Xác đị nh v ị th ế c ủ a doanh nghi ệ p
Gi ớ i thi ệ u phân tích v ề doanh nghi ệ p
Tầm nhìn : “Chúng tôi mong muốn trở thành chuỗi cửa hàng tiện lợi được ưa chuộng nhất tại
Sứ mạng : “Chúng tôi sẽmang đến một không gian mua sắm thú vị, thân thiện và đáng tin cậy cho khách hàng với những mặt hàng, dịch vụ, món ăn phong phú, đa dạng được phục vụ nhanh chóng và niềm nở.”
Khát vọng mục đích chiến lược :
Khát vọng: Tại Việt Nam, Circle K chú trọng vào việc phát triển nhanh chóng trong lĩnh vực kinh doanh chuỗi cửa hàng tiện lợi theo giấy phép nhượng quyền thương hiệu của Circle K tại
Mục đích của chiến lược: tiếp tục dẫn đầu ngành bán lẻ theo mô hình cửa hàng tiện lợi tại thị trường Việt Nam
Circle K coi trọng khách hàng lên hàng đầu, khách hàng cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt Có trách nhiệm với khách hàng bằng cách liên tục cải tiến, đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ 1 cách hoàn hảo, đảm bảo chất lượng sản phẩm với giá cả phù hợp, tôn trọng đạo đức trong kinh doanh
Hình 1 : Mô hình cơ cấu tổ chức công ty TNHH Vòng Tròn Đỏ
Công ty TNHH Vòng Tròn đỏ thực hiện theo cấu trúc phân quyền quản trị 3 cấp:
+ Quản trị cấp 1 (Các nhà quản trị cấp cơ sở): cụ thểởđây là những Trưởng ca, cửa hàng trưởng thực hiện quản lý một cửa hàng nhất định
+ Quản trị cấp 2 (Các nhà quản trị cấp trung): ở đây là các quản lý khu vực, trưởng phòng, chịu trách nhiệm quản lý một tổng thể các quản lý cấp cơ sởnhư trưởng ca, cửa hàng trưởng
+ Quản trị cấp 3 (Các nhà quản trị cấp cao): cấp này là các cấp bậc giám đốc, tổng giám đốc, giám đốc điều hành, chủ tịch hội đồng quản trị chịu trách nhiệm quản trị toàn bộ, đưa ra chiến lược hành động của Circle K, quá trình ra quyết định tập trung ở cấp bậc nhà quản trị cấp cao là ban giám đốc
Chiến lược của Circle K là dẫn đầu thịtrường, bằng cách liên tục tạo ra các rào cản thâm nhập về giá, về phân phối với đối thủ, dẫn đầu thị phần, liên tục tăng sốlượng cửa hàng giúp cho Circle K có thể giữ vững vị thế trên thị trường
Ngoài ra, Circle K luôn xem xét, khảo sát tổng quát thịtrường và phòng thủcác đối thủ trên thịtrường để nhằm điều chỉnh một cách phù hợp, xây dựng bộ phận xây dựng & kế hoạch nhằm đề phòng các sự cốđến từmôi trường xung quanh
Với hệ thống phát triển tại Việt Nam theo hình thức chủ yếu là nhượng quyền (Franchise), liên kết với đối tác đầu tư mặt bằng muốn kinh doanh, hợp tác với thương hiệu Từ đó kết hợp chia sẻ quy trình, hệ thống vận hành của Circle K Tuy nhiên, họ chỉđóng vai trò là một nhà đầu tư, không can thiệp trực tiếp vào công tác quản trị
Hệ thống tài chính và tuyển dụng do cấp quản trị bậc trung đưa ra quyết định yêu cầu nhà quản trị bậc cơ sở như cửa hàng trưởng thực hiện công tác tuyển dụng và tổng kết doanh thu của chính cửa hàng thuộc quyền và trình lên quản lý bậc trung thuộc bộ phận tài chính- kế toán, quy trình quản lý cửa hàng đều do các bậc quản trị cấp cao đưa xuống bậc quản trị cấp trung và do bậc quản trị cơ sở phổ biến và giám sát
Phong cách lãnh đạo của Circle K chủ yếu là độc đoán, chuyên quyền, toàn quyền quyết định nằm trong tay ban giám đốc (Nhà quản trị bậc cao) Bằng cách tập trung mọi quyết định vào ban giám đốc giúp quá trình vận hành trở nên gắn kết với nhau hơn, hạn chế tranh chấp trong các bộ phận, từđó trở nên hiệu quả, nhanh chóng hơn.
Các kỹnăng của nhân viên Circle K gần như đều đồng bộ nhau, tuy nhiên ở nhân viên cửa hàng có những sự khác biệt về năng lực nhưng tổng thể nhờ khả năng quản lý nhân viên theo hệ thống đa cấp phần nào giúp nhân viên các cửa hàng hoạt động tối đa công suất, có thể nhận biết được điều này qua đánh giá của khách hàng khi phản hồi về Circle K
Nhưng có một sự lệch pha ởđây rằng là, các cửa hàng được phân chia quản lý theo từng khu vực bởi các quản lý khu vực, nhưng có những khu vực sẽ có sự lệch pha về kỹnăng quản trị nhân viên cửa hàng, điều này thể hiện qua việc ở một số cửa hàng còn gặp phản hồi không tốt về chất lượng dịch vụ, chất lượng vệ sinh cửa hàng…
Hiện tại, các vị trí của Circle K gần như hoàn toàn đầy đủở các bộ phận, Tuy nhiên ở một vài vị trí bộ phận vẫn còn thiếu hiện nay như đã thể hiện tại ( phụ lục 10 )
1.1.3.7 Shared values (Giá tr ị chia s ẻ )
“Mang đến một không gian mua sắm thú vị, thân thiện và đáng tin cậy cho khách hàng với những mặt hàng, dịch vụ, món ăn phong phú, đa dạng”
1.1.4 B ố i c ả nh chi ến lược marketing đang hoạch đị nh
Xét về mặt độ nhận diện thương hiệu thì Circle K đang nằm trong top 3 thương hiệu dẫn đầu, theo báo cáo của Asia Plus Trong đó, Circle K và Familymart lại được lòng các bạn
Phân tích v ị th ế
1.2.1 B ố i c ảnh môi trườ ng ( context )
1.2.1.2 Phân tích th ị trườ ng bán l ẻ
Tốc độ tăng trưởng cao, cùng với sự phát triển của hoạt động thương mại, tăng trưởng quy mô tiêu dùng nhanh, sựgia tăng từ dòng đầu tư nước ngoài vào thị trường bán lẻ và việc gia nhập thịtrường của một số doanh nghiệp lớn trong nước đã làm cho ngành bán lẻ ngày một phát triển vượt bậc, thông qua các số liệu trong phân tích tổng quan ngành bán lẻ ( Phụ lục 5 )
1.2.1.3 M ức độ tăng trưở ng th ị trườ ng
Dựa trên báo cáo của Deloitte ( phụ lục 6 ), trên toàn Việt Nam có số lượng cửa hàng tiện lợi đã tăng gấp bốn lần kể từnăm 2012, hình thức này chiếm tỷ trọng lớn nhất trong số lượng mở mới các loại hình mua sắm trong 9 tháng đầu năm 2018 Sự hấp dẫn của dịch vụ cửa hàng tiện lợi không chỉ thu hút sự chú ý của các tập đoàn trong nước như VinGroup, Saigon Co.op mà còn cả doanh nghiệp nước ngoài như Circle K, B’s Mart, Mini Stop, 7-Eleven, GS25…
Tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của doanh số bán lẻ các cửa hàng tiện lợi của Việt Nam đang là 37,4%, cao hơn nhiều so với các quốc gia còn lại trong khu vực Đông Nam Á Dự đoán xu thế, Circle K đã hợp tác với Công Ty TNHH vòng tròn đỏ, thực hiện nhượng quyền thương hiệu Circle K đến thịtrường Việt Nam vào năm 2018, khai trương cửa hàng đầu tiên vào ngày
20 tháng 12, từng bước vươn lên dẫn đầu dịch vụ cửa hàng tiện lợi tại Việt Nam
1.2.1.4 Phân tích tình hu ố ng hi ệ n t ạ i c ủ a Circle K Vi ệ t Nam trên th ị trườ ng
Thị phần của Circle K so với các đối thủ cạnh tranh trong dịch vụ bán lẻ theo mô hình cửa hàng tiện lợi :
Dựa theo quy mô doanh thu của Circle K qua các năm từ 2015-2019 ( phụ lục 7 ) cho thấy Circle K luôn đứng đầu ngành dịch vụ bán lẻ theo mô hình cửa hàng tiện lợi với tốc độ phát triển vượt bậc
Dựa theo số liệu nghiên cứu thị trường về tổng số cửa hàng tiện lợi/ siêu thị mini tại Việt Nam của Damac.com.vn năm 2020 ( phụ lục 8 ) ta có thể thấy về tổng số cửa hàng tiện lợi thì Circle K đứng đầu với 392 cửa hàng, không tính các siêu thị mini như Bách hóa xanh,Winmart+( Vinmart + cũ ), Zakka mart, Satrafoods.
