Điện tử ô tô, Công nghệ điều khiển và truyền động, Công nghệ đóng gói (thuộc Giải pháp di động); Dụng cụ cầm tay (thuộc Hàng tiêu dùng) và Công nghệ tòa nhà (thuộc Công nghệ Năng lượng và Tòa nhà.)
Hình 1 1 Thành tựu của Bosch Việt Nam
(Nguồn: tác giả tổng hợp)
Theo website của Công ty, trong năm 2018, Bosch đã ghi nhận doanh thu khoảng 144 triệu USD (122 triệu EURO) tại Việt Nam, đạt mức tăng trưởng hàng năm hơn 20%
Bảng 1.1 bên dưới thể hiện tổng quan 4 lĩnh vực chính mà Bosch Việt Nam đang kinh doanh
Bảng 1 1 Tổng quan về các hoạt động của Bosch tại Việt Nam
Bán hàng Phụ tùng và thiết bị ô tô Kỹ thuật truyền động và điều Điện tử ô tô khiển
Hệ thống An ninh Công nghệ đóng gói Công nghệ nhiệt Dụng cụ điện cầm tay
Sản xuất Sản xuất dây đai truyền động lực – CVT tại nhà máy Bosch Long
Nghiên cứu và Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển Công nghệ và các giải pháp
Phát triển doanh nghiệp tại Hồ Chí Minh
Trung tâm Nghiên cứu & Phát triển Công nghệ ô tô tại Hồ Chí Minh
Trung tâm Dịch Trung tâm Dịch vụ Kế toán toàn cầu (GSA) vụ toàn cầu Trung tâm đặt hàng
Quản lý dữ liệu ngoại thương
(Nguồn: Bosch Việt Nam (2021), Bosch Vietnam Introduction)
1.1.2 Tổng quan về nhà máy Bosch Long Thành:
Hình 1 2 Nhà máy HcP Long Thành
(Nguồn: Công ty TNHH Bosch Việt Nam)
- Tên đầy đủ: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bosch Việt Nam
- Tên giao dịch tiếng Anh: Bosch Vietnam Co., Ltd
- Đại diện pháp luật: Mallikarjuna Guru
- Địa chỉ: Đường số 8, Khu công nghiệp Long Thành, Huyện Long Thành, Tỉnh Đồng Nai, Việt Nam;
- Điện thoại liên hệ (VPĐD): (84 28) 6258 3690;
- Website: www.bosch.com.vn/our-company/bosch-in-vietnam;
- Email: bosch-infoteam@vn.bosch.com;
- Ngành nghề kinh doanh: công nghệ và sản xuất;
Hình 1 3 Logo công ty TNHH Bosch Việt Nam
(Nguồn: Công ty TNHH Bosch Việt Nam)
Cơ cấu tổ chức và tình hình nhân sự
1.2.1 Cơ cấu tổ chức của Bosch Việt Nam
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của nhà máy Bosch được phân làm hai nhánh chính là
Kỹ thuật và Thương mại Nhờ cách tổ chức chuyên sâu từng chức năng, cơ cấu tổ chức của Bosch Việt Nam được phân cấp rõ ràng và có hệ thống Do đó, công tác quản lý và hoạt động diễn ra thuận lợi, phát huy hiệu quả bộ máy tổ chức Ban điều hành của công ty dễ dàng nắm được hoạt động của các phòng ban trực thuộc để báo cáo cho công ty mẹ
Hình 1.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của nhà máy HcP
(Nguồn: Phòng Nhân sự nhà máy HcP Long Thành)
Bộ máy tổ chức quản lý của công ty bao gồm:
- Giám đốc nhà máy (Plant Manager)
- Giám đốc thương mại (Commercial Plant Manager)
- Các bộ phận, phòng ban
Toàn công ty được chia thành 2 khối chính: khối văn phòng và khối sản xuất Tất cả đều chịu sự quản lý và điều phối từ giám đốc nhà máy
• QMM – Quality Management (Quản trị Chất lượng): bộ phận kiểm tra chất lượng với HcP/QMM1: Quan hệ với khách hàng, HcP/QMM3: Kiểm soát chất lượng quy trình, HcP/QMM6: Phòng lab, HcP/QMM7:
• MFG – Manuafacturing (Sản xuất): bộ phận chịu trách nhiệm sản xuất với HcP/MFG1: Sản xuất element, HcP/MFG2: Sản xuất vòng loop, HcP/MFG3: Lắp ráp element và loopset để tạo thành pushbelt, HcP/MFG9: Hỗ trợ cho hệ thống sản xuất
• TEF – Technical Function (Kĩ thuật): bộ phận chịu trách nhiệm về hệ thống kĩ thuật, sửa chữa máy móc thiết bị, duy trì sản xuất
• ETC – Engineering & Testing Current Products (Những sản phẩm kỹ thuật và sản phẩm đang kiểm tra): ETC làm việc liên quan đến các vấn đề thuộc sản phẩm, kiểm tra xem các sản phẩm đã phù hợp với yêu cầu của khách hàng chưa, kiểm soát quá trình kỹ thuật và thay đổi khi cần thiết
• PQA – Purchasing quality assurance: Kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu đầu vào, làm việc trực tiếp với nhà cung cấp
• PRS – Protecction & Security (An ninh và bảo vệ): các thành viên trong PRS chịu trách nhiệm về an ninh của toàn công ty, đảm bảo và kiểm soát lượng người ra, vào công ty cũng như các thiết bị cá nhân mà họ đem theo
• FCM – Facilities (Trang thiết bị vật chất): bộ phận chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ trang thiết bị vật tư tại HcP
• HSE – Health, Safety & Enviroment (Sức khỏe, an toàn và môi trường): bộ phận đảm bảo an toàn môi trường, y tế, sức khỏe, đảm bảo an toàn lao động Chăm sóc sức khỏe cho nhân viên
• LOG – Logistics (Xuất nhập khẩu): Vận chuyển và tiếp nhận đơn hàng, quản lý nhà kho, cung cấp trực tiếp và gián tiếp thành phẩm/bán thành phẩm cho quy trình sản xuất, thu mua nguyên vật liệu cần thiết
• HRL – Human Resources (Nhân sự): Phòng nhân sự cũng được chia thành các bộ phận nhỏ phụ trách các mảng khác nhau như tuyển dụng, tiền lương và phúc lợi, đào tạo và hệ thống quản lí nhân sự
• TGA – Technisch Gewerbliche Ausbildung (Trung tâm đào tạo nghề cho các học viên tài năng trẻ)
• CTG – Controlling (Tài chính): Quản lý ngân sách, tình hình tài chính của công ty
• ICO (Information and Coordination Organization): Bộ phận quản lý hệ thống mạng của nhà máy, quản lý hệ thống máy ảo
Nhân viên tại công ty được gọi bằng cộng sự với số lượng tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2020 khoảng 395.000 cộng sự trên toàn cầu Tại 129 địa điểm trên toàn cầu, Tập đoàn Bosch sử dụng khoảng 73.000 cộng sự trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, trong đó gần 34.000 kỹ sư phần mềm Riêng tại nhà máy HcP, tính đến 31/12/2021 Bosch đã tuyển dụng tổng cộng gần 2000 nhân viên, cơ cấu nhân sự theo phòng ban thể hiện trong bảng dưới đây
Bảng 1.2 Cơ cấu nhân sự theo phòng ban tại nhà máy HcP
Phòng Nhân sự 11 Phòng Sản xuất 1484
Phòng Nghiên cứu 31 Phòng Công nghệ kỹ thuật 192
Hành chính (Kế toán, Công nghệ
49 Phòng An toàn, sức khỏe và
9 thông tin, Đào tạo nghề, An ninh) môi trường
Phòng Quản lý Chất lượng 118 Phòng Giao nhận 51
Phòng Quản lý cơ sở vật chất 51
Định hướng phát triển
Với tầm nhìn của một công ty đa quốc gia, nhân viên chia sẻ tầm nhìn của Bosch toàn cầu "Tạo ra giá trị, chia sẻ giá trị" Bosch luôn coi trọng việc học hỏi và khuyến khích cải tiến liên tục Bosch thúc đẩy thái độ phấn đấu cải thiện kể một cách tốt nhất để làm cho sản phẩm trở nên đổi mới và cạnh tranh hơn Ngoài ra, tầm nhìn của công ty là không ngừng cải tiến và phát triển toàn công ty, bắt đầu từ nguồn nhân lực và tài năng của nhân viên tại công ty để vận hành các quy trình và đổi mới hiện đại
Sứ mệnh của Tập đoàn Bosch là hướng dẫn nhân viên phấn đấu hướng tới tạo điều kiện cho khách hàng bằng cách tối đa hóa giá trị như một đối tác nước ngoài trong lĩnh vực sản xuất và công nghệ Đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai bằng công nghệ được “sáng tạo vì cuộc sống” - “INVENTED FOR LIFE” Bosch đề ra mục tiêu chiến lược là mang lại một cuộc sống kết nối bằng các sản phẩm và dịch vụ được ứng dụng trực tiếp trí tuệ nhân tạo (AI), hoặc được sản xuất và phát triển nhờ vào trí tuệ nhân tạo.
Kết quả kinh doanh
Bosch tiếp tục mức tăng trưởng hai con số trong năm tài chính 2020 tại Việt Nam, với doanh thu bán hàng nội địa (hợp nhất) đạt 114 triệu USD (101 triệu Euro), tăng hơn 17% so với năm trước Năm 2017, Bosch có 3.700 cộng sự tại Việt Nam, tăng 20% so với năm 2016 và con số này dự kiến sẽ tiếp tục tăng cao.
