NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CH ỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PH ỐI
Khái ni ệm v à b ản chất của hệ thống kênh phân phối
1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối
Có rất nhiều khái niệm về kênh phân phối và hệ thống kênh phân phối Tùy theo từng góc độ nghiên cứu khác nhau, người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau về kênh phân phối Có một số khái niệm về kênh phân phối như sau :
- Xét ở góc độ vĩ mô thì kênh phân phối được cho là con đường vận động của hàng hóa và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng nhằm đạt hiệu quả tối đa, song chi phí phải tối thiểu Nó bao gồm các quá trình hoạt động theo thời gian và không gian từ lúc kết thúc sản xuất đến lúc khách hàng nhận được sản phẩm tiêu dùng Dưới góc độ người tiêu dùng, kênh phân phối là tập hợp những trung gian bán hàng và họ phải mua sản phẩm có giá cao hơn giá của nhà sản xuất.
- Xét dưới góc độ quản lý, kênh phân phối được xem như là một lĩnh vực hoạt động, quyết định trong Marketing Kênh phân phối được coi là một sự tổ chức tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu phân phối của nó.
.( Theo Quản Trị Marketing - Philip Kotler) Phân phối là những quyết định đưa hàng hoá vào kênh phân phối với một hệ thống tổ chức, công nghệ điều hành, cân đối hàng hoá để tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu của thị trường,để đưa hàng hoá từ sản xuất đến khách hàng cuối cùng nhanh nhất và nhằm đạt lợi nhuận tối đa ( Quản trị Marketing – Philip Kotler)
- Dưới quan điểm của nhà quản trị marketing, kênh phân phối là một sự tổ chức hệ thống các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối sản phẩm nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường ( TS Trương Đình Chiến- Quản trị marketing – ĐH Kinh tếQuốc Dân).
- Theo giáo trình Marketing thương mại của trường Đại Học Thương Mại thì kênh phân phối của công ty thương mại là một tập trúc lựa chọn có chủ đích mục tiêu giữa công ty( với tư cách là một trung gian thương mại hoàn chỉnh) với các nhà sản xuất, các trung gian marketing phân phối khác và với người tiêu dùng cuối cùng để tổ chức phân phối và vận động hàng hóa hợp lý nhất cho tập khách hàng tiềm năng và trọng điểm trực tiếp và cuối cùng của công ty.
1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối
1.1.2.1 Vai trò của kênh phân phối
Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Vì vậy kênh phân phối có vai trò hết sức quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, như là chiếc “cầu nối” giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng Ngoài ra, kênh phân phối còn có các vai trò sau :
- Kênh phân phối có vai trò mở rộng thị trường tiêu thụ, nâng cao sức canh tranh trên thị trường, điều hòa giữa sản xuất và tiêu dùng về mặt không gian và thời gian, duy trì được mục tiêu trong dài hạn cũng như quyết định có đạt được mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp hay không
- Do tính chất của nền kinh tế thị trường – đó là sự phân công lao động xã hội ngày càng sâu sắc và cũng xuất phát từ những lý do để các nhà sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho các nhà trung gian phân phối, việc chuyển giao đó làm giảm bớt rất nhiều cho các nhà sản xuất về chi phí, nguồn lực, và đảm bảo được phân phối một cách rộng khắp và đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng nhất Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm và sự chuyên môn hoá và quy mô hoạt động các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là các nhà sản xuất tự đảm nhận công việc phân phối sản phẩm của mình.
- Hệ thống kênh marketing là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài, để xây dựng được một hệ thống kênh phân phối thường phải có thời gian dài và tốn kém nhiều chi phí, điều đặc biệt quan trọng là để thay đổi các kênh phân phối là vấn đề vô cùng khó khăn do sức ảnh hưởng khá lớn của hệ thống kênh đối với doanh nghiệp Do vậy hệ thống kênh phân phối có tầm quan trọng không thua kém gì các nguồn lực bên trong doanh nghiệp và nó có vai trò to lớn trong các quan hệ lâu dài của công ty Tuy nhiên để tận dụng hết những lợi thế mà kênh phân phối mang lại thì đòi hỏi công ty cần phải có những phương thức sắp xếp, tổ chức, tìm kiếm và lựa chọn các thành viên kênh tham gia vào kênh cũng như việc quản lý hệ thống kênh phân phối sao cho đạt được hiệu quả hoạt động cao nhất.
- Bên cạnh đó, kênh phân phối còn có vai trò quan trọng trong việc vận chuyển dự trữ, bốc xếp giao nhận hàng hoá nhằm hạn chế đến mức thấp nhất rủi ro có thể xảy ra trong quá trình vận chuyển và làm giảm bớt thời gian dự trữ hàng hoá Hơn nữa kênh phân phối còn là một hệ thống năng động đóng vai trò trong việc hoà nhập, ứng xử linh hoạt với những diễn biến của thị trường, kích thích sự nghiên cứu, hợp lý hoá, đổi mới để tăng trưởng và phát triển công ty.
