Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chính của dự án là phân tích và đánh giá chương trình “Sáng kiến Cải tiến” của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bosch Việt Nam Thông qua đó nêu được những điểm mạnh, điểm yếu, cũng như nhận thức được cơ hội và thách thức của chương trình. Đồng thời đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả chương trình “Sáng kiến Cải tiến” của Công ty đối với ban tổ chức chương trình
Bên cạnh đó, dự án này nhằm củng cố thực tế rằng chia sẻ kiến thức và sáng kiến đổi mới đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển của một công ty Nói cách khác, quá trình này quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ và là nguồn tài sản quý giá của doanh nghiệp.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp phân tích – tổng hợp: Để làm cho dự án chính xác và xác thực hơn, dữ liệu thứ cấp làm báo cáo hàng tháng và hàng năm của các “Sáng kiến Cải tiến” được xem xét, cũng như Báo cáo Tổng quan về “Sáng kiến Cải tiến” năm 2019, 2020 và 2021 Các nguồn thứ cấp này dễ tiếp cận, thuận tiện và dễ dàng thu thập vì các báo cáo này được lưu trữ trong hệ thống tài liệu của Bosch Ngoài ra, kết quả từ khảo sát của nhân viên đối với chương trình cũng được sử dụng như một nguồn tham khảo bổ sung Các thông tin phong phú này giúp phản ánh tình hình thực tế của chương trình.
Phương pháp phỏng vấn: hỏi ý kiến ban tổ chức chương trình “Sáng kiến Cải tiến” qua đó xác định thực trạng của chương trình và cũng như làm cơ sở để kiến nghị giải pháp.
Hạn chế của đề tài
- Giới hạn phạm vi nghiên cứu:
+ Thời gian: Các số liệu được thống kê trong giai đoạn từ 2019 đến 2021 – là giai đoạn đầu tiên bị ảnh hưởng bởi đại dịch Covid-19;
+ Không gian: thu thập thông tin thực tế tại Bosch Việt Nam;
- Đối tượng nghiên cứu: Chương trình “Sáng kiến Cải tiến” tại công ty
Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, báo cáo được chia thành 3 chương:
Chương 1: Giới thiệu chung về Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bosch Việt Nam;
Chương 2: Phân tích và đánh giá chương trình “Sáng kiến Cải tiến” của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bosch Việt Nam;
Chương 3: Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả chương trình “Sáng kiến Cải tiến” của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bosch Việt Nam;
Mô tả vị trí kiến tập
Trong quá trình kiến tập tại Bosch Việt Nam với vai trò “Thực tập sinh Dự án” tại phòng Quản lý chất lượng, nhà máy HcP Long Thành, Đồng Nai Tác giả chịu trách nhiệm và hỗ trợ người hướng dẫn với các công việc:
- Các công việc liên quan đến chương trình “Sáng kiến Cải tiến”: thực hiện báo cáo hàng tháng, tổng hợp giải thưởng theo tháng, quý, bán niên, tổ chứcSuggestion Council (Cuộc họp hội đồng Sáng kiến) và các sự kiện liên quan đến chương trình, xây dựng và phân tích bảng khảo sát đối với nhân viên nhằm cải thiện chương trình,…
- Xây dựng các chương trình về LEAN - tinh gọn hệ thống của nhà máy HcP và bộ phận QMM
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
Bosch Việt Nam là một phần của Tập đoàn Bosch – nhà cung cấp công nghệ và dịch vụ hàng đầu trên toàn thế giới Được vinh danh là một công ty hàng đầu về Internet vạn vật (IoT), Bosch đã, đang và sẽ cung cấp các giải pháp sáng tạo cho nhà thông minh, công nghiệp 4.0 và kết nối tự động
Bosch có mặt tại Việt Nam lần đầu tiên vào năm 1994 và đến năm 2007, thành lập Văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh.
Công ty tại Việt Nam có một văn phòng đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh, hai chi nhánh tại hai thành phố lớn khác là Hà Nội và Đà Nẵng, và một nhà máy tại tỉnh Đồng Nai để sản xuất dây đai truyền động lực cho hộp số biến thiên liên tục (CVT) trong ô tô Ngoài ra Bosch còn hai Trung tâm Nghiên cứu & Phát triển Công nghệ ô tô đặt tại
- Tên đầy đủ: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bosch Việt Nam;
- Tên giao dịch tiếng Anh: Bosch Vietnam Co., Ltd;
- Đại diện pháp luật: Mallikarjuna Guru
- Địa chỉ: Đường số 8, Khu công nghiệp Long Thành, Huyện Long Thành, Tỉnh Đồng Nai, Việt Nam;
- Điện thoại liên hệ (VPĐD): (84 28) 6258 3690;
- Website: www.bosch.com.vn/our-company/bosch-in-vietnam;
- Email: bosch-infoteam@vn.bosch.com ;
- Ngành nghề kinh doanh: công nghệ và sản xuất;
Hoạt động Tập đoàn Bosch được chia thành bốn lĩnh vực kinh doanh: Giải pháp di động, Công nghệ công nghiệp, Hàng tiêu dùng, Công nghệ Năng lượng và Tòa nhà.
Các lĩnh vực của Bosch bao trùm các hoạt động: từ Bán hàng, Sản xuất, Nghiên cứu và phát triển cho đến Trung tâm Dịch vụ toàn cầu.
Bosch Việt Nam đa dạng và phân hóa các lĩnh vực kinh doanh bao gồm Phụ tùng và Thiết bị ô tô, Điện tử ô tô, Công nghệ điều khiển và truyền động, Công nghệ đóng gói (thuộc Giải pháp di động); Dụng cụ cầm tay (thuộc Hàng tiêu dùng) và Công nghệ tòa nhà (thuộc Công nghệ Năng lượng và Tòa nhà.)