Sản phẩm của công ty
Nhà máу ѕản хuất kỹ thuật cao tại khu công nghiệp Long Thành Đồng Nai, thuộc công tу BOSCH Việt Nam hiện đang ѕản хuất các dâу truуền lực (Puѕh belt) dùng trong hộp ѕố tự động biến đổi liên tục CVT (Continuoѕlу Variable Tranѕmiѕѕion) cho các loại хe hơi ᴠà được хuất khẩu 100%
Hình 1.5 Sản phẩm công ty – Dây đai truyền lực (Push belt)
Kết luận chương 1
Trong chương này, tác giả đã cung cấp các thông tin cơ bản về Tập đoàn Bosch cụ thể là Bosch Việt Nam bao gồm thông tin liên hệ, ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh, quá trình hình thành và phát triển, định hướng phát triển, các dịch vụ chủ yếu, cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự Từ đó, tạo tiền đề để tác giả phân tích quy trình “Cải tiến sáng tạo” trong chương 2.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Một số khái niệm liên quan về Kaizen - Cải tiến liên tục
2.1.1 Khái niệm về cải tiến liên tục
Cải tiến liên tục được bắt nguồn từ triết lý Kaizen được ghép bởi ‘kai’ – liên tục và ‘zen’ – cải tiến Đây là một triết lý kinh doanh nổi tiếng của Nhật Bản khi tất cả các nhân viên thuộc mọi bộ phận trong doanh nghiệp sẽ cùng làm việc với nhau để đạt được những mục tiêu chung, cải thiện quá trình sản xuất, cắt giảm chi phí, Triết lý này đề cao hoạt động làm việc tập thể để tạo ra một động cơ mạnh mẽ trong quá trình phát triển doanh nghiệp Các doanh nghiệp ngày nay hiện buộc phải đáp ứng nhu cầu, mong muốn và thị hiếu của khách hàng khi xã hội luôn thay đổi nhanh chóng Và để cạnh tranh trong môi trường thay đổi liên tục này, các công ty phải tìm kiếm các lợi thế mới cho phép họ duy trì tính cạnh tranh và linh hoạt, đồng thời cho phép các công ty đáp ứng nhanh chóng những nhu cầu mới, vì thế ý tưởng của người lao động được khuyến khích từ những cải tiến nhỏ nhằm rút ngắn thời gian sản xuất, đơn giản hóa quá trình làm việc, giảm thiểu sai sót và chi phí, cải thiện chất lượng sản phẩm và tăng tốc độ sản xuất, Phần lớn điều này có thể được thực hiện thông qua việc áp dụng Cải tiến liên tục (CI), đây không chỉ là một triết lý - khái niệm đơn thuần, mà nó một văn hóa, tư tưởng nhằm loại bỏ các lãng phí trong hệ thống tổ chức, trong các quy trình và bắt buộc phải có sự tham gia của tất cả nhân viên trong doanh nghiệp
2.1.2 Lịch sử hình thành của Kaizen - Cải tiến liên tục
Kaizen bắt nguồn từ lĩnh vực sản xuất của Nhật Bản vào thời kỳ trước Thế chiến thứ hai, phương pháp cải tiến hiệu quả công việc thông qua cải tiến từng giai đoạn nhỏ Thay vì tập trung vào giải quyết những vấn đề lớn, phương pháp này khuyến nghị các tổ chức liên tục đưa ra những cải tiến nhỏ, chú trọng đến những giải pháp cải tiến có thể được hoàn thành trong ngày Lý giải cho phương pháp này bắt nguồn từ Thế chiến thứ hai, thời điểm này không có thời gian, nguồn lực cho những sáng tạo và thay đổi lớn trong việc sản xuất các thiết bị phục vụ cho chiến tranh Nó là một phần của hệ thống sản xuất Toyota vào những năm 1950 Toyota đã triển khai kaizen hồi đó tại các nhà máy sản xuất của mình, và kết quả rất ấn tượng Những cải tiến nhỏ về chất lượng này đã cho phép Toyota trở thành một công ty thành công trên toàn cầu Dần dần, các nguyên tắc Kaizen đã lan rộng khắp thế giới.
Lợi ích của việc áp dụng Kaizen - Cải tiến liên tục
Lợi ích hữu hình là những lợi ích thể hiện rõ ràng mà chúng ta có thể thấy được nó hiện ra bên ngoài Với Kaizen tích lũy từng cải tiến nhỏ trong quá trình thực hiện trong thời gian dài để tạo nên những kết quả to lớn đáng kể như:
Kiểm soát chi phí tốt hơn:
Kaizen là một công cụ tuyệt vời để kiểm soát và giảm chi phí Trái ngược với các nỗ lực cắt giảm chi phí khác, Kaizen không làm xói mòn tinh thần của nhân viên hoặc ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả chất lượng Quy trình Kaizen không phải là một thỏa thuận một lần Cách suy nghĩ Kaizen nhằm mục đích loại bỏ mọi thứ không tạo thêm chất lượng cho sản phẩm hoặc dịch vụ Phần tốt nhất là không có khoản đầu tư trả trước
Tư duy Kaizen có thể là một công cụ để giảm lãng phí trong bất kỳ quy trình nào Việc giảm thiểu chất thải dẫn đến chi phí thấp hơn bởi vì các công ty có thể loại bỏ những thứ không làm tăng giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ của họ Kết quả là, lợi nhuận có thể được cải thiện và doanh thu có thể được tăng lên
Xác định các cơ hội để cải tiến liên tục bằng cách xem xét tình trạng hiện tại của doanh nghiệp Ban đầu có vẻ khó chịu khi phát hiện ra những lỗi nhỏ, sơ suất nhỏ, trục trặc và lỗi Nhưng chỉ cần giải quyết chúng sớm, bạn có thể tập trung vào việc cải thiện chất lượng và ngăn ngừa các thảm họa về kiểm soát chất lượng trong tương lai
Bên cạnh những lợi ích hữu hình đó, còn rất nhiều lợi ích vô hình mà Kaizen có thể mang đến cho doanh nghiệp:
- Thúc đẩy tư duy cấp cơ sở: Quy trình Kaizen không chỉ là một hoạt động quản lý Nó được thực hiện bởi tất cả nhân viên làm việc trên tuyến đầu, bất kể vị trí và trách nhiệm của họ trong một tổ chức Nhờ đó, nhân viên được khuyến khích chủ động trong công việc và đề xuất cách cải thiện mọi thứ Những người tham gia hiểu rằng ý kiến đóng góp của họ là có giá trị và phản hồi luôn được khuyến khích
- Thiết lập văn hóa cải tiến liên tục:
Một doanh nghiệp áp dụng Kaizen thường sở hữu một lực lượng lao động đáng kể Nhờ đó, giúp cải thiện các phương thức kinh doanh, phát triển chất lượng sản phẩm và cải thiện văn hóa Nhân viên có quyền thay đổi và hiểu quan điểm của họ quan trọng như thế nào trong doanh nghiệp Nơi các ý kiến của họ được tôn trọng, mang lại giá trị cạnh tranh, tạo ra sự khác biệt lớn, đem lại sự hài lòng cho toàn thể nhân viên Kaizen khiến môi trường làm việc trở nên hạnh phúc hơn, nơi mà mọi người đều muốn tham gia
- Xây dựng tinh thần đồng đội:
Nhân viên có xu hướng cộng tác nhiều hơn khi văn hóa doanh nghiệp được cải thiện và không còn tồn tại những xích mích, mẫu thuẫn khó chịu Ngoài ra, họ có xu hướng cải thiện quy trình làm việc sao cho hiệu quả hơn khi họ làm việc cùng nhau Với Kaizen, có thể phát triển một sáng kiến xây dựng nhóm thành công nhất quán với kết quả tích cực một cách đáng kể Sự hợp tác giữa các chức năng có thể làm cho lực lượng lao động mang lại hiệu quả cao hơn và cạnh tranh hơn
- Tăng năng suất tại nơi làm việc:
Việc giảm thiểu các vấn đề về chất lượng làm tăng sản lượng của tổ chức Ngoài ra, với sự tham gia của công ty, văn hóa và nhân viên ngày càng tăng, mọi người tự nhiên có xu hướng làm nhiều việc hơn, dẫn đến mức năng suất cao hơn
- Thúc đẩy sự sáng tạo:
Các công ty thường cố gắng giải quyết vấn đề một cách sáng tạo Tuy nhiên, sự sáng tạo thiếu các quy tắc và hướng dẫn rõ ràng, vì vậy việc bồi dưỡng nó có thể là một thách thức Phương pháp Kaizen khuyến khích nhân viên suy nghĩ sáng tạo hàng ngày khi họ nỗ lực giải quyết các vấn đề kinh doanh và loại bỏ lãng phí Do đó, mọi người có thể được trao quyền để đưa ra ý tưởng của riêng mình vì họ được thử thách để tìm ra những cách mới và sáng tạo để giải quyết các vấn đề không mong muốn
- Nâng cao tinh thần của nhân viên:
Cuối cùng, chính người lao động mới là người có thể tạo ra sự khác biệt trong cách mọi thứ được thực hiện Kaizen tạo ra một môi trường làm việc mà mọi người đều cảm thấy được trao quyền để giúp đỡ và đề xuất các cải tiến Nó nâng cao tinh thần và cho phép mọi người nắm quyền sở hữu các nỗ lực cải tiến góp phần thực hiện hiệu quả Kaizen
- Cải thiện khả năng gắn bó tại công ty:
Văn hóa Kaizen cải thiện hiệu quả hiệu suất của nhân viên và ngăn ngừa sự thay đổi công việc, tiết kiệm chi phí cho người sử dụng lao động trong việc đào tạo và thuê nhân viên mới
- Tăng sự hài lòng của khách hàng:
Một công ty có thể thúc đẩy sự hài lòng và giữ chân khách hàng bằng cách cải thiện trải nghiệm khách hàng của mình Ví dụ, các cải tiến gia tăng thông qua Kaizen có thể khắc phục các vấn đề nhỏ có thể gây ra trên đơn hàng và chi phí thay thế Do đó, khách hàng trở nên hạnh phúc hơn vì họ không gặp quá nhiều khía cạnh tiêu cực và công ty có được danh tiếng Kết quả là doanh số bán hàng tăng lên, doanh thu cao hơn và lợi nhuận của công ty được cải thiện.