Từ các số liệu trên cho thấy thị phần của Circle K vẫn luôn đứng đầu ngành dịch vụ bán lẻ theo mô hình cửa hàng tiện lợi tại Việt Nam
Nhu cầu chi tiết nhất đối với loại hình bán lẻ theo mô hình cửa hàng tiện lợi : “Mua sắm tiện lợi”Phân tích khách hàng đối với Circle K ( Bảng A – Phụ lục 2 )
1.2.3 Đố i th ủ c ạ nh tranh ( competitor )
1.2.3.1 Phân tích nhu c ầu khách hàng đố i v ới các đố i th ủ c ạ nh tranh trên th ị trườ ng
Bao gồm : Cửa hàng tiện lợi nhỏ lẻ, tạp hóa; Family Mart; GS25; Mini Stop; 7-Eleven; Cheers; B’s Mart
1.2.3.2 Ma tr ậ n CPM phân tích , xác đị nh đố i th ủ c ạ nh tranh
Ma trận CPM : ( Phụ lục 3 )
Phân tích các yếu tốnhư : Thị phần; Giá; Nhận diện thương hiệu; Hệ thống phân phối; Không gian dịch vụ; Khuyến mãi / PR; Sự trung thành của khách hàng; Dịch vụ hậu mãi; Sựổn định tài chính; Trình độ công nghệ; Đổi mới sản phẩm
1.2.3.3 Phân tích các đố i th ủ c ạnh tranh đã xác đị nh
Bao gồm : Family Mart; Ministop; 7-Eleven; B’s mart.
Bảng phân tích các đối thủ cạnh tranh đã xác định :
1.2.4 Các đố i tác h ợ p tác ( collaborator )
Xây dựng được quan hệ hợp tác chặt chẽ: Với một mạng lưới các công ty, tổ chức đối tác trên khắp các thị trường hoạt động của mình Các đối tác này có thể được chia thành các loại sau:
Nhà cung cấp: bao gồm các nhà cung cấp sản phẩm đồăn nhẹvà đồ uống, sản phẩm nhiên liệu và các hàng hóa khác Đối tác nhượng quyền: gồm các doanh nghiệp thương mại khác nhau Chủ sở hữu doanh nghiệp và các tổ chức khác điều hành cửa hàng tiện lợi dưới thương hiệu Circle K; với sự hợp tác hoặc đại diện cho Công ty Đối tác dịch vụ: bao gồm một loạt các công ty cung cấp dịch vụthay cho Circle K, như các ngân hàng, đối tác tín dụng khác
Các đối tác tiếp thị và xây dựng thương hiệu: là các thương hiệu, công ty và tổ chức khác nhau hợp tác với Circle K Phát triển các chiến lược marketing, kinh doanh, lập kế hoạch cho Đối tác chiến lược: là các doanh nghiệp và tổ chức thương mại công ty hợp tác để phát triển kinh doanh chiến lược, tiếp thị và các dự án kinh doanh khác
1.2.5.1 Ma tr ận phân tích môi trườ ng n ộ i vi :
▪ Circle K Việt Nam có tổng cộng bao gồm 423 cửa hàng , phân bố chủ yếu tại 2 miền Bắc và Nam, cụ thể là Thành phố Hồ Chí Minh, Bình Dương, Vũng Tàu, Cần Thơ, Hà
Nội, Hạ Long, Hải Phòng và Long Xuyên
▪ Nguồn nhân sự của Circle K chiếm sốlượng lớn với đa số là nhân viên bán hàng full time và part time được bổ sung và thay đổi thường xuyên với chính sách tuyển dụng của Circle K Trình độ của nhân viên bán hàng được Circle K yêu cầu đáp ứng điều kiện tốt nghiệp Trung học phổ thông trở lên Ngoài ra, các chức danh sau theo từng bộ phận được Circle K yêu cầu đòi hỏi trình độchuyên môn cao, đáp ứng tiêu chuẩn phù hợp của Circle K, hiện các chức danh sau đã và đang được yêu cầu tuyển dụng công khai tại Circle K ( Phụ lục 10 )
▪ Cơ sở hạ tầng, mặt bằng được thuê khắp cảnước theo từng cửa hàng, mạng lưới chuỗi cung ứng dày đặc, đảm bảo nguồn cung cho các cửa hàng
▪ Các sản phẩm Circle K hiện có và tồn kho tại các cửa hàng Circle K trên toàn quốc
▪ Các máy móc trang thiết bịđược trang bị trong các cửa hàng và các văn phòng công ty thuộc sở hữu Circle K
▪ Mối quan hệ hợp tác với công ty mẹ bao gồm :
Hơn 14.800 cửa hàng do công ty mẹ Circle K điều hành hoạt động tại Mỹ, Canada, Đan Mạch,
Hơn 2.380 cửa hàng Circle K Mỹ nhượng quyền đang hoạt động tại nhiều nước khác nhau trên thế giới, gồm: Campuchia, Trung Quốc, Hy Lạp, đảo Guam, Honduras, Hồng Kông, Indonesia, Jamaica, Macau, Mexico, Mông Cổ, New Zealand, Ả Rập Saudi, Các Tiểu Vương Quốc Ả Rập Thống Nhất, và Việt Nam
▪ Circle K Việt nam có mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với các nhà phân phối và đối tác trên toàn quốc
▪ Thương hiệu Circle K nổi tiếng toàn cầu, sẵn có uy tín và luôn được khách hàng và người tiêu dùng tin tưởng và sử dụng dịch vụ của Circle K
▪ Các nội dung không giới hạn ởvăn bản, đồ họa, logo, biểu tượng, hình ảnh và phần mềm trên trang web chính thức của Circle K ( CircleK.com.vn ) đều thuộc quyền sở hữu độc quyền của Circle K Việt Nam hoặc chủ sở hữu nội dung trên và được bảo vệ theo luật bản quyền của Việt Nam Việc soạn thảo tất cả các nội dung, bao gồm giao diện của trang web, đều thuộc quyền sở hữu của Circle K Việt Nam và được bảo vệ bởi luật bản quyền của Việt Nam Tất cả phần mềm được sử dụng trên website thuộc sở hữu của Circle K Việt Nam hoặc của các nhà cung cấp phần mềm đó và cũng được bảo vệ bởi luật bản quyền Việt Nam
▪ Thiết kế của Circle K Việt Nam, circlek.com.vn, CK GO, ckgo.circlek.com.vn, CK Club, Froster, Polar Pop, Thirst Buster, Postmix, Softee, My Café, Simply Great Coffee ệ ủ ệ
▪ Circle K Việt Nam được xem như là 1 trong những chuỗi cửa hàng tiện lợi lớn mạnh nhất tại thị trường Việt Nam
Đánh giá chiến lược marketing giai đoạn đã qua (Marketing Audit)
SWOT
Dựa trên các phân tích về bối cảnh môi trường cùng phân tích nội bộ từ đó ta có ma trận SWOT ( SWOT – Phụ lục 11 )
Xác đị nh m ụ c tiêu và chi ến lượ c chung
M ụ c tiêu chi ến lượ c marketing
• Từng bước phục hồi sau phong tỏa theo chỉ thị của chính phủ tại Việt Nam
• Tái ổn định lại hệ thống nhân sự tại cửa hàng
• Tiếp tục đi tiên phong và dẫn đầu thị trường bán lẻ theo mô hình cửa hàng tiện lợi tại
• Đạt được các mục tiêu quản trị7Ps đồng thời đạt được các lợi thế cạnh tranh bền vững trong tương lai.