Theo website của Công ty, trong năm 2018, Bosch đã ghi nhận doanh thu khoảng 144 triệu USD (122 triệu EURO) tại Việt Nam, đạt mức tăng trưởng hàng năm hơn 20%
Bảng 1.1 Tổng quan về các hoạt động của Bosch tại Việt Nam
Phụ tùng và thiết bị ô tô Điện tử ô tô
Hệ thống An ninh Công nghệ nhiệt
Kỹ thuật truyền động và điều khiển
Công nghệ đóng gói Dụng cụ điện cầm tay
Sản xuất Sản xuất dây đai truyền động lực – CVT tại nhà máy Bosch Long
Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển Công nghệ và các giải pháp doanh nghiệp tại Hồ Chí Minh
Trung tâm Nghiên cứu & Phát triển Công nghệ ô tô tại Hồ Chí Minh
Trung tâm Dịch vụ Kế toán toàn cầu (GSA) Trung tâm đặt hàng
Quản lý dữ liệu ngoại thươngNguồn: Bosch Việt Nam (2021), Bosch Vietnam Introduction
Cơ cấu tổ chức và tình hình nhân sự
1.2.1 Cơ cấu tổ chức của Bosch Việt Nam
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của nhà máy Bosch được phân làm hai nhánh chính là Kỹ thuật và Thương mại Nhờ cách tổ chức chuyên sâu từng chức năng, cơ cấu tổ chức của Bosch Việt Nam được phân cấp rõ ràng và có hệ thống Do đó, công tác quản lý và hoạt động diễn ra thuận lợi, phát huy hiệu quả bộ máy tổ chức Ban điều hành của công ty dễ dàng nắm được hoạt động của các phòng ban trực thuộc để báo cáo cho công ty mẹ.
Tổng giám đốc nhà máy
Khối Thương mại Khối Kỹ thuật
Phòng Công nghệ thông tin
Phòng Quản lý cơ sở vật chất
Phòng An toàn, sức khỏe và môi trường Phòng Sản xuất
Phòng An ninh Phòng Công nghệ kỹ thuật
Phòng Quản lý Chất lượng Phòng Nghiên cứu
Hình Sơ đồ cơ cấu tổ chức của nhà máy HcP
Nhân viên tại công ty được gọi bằng cộng sự với số lượng tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2020 khoảng 395.000 cộng sự trên toàn cầu Tại 129 địa điểm trên toàn cầu, Tập đoàn Bosch sử dụng khoảng 73.000 cộng sự trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, trong đó gần 34.000 kỹ sư phần mềm Riêng tại nhà máy HcP, tính đến 31/12/2021 Bosch đã tuyển dụng tổng cộng gần 2000 nhân viên, cơ cấu nhân sự theo phòng ban thể hiện trong bảng dưới đây.
Bảng 1.2 Cơ cấu nhân sự theo phòng ban tại nhà máy HcP Đơn vị: lao động
Phòng Nhân sự 11 Phòng Sản xuất 1484
Phòng Nghiên cứu 31 Phòng Công nghệ kỹ thuật 192
Hành chính (Kế toán, Công nghệ thông tin, Đào tạo nghề, An ninh) 49 Phòng An toàn, sức khỏe và môi trường 9
Phòng Quản lý Chất lượng 118 Phòng Giao nhận 51
Phòng Quản lý cơ sở vật chất 51
Định hướng phát triển
Với tầm nhìn của một công ty đa quốc gia, nhân viên chia sẻ tầm nhìn của Bosch toàn cầu "Tạo ra giá trị, chia sẻ giá trị" Bosch luôn coi trọng việc học hỏi và khuyến khích cải tiến liên tục Bosch thúc đẩy thái độ phấn đấu cải thiện kể một cách tốt nhất để làm cho sản phẩm trở nên đổi mới và cạnh tranh hơn Ngoài ra, tầm nhìn của công ty là không ngừng cải tiến và phát triển toàn công ty, bắt đầu từ nguồn nhân lực và tài năng của nhân viên tại công ty để vận hành các quy trình và đổi mới hiện đại.
Sứ mệnh của Tập đoàn Bosch là hướng dẫn nhân viên phấn đấu hướng tới tạo điều kiện cho khách hàng bằng cách tối đa hóa giá trị như một đối tác nước ngoài trong lĩnh vực sản xuất và công nghệ Đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai bằng công nghệ được “sáng tạo vì cuộc sống” - “INVENTED FOR LIFE” Bosch đề ra mục tiêu chiến lược là mang lại một cuộc sống kết nối bằng các sản phẩm và dịch vụ được ứng dụng trực tiếp trí tuệ nhân tạo (AI), hoặc được sản xuất và phát triển nhờ vào trí tuệ nhân tạo
Trong chương này, tác giả đã cung cấp các thông tin cơ bản về Tập đoàn Bosch cụ thể là Bosch Việt Nam bao gồm thông tin liên hệ, ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh, quá trình hình thành và phát triển, định hướng phát triển, các dịch vụ chủ yếu, cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự Từ đó, tạo tiền đề để tác giả phân tích chương trình “Sáng kiến Cải tiến” trong chương 2.
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHƯƠNG TRÌNH “SÁNG KIẾN CẢI TIẾN” CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BOSCH VIỆT NAM.7 2.1 Giới thiệu chương trình
Ban tổ chức (BTC) chương trình “Sáng kiến Cải tiến”
Ban tổ chức của chương trình “Sáng kiến Cải tiến” có thể chia làm ba cấp chính Cấp cao nhất là Chủ Tịch chương trình Sáng kiến Cải tiến, là người chỉ đạo toàn bộ nhóm và hỗ trợ quá trình đề xuất và phê duyệt cho các sự kiện và chính sách giải thưởng cho chương trình Người chủ tịch này là người đại diện cho chương trình họp với ban quản lý và giúp chuyển thông tin từ ban quản lý cấp cao của công ty đến nhóm cải tiến Ở cấp độ thứ hai là Trưởng nhóm Sáng kiến Cải tiến và Ban Sáng kiến Cải tiến. Nhiệm vụ chính của Trưởng nhóm là quản lí chương trình và phân chia nhiệm vụ cho ban Sáng kiến Cải tiến cũng như các Đại diện bộ phận, theo dõi tiến trình thực hiện của dự án, chuẩn bị các sự kiện tại HcP cũng như báo cáo trong cuộc họp với Ban Lãnh Đạo Trong khi đó, nghĩa vụ của Ban Sáng kiến Cải tiến là tạo và sửa đổi hướng dẫn công việc, theo dõi tiến độ, chuẩn bị các giải thưởng định kỳ và chuẩn bị báo cáo
Dưới cấp thứ hai là các đại diện bộ phận (REP), những người có trách nhiệm phổ biến tài liệu hướng dẫn, mục tiêu của bộ phận cho nhân viên trong bộ phận của mình; ghi nhận tất cả các sáng kiến đề xuất và những thông tin liên quan; Thu thập mọi thông tin và dữ liệu cần thiết để đánh giá đề xuất; Thảo luận với trưởng bộ phận và những người có chuyên môn đối với những đề xuất cần sự xem xét kỹ lưỡng;Truyển thông tin phản hồi tới người đề xuất sáng kiến; Giám sát tiến độ thực hiện, áp dụng sáng kiến trong nội bộ và hỗ trợ các bộ phận khác nếu có cũng như trình bày những đề xuất xuất sắc nhất của bộ phận trong cuộc họp của Hội đồng sáng kiến.