Một số khái niệm liên quan đến văn hóa doanh nghiệp
2.4.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp:
Theo trang Harvad Business Review, văn hóa là trật tự xã hội ngầm của một tổ chức, nó định hình thái độ và hành vi theo nhiều khía cạnh và những trật tự đó sẽ được duy trì và phát triển lâu dài Các chuẩn mực văn hóa đó sẽ xác định những gì được khuyến khích, không khuyến khích, chấp nhận hoặc từ chối trong một nhóm người, cụ thể là doanh nghiệp Khi được liên kết phù hợp với các giá trị, động lực và nhu cầu cá nhân, văn hóa có thể giải phóng nguồn năng lượng to lớn hướng tới mục đích chung và thúc đẩy năng lực phát triển của tổ chức
Cụ thể hơn, có 4 thuộc tính liên quan đến văn hóa doanh nghiệp được các nhà nghiên cứu khoa học chấp nhận đó là:
Văn hóa là một hiện tượng nhóm Nó không thể chỉ tồn tại trong một người duy nhất, nó cũng không đơn giản là điểm chung giữa các đặc điểm của tập thể đó
Nó nằm trong các hành vi, giá trị và kiến thức được chia sẻ và thường được trải nghiệm nhất thông qua các chuẩn mực và kỳ vọng của một nhóm—tức là các quy tắc bất thành văn
Văn hóa thấm nhuần nhiều cấp độ và áp dụng rất rộng rãi trong một tổ chức; đôi khi nó thậm chí còn được kết hợp với chính tổ chức Nó thể hiện trong các hoạt động tập thể, cơ sở vật chất, biểu tượng hữu hình, Các khía cạnh khác của văn hóa không được nhìn thấy, chẳng hạn như tư duy, động lực, giả định bất thành văn và những gì David Rooke và William Torbert gọi là “logic hành động” (mô hình tinh thần về cách diễn giải và phản ứng với thế giới xung quanh bạn)
Văn hóa có thể định hướng suy nghĩ và hành động của các thành viên trong nhóm về lâu dài Nó phát triển thông qua các sự kiện quan trọng trong cuộc sống tập thể và học tập của doanh nghiệp, thông qua những chương trình, hoạt động, Mọi người thường sẽ bị thu hút bởi các tổ chức có đặc điểm tương tự như tổ chức cũ của họ; và tương tự như vậy các tổ chức có nhiều khả năng chọn những cá nhân có vẻ
“phù hợp” hơn; và theo thời gian, những người không phù hợp có xu hướng rời đi
Do đó, văn hóa trở thành một khuôn mẫu xã hội tự củng cố, ngày càng phát triển để chống lại sự thay đổi và ảnh hưởng bên ngoài
Một khía cạnh quan trọng và thường bị bỏ qua của văn hóa là mặc dù bản chất cao siêu của nó, con người vẫn được lập trình sẵn để nhận biết và phản ứng với những văn hóa đó một cách bản năng, chấp nhận tiếp thu văn hóa hoặc loại bỏ văn hóa đó Nó hoạt động như một loại ngôn ngữ im lặng
Hình 2 1 Thông điệp giá trị của Bosch
2.4.2 Khái niệm về trao quyền - Empowerment
Thuật ngữ trao quyền có nghĩa là trao nhiều quyền hơn cho mọi người, điều này không những bao hàm cả khái niệm về quyền lực, mà còn là quá trình học tập để tiếp cận nó Đứng trên tâm thế doanh nghiệp, trao quyền còn là tạo điều kiện làm việc mà ở đó nhân viên phát triển các kỹ năng để chủ động và khai thác hết tiềm năng của họ để tạo ra giá trị cho công ty
2.4.3 Khái niệm về động lực Động lực làm việc tồn tại ở hai hình thức là động lực bên ngoài và động lực bên trong Động lực bên ngoài (Extrinsic motivation):
Là những yếu tố bên ngoài tác động đến hành động của nhân viên nhằm mục đích hoàn thành nhiệm vụ, tăng hiệu suất làm việc của nhân viên Những tác nhân đó thường là phần thưởng hoặc hình phạt
Phần thưởng kích thích nhân viên phấn đấu hoàn thành mục tiêu, thường nhân tố này giúp tạo môi trường làm việc có tính cạnh tranh và thúc đẩy Kết quả đạt được có thể lớn hơn mục tiêu đề ra, tạo môi trường cho nhân viên làm việc và sáng tạo, tìm ra những nhân viên có năng lực và tinh thần làm việc cao
Hình phạt sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc để không bị phát Công ty nào cũng có quy định và hình thức xử phạt tùy theo mức độ, nhân tố này giúp tạo môi trường làm việc nghiêm túc, kỷ luật Những nhân viên có tinh thần và thái độ làm việc không tốt sẽ sớm bị đào thải Động lực bên trong (Intrinsic motivation)
Là những nhân tố bên trong của nhân viên thúc đẩy tinh thần làm việc của họ Thường động lực bên trong bắt nguồn từ sự thỏa mãn, yêu thích công việc mà họ đang làm, từ sự hưng phấn, thích thú khi hoàn thành công việc và mong muốn được cống hiến, đóng góp cho công ty nơi họ đang làm việc Động lực bên trong có hiệu quả hơn động lực bên ngoài vì đó là yếu tố xuất phát từ bên trong của nhân viên, ổn định khác với động lực được tác động từ bên ngoài mang tính đối phó với tình huống.
Một số khái niệm khác
5S là một phương pháp nhằm cải thiện không gian để giảm bớt các bước vận hành không cần thiết và cải thiện sự ngăn nắp trong tổng thể khu vực làm việc, giúp công việc được thực hiện hiệu quả hơn Phương pháp này tập trung vào việc sắp xếp, bố trí mọi thứ về đúng nơi phù hợp và giữ cho nơi làm việc sạch sẽ, giúp mọi người thực hiện công việc của mình dễ dàng hơn và an toàn hơn 5S được viết tắt từ
Seiri: Sàng lọc Đây là bước đầu tiên của 5S, cần xem xét tất cả các công cụ, đồ đạc, vật liệu, thiết bị… xác định những yếu tố cần thiết và những cái có thể loại bỏ Một số câu hỏi cần hỏi trong bước này gồm: Mục đích của đồ vật này là gì? Vật dụng này được sử dụng lần cuối là khi nào? Vật dụng này có được sử dụng thường xuyên không? Vật dụng này có cần thiết ở đây không?
Phân loại, bố trí và xác định nơi lưu trữ các vật dụng theo cách phù hợp nhất Để việc sắp xếp được hiệu quả cần cân nhắc những điều sau: Những đồ vật nào được sử dụng thường xuyên nhất? Đâu là nơi hợp lý nhất để đặt các vật phẩm này?
Có cần sắp xếp vào các thùng chứa để mọi thứ ngăn nắp hơn không?
Seiso: Sạch sẽ Ở bước này, việc cần làm là tập trung vào việc dọn dẹp, thường xuyên lau dọn, sắp xếp, giữ nơi làm việc sạch sẽ Ngoài việc thực hiện vệ sinh nơi làm việc, Seiso chú trọng đến việc thực hiện bảo trì thường xuyên đối với máy móc và thiết bị Lập kế hoạch bảo trì cho máy móc giúp ngăn ngừa tình trạng ngừng hoạt động đột ngột của máy, giúp kéo dài tuổi thọ cho máy móc Từ đó giúp hạn chế được lãng phí về thời gian chết, nâng cao năng lực làm việc cho doanh nghiệp
Sau khi hoàn thành 3 bước đầu tiên của 5S, để tránh trường hợp mọi thứ trở về như cũ, việc tiêu chuẩn hóa 5S là vô cùng quan trọng, biến những nỗ lực trên thành thói quen Bằng cách giao nhiệm vụ thường xuyên, tạo lịch biểu nhắc nhở hay đăng hướng dẫn cụ thể những điều cần làm cho từng bước vào các quy trình hoạt động tiêu chuẩn Theo thời gian, các công việc trên sẽ trở thành thông lệ và 5S sẽ trở thành thói quen và là một phần không thể thiếu trong công việc hàng ngày
Khi các quy trình tiêu chuẩn về 5S đã được áp dụng, các doanh nghiệp phải thực hiện công việc liên tục duy trì các quy trình này và cập nhật chúng khi cần thiết, đảm bảo mọi người trong tổ chức đều tham gia Việc duy trì Shitsuke giúp 5S trở thành một thói quen, một công việc cần phải thực hiện hàng hay chứ không phải là một sự kiện hay dự án ngắn hạn Khi 5S được duy trì theo thời gian, đó là lúc các doanh nghiệp sẽ bắt đầu nhận thấy những kết quả tích cực liên tục
2.5.2 Khái niệm liên quan đến các lĩnh vực sáng kiến
An toàn/ sức khỏe/ môi trường (HSE): Doanh nghiệp hướng đến sức khỏe và sự an toàn của người lao động, của cộng đồng, sự phát triển bền vững của môi trường, đảm bảo hoạt động đúng pháp luật nhằm bảo vệ danh tiếng của công ty Nhiệm vụ chính của HSE là bảo vệ môi trường, sức khỏe nghề nghiệp và an toàn lao động cho toàn bộ nhân viên HSE phải đảm bảo hai mục tiêu sau, đó là phòng ngừa sự cố hoặc tai nạn lao động và giảm thiểu những ảnh hưởng bất lợi có thể xảy ra trong điều kiện hoạt động bình thường Đối phó với cháy, nổ và các chất độc hại trong môi trường làm việc là một ví dụ cho mục tiêu đầu tiên Hay giảm lượng khí thải carbon và tác động của nó lên môi trường là ví dụ cụ thể cho mục tiêu thứ hai Trong cả hai mục tiêu, việc kết hợp các yêu cầu quy định nội bộ bằng chính sách văn bản của công ty đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển các biện pháp nhằm phục vụ nhu cầu của công ty trong khi tuân thủ các quy định của pháp luật