Chi ến lượ c c ạ nh tranh ( l ợ i th ế c ạ nh tranh, v ị th ế th ị trườ ng )
2.2.1 L ập trườ ng c ạ nh tranh
Với vị trí hiện tại, Circle K đang có cho mình những lợi thế mạnh để cạnh tranh lại với các đối thủ khác như :
Sốlượng cửa hàng: Với hơn 400 cửa hàng trên tất cả tỉnh thành Việt Nam, chiếm ưu thế về số lượng so với các đối thủ khác, nâng tổng mức doanh thu của công ty lên rất nhiều
Vị trí cửa hàng: Hầu hết các cửa hàng của Circle K đêu ở những nơi gần trường học, cơ quan làm việc, nơi đông người có nhu cầu cần nơi làm việc, học tập và ăn uống tại chỗ
Chương trình khuyến mãi: Circle K đang làm rất tốt trong những hoạt động khuyến mãi cả trực tuyến và trực tiếp, như mua hàng tặng kèm, khuyến mãi giảm giá…
Không gian dịch vụ: Được thiết kế rộng rãi, có nhà vệsinh riêng hơn là so với các đối thủ khác như B’s mart hay Family mart thì hoàn toàn không có nhà vệ sinh riêng hay chỗ ngồi cũng chật hẹp, tối giản
2.2.3 L ợ i th ế c ạ nh tranh b ề n v ữ ng ( SCAs )
❖ Lợi thế khác biệt : Lợi thếđến từ vị thế dẫn đầu của Circle K tại thịtrường bán lẻ theo mô hình cửa hàng tiện lợi tại Việt Nam, cho đến các lợi thế từ nguồn lực ( mục 1.2.5.2 ) và các lợi thế cạnh tranh ( mục 2.2.2 ), không chỉ những điều đó tạo nên sự khác biệt cho Circle K, mà nó còn chứng tỏ cho những chiến lược marketing của Circle K trong quá khứđã thành công rực rỡ khi gia nhập thịtrường trễhơn so với các đối thủ cạnh tranh mà vẫn có thểvươn lên vị trí dẫn đầu Đồng thời Circle K còn có khảnăng giúp cho khách hàng có nhiều hình thức thanh toán từví điện tử cho tới hầu hết các hình thức thanh toán, tạo sự tiện lợi cho khách hàng mà chưa đối thủ cạnh tranh nào có thể làm được
2.2.4 L ợ i th ế c ạ nh tranh b ề n v ững trong tương lai ( future SCAs )
Những đề xuất làm tăng lợi thế cạnh tranh của Circle K trong tương lai:
▪ Đa dạng hóa danh mục sản phẩm trong từng ngành hàng với những sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh chưa có trong danh mục sản phẩm của họ
▪ Tập trung vào quy trình dịch vụkhách hàng, tăng giá trị cảm nhận từđó nâng cao uy tín
▪ Tăng khảnăng tùy biến trong các hình thức thanh toán
Chi ến lượ c th ị trườ ng ( bao ph ủ th ị trườ ng )
2.3.1 Đánh giá tiềm năng lợ i nhu ậ n th ị trườ ng
2.3.2 Chi ến lượ c th ị trườ ng
Thị phần Tăng trưởng thịtrường Khách hàng rời bỏ
Mới Phát triển thịtrường Đa dạng hóa
Sản phẩm hiện tại – thịtrường hiện tại: chiến lược ở ô này phù hợp khi thịtrường hiện tại vẫn còn tiềm năng khai thác, phát triển và sản phẩm hiện tại vẫn có thểđáp ứng nhu cầu của thị trường
Thâm nhập thị trường: Chiến lược này được áp dụng khi công ty muốn mở rộng hoạt động kinh doanh của mình trong thịtrường hiện tại Chiến lược này gồm có các hoạt động như áp dụng chiến dịch giảm giá, mở rộng các điểm phân phối trên thịtrường hiện tại, nỗ lực bán hàng hay chương trình khuyến mãi,… Và Circle K đã làm rất tốt trong việc đưa dịch vụ của mình đến gần với người tiêu dùng bằng cách mở rộng rất nhiều điểm bán trên các khắp các khu vực, hiện nay Circle K đang là chuỗi cửa hàng tiện lợi dẫn đầu với gần 400 cửa hàng trải khắp các nơi như TP.Hồ Chí Minh, Bình Dương, Vũng Tàu, Hà Nội và Hạ Long, Cần Thơ
Trưởng thị trường: doanh nghiệp có thể tập trung tăng trưởng và nâng cao hiệu quả các hoạt động Marketing đối với sản phẩm và dịch vụ nhằm:
• Kích thích khách hàng đểtăng sức mua, tiêu thụ sản phẩm Doanh nghiệp có thể thuyết phục khách hàng mua sản phẩm thường xuyên hơn và sử dụng nhiều hơn trong hiện tại và trong tương lai.
• Thu hút khách hàng mới chưa tới lần nào
• Lôi kéo khách hàng từđối thủ cạnh tranh bằng cách chú trọng 1 trong các khâu của công tác Marketing: về sản phẩm, chính sách giá, khuyến mại, phát triển kênh tiêu thụ hay chú trọng dịch vụ hậu bán hàng
Sản phẩm hiện tại – thịtrường mới: chiến lược ở ô này phù hợp khi sản phẩm hiện tại vẫn đủ khảnăng đáp ứng nhu cầu của thịtrường tuy nhiên thịtrường hiện tại đang cạnh tranh quá khốc liệt hay không còn tiềm năng mở rộng và phát triển
Phát triển thị trường: Trong chiến lược này, doanh nghiệp bán các sản phẩm hiện có của mình sang các thị trường mới Có nhiều cách tiếp cận khác nhau với chiến lược này gồm các hoạt động đẩy mạnh bán những sản phẩm hiện tại trên các thị trường mới, như các khu vực mới, địa bàn mới, quốc gia mới
Nếu áp dụng chiến lược này thì bên cạnh việc mở rộng điểm bán tại các khu vực lớn, Circle có thểđẩy mạnh cung cấp dịch vụ của mình trên các khu vực địa lý mới, có thể mở thêm các điểm bán mới tại các tỉnh khác đang có tiềm năng phát triển Tuy nhiên chiến lược này cũng có rủi ro nhất định vì còn tùy thuộc vào nhu cầu, sức mua, đặc điểm của khách hàng tại khu vực địa lý đó.
Sản phẩm mới – thịtrường hiện tại: chiến lược ở ô này phù hợp khi thịtrường hiện tại vẫn còn tiềm năng khai thác và phát triển nhưng sản phẩm hiện tại không đáp ứng đủ nhu cầu của thịtrường
Phát triển sản phẩm mới: Đây là việc tạo ra những sản phẩm hoặc các biến thể mới của sản phẩm nhằm bán cho khách hàng hiện tại của doanh nghiệp, các phát triển mới có thể dựa trên việc phản hồi của khách hàng
Sản phẩm mới – thịtrường mới: chiến lược ở ô này phù hợp khi thịtrường hiện tại đang cạnh tranh quá khốc liệt hay không còn tiềm năng mở rộng và phát triển cần tìm kiếm một thịtrường mới tuy nhiên sản phẩm hiện tại không đáp ứng được nhu cầu của thịtrường mới Đa dạng hóa: trong chiến lược này, doanh nghiệp cần thiết cố gắng giới thiệu và phát triển sản phẩm mới của tại các thịtrường mục tiêu mới Đây được coi là chiến lược mang nhiều rủi ro khi vừa phát triển cùng lúc thị trường mới cùng sản phẩm mới Không chỉ riêng về bán các hàng hóa, Circle K còn gây ấn tượng với khách hàng về những dịch vụ của mình: thanh toán qua ví điện tử, bán những đồăn/đồ uống chế biến, thanh toán hóa đơn điện nước, … Và gần đây nhất, Circle K đã cho ra mắt dịch vụ giao hàng tận nơi trong thời buổi dịch covid 19 đã gây ra khó khăn trong việc mua hàng của người tiêu dùng Đánh giá tiềm năng lợi nhuận thịtrường : (Phụ lục 14 : Bảng đánh giá tiềm năng lợi nhuận thị trường)
Ho ạch đị nh chi ến lượ c STP
Phân khúc nhu c ầ u c ủ a khách hàng ( phân tích cluster )
Vấn đề cơ bản nhất mà các nhà quản lý phải đối mặt là khi họ đưa ra các quyết định tiếp thị chiến lược cho công ty của mình là tất cả các khách hàng đều khác nhau Nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm/ dịch vụ của Cirle K thay đổi theo thời gian và do các sự kiện cụ thể ( ví dụ như sự gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh lớn và sự thay đổi về các yếu tố vĩ mô ) Định hướng :
Nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ của Circle K ảnh hưởng trong thực tế và những yếu tốtác động đến giá trị cảm nhận khi người tiêu dùng sử dụng dịch vụ cửa hàng tiện lợi là các yếu tốnhư sau :
Sau nghiên cứu đưa ra giải phải phù hợp và hiệu quả nhất đểđáp ứng nhu cầu của khách hàng theo các cụm khách hàng riêng biệt
Mô tả: các đặc điểm khách hàng mà ta có thể quan sát được giúp ta tìm và phân loại khách hàng : Sử dụng dịch vụ cửa hàng tiện lợi trong quá khứ ( rồi hoặc chưa ), giới tính ( Nam, Nữ hoặc khác ), độ tuổi ( dưới 18 tới trên 40 tuổi ), nghề nghiệp ( học sinh/sinh viên, nhân viên văn phòng, công nhân, nội trợ hoặc khác ), thu nhập (từdưới 1 triệu tới trên 10 triệu ), cửa hàng tiện lợi ưa thích của bạn ( Family mart, Circle K, B’s mart, Ministop, 7-Eleven, GS25 và khác ), Các yếu tố nhu cầu được quan sát dạng định lượng ( Hoàn toàn không quan tâm tới rất quan tâm ),
Phân tích nhân t ố , phân tích c ụm theo phương pháp K -means, Hierarchy, Two-steps, phân tích phân tách discriminant, phân tích th ị hi ế u conjoint ( SPSS ) Ởđây, ta xác định sử dụng kết quả của phương pháp K-means làm chủ yếu để so sánh với Hierarchy và Two-steps, các biến sử dụng để phân tích được nghiên cứu, quan sát theo mô tả với mẫu khảo sát trên 232 đáp viên.