Quy trình thực hiện “Sáng kiến Cải tiến”
Từ năm 2018, toàn bộ quy trình mới có thể được thực hiện hoàn toàn trực tuyến Khi nhân viên có đề xuất về bất kỳ một trong năm lĩnh vực cải tiến đã nêu, họ có thể nộp phiếu Sáng kiến Cải tiến đã điền đủ thông tin thông qua các công cụ trực tuyến trên hệ thống Quy trình sau đó có thể được chia làm ba giai đoạn chính.
Giai đoạn đầu, sau khi có thông tin về sáng kiến, các đại diện bộ phận sẽ liên hệ với người đề xuất để làm rõ đề xuất nếu cần thiết Họ sẽ theo dõi và cập nhật trạng thái của đề xuất Họ cũng sẽ tham khảo các ý kiến chuyên viên về khả năng thực hiện đề xuất Sau đó, đại diện bộ phận cũng sẽ có vai trò đánh giá sơ bộ các đề xuất và sẽ tiếp tục hỗ trợ đưa các đề xuất này đến cấp cao hơn Giai đoạn này diễn ra tối đa 3 tuần. Ở giai đoạn hai, các đề xuất không được chấp thuận bởi Giám sát/Trưởng nhóm hoặc Trưởng bộ phận/Giám đốc bộ phận sẽ được đóng và trình bày lý do tới người đề xuất Ngược lại các đề xuất được chấp nhận sẽ được chỉ định cá nhân/ bộ phận chịu trách nhiệm, ngày kết thúc và các sáng kiến sẽ được đóng khi đã hoàn thành Các sáng kiến sau đó sẽ được đánh giá theo hiệu quả để đi đến khen thưởng cho những đóng góp hữu ích và hiệu quả Giai đoạn này diễn ra trong tối đa 3 tháng.
Trong giai đoạn cuối cùng, đại diện bộ phận sẽ chọn ra những sáng kiến tốt nhất của bộ phận để đánh giá trong cuộc họp hội đồng, chúng sẽ được đánh giá và nhận các giải thưởng danh giá theo quý, và có cơ hội nhận các giải cao hơn được tổ chức hàng năm Quy trình và vai trò của từng cấp chi tiết cho từng giai đoạn có thể xem ở phụ lục1.
Phân tích thực trạng và kết quả của chương trình “Sáng kiến Cải tiến” tại nhà máy
Để phân tích được thực trạng và kết quả của chương trình, tác giả kết hợp báo cáo các năm 2019, 2020 và 2021, kết hợp với kết quả khảo sát đối với nhân viên sử dụng hệ thống Sáng kiến Cải tiến, đồng thời có tham khảo ý kiến từ phỏng vấn với BTC.
2.2.1 Tiêu chí đánh giá hiệu quả của chương trình
Theo Hướng dẫn công việc của Chương trình Sáng kiến Cải tiến (Bosch, 2018), Chương trình Sáng kiến Cải tiến được đặt mục tiêu dựa trên hai tỷ lệ là tỷ lệ tổng sáng kiến được chấp nhận/ tổng nhân sự, và tỷ lệ sáng kiến được thực hiện/tổng số sáng kiến được chấp nhận
Thực tế, theo cập nhật từ Báo cáo Chương trình Sáng kiến Cải tiến các năm từ
2019 - 2021, chương trình liên tiếp đạt được cả hai mục tiêu đề ra về số lượng sáng kiến được chấp nhận và số lượng sáng kiến được thực hiện trên quy mô toàn nhà máy trong ba năm Kết quả được tóm tắt trong hình sau.
Tỷ lệ Số lượng sáng kiến được chấp nhận/ Tổng nhân sự
Tỷ lệ sáng kiến được thực hiện/tổng số sáng kiến được chấp nhận Mục tiêu Tỷ lệ Số lượng sáng kiến được chấp nhận/ Tổng nhân sự Mục tiêu Tỷ lệ sáng kiến được thực hiện/tổng số sáng kiến được chấp nhận
Hình 2.1 Tình hình thực hiện chương trình “Sáng kiến Cải tiến” giai đoạn 2019 – 2021
Nguồn: BTC chương trình “Sáng kiến Cải tiến”
Nhìn chung, hai tỷ lệ này không thay đổi nhiều từ năm 2019 đến năm 2021 chỉ trừ tỷ lệ sáng kiến thực hiện/ tổng sáng kiến chấp nhận có sự tăng đột biến vào năm
2021, chủ yếu là do trong năm 2021, BTC quyết định đóng hoàn toàn hệ thống lưu trữ dữ liệu cũ là Microsoft Access để nâng cấp lên hệ thống mới hoàn toàn tự động trên Manual Master, do đó các Sáng kiến còn tồn đọng trên hệ thống cũ sẽ được tập trung thúc đẩy thực hiện Ngoài ra, việc thắt chặt các chỉ tiêu cho việc thông qua một “Sáng kiến Cải tiến” góp phần làm chất lượng của các sáng kiến được nâng cao và tạo thuận lợi cho việc hiện thực hóa các sáng kiến này
Dễ nhận ra các mục tiêu của chương trình qua các năm cũng không có sự thay đổi, thể hiện sự quá cẩn trọng hay thiếu tính cập nhật của BTC chương trình, khi các báo cáo này đều đặt ra mục tiêu cho cả ba năm như sau:
- Tỷ lệ tổng sáng kiến được chấp nhận/ tổng nhân sự: 100%
- Tỷ lệ sáng kiến được thực hiện/tổng số sáng kiến được chấp nhận: 60%.