Chất lượng: Định nghĩa “Chất lượng” không chỉ giới hạn nói về chất lượng của một sản phẩm được sản xuất mà “Chất lượng” còn được dùng để đánh giá một quá trình làm việc, trình độ lao động, dịch vụ chăm sóc khách hàng, dịch vụ vận tải, máy móc, nguyên vật liệu Trong ngành sản xuất, định nghĩa chất lượng được hiểu là một sản phẩm sản xuất đáp ứng đầy đủ yêu cầu của khách hàng, đáp ứng được tiêu chuẩn chất lượng của đặc thù ngành sản xuất đó
Năng suất: Định nghĩa Năng suất là một thước đo hiệu quả kinh tế so sánh lượng hàng hóa và dịch vụ được sản xuất (đầu ra) với lượng đầu vào được sử dụng để sản xuất hàng hóa và dịch vụ đó Năng suất, trong kinh tế học, đo lường đầu ra trên một đơn vị đầu vào, chẳng hạn như lao động, vốn hoặc bất kỳ nguồn lực nào khác
Tiết kiệm chi phí: Tiết kiệm chi phí đề cập đến bất kỳ hành động hoặc chính sách nào làm cắt giảm những chi phí không cần thiết Ví dụ như những quyết định về nhân sự, hợp lý hóa quy trình sản xuất, khâu mua hàng đều có thể góp phần giảm chi phí đáng kể cho doanh nghiệp
Năng suất công việc văn phòng: Năng suất là kết quả phản ánh qua số lượng hàng hóa, dịch vụ mà người lao động làm ra trong một khoảng thời gian nhất đinh
Nó thể hiện ở kết quả lao động của mỗi người trong khoảng thời gian Cùng một khoảng thời gian đó có người năng suất làm việc cao đạt KPI nhưng cũng có người năng suất lao động của họ lại thấp Vì thế các yếu tố giúp tinh giản quy trình, loại bỏ thao tác lãng phí, … giúp công việc trở nên dễ dàng, tiết kiệm thời gian công sức hơn cho người lao động
2.5.3 Khái niệm về chất lượng:
Khái niệm về chất lượng với những hoàn cảnh khác nhau, lĩnh vực và mục đích khác nhau quan điểm về chất lượng cũng sẽ có sự khác biệt Định nghĩa “Chất lượng” không chỉ giới hạn nói về chất lượng của một sản phẩm được sản xuất mà
“Chất lượng” còn được dùng để đánh giá một quá trình làm việc, trình độ lao động, dịch vụ chăm sóc khách hàng, dịch vụ vận tải, máy móc, nguyên vật liệu Trong ngành sản xuất, định nghĩa chất lượng được hiểu là một sản phẩm sản xuất đáp ứng đầy đủ yêu cầu của khách hàng, đáp ứng được tiêu chuẩn chất lượng của đặc thù ngành sản xuất đó
Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng
Con người (Man): Con người vốn là nhân tố liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất và cũng là một trong những nhân tố có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, chính vì vậy nguồn nhân lực, đội ngũ nhân viên phải lành nghề, có trình độ chuyên môn cao cũng như có phẩm chất, ý thức trách nhiệm và kỷ luật trong công việc
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA QUY TRÌNH “CẢI TIẾN SÁNG TẠO” – CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BOSCH VIỆT NAM
Giới thiệu quy trình
Theo tài liệu Bosch Việt Nam (2018), trong mục hướng dẫn công việc thực hiện quy trình “Cải tiến sáng tạo” đã nêu rõ mục đích chính của quy trình là nhằm cung cấp một hệ thống nền tảng thúc đầy tinh thần đề xuất ý tưởng của nhân viên, từ đó đưa ra đánh giá, tính thực thi của những ý tưởng đó và bắt tay vào hành động Theo lịch sử hình thành, hệ thống được sáng lập vào cuối năm 2013 và đi vào thực tế hoạt động vào đầu năm 2014 Trong năm 2014, quy trình được khuyến khích chủ yếu hoạt động trong mảng kỹ sư, tuy nhiên về sau từ năm 2015, hệ thống bắt đầu mở rộng quy mô của quy trình đến các phòng ban khác, đặc biệt là khu vực văn phòng Mục đích mở rộng hệ thống của công ty nhằm thu được nhiều hơn các đề xuất sáng tạo, tạo môi trường bình đẳng và trao cơ hội như nhau cho tất cả các nhân viên đã đóng góp, nhận thưởng và làm việc theo đúng tầm nhìn và sứ mệnh của công ty Mỗi sáng kiến đóng góp được chấp thuận sẽ được vinh danh và/ hoặc trao giải thưởng để nâng cao động lực của người đóng góp
Hình 3.1 Trang chủ hệ thống SS
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
3.1.1 Ban tổ chức (BTC) quy trình “Cải tiến sáng tạo”
Ban tổ chức của quy trình “Cải tiến sáng tạo” được thành ba cấp chính như sau: Đứng đầu ban tổ chức là chủ tịch quy trình “Cải tiến sáng tạo”, đây là người chỉ đạo và chịu trách nhiệm cho toàn bộ hệ thống quy trình Giúp đảm bảo quá trình đề xuất và phê duyệt cho các sự kiện, chính sách giải thưởng cho quy trình đi đúng với tầm nhìn và sứ mệnh của công ty Người chủ tịch đại diện cho hệ thống quy trình họp với ban quản lý cấp cao, từ đó nhận thông tin từ trên và chuyển đến cho nhóm cải tiến
Cấp thứ hai của hệ thống là trưởng nhóm Cải tiến sáng tạo và ban Cải tiến sáng tạo Với vai trò là trưởng nhóm, họ sẽ là người quản lý quy trình và phân chia nhiệm vụ cho ban Cải tiến sáng tạo cũng như các đại diện bộ phận (REPS), liên tục theo dõi và cập nhật tiến trình thực hiện của dự án, chuẩn bị các sự kiện tại HcP liên quan đến quy trình SKCT, chịu trách nhiệm báo cáo với ban lãnh đạo Bên cạnh đó, ban SKCT có nhiệm vụ là tạo và sửa đổi hướng dẫn công việc sao cho phù hợp với tình hình công ty, hỗ trợ theo dõi tiến độ, chuẩn bị các giải thưởng định kỳ và chuẩn bị báo cáo
Cấp thứ ba là đại diện các bộ phận phòng ban (REPS), những người này có trách nhiệm truyền đạt và phổ biến tài liệu hướng dẫn, trao mục tiêu của hệ thống về cho nhân viên bộ phận mình; ghi nhận tất cả các sáng kiến đề xuất và những thắc mắc hoặc thông tin liên quan; Thu thập mọi thông tin và dữ liệu cần thiết của các bên để đánh giá tính khả thi của đề xuất; Thảo luận với chuyên gia hoặc trưởng bộ phận liên quan để giúp hỗ trợ những đề xuất tiềm năng cần được xem xét kỹ lưỡng; Phản hồi thông tin, tình trạng của đề xuất đến cho người đóng góp đề xuất; Giám sát tiến độ thực hiện, bắt tay vào áp dụng những sáng kiến đó vào nội bộ phòng ban, và hỗ trợ các bộ phận khác nếu có, bên cạnh đó trình bày những đề xuất nổi bật nhất của bộ phận ở cuộc họp Hội đồng sáng kiến
Hình 3.2 BTC chương trình Cải tiến sáng tạo
3.1.2 Phân loại các sáng kiến trong quy trình trình “Cải tiến sáng tạo”
Bosch Việt Nam xác định mức độ tập trung cho các ý tưởng cho theo 5 lĩnh vực quan trọng sau, cụ thể là “An toàn, sức khỏe, cải thiện môi trường” (HSE), “Cải tiến chất lượng” (QI), “Cải thiện năng suất” (PI), “Tiết kiệm chi phí” (CS) và “Cải thiện hiệu quả công việc” (WE) Mỗi nhân viên không bị giới hạn số lượng đề xuất và số lĩnh vực mà đề xuất của họ đăng kí cho đề xuất Trong khi “Cải thiện hiệu quả công việc” (WE) tập trung vào các quy trình và thủ tục về cách thức hoàn thành công việc, WI quan tâm đến chất lượng tổng thể và chi tiết của các sản phẩm của công ty, cụ thể ở đây là dây đai truyền động và các tiện ích khác để sản xuất các sản phẩm này Ngoài ra, Bosch Việt Nam tập trung nhiều chú ý đến sự phát triển bền vững trong dài hạn bằng cách chỉ ra HSE là một trong năm lĩnh vực chính được chú trọng ngoài lợi nhuận tài chính, hướng tới việc tạo môi trường làm việc an toàn, lành mạnh cho nhân viên
Bảng 3 1 Phân loại các sáng kiến trong quy trình trình “Cải tiến sáng tạo”
Danh mục cải tiến Mục đích
An toàn/ sức khỏe/ môi Nhằm cải thiện sức khỏe cho người lao động,
1 đảm bảo an toàn lao động, môi trường tự trường (HSE) nhiên, tiết kiệm năng lượng
Nhằm liên tục cải tiến chất lượng sản phẩm,
2 Chất lượng công cụ, máy móc thiết bị, linh kiện, nguyên vật liệu; ngăn ngừa sản phẩm bị nhiễm bẩn, hư hỏng
Nhằm gia tăng sản lượng đầu ra; tăng năng
3 Năng suất suất máy móc và công cụ phục vụ cho sản xuất, giảm thời gian chờ, giảm thời gian chết máy; cải thiện quy trình sản xuất
4 Tiết kiệm chi phí Nhằm tiết kiệm chi phí tiêu thụ, đảm bảo ngân sách nhà máy
Năng suất công việc văn Nhằm cải thiện quy trình làm việc; giảm thời
5 gian dư thừa, làm cho quy trình trở nên tinh phòng gọn mà vẫn hiệu quả
3.1.3 Quy trình thực hiện “Cải tiến sáng tạo”