Bước 1 : xem xét ý nghĩa thống kê của các biến định lượng và định tính theo phương pháp Kmeans
Qua 3 bước chọn lọc, cho ra bảng ANOVA ( Phụ lục 14 ) cuối cùng gồm 7 yếu tố nhu cầu mang ý nghĩa thống kê đối với phân tích vì có chỉ số sig nhỏhơn 0.05 , cụ thểởđây cả 7 yếu tốđều có chỉ số sig là 0, còn lại các biến định tính về nhân khẩu học, hành vi không có ý nghĩa thống kê đối với việc phân tích cụm khách hàng
Bước 2 : Đọc kết quả phân tích Kmeans
Lần phân tích K-means cuối cùng với bảng ANOVA ( phụ lục 15 ) có ý nghĩa thống kê với toàn bộ 7 yếu tố nhu cầu cho ra 3 phân cụm khách hàng theo bảng Number of cases in each Cluster ( Phụ lục 15 )
Phân cụm 1 có sốlượng khách hàng ít nhất với 8 khách hàng, tiếp theo là phân cụm 2 với 40 khách hàng, cuối cùng là phân cụm lớn nhất là phân cụm 3 với 184 khách hàng Trong tổng số232 khách hàng được phân cụm, tất cảđều hợp lệ
Bảng dữ liệu sau khi phân tích cụm Final Cluster Centers ( Phụ lục 15 ) dựa trên các biến đã chuẩn hóa thành Z-Score cho thấy sự khác nhau rõ rệt giữa 3 cụm về các yếu tố nhu cầu giữa các cụm khách hàng Tuy nhiên các yếu tố nhân khẩu học hành vi lại không có ý nghĩa trong việc phân tích cụm thông qua bảng ANOVA ( Phụ lục 15 ), vì thếxác định không phân biệt các yếu tố nhân khẩu học và hành vi của khách hàng Cụ thểhơn sau khi thống kê mô tả, ta cho ra được bảng Final Cluster Centers đã thống kê theo từng cụm :
Bảng 2 : Kết quảphân tích cluster Kmeans đã chuẩn hóa
Uy tín thương hiệu Không quan tâm Bình thường Quan tâm
Chất lượng sản phẩm Không quan tâm Bình thường Quan tâm
Chất lượng phục vụ Không quan tâm Bình thường Quan tâm
Giá bán hợp lý Không quan tâm Quan tâm Rất quan tâm
Không gian cửa hàng Hoàn toàn không quan tâm Bình thường Quan tâm
Vị trí cửa hàng Không quan tâm Bình thường Quan tâm
Nhiều chương trình khuyến mãi Không quan tâm Bình thường Quan tâm Ở đây ta có thể thấy rằng ở các cụm 1,2,3 các khách hàng đều không đồng nhất về nhu cầu, sựquan tâm đến các yếu tố nhu cầu tăng dần theo từng cụm, cụ thểhơn ta có xem qua biểu đồ biểu diễn kết quả phân cụm Kmeans :
Bước 3 : so sánh kết quả cùng Phân tích cụm theo phương pháp Hierarchy ( thứ bậc )
Kết quả phân tích thứ bậc ( phụ lục 15 ) cho thấy nếu cắt ởđiểm số10 ta cũng có 3 cụm phân tách như phân tích Kmeans, cụm 1 ít nhất, sau đó là tới cụm 2, và cuối cùng là cụm 3 lớn nhất
Bước 4 : Kiểm tra sự phù hợp của phân tích cụm với phương pháp Two-Steps
Kết quả cho thấy 3 cụm khách hàng phân biệt từ phân tích K-means có thể chấp nhận được vì chất lượng của phân cụm theo phân tích Two-Steps ( phụ lục 15 ) nằm ở mức Fair, nghĩa là có thể chấp nhận
3.1.2 Mô t ả các phân khúc ( cluster )
Hình 3 : Biểu đồ nhu cầu khách hàng theo phân tích cluster
Và từ (bảng 2) ta có thể mô tả các cụm khách hàng như sau :
Cụm khách hàng thứ 1 gồm 8 khách hàng ( chiếm 3,5% tổng số đáp viên ), họ không quan tâm tới các yếu tốnhư : Uy tín thương hiệu; Chất lượng sản phẩm; Chất lượng phục vụ; Giá bán hợp lý; Vị trí cửa hàng; Nhiều chương trình khuyến mãi Và họđặc biệt hoàn toàn không quan tâm tới yếu tố không gian cửa hàng
Cụm khách hàng thứ 2 gồm 40 khách hàng ( chiếm 17,24% tổng sốđáp viên ), họ cảm thấy bình thường với các yếu tốnhư : Uy tín thương hiệu; Chất lượng sản phẩm; Chất lượng phục vụ; Không gian cửa hàng; Vị trí cửa hàng; Nhiều chương trình khuyến mãi Họ chỉ quan tâm tới 1 yếu tố duy nhất đó chính là giá bán hợp lý
Cụm khách hàng thứ 3 gồm 184 khách hàng ( chiếm 79,265 tổng sốđáp viên ) đây là phân cụm lớn nhất, họ quan tâm tới các yếu tốnhư : Uy tín thương hiệu; Chất lượng sản phẩm;
Chất lượng phục vụ; Không gian cửa hàng; Vị trí cửa hàng; Nhiều chương trình khuyến mãi
Họđặc biệt rất quan tâm tới 1 yếu tố duy nhất đó chính là giá bán hợp lý.
Phân khúc mô t ả
3.2.1 Phân tích khác bi ệ t Discriminant
Trong quá trình phân tích phân tách, các kết quảcho ra đều phù hợp và chấp nhận được, quan trọng nhất là 2 kết quả từ kết quả phân tích Wilk’s Lambda và bảng Classification result ( Phụ lục 16 )
Giá trị Sig từ bảng Wilk’s Lambda ( Phụ lục 16 ) cho thấy cả 2 hàm sốphân tách đều
=0 ( Sử dụng các công cụ phải có liên kết bổ trợ cho nhau: Sử dụng công cụ pr trước để tăng độ uy tín, tạo nhận thức cho người tiêu dùng về Cricle K Tiếp đến sẽ quảng cáo cho người tiêu dùng biết đến những sự tiện lợi mà Cricle K mang lại cho khách hàng Sau cùng sẽ khuyến mãi để tăng mức độ tiêu thụ sản phẩm của cửa hàng đc tăng cao
6.4.2.4 Chi ến lược đẩ y và kéo:
Tiếp thị kéo (pull marketing)
Chiến lược lôi kéo người tiêu dùng, mua hàng của mình bằng cách dùng các công cụ tiếp thị tác động trực tiếp tạo ra nhu cầu như:
– Quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng (báo chí, truyền hình, Internet, brochure, Billboards…) để khách hàng biết đến hình ảnh của cửa hàng nhiều hơn
- Tài trợcho chương trình văn nghệ của các trường mầm non nhân ngày thiếu nhi ( 1 tháng 6) – Quan hệ công chúng (public relation) nhằm tạo quan hệ tốt với các cơ quan truyền thông để họ giới thiệu một cách khách quan về sản phẩm/ dịch vụ đến khách hàng, người tiêu dùng
=> Qua các công cụ marketing trên, mục tiêu của công ty là làm sao đểtác động lôi kéo, gây sự chú ý, tạo nhu cầu cần thiết, kích thích sự ham muốn phải có ngay sản phẩm/ dịch vụ đó trong tâm trí khách hàng Và khi đã có nhu cầu, khách hàng sẽtìm đến các cửa hàng của Cricle
K để mua sản phẩm hoặc trải nghiệm dịch vụđó.