Từ tỷ lệ mục tiêu, từng bộ phận sẽ được tính toán mục tiêu trong năm dựa trên số lượng thực tế nhân sự tại phòng ban mình Sau khi tính toán ra được Số lượng sáng kiến được chấp nhận và Số lượng sáng kiến được thực hiện mục tiêu của từng phòng ban, các cuộc họp hàng tháng của các điều phối và đại diện bộ phận sẽ kiểm tra tình trạng thực hiện và đưa ra các giải pháp và nhắc nhở nếu cần thiết.
Việc đặt mục tiêu theo tỷ lệ bao nhiêu sẽ được thống nhất trong cuộc họp của BTC, bao gồm nhưng không giới hạn: Đại diện các bộ phận, Trưởng nhóm và thành viên Ban Sáng kiến Cải tiến, Chủ Tịch SS Các yếu tố cân nhắc bao gồm: tỷ lệ năm trước đó, yêu cầu từ ban lãnh đạo công ty, yếu tố vĩ mô của tập đoàn và Kinh tế - Xã hội,…
2.2.2 So sánh với mạng lưới các nhà máy toàn cầu
Ngoài ra, kết quả chương trình “Sáng kiến Cải tiến” cũng sẽ được đánh giá trong sự so sánh với mạng lưới các nhà máy Bosch toàn cầu Tiêu chí so sánh sẽ là tỷ lệ tổng sáng kiến được chấp nhận/ tổng nhân sự Năm 2020, nhà máy Bosch Long Thành đứng thứ tám trong toàn hệ thống dựa trên tỷ lệ này, tụt ba hạng so với vị trí thứ năm vào năm 2019 Nguyên nhân của sự sụt giảm này đến từ các chính sách chống dịch nghiêm ngặt và hạn chế tối đa lao động trực tiếp của Việt Nam Trong khi các quốc gia khác giai đoạn này đang dần nới lỏng chính sách, nổi bật nhất là các chính sách bình thường mới
Bên cạnh đó, cũng phải kể đến việc nhà máy dần đi vào ổn định sau quá trình xây dựng khiến các giải pháp cải tiến không còn có thể tìm ra dễ dàng như khi nhà máy còn đang được hình thành, chưa có hướng dẫn công việc cụ thể Ngoài ra, việc thắt chặt các điều kiện xét duyệt của Sáng kiến Cải tiến cũng đóng vai trò cho sự giảm hạng này Cụ thể, những đề xuất cải tiến thuộc phạm vi công việc được yêu cầu; liên quan đến những dự án đã được thông báo rộng rãi trong công ty hoặc những dự án mà người đề xuất có tham gia; những vấn đề trong tiêu chuẩn hiện tại của Bosch đã có nhưng chưa được thực hiện,… sẽ không được chấp nhận Chính những điều kiện này cũng giảm bớt hiện tượng nhân viên cố tình không thực hiện tốt hoặc tệ hơn là làm sai để tự đề xuất Sáng kiến Nhờ đó cũng làm cải thiện chất lượng của sáng kiến được chấp nhận nói chung.
Hình 2.2 Tỷ lệ tổng sáng kiến được chấp nhận/ tổng nhân sự của các nhà máy Bosch trên toàn thế giới năm 2020
Nguồn: BTC chương trình “Sáng kiến Cải tiến”
2.2.3 Nhận thức của nhân viên với chương trình “Sáng kiến Cải tiến”
Nhằm mục đích cải tiến và đem lại trải nghiệm tốt hơn trong tương lai, BTC chương trình đã gửi lời mời đến các nhân viên đã và đang sử dụng hệ thống Sáng kiến Cải tiến tham gia vào khảo sát Khảo sát đã thu hút 647 phản hồi từ các nhân viên từ nhiều phòng ban tại nhà máy HcP, trở thành nguồn thông tin có ích cho việc đánh giá và định hướng chương trình Chi tiết bảng khảo sát có thể tham khảo ở phụ lục 4.
Về tổng quan, có thể nói chương trình vẫn đáp ứng được các mong đợi của nhân viên khi hơn 74% phản hồi chọn câu trả lời “Rất hài lòng” và “Hài lòng” cho câu hỏi về “Đánh giá tổng quan về sự hài lòng của bạn về Chương trình Sáng kiến Cải tiến”.
Nhằm tìm hiểu sâu hơn đối với những khó khăn khi tham gia chương trình, khảo sát thu được có 27% phản hồi cho câu trả lời “Không hiểu rõ quy trình xét duyệt” và 20% phản hồi cho câu trả lời “Không biết kiểm tra tình trạng xét duyệt” Theo tác giả, các khó khăn này chủ yếu đến từ nguyên do việc trao đổi và cập nhật thông tin theo cách truyền thống từ BTC đến các nhân viên vẫn chưa được tốt Chi tiết kết quả khảo sát được thể hiện qua biểu đồ bên dưới:
Khác Khó thao tác trên máy tính
Khó tiếp cận trên hệ thống máy tính
Không biết cách kiểm tra tình trạng sáng kiến
Không hiểu rõ quy trình xét duyệt
Hình 2.3 Tóm tắt kết quả câu hỏi “Những khó khăn bạn gặp phải khi sử dụng hệ thống Sáng kiến Cải tiến tại giao diện Manual Master”
Nguồn: BTC chương trình “Sáng kiến Cải tiến”
Bên cạnh đó, hơn 55% người trả lời khảo sát cho rằng thời gian xét duyệt và thực hiện cho mỗi ý tưởng cải tiến hiện tại chỉ làm họ hài lòng từ mức trung bình đổ xuống Củng cố cho luận điểm đó, 22% góp ý đóng góp của nhân viên dành cho chương trình có liên quan đến yếu tố thời gian xét duyệt, chi tiết kết quả thể hiện ở hình 2.4 Thông qua khảo sát, khoảng 60% nhân viên cho rằng quy trình nên rút gọn từ3-4 tuần.
Khác Quy trình chương trình Động lực
Hệ thống cơ sở vật chất
Thời gian xét duyệt và thực hiện
Hình 2.4 Tóm tắt kết quả câu hỏi “Vui lòng cho chúng tôi biết bất cứ nhận xét nào mà bạn có:”
Nguồn: BTC chương trình “Sáng kiến Cải tiến”
Đánh giá chương trình “Sáng kiến Cải tiến” tại Bosch Việt Nam theo mô hình SWOT
Từ những phân tích ở mục 2.2, cũng như phỏng vấn sâu đối với đội ngũ BTC chương trình (chi tiết xem ở phụ lục 2 và phụ lục 3), ta có thể rút ra được những Điểm mạnh (S – Strengths) và những Điểm yếu (W – Weaknesses) xuất phát từ nội bộ công ty, đồng thời những yếu tố tác động từ bên ngoài sẽ tạo nên Cơ hội (O – Opportunities) và thách thức (T – Threats) cho chương trình này.