Năm 2018, quy trình bắt đầu trực tuyến hóa toàn bộ quy trình, ngay khi nhân viên có đề xuất sáng kiến liên quan đến một trong năm chủ đề cải tiến được nêu Nhân viên sẽ nộp sáng kiến bằng phiếu Cải tiến sáng tạo đã được điền đầy đủ thông tin thông qua các công cụ trực tuyến trên hệ thống công ty Quy trình sau đó được chia làm ba giai đoạn sau:
Giai đoạn một, sau khi tiếp nhận được sáng kiến, đại diện bộ phận sẽ liên hệ với người đề xuất để tìm hiểu thêm về sáng kiến nếu cần thiết Sau đó, họ sẽ theo dõi và thường xuyên cập nhật trạng thái của đề xuất, tham khảo thêm ý kiến của các chuyên gia về tính khả thi của đề xuất đó Bên cạnh đó, đại diện cũng đóng vai trò đánh giá sơ bộ về đề xuất đó và tiếp tục hỗ trợ đưa các đề xuất này đến cấp cao hơn Theo thông thường, giai đoạn này sẽ mất tối đa 3 tuần
Giai đoạn hai, các đề xuất không được chấp thuận bởi Giám sát/ Trưởng nhóm/ Trưởng bộ phận/ Giám đốc bộ phận sẽ được đóng và trình bày nguyên nhân sáng kiến đó bị từ chối Đối với các đề xuất được chấp nhận bởi hội đồng trên sẽ được chỉ định về cho cá nhân/ bộ phận chịu trách nhiệm phổ biến, sáng kiến sẽ được đóng khi hoàn thành xong dự án Sau đó, các sáng kiến được chấp nhận sẽ được đánh giá mức độ hiệu quả để từ đó nhận khen thưởng cho các dự án sáng kiến đóng góp mang tính hữu ích và hiệu quả Thông thường, giai đoạn này sẽ diễn ra tối đa trong 3,5 tháng
Giai đoạn ba cũng là giai đoạn cuối, đại diện bộ phận sẽ chọn ra những sáng kiến tốt nhất của bộ phận để đánh giá trong cuộc họp hội đồng, những sáng kiến này sẽ được tiếp tục đánh giá và đề bạt để nhận thêm các giải thưởng danh giá theo quý, và có cơ hội nhận được thêm các giải cao hơn được tổ chức hằng năm Hình 3.3 bên dưới thể hiện sơ lược về cách mà quy trình CTST vận hành Cụ thể hơn, hình 3.4 sẽ nêu rõ được vai trò của từng cá nhân, trách nhiệm, đóng góp cũng chi tiết hơn về quy trình
Hình 3 3 Quy trình tổng quan để thưc hiện quy trình “Cải tiến sáng tạo”
Hình 3.4 Quy trình tổng quan để thưc hiện quy trình “Cải tiến sáng tạo”
(Nguồn: Quy trình SS – Tài liệu nội bộ)
3.1.4 Giải thưởng được trao cho các sáng kiến Để khuyến khích tinh thần đóng góp đề xuất của nhân viên, quy trình cung cấp nhiều giải thưởng với giá trị khác nhau Loại đầu tiên, phần thưởng hằng tháng trị giá 100.000 VND cho mỗi đề xuất được duyệt cho tác giả Trong số các ý tưởng được chấp nhận, năm cái nổi bật và thiết thực nhất sẽ được cuộc họp hội đồng lựa chọn và sau đó được thưởng với số tiền gấp đôi phần thưởng hằng tháng - 200.000 đồng Ngoài ra, còn có giải dành cho bộ phận có tỷ lệ tham gia thành viên tham gia được chấp nhận cao nhất
Loại thứ hai là giải thưởng sẽ được trao cho tác giả nửa năm một lần trong Teambuilding và Tiệc tất niên Loại giải thưởng này cung cấp nhiều ưu đãi có giá trị hơn so với loại thứ nhất, tối đa 2.000.000 đồng và tối thiểu 500.000 đồng Mỗi lĩnh vực các sáng kiến được trao 05 giải vàng, 05 giải bạc và 01 giải cá nhân với đề xuất được chấp nhận cao nhất Hơn nữa, cũng có một giải thưởng rút thăm may mắn cho các đề xuất ngẫu nhiên tham gia để bù đắp cho những đề xuất bị từ chối nhưng mang tinh thần đóng góp cao
Hình 3.5 Giải thưởng theo tháng được trao cho người đề xuất
(Nguồn: Quy trình SS – Tài liệu nội bộ)
Hình 3.6 Giải thưởng theo 6 tháng được trao cho người đề xuất
(Nguồn: Quy trình SS – Tài liệu nội bộ)
3.1.5 Những sáng kiến bị từ chối
Bên cạnh những đề xuất đóng góp mang tính cải tiến cho sự phát triển của doanh nghiệp, còn có những đề xuất liên quan đến các chủ đề sau sẽ không được chấp nhận Đầu tiên là những sáng kiến chỉ nêu vấn đề mà không có giải pháp chi tiết hoặc chỉ phân tích trạng thái vấn đề Sáng kiến chỉ yêu cầu chỉnh sửa, cắt giảm trách nhiệm liên quan đến công việc (giảm khối lượng công việc), hay yêu cầu sửa sang các thiết bị máy móc, cơ sở vật chất Để minh họa, đề xuất yêu cầu sửa chữa những chiếc bảng đen bị hỏng không được coi là một đề xuất và sẽ bị từ chối
Chủ đề thứ hai là đề xuất mâu thuẫn với các quy định và hướng dẫn công ty, hoặc luật hoặc quy định của chính quyền địa phương Nếu gợi ý là khiếu nại hoặc vấn đề cá nhân cũng bị từ chối Đề xuất là nhiệm vụ bắt buộc trong nhiệm vụ hàng ngày và trách nhiệm; liên quan đến dự án đã lên kế hoạch được công bố hoặc người gợi ý liên quan đến dự án đó Và nếu nó lặp lại hoặc tương tự với một gợi ý, nó cũng nhận được một quyết định không đi
Phân tích thực trạng và kết quả của quy trình “Cải tiến sáng tạo” tại nhà máy
Để phân tích được thực trạng và kết quả của quy trình, tác giả kết hợp báo cáo các các năm 2019, 2020, 2021, kết hợp cùng với kết quả bảng khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên khi sử dụng hệ thống Cải tiến sáng tạo, đồng thời tham khảo thêm ý kiến từ phiếu phỏng vấn BTC
3.2.1 Tiêu chí đánh giá hiệu quả của quy trình
Theo hướng dẫn công việc của quy trình Cải tiến sáng tạo (Bosch, 2018), mục tiêu chính của quy trình Cải tiến sáng tạo được thiết lập dựa trên hai tỷ lệ đó là tổng sáng kiến được chấp nhận/ tổng nhân sự, và tỷ lệ sáng kiến thực hiện/ tổng số sáng kiến được chấp nhận
Trên thực tế, số liệu dựa theo báo cáo của Quy trình Cải tiến sáng tạo từ năm 2019-2020, quy trình đã đạt được cả hai mục tiêu đề ra về số lượng sáng kiến được chấp nhận và số lượng sáng kiến được thực hiện trên quy mô toàn HcP trong khoảng thời gian trên
Số liệu được tóm tắt trong hình sau
Hình 3.7 Tỷ lệ đánh giá hiệu quả của quy trình SS
(Nguồn: BTC quy trình “Cải tiến sáng tạo”)
Qua kết quả số liệu trên, hai tỉ lệ này hầu như không có nhiều sự thay đổi từ năm 2019 đến năm 2020, ngoại lệ tỷ lệ sáng kiến thực hiện/ tổng sáng kiến được chấp nhận có sự đột biến từ 69% lên 89% Nguyên nhân chính dựa vào phỏng vấn sâu với BTC đó chính là do BTC quyết định thay đổi nền tảng vận hành quy trình từ hệ thống Microsoft Access nâng cấp lên hệ thống mới hoàn toàn tự động là Manual Master vào năm 2021 Vì đóng hệ thống cũ nên quy trình ưu tiên giải quyết các Sáng kiến tồn đọng để tập trung thúc đẩy thực hiện, giảm bớt thời gian cập nhật dữ liệu cũ sang hệ thống mới tốn nhiều thời gian và công sức Ngoài ra, chỉ tiêu để thông qua các sáng kiến ngày càng được thắt chặt nhằm góp phần làm chất lượng các sáng kiến được nâng cao, tạo thuận lợi cho việc thực hiện hóa các sáng kiến này
Mục tiêu của quy trình qua ba năm gần đây hầu như không có sự thay đổi, thể hiện tính cẩn trọng của BTC quy trình Tuy nhiên, việc thắt chặt các tiêu chí xét duyệt sáng kiến vẫn giúp quy trình phát triển tính hiệu quả qua thời gian Các chỉ số mục tiêu của quy trình được đề ra trong ba năm như sau:
- Tỷ lệ tổng sáng kiến được chấp nhận/ tổng nhân sự (F1): 100%
- Tỷ lệ sáng kiến được thực hiện/ tổng số sáng kiến được chấp nhận (F2): 60%
Từ chỉ số mục tiêu đó, các bộ phận sẽ bắt đầu tính toán mục tiêu trong năm dựa trên số lượng nhân viên thực tế tại phòng ban của mình Sau khi tính toán được số lượng sáng kiến được chấp nhận/ tổng số lượng sáng kiến của phòng, các cuộc họp ban hàng tháng sẽ được tổ chức nhằm điều phối, kiểm tra tiến độ thực hiện, từ đó đưa ra các giải pháp, đôn đốc dự án nếu cần thiết, đại diện bộ phận sẽ chịu trách nhiệm chính cho phòng ban mình
Việc đặt ra chỉ số mục tiêu sẽ được thống nhất tại cuộc họp của BTC, bao gồm các vên liên quan như: Đại diện các bộ phận, Trưởng nhóm, thành viên Ban Cải tiến sáng tạo, chủ tịch SS Các yếu tố ảnh hưởng đến chỉ số trên bao gồm: Yêu cầu trực tiếp của ban lãnh đạo công ty, yếu tố vĩ mô của tập đoàn, tính Kinh tế - xã hội, tỷ lệ các năm trước, tính hiệu quả của quy trình
3.2.2 So sánh với mạng lưới các nhà máy toàn cầu:
Theo số liệu của hình 3.3, ta có thể thấy nhà máy Long Thành HcP đứng đồng vị trí thứ 8 theo tiêu chuẩn tỉ lệ tổng sáng kiến được chấp nhận/ tổng nhân sự của nhà máy Bosch trên toàn thế giới năm 2020 Với tỷ lệ trên, có thể thấy tỷ lệ 1,6 của nhà máy HcP tương ứng với mỗi nhân viên sẽ nộp ít nhất 1 sáng kiến đóng góp vào cho nhà máy Tỉ lệ này đối với chi nhánh JaP (Bosch Nhật Bản) là trung bình mỗi người sẽ nộp 10 sáng kiến cải tiến/ năm