Chiến lược chú trọng vào việc “đẩy” hàng từ các nhà cung ứng đến các cửa hàng Có những chính sách hợp lí, nhất là các sản phẩm địa phương
=> Trong chiến lược marketing, công ty phải kiểm soát, xem xét các hoạt động để cho phù hợp với chương trình mục tiêu cho từng thời điểm, từng đặc thù sản phẩm hay dịch vụ của cửa hàng Cricle K
6.4.2.5 Qu ả n tr ị kh ủ ng ho ả ng v ề truy ề n thông:
• Công ty cần hoạch định những việc cần làm khi có khủng hoảng truyền thông xảy ra là cần có thái độ dứt khoát, xử trí kịp thời, nhanh chóng
• Truyền thông mạnh mẽ trên mọi phương diện: Xử lý truyền thông bằng cách minh bạch hóa thông tin trên mọi mặt trận
• Có phản hồi chính thức trên website chính thức của công ty 1 cách sớm nhất
• Gửi văn bản đến cơ quan chức năng có thẩm quyền điều tra và làm rõ
Chi ến lược People (con ngườ i)
6.5.1 Ho ạt độ ng qu ả n tr ị con ngườ i (nhân s ự ) t ạ i Circle K hi ệ n t ạ i
Circle K đã quản lý theo hệ thống phân cấp Tức là, tại mỗi cửa hàng sẽ có một người quản lý riêng, người này sẽ quản lý tất cả nhân viên làm việc trong cửa hàng, ra quyết định đối với mọi việc liên quan đến hàng hóa có trong cửa hàng,… nhưng không được tự ý thực hiện mà phải có sự chấp nhận quyết định của quản lý khu vực Quản lý khu vực là quản lý nhiều cửa hàng trong cùng một quận tùy theo sự phân chia của Circle K, người này có trách nhiệm kiểm tra, giám sát mọi việc xảy ra trong các cửa hàng mình quản lý, giám sát hoạt động của các quản lý cửa hàng để xem quản lý cửa hàng có tốt không, từđó đưa ra ý kiến để cải thiện tình hình của cửa hàng, ý kiến này phải được quản lý vùng chấp nhận Quản lý vùng là những người quản
Từđó cho ta thấy cơ cấu tổ chức khá phức tạp, quản lý theo hệ thống phân cấp, quyền ra quyết định phụ thuộc vào các quản trị cấp cao trong công ty Nhưng họ làm việc với nhau thông qua hệ thống email riêng của công ty Như vậy, các nhà quản trịđứng đầu trong mỗi bộ phận sẽ ra quyết định nhanh chóng, hiểu được những vấn đề mà cửa hàng đang gặp phải
Các nhân viên trước khi xuống cửa hàng làm việc đều phải qua một lớp đào tạo kĩ năng bán hàng cơ bản, sau đó được đưa xuống cửa hàng để học việc thêm thông qua sự giám sát và quản lý của cửa hàng trưởng trong Circle K cũng có các chếđộ phúc lợi đối với những nhân viên chính thức của công ty (bao gồm nhân viên bán hàng toàn thời gian, sau khi kết thúc 5 tháng thử việc được làm một bài kiểm tra để đánh giá kĩ năng trong 5 tháng làm việc tại cửa hàng rồi sau đó mới ký hợp đồng chính thức; hay những nhân viên văn phòng đã ký hợp đồng lao động của công ty,…) được hưởng đầy đủ chếđộ phúc lợi theo quy định của pháp luật Công ty cũng có chính sách khen thưởng với những cửa hàng đạt doanh số theo từng tháng, quý, năm để tạo động lực cho nhân viên làm việc trong công ty
6.5.2 T ạ i sao l ạ i c ầ n qu ả n tr ị con ngườ i
Chất lượng phục vụ ( yếu tố tác động mạnh thứ 3 tới khách hàng qua phân tích ) chịu ảnh hưởng lớn nhất bởi yếu tố con người, người thực hiện dịch vụ và tiếp xúc trực tiếp với khách hàng chính là những nhân viên bán hàng, quản lý, bảo vệ của các chi nhánh Circle K Có rất nhiều bình luận, các bài review chỉ nói vềthái độ của nhân viên phục vụ, bảo vệ kém thế nào, điều đó có thể gây ảnh hưởng vô cùng lớn tới uy tín thương hiệu ( yếu tốtác động mạnh thứ 1 tới khách hàng qua phân tích ) Theo tháp nhu cầu maslow, thì nhu cầu được thể hiện và tôn trọng nằm ở đỉnh tháp, và những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng là 1 trong những tác nhân ảnh hưởng đến việc khách hàng có thỏa mãn hay không, đôi khi chỉ vì 1 vài cá nhân đã có thể khiến Circle K tổn thất rất nhiều khách hàng, khiến khách hàng lựa chọn rời bỏ trong mô hình AER, làm suy giảm đáng kể CLV Nhiều đối thủ cạnh tranh vẫn đang gặp vấn đề trong quản trịcon người, các cửa hàng tiện lợi đa phần đều có số ít nhân viên với thái độ không tốt ( nhận xét thông qua chuẩn chủquan và quan sát ) Circle K xác định với vị trí dẫn đầu ngành bán lẻ theo mô hình cửa hàng tiện lợi cũng cần có chất lượng phục vụtương thích với vị trí của mình, từđó cần có đội ngũ nhân viên từ nhân viên bán hàng cho tới nhân viên văn phòng đều phải có các tác phong hợp lý, tạo cho họ một môi trường làm việc năng động, hiệu quả
Dựa trên chiến lược SWOT : ( Phụ lục 11 )
S1, S2, S7 x O2: Thu hút lượng lao động trẻ dồi dào nhờvào độ nhận diện thương hiệu cao cũng như danh tiếng thương hiệu
W2, O4: Tăng trải nghiệm dịch vụ của khách hàng, xây dựng dịch vụ chăm sóc khách hàng hiệu quả bằng cách đầu tư tuyển chọn nguồn nhân sự dồi dào một cách kỹlưỡng, chọn lọc, kết hợp công nghệđể kiểm tra, giám sát các khâu của dịch vụ
6.5.3 Các ho ạt độ ng nâng cao ch ất lượng cho đội ngũ nhân viên gi ao ti ế p tr ự c ti ế p v ớ i khách hàng s ử d ụ ng d ị ch v ụ c ủa Circle K được đề xu ấ t i Nâng cao chỉ tiêu training cho nhân viên bán hàng của Circle K, đảm bảo các nhân viên sau khi được training đều có thểcó được gương mặt cười tự nhiên nhất và cử chỉ thân thiện với khách hàng và có thể kiềm chếđược cảm xúc mọi lúc trừtrường hợp bất khả kháng ii Training nhân viên định kỳ , quy chuẩn cứ 3 tháng các nhân viên bán hàng sẽđược training lại 1 lần đểđảm bảo các chỉ tiêu của một nhân viên bán hàng thuộc Circle K iii Training tăng thêm cho đội ngũ bảo vệ Circle K thuê riêng, các chỉ tiêu cần có bao gồm cử chỉ thân thiện, nét mặt tươi cười, các quy trình chào khách và tạm biệt khách chỉ cần nói chứ không cần làm động tác, khi khách hàng về phải lau phấn trên xe giúp khách ( nếu có ), khi hết chỗđể xe phải nói nhẹ nhàng, từ tốn với khách hàng và hỏi khách có thể đợi được không, không được thì khách có thể quay lại vào lần tới và mong khách thông cảm vì điều này iv Khắc khe hơn trong quy định đối với nhân viên bán hàng và bảo vệ, quản lý các cửa hàng phải đảm bảo không có bất kỳ một lời phàn nàn chính xác của khách hàng về việc một nhân viên có thái độkhông theo quy định đối với khách hàng hoặc nét mặt không được thân thiện với khách, kiểm tra, giám sát thường xuyên vềthái độ và kỹ năng giao tiếp của nhân viên v Phản hồi lại bất cứ ý kiến phản hồi của khách hàng về nhân viên của Circle K với 1 lời giải đáp thỏa đáng, xác định rõ nguyên do, chứng cứ và quyết định xử phạt theo quy định của Circle K đối với nhân viên đó. vi Thưởng thêm cho những nhân viên nhận được phản hồi tích cực tốt từ khách hàng gửi vềnơi thu nhận thông tin từ dịch vụchăm sóc khách hàng của Circle K trong năm ( budget 100.000.000 ) ( thời gian 1 năm )