Nhìn chung, đội ngũ BTC đã nhìn nhận được những điểm mạnh của công ty và phát huy tốt trong những năm qua.
S1: Đội ngũ BTC có trình độ chuyên môn cao, thái độ cầu thị đối với chương trình BTC là những người có kinh nghiệm lâu năm trong việc tổ chức các sự kiện, giao tiếp và nâng cao động lực cho nhân viên.
S2: Quy trình của chương trình được đảm bảo luôn cải tiến, lắng nghe ý kiến từ các đại diện bộ phận trong các buổi họp hàng tháng, đúng với tinh thần “Cải tiến liên tục” của công ty.
S3: Chương trình nhận được sự quan tâm lớn từ các HoD, cũng như giám đốc nhà máy Nhờ đó, chương trình luôn có đủ nguồn lực cho các hoạt động của mình cũng như cho các sự kiện mới.
Thông qua kết quả khảo sát đối với chương trình của toàn thể nhân viên được thực hiện vào tháng 3 năm 2022 và báo cáo phân tích các năm Có thể thấy bản thân chương trình vẫn còn tồn tại những điểm yếu đến nay vẫn chưa khắc phục được, tác động xấu tới chương trình hiện tại:
W1: không khuyến khích được nhân viên của Bosch Việt Nam đưa ra các ý tưởng và giải pháp chất lượng cao, không tạo ra được sự khác biệt hay cảm giác thành tựu đối với những người đóng góp tích cực cho chương trình so với nhân viên thụ động
W2: Ngoài ra, các tiêu chí đánh giá hiệu quả của chương trình không có sự thay đổi, các tiêu chí này dường như chưa phản án được đầy đủ, hệ quả là nhân viên dường như chỉ gửi đề xuất của họ để đáp ứng những chỉ tiêu về số lượng, các tiêu chí này cũng không thể hiện được các vấn đề còn tồn tại như thời gian xét duyệt chậm trễ,…
W3: Hơn nữa, hệ thống SS chưa được nhiều nhân viên của nhà máy HcP biết đến và nhận thức rõ về mặt tin tức cập nhật, tầm nhìn, quy trình và tầm quan trọng của nó.
Công nghệ sản xuất ngày càng phát triển, cùng với hỗ trợ từ mạng lưới nhà máy Bosch toàn cầu đưa chương trình của HcP đứng trước những cơ hội lớn:
O1: Làn sóng công nghệ và tính ứng dụng của chúng trong thực tế doanh nghiệp tạo ra ngày càng nhiều khoảng trống để có thể tinh gọn và cải tiến cho quy trình và cả nhà máy Do đó, số lượng ý tưởng cải tiến cũng có thể phát triển mạnh trong tương lai.
O2: Mạng lưới nhà máy Bosch toàn cầu đều chạy chương trình này, chính điều này là động lực chính để Bosch Việt Nam phấn đấu và biết mình đang ở vị trí nào.
O3: Áp dụng được các bài học thực tiễn đã thành công (“Good Practice”) từ các nhà máy khác đối với việc cải tiến chương trình điều này giúp Bosch Việt Nam tiết kiệm rất nhiều thời gian, chi phí để thử và sai.
Song song với các cơ hội đó, thì thách thức chủ yếu mà SS đang phải đối mặt đến từ đại dịch Covid-19, khi nhà máy phải giảm các hoạt động làm việc trực tiếp.
T1: Các vấn đề về sức khỏe tinh thần nhân viên trong đại dịch Covid-19, ảnh hưởng đến chất lượng và số lượng Sáng kiến.
T2: Làm việc tại nhà (Work from home) làm giảm chất lượng trao đổi thông tin, qua đó thông tin cập nhật thường xuyên về chương trình không đến được nhân viên trong nhà máy cũng như ở chiều ngược lại.
Trong chương 2, tác giả đã giới thiệu và phân tích thực trạng, kết quả của chương trình “Sáng kiến Cải tiến” tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bosch Việt Nam –Nhà máy HcP Tác giả đã làm rõ về BTC của chương trình cũng như các bước thực hiện quy trình đề xuất Sáng kiến Cải tiến, phân tích các tiêu chí đánh giá mục tiêu qua các năm, so sánh với mạng lưới các nhà máy Bosch khác, tìm hiểu về nhận thức của nhân viên cũng như lợi ích của chương trình đối với nhà máy Qua đó có thể thấy rằng,chương trình đã đạt được những thành tựu đáng kể, song, vẫn còn tồn tại một số hạn chế và cơ hội để hoàn thiện Từ đó, tác giả đánh giá bằng mô hình SWOT, rút ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của chương trình “Sáng kiến Cải tiến” tại Nhà máy HcP và là cơ sở đưa ra các giải pháp ở chương 3.
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHƯƠNG TRÌNH “SÁNG KIẾN CẢI TIẾN” CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
Xây dựng Kênh thông tin trực tuyến của SS
- W1 – Điểm yếu liên quan đến các chính sách khuyến khích nhân viên
- W3 – SS chưa được nhiều nhân viên biết đến
- O1 – Ứng dụng rộng rãi của công nghệ thông tin trong công việc
- T2 – Giảm chất lượng thông tin truyền tải do làm việc tại nhà
Dựa vào các cơ sở đề xuất nêu trên, có thể nhận ra cách truyền thông tin trực tiếp qua trưởng ca như trước đây đã không còn hiệu quả trong bối cảnh hiện nay, rõ ràng cần thiết có sự thay đổi nhờ vào các công cụ mới, hiện đại hơn Việc tạo ra một trang web trực tuyến, giàu tính tương tác dành cho người truy cập là hoàn toàn hợp lí khi sẽ giúp nhiều nhân viên biết đến chương trình hơn một cách hoàn toàn chủ động, cũng như thêm một kênh thông tin mới để tuyên dương và khuyến khích các sáng kiến xuất sắc.