1.1.2.2 Chức năng kênh phân phối
Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, với giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đấy chính là chức năng của kênh phân phối, chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế kênh phân phối luôn nắm giữ những vai trò quan trọng, và chúng ta có thể nhận thấy các chức năng cơ bản của kênh phân phối đối với nền kinh tế đó là:
- Chức năng thông tin: Kênh phân phối có chức năng thu thập những thông tin cần thiết để hoạch định marketing, tạo điều kiện thuận lợi cho trao đổi hàng hoá, dịch vụ.
- Chức năng cổ động kích thích tiêu thụ: Là chức năng triển khai và phổ biến thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nằm thu hút khách hàng.
- Tiếp xúc, thiết lập quan hệ với khách hàng: Kênh phân phối thực hiện tìm kiếm và tuyên truyền đến các khách hàng tương lai.
C ấu trúc và các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức của kênh phân phối
Cấu trúc kênh được hiểu là việc thiết lập một tổ chức các thành viên trong kênh nhằm thực hiện chức năng phân phối được phân bố cho họ Các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối với những cách thức liên kết khác nhau hình thành nên cấu trúc kênh khác nhau Cấu trúc kênh phân phối được xác định qua 2 biến số là chiều dài và chiều rộng của hệ thống kênh.
1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức kênh phân phối
Có 5 yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức kênh phân phối như sau:
- Thứ nhất là đặc điểm của thị trường mục tiêu : có 4 biến số cơ bản của thị trường mục tiêu ảnh hưởng đến cấu trúc kênh:
+ Địa lý thị trường : là cơ sở để phát triển một cấu trúc kênh bao phủ toàn thị trường và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu quả cho các thị trường đó.
+ Quy mô thị trường : được xác định qua số lượng người tiêu dùng cá nhân hoặc người tiêu dùng tổ chức, tùy thuộc vào việc xét trên thị trường nào.
+ Mật độ thị trường : được xác định thông qua số lượng khách hàng trên một đơn vị diện tích Mật độ thị trường thấp thì phân phối càng khó khăn và tốn kém.
+ Hành vi thị trường : mỗi một hành vi của khách hàng có thể có những ảnh hưởng khác nhau đến cấu trúc kênh Hành vi của người tiêu dùng được thể hiện qua : Mua như thế nào? Mua khi nào? Mua ở đâu? Ai mua?.
- Thứ hai là đặc điểm sản phẩm : các biến số sản phẩm là một nhóm yếu tố cần xem xét khi phát triển các cấu trúc kênh bao gồm :
+ Thể tích và trọng lượng
+ Tính dễ bị hư hỏng
+ Mức độ tiêu chuẩn hóa
+ Kỹ thuật cao hay thấp
- Thứ ba là đặc điểm của các nhà trung gian thương mại : các nhà trung gian thương mại có ảnh hưởng lớn đến quyết định tổ chức kênh và các biến số chủ yếu liên quan đến lựa chọn cấu trúc kênh là :
+ Dịch vụ cung cấp cho khách hàng
- Thứ tư là đặc điểm doanh nghiệp chủ thể thiết kế kênh : là một căn cứ quan trọng khi tổ chức kênh phân phối của doanh nghiệp và các biến số quan trọng là :
+ Quy mô của doanh nghiệp
+ Các mục tiêu và chiến lược Marketing của từng doanh nghiệp
- Thứ năm là đặc điểm và xu thế vận động của môi trường Marketing : bao gồm các biến số liên quan đến kinh tế, chính trị, luật pháp, công nghệ, cạnh tranh…
Thi ết kế kênh phân phối
1.3.1 Khái niệm thiết kế kênh :
Việc thiết kế hệ thống kênh phân phối đòi hỏi phải phân tích nhu cầu khách hàng, xác định những mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh, xây dựng và đánh giá những phương án chính của kênh và lựa chọn kênh phân phối để áp dụng vào hoạt động phân phối sản phẩm
1.3.2 Mô hình thiết kế kênh
1.3.2.1 Nhận dạng nhu cầu về thiết kế kênh
Việc đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những sản phẩm nào?, mua ở đâu?, tại sao họmua? và mua như thế nào? Người làm marketing phải hiểu được những yêu cầu của khách hàng về mức độđảm bảo dịch vụ mà họ muốn có Các chỉ tiêu chủ yếu dùng đểđánh giá mức độđảm bảo dịch vụ là:
- Qui mô lô hàng: qui mô lô hàng là số lượng sản phẩm mà kênh phân phối cho phép một khách hàng mua trong một đợt
Ví dụ các cửa hàng bán xe máy muốn một kênh đảm bảo mua được một sốlượng lớn xe máy trong mỗi đợt đặt hàng, còn ngư ời mua để sử dụng chỉ cần có một kênh cho phép họmua được chiếc xe máy mà họ mong muốn Qui mô lô hàng càng nhỏ thì mức độ dịch vụmà kênh đảm bảo càng cao