Chi ế n lượ c Process (quy trình)
6.6.1.1 Quy trình mua hàng t ừ nhà cung c ấ p :
Hình 16 : Quy trình mua hàng từ nhà cung cấp
- Trưởng ca sẽ tiến hành đặt hàng
Dựa vào số lượng tồn kho thực tế hoặc dựa vào sốlượng kiểm đếm trên hệ thống máy POS, xem xét số lượng hàng tồn là bao nhiêu, đối chiếu với số lượng đặt hàng của đợt trước là bao nhiêu để xem sức tiêu thụ của sản phẩm có cao hay ko, và dựa vào thời gian giao hàng và thời gian quy định đặt hàng của nhà cung cấp mà người trưởng ca sẽ quyết định đặt với số lượng hàng hóa là bao nhiêu là vừa đủ, không để số lượng tồn kho quá lớn sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, hoặc sốlượng tồn kho quá ít không đủđểđáp ứng nhu cầu của khách hàng sẽ ảnh hưởng tới doanh số bán hàng của cửa hàng mình
- Cửa hàng trưởng sẽ kiểm tra đơn hàng
Sau đó, cửa hàng trưởng sẽ kiểm tra lại xem sốlượng đặt hàng có phù hợp, có đủ giá thu mua hàng nhỏ nhất để nhà cung cấp giao hàng hay chưa, nếu chưa sẽ chỉnh sửa lại trước khi gửi đơn đặt hàng tới Bộ phận bán hàng để tổng hợp
- Bộ phận bán hàng chốt đơn hàng Để đảm bảo đơn hàng, Bộ phận bán hàng sẽ kiểm tra lại, duyệt và chốt đơn hàng
- Bộ phận tiếp thị và quản lý ngành hàng gửi đơn đặt hàng tới nhà cung cấp
Sau đó Bộ phận bán hàng sẽ xuất File yêu cầu mua hàng chuyển cho Bộ phận tiếp thị và quản lý ngành hàng xem xét, sau đó Bộ phận Tiếp thị và quản lý ngành hàng sẽ gửi cho Giám đốc điều hành kí duyệt
- Nhà cung cấp tiến hành giao hàng cho cửa hàng
Sau khi nhận được Đơn đặt hàng, nhà cung cấp dựa vào thời gian đặt hàng trên đơn đặt hàng, kiểm tra xem có đủ số lượng tối thiểu sản phẩm để giao hàng hay không, sau đó sẽ tiến hành giao hàng cho cửa hàng, nhân viên bán hàng sẽ nhận hàng, kiểm tra đủ sốlượng (nếu thiếu thì ghi lại sốlượng thực tế khi nhận hàng vào phiếu giao hàng, còn dư thì trả lại phần dư), chất lượng sản phẩm (sản phẩm còn hạn sử dụng hay không, tức là từ thời gian nhận hàng đến hạn sử dụng là lớn hơn 60% đối với hàng ngoại nhập, lớn hơn hoặc bằng 70% đối với hàng nội địa)
Nếu chất lượng sản phẩm không đáp ứng được thì hàng sẽđược trả về cho nhà cung cấp
- Nhà cung cấp giao hóa đơn cho bộ phận kế toán thanh toán tiền hàng
Bên cạnh đó, nhà cung cấp sẽ gửi hóa đơn cho Bộ phận kế toán của công ty để thanh toán tiền hàng, đồng thời, cửa hàng cũng sẽ nộp phiếu giao hàng của nhà cung cấp lên Bộ phận kế toán đểđối chiếu tránh sai sót
6.6.1.2 Quy trình bán hàng t ạ i c ử a hàng
Hình 17 : Quy trình bán hàng tại cửa hàng
1) Scan tất cả sản phẩm vào máy POS
Nhân viên Scan mã vạch của sản phẩm vào trong máy POS, nếu có một vài sản phẩm sốlượng nhiều mà cùng một loại thì nhân viên sẽ bấm sốlượng rồi Scan mã sản phẩm vào Trong trường hợp, sản phẩm không thể Scan vào máy, thì nhân viên sẽ nhập mã sản phẩm bằng tay vào máy
Nhân viên cần giới thiệu sản phẩm khuyến mãi trong tháng để Upselling nhằm tăng doanh thu bán hàng Nếu khách hàng đồng ý mua thêm sản phẩm đó thì nhân viên sẽ Scan sản phẩm đó vào trong máy POS, nếu khách không muốn mua thêm thì tiến hành bước tiếp theo trong quy trình
3) Cho khách xem bảng thông báo tổng tiền cần thanh toán
Cho khách xem bảng thông báo số tiền cần thanh toán và thông báo với khách đây là số tiền tổng cộng khách phải thanh toán
Nhân viên sẽ nhận tiền từ khách bằng hai tay
5) Xác nhận số tiền đã nhận của khách hàng
Thông báo lại cho khách số tiền đã nhận
6) Giao hàng và in hóa đơn và trả tiền dư cho khách (nếu có)
In hóa đơn và trả tiền dư cho khách (nếu có) bằng 2 tay Bỏhàng vào túi và đưa cho khách bằng
2 tay, không quên nói ‘Cảm ơn, hẹn gặp lại anh/chị’.
6.6.2 T ạ i sao l ạ i c ầ n qu ả n tr ị quy trình
Quy trình là yếu tố vô cùng quan trọng trong dịch vụ, các hãng hàng không, các dịch vụ spa, có thành công hay không là nhờquy trình, Circle K cũng thế Tuy nhiên tình hình hiện nay, Circle K chưa thực sự tập trung nỗ lực vào các quy trình dịch vụ của cửa hàng tiện lợi vì xem các yếu tố là quan trọng hơn Tuy nhiên một ví dụ cụ thể là Thế Giới Di Động, họ thực hiện quy trình từlúc khách hàng bước chân vào cửa hàng cho tới khi khách hàng ra vềđều có quy trình từ nhân viên cửa hàng cho tới nhân viên bảo vệ, điều đó mang lại sự trung thành tối đa hóa của khách hàng dành cho các chuỗi cửa hàng thuộc tập đoàn Thế Giới Di Động Yếu tố quy trình tác động rất lớn tới mô hình AER, theo sau đó, quy trình là yếu tố thứ quan trọng thứ 2 tác động đến chất lượng phục vụ ( nằm thứ 3 trong bảng xếp hạng tác động tới khách hàng ), đồng thời được cụm khách hàng mục tiêu thứ 3 rất quan tâm Trong khi yếu tố quy trình này chưa được các đối thủđầu tư kỹlưỡng, Circle K cần là người tiên phong trong việc đẩy mạnh quy trình lên mức cao nhất trong ngành
Dựa vào chiến lược SWOT : ( Phụ lục 11 )
S8 x O5: Nâng cao dịch vụchăm sóc khách hàng từkhi khách hàng bước vào cửa hàng đến khi ra về Nâng cao và thống nhất vềthái độ phục vụnhân viên đối với khách hàng tại tất cả các cửa hàng để khách hàng có trải nghiệm tốt nhất với thương hiệu, không để thái độ nhân viên tại
1 cửa hàng mà làm ảnh hưởng xấu đến toàn hệ thống
W2, O4: Tăng trải nghiệm dịch vụ của khách hàng, xây dựng dịch vụ chăm sóc khách hàng hiệu quả bằng cách đầu tư tuyển chọn nguồn nhân sự dồi dào một cách kỹlưỡng, chọn lọc, kết hợp công nghệđể kiểm tra, giám sát các khâu của dịch vụ
6.6.3 Các đề xu ấ t cho quy trình c ủ a Circle K Đề xuất tăng thêm, thay đổi bước chào khách và tạm biệt khách hàng theo chuẩn Circle K
I Tăng thêm 1 bước chào khách : cụ thể, khi khách bước vào cửa hàng, tiếng kêu nơi cửa tựđộng vang lên, các nhân viên ở phạm vi trong vòng 7 mét tính từ cửa vào của cửa hàng nếu đang không thực hiện hoạt động thanh toán cho khách hoặc đang phục hàng Động tác chào thể hiện bằng cách nắm tay trái nhẹvà đưa tay phải lên nắm tay trái, đặt hai tay dưới rốn, cuối người 20 đến 30 độ và nói câu “Circle K xin chào ạ” với độ lớn vừa phải mà khách hàng có thể nghe, chân mày phải nhướn lên và mặt phải hơi có nét cười
II Tăng thêm 1 bước tạm biệt khách đối với khách hàng ra về : động tác giống như bước chào khách, thay đổi câu nói thành “Circle K tạm biệt và hẹn gặp lại ạ”.