Kênh thông tin này được hy vọng sẽ lấp đầy các khoảng trống trong việc giao tiếp giữa nhóm BTC và nhân viên nhờ ứng dụng của công nghệ thông tin, cải thiện chất lượng trao đổi thông tin ở cả hai chiều; giúp nhân viên dễ dàng cập nhật tin tức từ đó nâng cao nhận thức đối với chương trình; thúc đẩy và truyền cảm hứng cho các sáng kiến mới nhờ việc đăng tải các bài viết về các Sáng kiến nổi bật lên trang mạng công khai quy mô toàn tập đoàn.
Trong giải pháp này, Kênh thông tin trực tuyến này sẽ được xây dựng trên nền tảng mạng nội bộ của Bosch, do đó sẽ không cần các tác vụ quá phức tạp Việc thiết kế, duy trì, cập nhật thông tin nên được thực hiện bởi thành viên Ban Sáng kiến Cải tiến Các cải tiến xuất sắc, thông tin sự kiện, giải thưởng,… nên được liệt kê đầy đủ ở trang này để nhân viên tiếp cận
Trang cần được thiết kế với giao diện phong phú nội dung cũng như thiết kế lại bố cục của mỗi phần để thúc đẩy sự hào hứng của người đọc Những cập nhật về nội dung có thể được chia thành ba phần chính:
- Phần thông tin: Phần này nhằm cung cấp những thông tin cơ bản về chương trình (quy trình, tài liệu hướng dẫn,…) để mọi người có thể dễ dàng tiếp cận và hiểu rõ về chương trình “Sáng kiến Cải tiến”.
- Phần truyền cảm hứng: Vì nhiều nhân viên được khảo sát đồng ý rằng họ không được thông tin đầy đủ về các ý tưởng và sáng kiến của đồng nghiệp, nên mục tiêu của phần này là cung cấp các ý tưởng và đề xuất được chấp nhận giàu tính truyền cảm hứng và tác giả của chúng Điều này làm tăng sự hiểu biết của nhân viên về các Sáng kiến nổi bật cũng như thúc đẩy tinh thần cạnh tranh giữa các nhân viên.
- Phần tương tác: là trang web được tạo ra với hy vọng khuyến khích sự tương tác giữa nhóm BTC và hầu hết các công nhân Bao gồm trong phần này là một khảo sát ngắn giúp thu thập sự hài lòng của nhân viên, trang liên hệ trực tiếp với BTC,… các thông tin này được thu thập nhằm lên kế hoạch định hướng cho sự cải tiến chương trình sau này.
Tổ chức thường xuyên các Hội thảo tiếp xúc với nhân viên
- S1 – BTC có trình độ và kinh nghiệm trong các lĩnh vực liên quan
- T1 – Các vấn đề sức khỏe và tinh thần nhân viên đang tồn tại
- W2 – Tiêu chí xét duyệt chưa phù hợp và thiếu tính cập nhật
Dựa trên các cơ sở đề xuất trên, tác giả nhận ra có khoảng trống đối với BTC trong việc nắm bắt thực tế tình hình nhân viên cũng như thực tế tình hình chương trình tại nhà máy Ngoài ra, cũng cần tăng các sự kiện có thể thu thập thông tin nhằm giúp đỡ nhân viên nếu tồn tại những khó khăn, ví dụ như các vấn đề tinh thần do dịch bệnh Kết hợp với thực tế rằng BTC và các REP vốn có nhiều kinh nghiệm trong việc tổ chức sự kiện và thúc đẩy động lực, do đó tác giả nhận thấy hoàn toàn khả thi để xây dựng một buổi hội thảo với quy mô phòng ban nhằm nắm bắt những thông tin giá trị trực tiếp từ nhân viên dưới quyền một cách thường xuyên.
Tạo cơ hội cho tất cả các thành viên trong bộ phận trao đổi về các vấn đề trong công việc và cuộc sống, cũng như thu thập ý kiến của nhân viên về chương trình.
Bên cạnh đó, duy trì và thúc đẩy tinh thần đồng đội trong phòng ban, nâng cao tính gắn kết của bộ phận Điều này góp phần nâng cao chất lượng của các sáng kiến. Đây cũng là cơ hội cho BTC có thể tiếp xúc gần gũi với nhân viên để thay đổi, cập nhật tiêu chí của chương trình sao cho phù hợp với thực tế làm việc tại nhà máy.
Hội thảo này nên được tổ chức hàng quý trong nội bộ một phòng ban để thu thập bất kỳ vấn đề và giải pháp nào từ nhân viên Đại diện phòng ban của SS sẽ hỗ trợ tổ chức chính và có sự định hướng từ HoD để có thể thu được các lợi ích lớn nhất Các phần chính của hội thảo nên bao gồm:
Làm nóng và phát biểu đầu chương trình: Tổ chức các trò chơi nhằm nâng cao tinh thần đồng đội, sau đó, trưởng phòng sẽ có một bài phát biểu ngắn.
Thảo luận và trình bày: Chia người tham gia thành nhóm và thực hiện hai hoạt động: quan sát và trình bày những khó khăn hay bất tiện còn tồn tại của họ (liên quan đến quy trình công việc, cá nhân, chương trình SS,…) có ảnh hưởng đến công việc của họ; sau đó họ sẽ thảo luận nhằm đưa ra các giải pháp cho các vấn đề này. Đánh giá và thông tin: Các trưởng phòng, chuyên viên sẽ đánh giá các giải pháp và thu thập ý kiến từ hội thảo để quyết định giải pháp nào có thể áp dụng trong thực tế Ngoài ra REP sẽ cập nhật công khai các tiêu chí, quy trình của SS đến nhân viên nhằm tăng tính nhận diện và ghi nhận các đóng góp thay đổi nếu có.
Hội thảo sẽ kết thúc bằng việc thu thập phản hồi của thành viên tham gia thông qua hình thức hỏi đáp trực tiếp và bảng khảo sát, các phản hồi này sẽ có nội dung nhận xét về nhóm, về bản thân người tham gia, buổi Hội thảo hay cả chương trình “Sáng kiến Cải tiến” Các ý kiến này được lưu trữ để cải thiện và định hướng tốt hơn cho chương trình “Sáng kiến Cải tiến” trong tương lai.