Theo ghi nhận của năm 2019, nhà máy HcP Long Thành đã tụt ba hạng Nguyên nhân chính đến sự sụt giảm này là do chính sách chống dịch nghiêm ngặt và hạn chế tối đa lao động trực tiếp của Việt Nam Trong khi các quốc gia khác, giai đoạn này đang dần được nới lỏng chính sách, nổi bật nhất chính là chính sách bình thường mới
Thêm vào đó, nhà máy Long Thành đang dần đi vào ổn định hơn sau quá trình xây dựng khiến cho các ý tưởng giải pháp cải tiến không còn có thể tìm ra dễ dàng so với khi nhà máy còn đang được hình thành, khi chưa có công việc hướng dẫn cụ thể Ngoài ra, việc thắt chặt thêm các tiêu chí xét duyệt của quy trình SKCT cũng đóng vai trò vào sự thụt hạng này Cụ thể hơn, những đề xuất cải tiến thuộc phạm vi công việc được yêu cầu; liên quan đến những dự án đã được thông báo rộng rãi trong công ty hoặc những dự án mà người đề xuất có tham gia; những vấn đề trong tiêu chuẩn hiện tại của Bosch đã có nhưng chưa được thực hiện… sẽ không được chấp nhận Những điều kiện này đặt ra để giảm bớt hiện tượng nhân viên cố tình không thực hiện tốt hoặc tệ hơn là làm sai, để từ đó đề xuất các Sáng kiến, nhờ đó cũng làm cải thiện thêm tỷ lệ sáng kiến được chấp thuận nói chung
Hình 3.8 Tỷ lệ tổng sáng kiến được chấp nhận/ tổng nhân sự của các nhà máy
Bosch trên toàn thế giới năm 2020
(Nguồn: BTC quy trình “Cải tiến sáng tạo”)
3.2.3 Nhận thức của nhân viên với quy trình “Cải tiến sáng tạo”
Mục đích liên tục cải tiến kết hợp với việc cung cấp trải nghiệm tốt hơn trong tương lai, BTC quy trình đã thực hiện khảo sát toàn thể nhân viên đã và đang sử dụng hệ thống, nhằm thu thập những ý kiến đóng góp về quy trình, tiêu chuẩn, cách vận hành của quy trình Qua đó, kết quả thu được 647 bảng khảo sát đến từ các phòng ban khác nhau của HcP, đây chính là kênh thông tin giúp cho quy trình phát triển toàn diện hơn Chi tiết về bảng khảo sát cập nhật tại phần phụ lục 4
Xét mặt tổng quan, có thể thấy quy trình đáp ứng được hết các mong đợi của nhân viên khi gần 75% phản hồi chọn câu trả lời “Rất hài lòng” và “Hài lòng” trong cuộc khảo sát hỏi về “Đánh giá tổng quan về sự hài lòng của bạn về quy trình Cải tiến sáng tạo” Để tìm hiểu thêm về những khó khăn cũng như thách thức mà quy trình đang và sẽ gặp phải, khảo sát thu được hơn 27% phản hồi “Không hiểu rõ về các quy trình xét duyệt” và gần 20% phản hồi cho câu trả lời “Không biết kiểm tra tình trạng xét duyệt”
Theo quan điểm tác giả, hầu như những khó khăn này chủ yếu là do cách thức truyền đạt, trao đổi và cập nhật thông tin theo cách truyền thống từ BTC đến nhân viên chưa thực sự hiệu quả Chi tiết cho những số liệu này được thể hiện qua biểu đồ dưới đây:
Hình 3.9 Tóm tắt kết quả câu hỏi “Những khó khăn bạn gặp phải khi sử dụng hệ thống Cải tiến sáng tạo tại giao diện Manual Master”
(Nguồn: BTC quy trình “Cải tiến sáng tạo”)
Thêm vào đó, gần 56% người tham gia khảo sát nhận định rằng thời lượng đề xét duyệt một ý tưởng và thực hiện nó chỉ làm họ hài lòng dưới mức trung bình Củng cố cho luận điểm trên, hình bên dưới thể hiện kết quả rằng 22% ý kiến đóng góp của nhân viên có liên quan đến yếu tố thời gian xét duyệt Thông qua khảo sát, hơn 60% nhân viên cho rằng trình này chỉ nên kéo dài từ 3-4 tuần
Kết luận, mức độ hài lòng của nhân viên đối với quy trình Cải tiến sáng tạo vẫn được duy trì qua các năm, tuy nhiên quy trình vẫn còn nhiều mặt hạn chế như việc trao đổi thông tin quy trình đối với nhân viên, thời gian xét duyệt và thực hiện sáng kiến
3.2.4 Lợi ích của quy trình đối với nhà máy HcP
Đánh giá quy trình “Cải tiến sáng tạo” tại Bosch Việt Nam theo mô hình SWOT
Thông qua những phân tích tổng quan ở mục 2.2, thêm vào kết quả phỏng vấn sâu đối với đội ngũ BTC quy trình (xem chi tiết ở phụ lục 2 và 3), tác giả rút ra được những Điểm mạnh (S - Strengths) và những Điểm yếu (W- Weakness) xuất phát từ nội bộ công ty, và những yếu tố tác động khác từ bên ngoài sẽ tạo Cơ hội (O
- Opportunities) và Thách thức (T - Threats) cho quy trình SS
Tổng quan, BTC quy trình nhận thấy được những điểm mạnh của công ty và tiếp tục phát huy trong những năm qua
S1: BTC là những người có bề dày kinh nghiệm, hiểu được giá trị cốt lõi và mong muốn truyền độc lực cho nhân viên liên tục cải tiến trong môi trường làm việc BTC còn là người có chuyên môn cao, thái độ cầu thị đối với quy trình
S2: Quy trình giữ vững hoạt động đúng tới tinh thần “Cải tiến liên tục”, tiêu biểu thể hiện qua các buổi họp hàng tháng với các đại diện bộ phận, đảm bảo luôn cải tiến và tiếp thu, lắng nghe ý kiến từ nhân viên
S3: Nguồn lực dồi dào cho các hoạt động liên quan đến quy trình, giải thưởng, phúc lợi tốt khuyến khích nhân viên đóng góp những sáng kiến chất lượng Nhờ sự quan tâm lớn đến từ các HoD, cũng như giám đốc nhà máy HcP
Kết quả khảo sát mức độ hài lòng quy trình lấy từ ý kiến của toàn thể nhân viên được thực hiện vào tháng 3 năm 2022 và báo cáo phân tích các năm Cho thấy quy trình tồn đọng khá nhiều những điểm yếu vẫn chưa có giải pháp khắc phục, tác động xấu tới quy trình hiện tại:
W1: Tinh thần chủ động đóng góp những ý tưởng và giải pháp chất lượng cao của nhân viên chưa tốt, luôn luôn có một khoảng cách rõ ràng giữa người đóng góp tích cực cho quy trình so với những nhân viên thụ động
W2: Tiêu chí đánh giá của quy trình hiện nay vẫn chưa phản ánh được đúng, đầy đủ, hệ quả là nhân viên chỉ gửi những sáng kiến với mục đích hoàn thành chỉ tiêu về số lượng, các tiêu chí này cũng không thể hiện được các vấn đề còn tồn tại như thời gian xét duyệt chậm trễ
W3: Hệ thống SS chưa được phổ biến rộng rãi, nhiều nhân viên vẫn chưa biết rõ cách sử dụng, dùng hệ thống để cập nhật tin tức, tầm nhìn, quy trình của quy trình,
Công nghệ sản xuất ngày càng phát triển, cùng với hỗ trợ từ mạng lưới nhà máy
Bosch toàn cầu đưa quy trình HcP đứng trước những cơ hội phát triển mới:
O1: Công nghệ ngày càng phát triển và việc ứng dụng công nghệ vào trong thực tế doanh nghiệp ngày càng tạo ra nhiều khoảng trống để có thể tinh gọn và cải tiến quy trình nhà máy Vì thế, số lượng những Cải tiến sáng tạo ngày càng nhiều, góp phần đóng góp vào sự phát triển lớn mạnh của công ty
O2: Quy trình được tiếp thu và phát triển tại Bosch Global, đây là cơ hội giúp HcP Long Thành lấy làm động lực để phấn đấu và biết mình đang ở vị trí nào
O3: Học hỏi và thử áp dụng những công thức tiếp cận sáng kiến thành công khác từ các nhà máy khác đối với việc cải tiến quy trình điều này giúp Bosch Việt Nam tiết kiệm nhiều thời gian, chi phí để thử và sai
Song song với những cơ hội trên, quy trình vẫn đối mặt với nhiều thách thức chủ yếu đến từ đại dịch Covid 19, khi nhà máy hạn chế tối đa các hoạt động sản xuất trực tiếp để đảm bỏ giãn cách xã hội, giảm thiểu lây lan dịch bệnh:
T1: Nhân viên đối mặt với sức khỏe tinh thần do không kịp thích ứng với đại dịch, ảnh hưởng ít nhiều đến chất lượng và số lượng sáng kiến
T2: Làm việc tại nhà cản trở đến khả năng trao đổi, tiếp nhận thông tin của nhân viên Từ đó, nhân viên không thường xuyên cập nhật thông tin về quy trình cũng như ở chiều ngược lại.
Kết luận chương 3
Trong chương 3, tác giả đã khái quát và phân tích được thực trạng, kết quả của quy trình SS tại công ty trách nhiệm hữu hạn Bosch Việt Nam - Nhà máy HcP Tác giả đã phân tích và đưa ra đánh giá tổng quan về quy trình như BTC, các bước thực hiện quy trình đề xuất Cải tiến sáng tạo, tiêu chí để đánh giá mục tiêu sáng kiến qua các năm, so sánh vị thế của HcP với các mạng lưới nhà máy khác của Bosch, tổng quan về nhận thức của nhân viên cũng như lợi ích của quy trình đối với nhà máy
Từ đó ta có thể thấy, quy trình đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể, tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế tồn tại và cần được hoàn thiện hơn trong tương lai Vì thế, tác giả đã đánh giá quy trình bằng mô hình SWOT, liệt kê ra những điểm mạnh, điểm yếu, thách thức, cơ hội của quy trình, từ đó đưa ra các giải pháp ở chương 3.