III Thay đổi bước tạm biệt khách ở cuối quy trình bán hàng đối với khách hàng mua mang về giống như bước tạm biệt khách đối với khách hàng ra về
IV Training thêm cho nhân viên về các quy trình phụnhư quy trình giải quyết vấn đề nói chung, cụ thể :
Hình 18 : Quy trình giải quyết vấn đề Bước 1 Thu nhận
-Nhân viên bán hàng hoặc tổng đài viên thu nhận ý kiến phản hồi của khách hàng và chuyển giao vấn đề cho bộ phận có trách nhiệm giải quyết vấn đềđó.
Bước 2 Tìm hướng giải quyết
-Đơn vị có trách nhiệm giải quyết vấn đề thu nhận ý kiến phản hồi và phản hồi hướng giải quyết nhanh cho người thu nhận ý kiến phản hồi từ khách hàng
Chi ến lược Physical environment ( môi trườ ng v ậ t ch ấ t )
6.7.1 T ạ i sao l ạ i c ầ n qu ả n tr ị môi trườ ng v ậ t ch ấ t
Không gian cửa hàng và vị trí cửa hàng là 2 yếu tố nhu cầu được khách hàng quan tâm, tuy xếp hạng không cao nhưng cũng có ảnh hưởng tới giá trị cảm nhận của khách hàng đối với dịch vụ của Circle K Đồng thời cụm khách hàng mục tiêu (cụm 3) rất quan tâm tới yếu tố này, vì vậy không gian cửa hàng và vị trí của cửa hàng cũng cần được chú trọng và nâng cao chất lượng thấp nhất của một cửa hàng tiện lợi là phải đáp ứng được nhu cầu thiết yếu của khách hàng là có nơi để nghỉ chân, đồng thời đáp ứng nhu cầu được an toàn, có nghĩa là không gian cửa hàng phải được gia cố kiên cố, đảm bảo an toàn cho khách hàng, Circle K cũng đã làm được những điều này khi xây dựng cửa hàng cùng nơi đỗ xe có bảo vệ giữ xe bảo đảm an toàn cho tài sản của khách Tuy nhiên 2 mức cao nhất của tháp nhu cầu cũng cần được đáp ứng :
Nhu cầu được tôn trọng, ở mức này, khách hàng cần có một không gian dịch vụ sạch sẽ, luôn được lau giọn kỹlưỡng, không có các sinh vật lạnhư chuột, gián, Không có mùi lạ, không gian đảm bảo được giữ mức âm thanh ở mức có thể chấp nhận được, lúc nắng quá chói cần có màn để che bớt xung quanh để tránh quá chói
Nhu cầu được thể hiện bản thân, ở mức này, khách hàng cần một không gian dịch vụ sang trọng, bày biện cao cấp, cách bày trí sản phẩm và dịch vụ phải được chu toàn kỹ lưỡng, không để cho khách hàng phải thấy những trường hợp sản phẩm lên kệ lộn xộn, nhân viên phải được ăn mặc đẹp đẽ, thể hiện sự tôn trọng đối với khách hàng, màu sắc cùng chất lượng của cơ sở hạ tầng phải luôn được giữở mức tốt ( màu sơn tường, vách, sàn ) cùng những động sản đi cùng với cửa hàng như bàn ghế, máy lạnh, các quầy dịch vụ,… phải được tân trang kỹlưỡng, thể hiện cửa hàng luôn được bảo quản một cách tốt nhất, tạo nên cảm giác cao cấp hơn cho khách hàng khi mua hàng tại cửa hàng tiện lợi
6.7.2 Các ho ạt độ ng nâng cao ch ất lượng, đả m b ả o môi trườ ng v ậ t ch ất đề xu ấ t i Kiểm tra đánh giá cơ sở vật chất định kỳ theo tháng, khi kiểm tra hoặc nhận được những thông tin phản hồi của khách hàng, nhân viên về lỗi cơ sở vật chất như bàn ghế hư hỏng, máy lạnh hỏng, sàn, tường, biển hiệu, cơ sở vật chất nói chung gặp sự cố thì phải cử nhân viên kỹ thuật lập tức tới sửa chữa, khắc phục sự cố ii Bắt kịp xu hướng nhạc của giới trẻ, khách hàng mục tiêu của Circle K là giới trẻ, vì thế cần tập trung nắm bắt những playlist nhạc có tính thu hút đối với giới trẻ, đồng bộ hóa các playlist ở các cửa hàng, có biện pháp xử phạt đối với các nhân viên tự ý mở nhạc theo ý kiến chủ quan iii Các quản lý cửa hàng phải kiểm tra việc sắp xếp các sản phẩm lên quầy hàng có đúng theo tiêu chuẩn hay không, training nhân viên bổ sung công việc sắp xếp quầy hàng mỗi 2 tiếng tối đa, cố gắng giữ trạng thái của các sản phẩm trên quầy hàng được xếp gọn gàng, bắt mắt nhất có thể iv Vào các dịp Tết, Trung Thu, Halloween, Giáng sinh, Circle K cần bài trí cửa hàng thật bắt mắt, thu hút khách hàng vào các dịp này để cạnh tranh với sựtrang trí đẹp đẽ của các đối thủ, thay đổi cả trang phục của nhân viên cửa hàng vào những dịp này, cụ thể vào dịp tết, tăng thêm các đạo cụnhư băng đô sừng hoa mai, hoa đào, vào dịp lễ Trung thu, các nhân viên khi rảnh sẽ cầm các lồng đèn để chào khách, vào dịp Halloween, sử dụng đạo cụ hóa trang phần đầu đối với băng đô, ví dụnhư sừng quỷ, kết hợp bao tay móng vuốt, Vào dịp lễ giáng sinh, các nhân viên của Circle K cần đeo thêm găng tay trắng và mũ giáng sinh ( budget 8 tỷ, thời gian thực hiện : tháng 1,2,8,10,12) v Đảm bảo tín hiệu wifi cửa hàng luôn hoạt động 24/7 mượt mà, khi khách hàng phản hồi, nhân viên cửa hàng phải liên hệ ngay với nhà mạng để kiểm tra và thực hiện biện pháp khắc phục sự cố vi Thay mới khi cần thiết hoặc bảo dưỡng các cơ sở vật chất của cửa hàng như bảng hiệu, bàn ghế, quầy hàng, máy móc, thiết bị, định kỳ từng tháng đảm bảo cơ sở vật chất luôn trong tình trạng ổn định và hoạt động hiệu quả, làm đẹp cho cửa hàng vii Đảm bảo Circle K luôn nằm ở vị trí tiện lợi cho khách hàng sử dụng dịch vụ.