Ứng dụng các sự kiện đã thành công trong mạng lưới nhà máy Bosch
- S3 – Nguồn tài trợ dồi dào cho các sự kiện của chương trình từ ban lãnh đạo
- W1 – Điểm yếu liên quan đến các chính sách khuyến khích nhân viên
- O3 – Khả năng áp dụng các bài học thành công từ các nhà máy toàn thế giới
Với lịch sử lâu đời của chương trình “Sáng kiến Cải tiến” trong tập đoàn Bosch, có rất nhiều các sự kiện đã được tổ chức thành công trong mạng lưới nhà máy trên toàn cầu Nhà máy HcP hoàn toàn có thể từ các kinh nghiệm từ nhà máy khác và sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo nhà máy để tổ chức một sự kiện thành công tương tự Sự kiện này sẽ góp phần vào giải quyết vấn đề về khuyến khích và tuyên dương các nhân viên có đóng góp lớn cho chương trình một cách chính thức và quy mô hơn.
Tạo động lực cho người tham gia bằng việc công nhận rộng rãi và khen thưởng một cách công khai và trang trọng hơn Tạo ra một sự kiện chính thức, nơi mọi người có thể thể hiện mình một cách công khai với toàn bộ nhà máy, điều này giúp nâng cao ý nghĩa của các cá nhân có đóng góp cho chương trình.
Người định hướng chính của các sự kiện này là lãnh đạo Ban Sáng kiến Cải tiến và Chủ tịch chương trình Họ sẽ cập nhật tin tức từ các nhà máy khác, lọc ra những sự kiện tiêu biểu, sau đó điều chỉnh cho phù hợp với tình hình công ty tại Việt Nam
Sau đó thành viên Ban Sáng kiến Cải tiến và Đại diện phòng ban sẽ họp nhằm triển khai các mốc thời gian cho sự kiện, hợp tác và hỗ trợ các bên liên quan để sự kiện có thể diễn ra thành công nhất Khâu chuẩn bị được diễn ra trước sự kiện chính thức hai tháng.
Các cuộc họp sau đó sẽ diễn ra liên tiếp nhằm theo dõi trạng thái của chương trình Sự kiện nên được diễn ra một cách công khai với quy mô toàn nhà máy, nổi bật nhất là phần tuyên dương các cá nhân và Sáng kiến có đóng góp to lớn cho lợi ích của nhà máy Sau khi sự kiện diễn ra cần thu thập ý kiến của người tham gia để xác định được hiệu quả của sự kiện.
Dựa trên những phân tích theo mô hình SWOT, tác giả đề xuất được những giải pháp cụ thể mà công ty TNHH Bosch Việt Nam có thể thực hiện để nâng cao hiệu quả chương trình “Sáng kiến Cải tiến” của mình bao gồm tạo ra một Kênh thông tin nội bộ trực tuyến, tổ chức Hội thảo tiếp xúc của bộ phận hàng quý, cũng như ứng dụng các sự kiện đã thành công ở các nhà máy khác.
Nền kinh tế thị trường ngày càng mở cửa với sự ảnh hưởng tích cực của xu hướng toàn cầu hóa, điều này cũng đồng nghĩa với năng lực cạnh tranh đang hiện hữu của doanh nghiệp có nguy cơ ngày càng bị xóa mờ và dễ bị thay thế Hiểu được xu hướng ấy, Bosch Việt Nam đã thay đổi không ngừng với những sáng kiến mới nhằm giữ vững doanh thu và là công ty công nghệ sản xuất ô tô, nguyên liệu, phụ tùng, dụng cụ máy và hàng tiêu dùng lớn trên thị trường Việt Nam Mặc dù năm 2021, thế giới phải gồng mình chống chọi với đại dịch thế kỉ Covid-19, nền kinh tế bị ảnh hưởng suy thoái nghiêm trọng, nhưng đâu đó, đây là khoảng thời gian để các nhà đầu tư nhìn nhận lại chiến lược phát triển doanh nghiệp, kinh doanh khôn ngoan hơn và chuẩn bị những giải pháp mới nhằm chuyển mình để tăng trưởng trở lại
Với mục đích phân tích chương trình “Sáng kiến Cải tiến” tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bosch Việt Nam, đầu tiên, tác giả đã giới thiệu tổng quan về công ty nhằm cung cấp cái nhìn khái quát về ngành, về lĩnh vực hoạt động cũng như tình hình nhân sự của công ty trong những năm gần đây
Kế tiếp, tác giả giới thiệu tổng quan về chương trình “Sáng kiến Cải tiến” Sau đó, phân tích thực trạng và kết quả của chương trình tại Nhà máy HcP Đồng Nai thuộc Bosch Việt Nam dựa trên số liệu thu thập từ các báo cáo tổng kết năm, khảo sát đối với nhân viên cũng như phỏng vấn sâu BTC chương trình, phân tích bao gồm tiêu chí đánh giá của chương trình, so sánh với các kết quả từ nhà máy khác, nhận thức của nhân viên, lợi ích của chương trình đối với nhà máy, từ đó, đánh giá được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của chương trình “Sáng kiến Cải tiến”.
Cuối cùng, lấy cơ sở từ việc đánh giá chương trình theo mô hình SWOT, tác giả đã đề xuất 3 giải pháp chính nhằm nâng cao chất lượng hoạt động của công ty Các giải pháp bao gồm: trang web - một kênh để chia sẻ thông tin và nhận phản hồi, hội thảo - một nơi để cập nhật và tiếp xúc với nhân viên và sự kiện từ các nhà máy khác - một hoạt động lớn để các đồng nghiệp khác biết đến ý tưởng và tác giả nổi bật Tác giả kiến nghị các giải pháp này với hy vọng rằng sẽ được cải thiện chất lượng Sáng kiến và thúc đẩy các cộng sự của Bosch Việt Nam sống với giá trị văn hóa không ngừng cải tiến của họ.