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUY TRÌNH “CẢI TIẾN SÁNG TẠO” CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BOSCH VIỆT
Xây dựng Trang thông tin trực tuyến của quy trình “Cải tiến sáng tạo” -
W1 - Giới hạn của chính sách khuyến khích nhân viên
W3 - Quy trình thiếu sự nhận biết, hưởng ứng tham gia đóng góp của nhân viên
O1 - Ứng dụng công nghệ thông tin rộng rãi vào công việc
T2 - Quy trình không có biện pháp truyền tải thông tin hiệu quả do làm việc tại nhà WFH
Dựa vào những cơ sở đề xuất này, nhận thấy cách truyền thông tin trực tiếp từ trưởng đến nhân viên không còn hiệu quả trong bối cảnh hiện nay, cần có một biện pháp tiếp cận khác nhanh gọn, tiện lợi, đúng người đúng thời điểm Việc áp dụng công cụ mới, hiện đại như tạo một trang web trực tuyến, có tính tương tác cao, dễ sử dụng, dễ cập nhật dành cho cả BTC và cả nhân viên là hoàn toàn hợp lý Khi đó nhân viên có thể chủ động truy cập trang để cập nhật thông tin một cách dễ dàng, cũng như thêm một kênh thông tin mới để tuyên dương và khuyến khích các sáng kiến xuất sắc
Công ty TNHH Bosch luôn số hóa các quy trình, nhằm tiết kiệm thời gian, tiền bạc, vì thế luôn có đội ngũ nhân viên IT sẵn sàng xây dựng một kênh thông tin như trên Việc xây dựng một trang web không mất quá nhiều chi phí, có thể lựa chọn các nền tảng, ứng dụng tích hợp vào hệ thống SAP để tiện hơn
Kênh thông tin lập ra với mục đích chính là cải thiện khoảng cách truyền thông tin giữa nhân viên và ban tổ chức nhờ ứng dụng công nghệ thông tin, tăng chất lượng trao đổi thông tin ở cả hai chiều; giúp nhân viên chủ động và dễ dàng truy cập vào kho tàng thông tin của quy trình, còn giúp BTC dễ dàng cập nhật thông tin hơn; thúc đẩy và truyền cảm hứng cho các sáng kiến mới nhờ việc thường xuyên đăng tải những sáng kiến nổi bật lên trang thông tin này, trao thưởng những cá nhân/ phòng ban có đóng góp sáng kiến xuất sắc như một cách để vinh danh sự đóng góp này
Trong giải pháp này, kênh thông tin trực tuyến sẽ được xây dựng ngay trên hệ thống ERP nội bộ của Bosch, do đó sẽ không cần quá nhiều công sức để đội ngũ nhân viên xây dựng Việc thiết kế, duy trì và cập nhật thông tin trên này sẽ được đảm nhiệm bởi hội đồng thành viên Ban Cải tiến sáng tạo
Trang nên được thiết kế giao diện theo lối sáng tạo, năng động, cũng như bố cục của mỗi phần nên được rõ ràng để kích thích tư duy sáng tạo của người đọc, không gây nhàm chán hoặc quá học thuật Những cập nhật về nội dung nên chia thành ba phần chính như sau:
Phần thông tin: Phần này sẽ cung cấp những thông tin liên quan đến quy trình xét tuyển, điều kiện xét tuyển, qui mô giải thưởng, tài liệu hướng dẫn để nhân viên truy cập và hiểu rõ hơn về quy trình “Cải tiến sáng tạo”
Phần truyền cảm hứng: Theo kết quả khảo sát nhận thấy nhiều ý kiến nhận định rằng họ không được truyền cảm hứng, cũng như không biết về những sáng kiến nổi trội đạt giải cao của các đồng nghiệp Nên mục tiêu của phần này sẽ tổng hợp và cập nhật những ý tưởng, đề xuất được chấp nhận giàu tính truyền cảm hứng Từ đó, giúp tăng sự hiểu biết của nhân viên về các Sáng kiến nổi bật, được truyền cảm hứng cũng như giúp đẩy tinh thần cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên
Phần tương tác: Tiêu chí của quy trình là hướng tới sự cải tiến liên tục từ những sáng kiến đóng góp của nhân viên, vì thế tiếng nói của nhân viên luôn được đề cao tại quy trình này Đây sẽ là phần mà nhân viên có thể tương tác với BTC thông qua cuộc khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên đối với quy trình, hộp thư đóng góp/ phản ánh trực tiếp tới BTC các thông tin này được tổng hợp với mục đích chính là định hướng cho sự cải tiến của quy trình trong tương lai
Bảng 4.1 Mô phỏng trang Bosch Connect
Trang thông tin trực tuyến - Bosch Connect
Danh mục Nội dung Mục đích Tần suất cập nhật
Quy trình Giới thiệu ngắn gọn về SS tại
HcP: mục đích, giá trị cốt lõi và lĩnh vực hướng đến của các sáng kiến
Giúp nhân viên hiểu được quy trình của quy trình
Thường xuyên được cập nhật bởi BTC quy trình
Tên giải thưởng, giá trị giải thưởng, và số lượng của từng loại giải thưởng
Tên, email, điện thoại văn phòng của BTC quy trình
Cung cấp thông tin liên lạc quy trình khi cần thiết
Hỏi đáp Giải đáp những câu hỏi liên quan
Nhận đóng góp từ nhân viên để phát triển quy trình
Trợ giúp Giới thiêu về các trang web và cách sử dụng chúng
Giới thiệu và giúp nhân viên hiểu được cách sử dụng trang web
Hình 4.1 Trang chủ Bosch Connect được mô phỏng
Tổ chức thường xuyên các Hội thảo tiếp xúc với nhân viên
S1 - BTC là những nhân viên có bề dạy kinh nghiệm và trình độ trong các lĩnh vực liên quan
T1 - Luôn tồn tại những vấn đề liên quan đến sức khỏe và tinh thần của nhân viên
W2 - Tiêu chí để xét duyệt còn nhiều hạn chế và không được cập nhật thường xuyên
Xét theo những cơ sở đề xuất trên, tác giả nhận ra BTC quy trình gặp khó khăn trong việc nắm bắt thực tế tình hình của nhân viên cũng như hiểu được tình hình hiện tại của quy trình tại nhà máy Ngoài ra, nên bổ sung thêm nhiều hoạt động sự kiện để giúp nhân viên kết nối, thỏa mãn những vấn đề tồn đọng liên quan, ví dụ như khó khăn về mặt tinh thần do dịch bệnh Trên thực tế, nguồn lực giàu kinh nghiệm từ BTC và các REPs hoàn toàn có khả năng xây dựng những hoạt động sự kiện để thúc đẩy động lực nhân viên
Vì thế, tác giả thấy việc xây dựng thêm nhiều buổi hội thảo, sự kiện với quy mô phòng ban là hoàn toàn khả thi, mục đích chính giúp nắm bắt được những thông tin giá trị thực tiếp từ nhân viên dưới quyền mình một cách thường xuyên
Tạo một nền tảng thân thiện, thoải mái hơn để nhân viên trong bộ phận có cơ hội trao đổi các vấn đề trong công việc và cuộc sống, cũng như tổng hợp ý kiến về những khó khăn của nhân viên gặp phải trong quá trình làm việc, từ đó đưa ra những Cải tiến sáng tạo phù hợp
Bên cạnh đó, giúp thúc đẩy và duy trình tinh thần đồng đội giữa phòng ban, nâng cao tính đoàn kết, kết nối Góp phần xây dựng nền móng vững chãi cho chất lượng của các sáng kiến Đây cũng là cơ hội cho BTC tiếp cận thân cận hơn với nhân viên để thay đổi, cập nhật tiêu chí quy trình sao cho phù hợp với thực tế làm việc tại nhà máy Phương thức thực hiện:
Hội thảo này có thể đặt tên là HcP Talk và nên được tổ chức hàng quý trong nội bộ phòng ban, số lượng tối đa khoảng 30 người, kéo dài tầm 4 tiếng, trình tự một buổi hội thảo có thể theo các bước sau:
Mở màn hội thảo: Để tạo năng lượng tích cực, hội thảo nên tạo các hoạt động thúc đẩy khả năng làm việc nhóm của mọi người, nhưng vẫn thư giãn như chơi một trò chơi trí tuệ, yêu cầu người tham gia suy nghĩ chiến lược và hoạt động thể chất nhẹ nhàng ban đầu, sau đó sẽ có một bài phát biểu ngắn của trưởng phòng
Thảo luận và trình bày: Chia thành viên tham gia thành các đội nhóm trong phòng ban, thực hiện hai hoạt động: Quan sát và trình bày những khó khăn, bất tiện tồn tại của từng nhóm (có thể liên quan đến quy trình SS, công việc, cá nhân ); sau đó các đội bắt đầu thảo luận và đưa ra các hành động, giải quyết vấn đề đó Đánh giá và thông tin: Trưởng bộ phận, chuyên gia sẽ cùng thảo luận và đánh giá tính khả thi của giải pháp và thu thập ý kiến từ hội thảo để đưa ra quyết định chấp nhận cho các sáng kiến Ngoài ra, REPs sẽ xem xét và cập nhật các quy trình, tiêu chí của quy trình SS đến toàn bộ nhân viên nhằm thúc đẩy tinh thần và cập nhật các thay đổi của đóng góp nếu có
Hội thảo sẽ được kết thúc bằng việc thu thập các phản hồi từ những thành viên tham gia bằng hình thức bảng khảo sát và hỏi đáp trực tiếp, các phản hồi này bao gồm nhận xét về nhóm, về bản thân người tham gia, về buổi hội thảo, về cả quy trình SS Việc thu thập dữ liệu được dùng để cải thiện chất lượng và định hướng cho quy trình SS tốt hơn trong tương lai
Bảng 4.2 Kế hoạch xây dựng hội thảo
Công việc Nhiệm vụ Từ ngày Đến ngày Thời lượng