Ho ạch đị nh th ự c thi và ki ể m tra marketing
Ngân sách
Kết quả phân tích các thành tố cấu thành ngân sách dự tính ( Phụ lục 20 )
Bảng 18 : Bảng dựtính ngân sách theo các cơ sở
STT Nhân Tố Giá Trị
Ngân Sách Quảng Cáo Nên Dùng 27,3675 Tỷ
Ngân Sách Cho Hoạt Động Pr Nên Dùng 9,1225 Tỷ
Ngân Sách Cho Hoạt Động Sale Promotion Nên Dùng 27,3675 Tỷ
Bảng 19 : Ngân sách dự kiến cho từng kế hoạch
P Các công cụ Nội dung Hoạt động Ngân sách
“Rộn rã, đón tiếng cười mới”
0 Poster Dán trực tiếp tại các cửa hàng Circle K 40,000,000 social media (FaceBook, Instagram, Tiktok) 1,000,000,00
0 Influencers đại diện, quảng bá sản phẩm 3,000,000,00
“Cắt giảm chương trình khuyến mãi”
Cắt giảm các chương trình khuyến mãi không cần thiết 200,000,000
Chỉ giảm giá mặt hàng tiêu dùng (nước giặt, dung dịch rửa chén, bao cao su ) vào ngày Black Fiday
Các công cụ Nội dung Hoạt động Ngân sách
Kế hoạch “Mở rộng và Cải thiện”
Tổ chức khảo sát mặt bằng trên khắp cả nước, đặc biệt là hai thành phố lớn Hà Nội và Hồ Chí Minh
Tiến hành thuê mặt bằng, xây dựng cửa hàng mới 20,000,0
00,000 Kiểm tra hệ thống các cửa hàng 2 lần/ tháng 300,000,
000 Tạo các ứng dụng đặt hàng trực tuyến 150,000,
Tổ chức phòng quản lý, hổ trợ trực tuyến 100,000,
Tổ giao hàng gồm 40 nhân viên 300,000,
“Tết sum vầy - cùng Cricle
K hoàn thành những giấc mơ ”
Social Media (Facebook, Youtube, TikTok) 6,000,00
“Cùng Cricle K mang sự tiện lợi đến mọi nhà”
Social Media (Facebook, Youtube, TikTok) 9,000,00
0,000 Các KOL quay review, quảng bá sản phẩm 3,700,00
Thưởng cho những nhân viên tích cực Thưởng cho những nhân viên nhận được phản hồi tích cực tốt từ khách hàng 100,000,
Trang trí cho dịp Tết, Trung Thu, Halloween, Giáng Sinh
Bài trí cửa hàng thật bắt mắt, thay đổi trang phục của nhân viên cửa hàng vào những dịp lễ nhất định
Xem xét kh ả năng tái c ấ u trúc m ụ c tiêu
Quy trình tái cấu trúc mục tiêu : ( phụ lục 21 )
Các mục tiêu của chiến lược cùng các mục tiêu trong quản trị 7Ps sẽ được thực hiện theo quy trình tái cấu trúc mục tiêu, đồng thời khảnăng tái cấu trúc của các mục tiêu đều khả thi vì các mục tiêu đều đã chuẩn SMART, kế hoạch thực hiện thông qua thực thi và đánh giá có thể sử dụng tới các kế hoạch dự phòng thay thế Đánh giá xác suất chiến lược cần tái cấu trúc mục tiêu : thấp - dựa trên mục : 1.2.5 Phân tích nội bộ ( company )
K ế ho ạch hành độ ng
Phụ lục 22 : Kế hoạch thực hiện
Th ực thi và đánh giá
Phụ lục 23 : Kế hoạch đánh giá
K ế ho ạ ch d ự phòng
Phụ lục 24 : Kế hoạch dự phòng
( Lưu ý hình và bảng tại phụ lục có đính kèm dấu “*” sau chữ hình hoặc chữ bảng )
Phụ lục 1 : Phân tích PESTEL
Hệ thống Pháp luật Việt Nam :
Hệ thống Pháp luật Việt Nam khá đồ sộ và rắc rối với vô số loại văn bản pháp luật được ban hành bao gồm một sốvăn bản mang tính đặc thù như: Luật Doanh nghiệp, Luật Thương mại,
Luật Cạnh tranh, Luật Đầu tư, Luật Thuế thu nhập doanh nghiệp cùng với một số Nghị định, Quyết định và Thông tư khác,…
=> Tạo lợi thế cao về an ninh và ổn định chính trị trong khu vực, tình hình an ninh và chính trị ổn định Tuy nhiên, hệ thống pháp luật chưa đồng bộ, ổn định, chưa đảm bảo tính rõ ràng và không dự đoán trước được các tình huống trong tương lai
Lĩnh vực hoạt động và các quy định liên quan
Ngành nghề hoạt động bao gồm: Sản xuất, chế biến thức ăn làm sẵn, Buôn bán thực phẩm;
Buôn bán đồ uống; In ấn; Buôn bán sản phẩm thuốc lá; Bán lẻđồ gia dụng, đồdùng gia đình; Bán lẻ thiết bị, dụng cụ; Bán lẻ hàng may mặc, giày dép,…
Một sốquy định cơ bản liên quan đến lĩnh vực như sau:
+ Điều 29 Nghịđịnh số116/2005/NĐ-CP quy định chi tiết thi hành một sốđiều của Luật Cạnh tranh (Nghị định số116/2005) quy định chi tiết Áp đặt điều kiện thương mại khác nhau trong điều kiện giao dịch như nhau nhằm tạo bất bình đẳng trong cạnh tranh là hành vi phân biệt đối xửđối với các doanh nghiệp vềđiều kiện mua, bán, giá cả, thời hạn thanh toán, sốlượng trong những giao dịch mua, bán hàng hóa, dịch vụtương tự về mặt giá trị hoặc tính chất hàng hóa, dịch vụđể đặt một hoặc một số doanh nghiệp vào vị trí cạnh tranh có lợi hơn so với doanh nghiệp khác
+ Hành vi phân biệt đối xửđược quy định tại Khoản 4, Điều 13 Luật Cạnh tranh, theo đó cấm các doanh nghiệp có vị trí thống lĩnh thịtrường áp đặt điều kiện thương mại khác nhau trong điều kiện giao dịch như nhau nhằm tạo bất bình đẳng trong cạnh tranh
+ Đáp ứng các điều kiện theo quy định tại khoản 3 điều 26 Nghịđịnh 67/2013/NĐ-CP quy định chi tiết một sốđiều và biện pháp thi hành Luật phòng chống tác hại của thuốc lá về kinh doanh thuốc lá
+ Quyết định 1371/2004/QĐ-BTM quy định về tiêu chuẩn siêu thị, trung tâm thương mại, hàng hóa và dịch vụ kinh doanh tại nơi này… đã đưa ngành bán lẻ theo mô hình có tổ chức vào hoạt động trong gần 20 năm vừa qua
Thủ tục đăng ký nhượng quyền thương hiệu vẫn còn phiền hà, cứng nhắc, quy trình thẩm định hồ sơ còn phức tạp Pháp luật về thuế chưa có quy định về thuế, mức phí đăng ký hoạt động nhượng quyền thương mại, gây lúng túng đối với cơ quan tiếp nhận đăng ký và cơ quan quản lý thuế Điều 22 Nghịđịnh 09/2018/NĐ-CP vềquy định chi tiết Luật thương mại và Luật Quản lý ngoại thương quy định về việc đáp ứng các tiêu chí kiểm tra nhu cầu kinh tếnhư: Sựảnh hưởng quy mô của khu vực thị trường, Sự tác động đến các cơ sở bán lẻ, chợ truyền thống, Sự ảnh hưởng đến mật độ giao thông, vệsinh môi trường trong khu vực
Lĩnh vực Y tế: Đáp ứng các điều kiện liên quan về chỉ tiêu chất lượng hay nguồn gốc xuất xứvà điều kiện vệ sinh an toàn thực phẩm và chịu trách nhiệm thi hành theo Quyết định 64 của UBND TP.HCM : quy định các loại thực phẩm tươi sống hoặc đã sơ chế chỉđược bán trong chợ, siêu thị, trung tâm thương mại và cửa hàng tiện lợi giúp tăng doanh thu các mặt hàng trên tại hệ thống siêu thị
Lĩnh vực Thuế: Đóng các loại thuế theo quy định của Pháp luật, cụ thể là: Thuế giá trị gia tăng, thuế thu nhập cá nhân, thuế tiêu thụđặc biệt, thuế tài nguyên, thuế thu nhập doanh nghiệp và lệ phí môn bài
Lĩnh vực Lao động: Nghịđịnh 01/2021 không còn quy định cụ thể sốlượng lao động Trong khi quy định cũ tại Nghịđịnh 78/2015/NĐ-CP giới hạn sốlượng lao động hộ kinh doanh là 10 người, nếu trên 10 lao động thì phải thành lập doanh nghiệp
Vì được phép kinh doanh 24/7 nên thuận tiện cho nhiều khách hàng khi họ có nhu cầu mua sản phẩm vào bất kì thời điểm nào
Circle K được phép kinh doanh các dòng rượu vang và rượu mạnh của các thương hiệu nổi tiếng trên thế giới như Úc, Pháp, Mỹ, Chi Lê, … Đáp ứng nhu cầu của khách nước ngoài khi du lịch tại Việt Nam, cũng như khách hàng ưa thích rượu ngoại nhập trong nước
Sử dụng Thương hiệu Circle K sẵn có tại thị trường nước ngoài nên sẽ dễdàng được khách nước ngoài du lịch tại Việt Nam nhận diện và tin tưởng
Giấy phép kinh doanh các loại sản phẩm rượu và thuốc lá cần phải bổsung đầy đủ tùy theo loại sản phẩm được bán Quản lý việc bán thuốc lá cũng như các hoạt động tiếp thịđến người tiêu dùng cần được quản lý chặt chẽ
Do bị giới hạn về không gian cửa hàng nên một số loại sản phẩm chưa được đa dạng
Chất lượng thực phẩm được kiểm soát gắt gao nên bộ phận nhân viên phải kiểm tra hàng hóa cũng như chất lượng nhà cung cấp thường xuyên, đặc biệt là các thực phẩm, sản phẩm có hạn sử dụng ngắn
Thủ tục đăng ký nhượng quyền vẫn còn tương đối phức tạp và có sự mâu thuẫn giữa các bộ luật dẫn đến việc đăng ký nhượng quyền còn gặp phải nhiều vấn đề