Vì một số lý do nhất định, các vấn đề nghiên cứu trong báo cáo này chỉ thu hẹp trong phạm vi đã đề cập tại phần “Giới hạn của đề tài” được thể hiện ở chương 1 Bên cạnh đó, nội dung báo cáo không tránh khỏi những hạn chế nhất định Do đó, tác giả luôn mong đợi những nhận xét, góp ý chân thành để bài báo cáo được hoàn thiện hơn.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Anh
1 Bosch Vietnam (2021), Bosch Vietnam Introduction, The internal document.
2 Bosch Vietnam (2021), HcP Introduction, The internal document.
3 Bosch Vietnam (2016), “Suggestion Scheme work information”, The internal document.
4 Bosch Vietnam (2019), “Suggestion Scheme report of 2019”, The internal documents.
5 Bosch Vietnam (2020), “Suggestion Scheme report of 2020”, The internal documents.
6 Bosch Vietnam (2021), “Suggestion Scheme report of 2021”, The internal documents.
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 1 Quy trình chi tiết quá trình xét duyệt và thực hiện của chương trình
Phụ lục 2 Hướng dẫn phỏng vấn sâu cho BTC chương trình “Sáng kiến Cải tiến”
Phụ lục 3 Tóm tắt kết quả phỏng vấn của BTC chương trình “Sáng kiến Cải tiến”
Phụ lục 4 Bảng khảo sát hệ thống Suggestion Scheme
Phụ lục 1 Quy trình chi tiết quá trình xét duyệt và thực hiện của chương trình
Lưu đồ Các bước thực hiện Chức năng (*)
N gư ời đ ề xu ất Đ ại d iệ n bộ p hậ n C hu yê n vi ên G iá m sá t/T rư ởn g nh óm /T rư ởn g bộ p hậ n/ G iá m đ ốc B P B an S án g ki ến C ải ti ến
1 Nộp phiếu Sáng kiến Cải tiến đã điền đầy đủ thông tin bằng Online tool trên hệ thống Không áp dụng R
2 Liên hệ với người đề xuất để làm rõ đề xuất (nếu cần thiết)
3 Tham khảo ý kiến chuyên viên và/hoặc chuyên viên của khu vực được cải tiến về khả năng thực hiện đề xuất R S
5 Đề xuất có thể chấp nhận? (Được chấp thuận bởi Giám sát/Trưởng nhóm hoặc
Trưởng bộ phận/Giám đốc BP) S R A
6 Đóng sáng kiến và trình bày lý do từ chối với người đề xuất I R I I
7 Xác định nhân lực, ngày kết thúc và đóng sáng kiến khi đã hoàn thành 3 tháng (**) I S S R
8 Chọn các đề xuất hay trong nội bộ để đánh giá trong cuộc họp hội đồng hàng quý Sau khi hoàn tất thực hiện I R S I I
9 Đánh giá và chọn sáng kiến xuất sắc nhất toàn nhà máy HcP Mỗi quý I R S I S
10 Khen thưởng Theo kế hoạch khen thưởng I S A R
(*) R: Chịu trách nhiệm (Responsible), A: Phê duyệt (Approval), S: Hỗ trợ
(Support), I: nhận thông tin (Informed)
Lưu ý trong quá trình xem xét và thực hiện sáng kiến:
- (*) Sáng kiến được chấp thuận hoặc từ chối phải được thông báo cho người đề xuất trong vòng 3 tuần theo hướng dẫn
- (**) Theo hướng dẫn, thời gian cho việc thực thi sáng kiến là 3 tháng sau khi nhận được phê duyệt
Phụ lục 2 Hướng dẫn phỏng vấn sâu cho BTC chương trình “Sáng kiến Cải tiến”
I Câu hỏi mở đầu làm quen (các chủ đề về ngày làm việc, dự án hiện tại, kế hoạch cho ngày cuối tuần,…)
II Hướng dẫn phần chính:
II.a) Ảnh hưởng của SS:
1 Theo quan điểm của anh/ chị, SS đóng vai trò gì đối với: (toàn thể công ty, nhân viên)
2 Theo quan điểm của anh/ chị, nhân viên của nhà máy nghĩ và cảm nhận như thế nào về ý nghĩa của SS? (Họ hiểu tầm quan trọng; Họ coi đó là nhiệm vụ của họ hoặc chỉ là nhiệm vụ của những đồng nghiệp tài năng khác, v.v.)
II.b) Mục đích của SS:
3 Mục đích của SS là gì? Ba năm qua, mục đích này có thay đổi gì không?
4 Theo quan điểm của anh/ chị, những mục đích này đóng góp như thế nào vào định hướng phát triển trong tương lai của công ty?
II.c) Tình hình hiện tại:
5 Qua báo cáo hàng tháng, nửa năm và hàng năm, anh/ chị có nhận xét gì về: + Mức độ sẵn sàng tham gia SS của nhân viên?
+ Chất lượng của các Sáng kiến Cải tiến?
+ Tỷ lệ các đề xuất được chấp thuận trên tổng số các đề xuất được gửi lên? Những con số này có đáp ứng được kỳ vọng của anh/ chị không?
6 Đã làm gì để hỗ trợ và khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến và giải pháp của họ?
7 Có bất kỳ trở ngại nào cản trở sự sẵn sàng đóng góp ý kiến và giải pháp của nhân viên không?
8 Các nhân viên (cả người mới và người đã có kinh nghiệm) có hiểu rõ về SS về cấu trúc, mục đích và mục tiêu của SS không?
9 Có bất kỳ sự kiện công khai nào khuyến khích nhân viên tích cực đóng góp ý kiến của họ không? Nếu có, Chúng có hiệu quả không?
III Kết thúc: Cảm ơn anh chị, anh chị có bất cứ đề xuất gì nhằm nâng cao hiệu
Phụ lục 3 Tóm tắt kết quả phỏng vấn của BTC chương trình “Sáng kiến Cải tiến”
Thông tin về người tham gia phỏng vấn được thể hiện trong bảng sau đây
Người tham gia Vai trò đối với chương trình Thời gian làm việc trong vai trò này
A1 Thành viên Ban Sáng kiến Cải tiến Khoảng 5 năm A2 Trưởng nhóm Sáng kiến
A3 Đại diện bộ phận Quản lý chất lượng Khoảng 2 năm 6 tháng Ảnh hưởng của SS
Câu hỏi 1: Vai trò của SS đối với công ty và nhân viên,
Câu hỏi 2: Quan điểm của nhân viên về SS.
1 Chị nghĩ SS đóng một vai trò quan trọng trong công ty, đồng hành cùng sự phát triển và tầm nhìn cải tiến liên tục (CIP) Đối với nhân viên, nó giúp tạo ra tư duy cải tiến liên tục và thái độ muốn đóng góp vào thành công của công ty.
2 Chị nghĩ rằng có một số người hiểu được ý nghĩa của SS, một số thì không.