Lên kế hoạch sơ bộ chương trình BTC cấp 1, 2 1/10 8/10 8 Phê duyệt bởi ban quản lý cấp cao BTC cấp 3 8/10 9/10 2
Chuẩn bị nội dung, lên ý tưởng BTC cấp 1, 2
Thông báo đến nhân viên REPs & nhân sự 16/10 25/10 9
Gửi giấy mời tới khán giả BTC cấp 1 và nhân sự 26/10 5/11 10
Chuẩn bị máy móc thiết bị BTC cấp 1 7/11 10/11 3
Ngày Workshop HcP talk Toàn bộ người tham gia 11/11
Tổng hợp và báo cáo BTC cấp 1 &
Hội thảo HcP Talk được tổ chức quy mô theo phòng ban vào ngày 11/11, với sự tham gia của phòng QMM6 số lượng 20 thành viên Sau khi hội thảo diễn ra, có
2 SKCT được các thành viên đồng lòng đề cử để nộp vào vòng trong
Hình 4.2 Hội thảo HcP talk
(Nguồn: BTC quy trình SKCT)
Ứng dụng các sự kiện đã thành công trong mạng lưới nhà máy Bosch
S3 - Nguồn lực dồi dào cho các hoạt động liên quan đến quy trình, giải thưởng, phúc lợi tốt khuyến khích nhân viên đóng góp những sáng kiến chất lượng Nhờ sự quan tâm lớn đến từ các HoD, cũng như giám đốc nhà máy HcP
O3: Học hỏi và thử áp dụng những công thức tiếp cận sáng kiến thành công khác từ các nhà máy khác đối với việc cải tiến quy trình điều này giúp Bosch Việt Nam tiết kiệm nhiều thời gian, chi phí để thử và sai
W1: Tinh thần chủ động đóng góp những ý tưởng và giải pháp chất lượng cao của nhân viên chưa tốt, luôn luôn có một khoảng cách rõ ràng giữa người đóng góp tích cực cho quy trình so với những nhân viên thụ động
Quy trình SS của doanh nghiệp Bosch cũng trải qua lịch sử lâu đời, bên cạnh đó có nhiều sự kiện đã được tổ chức thành công trong hệ thống nhà máy trên toàn cầu Nhà máy HcP có thể học tập theo kinh nghiệm từ các nhà máy khác và nhận sự hỗ trợ đắc lực từ ban lãnh đạo nhà máy giúp tăng khả năng thành công khi tổ chức quy trình SS Quy trình thúc đẩy tinh thần khuyến khích và tuyên dương nhân viên có đóng góp lớn cho quy trình một cách trang trọng và quy mô Một trong những chương trình được áp dụng từ chi nhánh Singapore để truyền động lực cho mọi người là Tuần lễ trao thưởng SS (Formal award days)
Thúc đẩy động lực giúp người tham gia được khen thưởng và công nhận một cách rộng rãi, công khai Xây dựng một sự kiện chính thống mang văn hóa của Bosch, nơi mọi người thỏa sức thể hiện bản thân mình, tự tin đóng góp những ý kiến mang tính xây dựng phát triển doanh nghiệp, giúp nâng cao tính cá nhân trong tập thể lớn Ý tưởng tạo ra một Tuần lễ trao thưởng SS để mọi người có thể chia sẻ ý tưởng và giải pháp của họ cũng như giao tiếp trực tiếp với những người đóng góp khác là khuyến khích và khả thi Chương trình cung cấp một nơi cởi mở để nhân viên trình bày và bảo vệ những ý tưởng tốt nhất của họ trước hội đồng và các đồng nghiệp khác để một ý tưởng đến với cộng đồng Bosch với xây dựng chi tiết và hiểu biết
Tạo cơ hội cho những đề xuất đó được nhiều nhân viên lắng nghe và những người khởi xướng được biết đến với những kiệt tác của họ, điều này không chỉ thúc đẩy tác giả trong số những đề xuất này mà cả những người khác đến lắng nghe và chứng kiến ý tưởng phần chia sẻ
Cung cấp một cơ hội đặc quyền để sống động với tầm nhìn và văn hóa của công ty và khuyến khích truyền thông về việc chia sẻ và đổi mới ý tưởng này Đánh giá cao những người đề xuất và đóng góp của họ trong bối cảnh trang trọng hơn cuối năm liên hoan và team building
4.3.1 Kế hoạch cho chương trình:
Những người tổ chức chính của hội thảo SS là các nhóm BTC cấp 2, 3 và Phòng REPS Tuần lễ sẽ được chia làm ba phần, từ thông báo các phần cho toàn thể nhân viên đến ngày cuối cùng của phần thưởng cho sự đóng góp Tuần tập trung này sẽ được tổ chức mỗi nửa năm, dự kiến vào tháng 6 và tháng 1 như trong thời gian này, hệ thống có thể nhận được đủ số lượng đề xuất và khối lượng công việc của nhân viên ít bị quá tải hơn so với những tháng khác
Phần 1: Ngày thông tin và các hoạt động khởi động
Một tháng trước phần chính của tuần tiêu điểm, một loạt các phần khai mạc các hoạt động được triển khai nhằm thông báo sự kiện sắp tới cho tất cả các cộng sự của Bosch và nâng cao nhận thức cũng như chú ý về hệ thống SS
- Khuyến khích và thu hút sự chú ý của nhân viên để đóng góp ý tưởng và giải pháp của họ cho tuần tập trung Trong giai đoạn này, các REP của Bộ phận được thông báo ngồi với hội đồng bộ phận của họ để chọn tối đa 5 đề xuất tốt nhất trong từng lĩnh vực của bộ (Bộ phận hay nhất) để gửi về ban tổ chức các tuần tiêu điểm Sau đó là 15 gợi ý hay nhất của từng khu vực của công ty sẽ được chọn để đi vào phần 2 của Tuần tiêu điểm Nhìn chung, có một tổng cộng khoảng 75 đề xuất sẽ diễn ra trong tuần tiêu điểm Đề xuất
Phần 2: Những ngày chia sẻ ý tưởng
Thời lượng của mỗi phần là 2 giờ mỗi ngày Vì nó chỉ mất một phần tư của một ngày làm việc bình thường, nó đảm bảo rằng công việc của nhân viên sẽ không bị ảnh hưởng đáng kể bởi tham gia phần này Bởi vì chỉ có 20 đề xuất được trình bày mỗi ngày, các đề xuất khác nhân viên có thể dễ dàng theo dõi và không cảm thấy nhàm chán khi nghe nhiều từ phức tạp ý tưởng Tất cả sáng kiến cải tiến khi vào phần này để cùng tranh đấu và nhận về các giải thưởng năm gồm 02 giải vàng, 05 giải bạc và 01 giải cá nhân Phần chia sẻ ý kiến kéo dài trong 4 ngày và với 5 lĩnh vực xét duyệt SKCT khác nhau, chương trình SS cần tổ chức trong từng phòng riêng biệt
Trong phần thuyết trình, mỗi gợi ý được trình bày trong 10 phút và được bảo vệ trong 20 phút, chiếm tổng cộng 30 phút cho mỗi tác giả Trong vòng một ngày và trong một phòng, có 4 ý kiến trình bày và bảo vệ Họ sẽ chứng minh cho ban giám khảo rằng đề xuất của họ đáng để nhận giải thưởng cao nhất Nói cách khác, hai mươi SKCT trong mỗi lĩnh vực sẽ được trình bày trong tuần tập trung, tạo ra tổng cộng tám mươi đề xuất có sẵn để trình bày Trước ngày trình bày, lời mời sẽ được đến người đề xuất đăng ký tham gia
Mỗi phòng họp sẽ có sức chứa từ 20 đến tối đa 30 người ngồi và lắng nghe những người trình bày Trong phần này, mỗi phòng sẽ có một người điều hành chịu trách nhiệm hướng dẫn các phần và đảm bảo mỗi phần trình bày bắt đầu và kết thúc đúng giờ Mỗi phòng sẽ được đặt tên theo chủ đề chính sẽ được trình bày, như chủ đề CS sẽ liên kết với phòng CS Bảng và tài liệu liên quan đến các SKCT được sắp xếp đặt cẩn thận trên bàn của ban giám khảo
Bảng 4.3.Thời gian biểu cho ngày bảo vệ
Tống số lượng sáng kiến 20 20 20 20
Vào ngày làm việc cuối cùng của tuần (thứ sáu), chương trình sẽ được tổ chức ở không gian gần căng tin Ngày trao giải sẽ được diễn ra vào chiều thứ 6 và kéo dài trong 3 giờ Tất cả người đoạt giải sẽ lần lượt lên sân khấu nhận giải trước sự chứng kiến của khán giả, với kịch bản MC mô tả ngắn gọn về ý tưởng và giải pháp của họ
Trong phần này, phần lớn thời gian dành cho việc thu thập góp ý và đánh giá các đề xuất đã gửi vì chúng là tài liệu chính cho giải thưởng và lý do đưa mọi người đến phần thuyết trình và trao giải Ngoài ra, so với 2 các giải pháp khác, giải pháp này có nhiều nhiệm vụ phải làm hơn và nhiều hoạt động hơn; do đó, nó mất gần gấp đôi khả năng thời gian của hai giải pháp kia Các phần này cung cấp một số lượng hợp lý đầu vào và nỗ lực của REP như một kết nối người giữa nhóm tổ chức và các cộng sự Dòng thời gian dưới đây được trình bày dựa trên khối lượng công việc ước tính cho từng nhiệm vụ và quyết tâm làm cho mọi người cảm thấy thoải mái thực hiện nhiệm vụ của họ
Bảng 4.4 Kế hoạch phân công
Công việc Nhiệm vụ Từ ngày Đến ngày Thời lượng
Lên kế hoạch sơ bộ chương trình BTC cấp 1, 2 1/6 8/6 8 Phê duyệt bởi ban quản lý cấp cao BTC cấp 3 8/6 10/6 3
Chuẩn bị nội dung, lên ý tưởng BTC cấp 1, 2
Thông báo đến nhân viên REPs & nhân sự 16/6 25/6 9
Thu thập SKCT REPs 27/6 10/7 13 Đánh giá những SKCT đc chấp nhận và chọn 75 SKCT vào vòng trong để thuyết trình
Gửi giấy mời đến người đề xuất top 75 BTC cấp 1 23/7 26/7 3
Gửi giấy mời tới khán giả BTC cấp 1 và nhân sự 26/7 5/8 10
Chuẩn bị máy móc thiết bị BTC cấp 1 7/8 10/8 3
Ngày bảo vệ SKCT Toàn bộ người tham gia 11/8
Tổng hợp và báo cáo BTC cấp 1 &