- Thời gian chờ đợi: thời gian chờ đợi là khoảng thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phân phối phải chờ đợi để nhận được hàng Khách hàng có xu hướng chọn những kênh phân phối giao hàng nhanh Thời gian giao hàng càng nhanh thì mức độđảm bảo dịch vụ càng cao
- Địa điểm thuận tiện: địa điểm mua hàng thuận tiện thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ dàng cho người mua sản phẩm Cách bố trí các điểm bán hàng rộng khắp trên các khu vực thị trường sẽ thuận lợi cho người mua hơn vì họ tiết kiệm được thời gian và chi phí đi lại tìm kiếm và sửa chữa, nhưng đồng thời cũng làm tăng chi phí của người bán nếu khảnăng bán hàng của mỗi điểm bán là khá nhỏ
- Sản phẩm đa dạng: nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng của loại sản phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng, và do đó nó làm tăng khả năng đáp ứng đúng nhu cầu mà khách hàng đòi h ỏi Mức độ thuận tiện về địa điểm sẽ càng tăng thêm nữa khi sử dụng marketing trực tiếp
- Dịch vụ hỗ trợ: đây là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng ưu đãi, giao hàng tận nhà, lắp đặt, sửa chữa) mà kênh phân phối đảm nhận Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì công việc mà kênh phải thực hiện càng nhiều hơn Trong việc cạnh tranh bằng cách tăng thêm mức độ đảm bảo dịch vụ, những người quản trị kênh hy vọng khối lượng hàng bán và doanh thu qua kênh phân phối của mình tăng lên trang trải được những chi phí phụ thêm và còn đem lai nhi ều lợi nhuận hơn Người làm marketing phải hiểu đúng mức độđảm bảo dịch vụ mà khách hàng yêu cầu, và không nhất thiết là phải cao hơn mức độ mà khách hàng đòi hỏi Bởi vì mức độđảm bảo dịch vụ càng cao thì chi phí cho kênh phân phối càng lớn và giá tính cho khách hàng sẽ càng cao Thành công của các cửa hàng bán giá thấp cho thấy rằng khách hàng sẵn sàng chấp nhận mức đảm bảo dịch vụ thấp hơn đểmua được sản phẩm với giá thấp hơn.
1.3.2.2 Xây dựng mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối
Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động thế nào Mỗi nhà sản xuất triển khai những mục tiêu của mình trong những điều kiện ràng buộc từ phía khách hàng, sản phẩm, các trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh, chính sách của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh Vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm và tìm hiểu kĩ các đặc điểm sau:
- Đặc điểm người tiêu dùng: khi doanh nghiệp muốn vươn tới số khách hàng sống rải rác thì cần kênh dài Nếu khách hàng thường mua đều đặn từng lượng hàng nhỏ cũng cần những kênh phân phối dài vì đáp ứng nhu cầu ít và đều đặn là rất tốn kém
- Đặc điểm sản phẩm: việc thiết kế kênh chịu ảnh hưởng lớn do đặc điểm của khách hàng Những sản phẩm cồng kềnh,như vật liệu xây dựng hay bia rượu và nước giải khát đòi hỏi kênh phân phối đảm bảo đến mức thấp nhất cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình lưu thông từngười sản xuất đến người tiêu dùng
Những sản phẩm phi tiêu chuẩn, như máy móc chuyên dụng thì các đ ại diện bán hàng của người sản xuất phải bán trực tiếp, vì những người trung gian không có đủ kiến thức chuyên môn cần thiết Những thiết bị cần lắp đặt và dịch vụ bảo trì thư ờng do người sản xuất hay đại lý độc quyền bán và bảo trì Những sản phẩm có giá trị lớn thường do lực lượng bán hàng của người sản xuất đảm nhận, mà không phải qua các trung gian phân phối
- Đặc điểm của các trung gian phân phối: việc thiết kế kênh phải phản ánh được những điểm mạnh và điểm yếu của các trung gian phân phối trong việc thực hiện các công việc của họ
Ví dụ như số khách hàng mà một đại diện bán hàng có thể tiếp xúc được trong một thời gian nhất định và trong số đó có bao nhiêu khách hàng thuận lòng mua sản phẩm, hay chi phí tính trên một khách hàng có thể khác nhau ở các trung gian phân phối
- Đặc điểm về cạnh tranh: doanh nghiệp cần phân tích những ưu thế và những hạn chế chủ yếu của kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh để thiết kế kênh phân phối của mình có khảnăng cạnh tranh cao
- Đặc điểm về doanh nghiệp: đặc điểm của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn kênh Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô đáp ứng thị trường và khả năng lựa chọn những trung gian phân phối thích hợp Nguồn tài chính của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện chức năng marketing nào và chức năng nào sẽ phải nhường lại cho các trung gian
Qu ản lý kênh phân ph ối
1.4.1 Khái niệm về quản lý kênh phân phối
Quản lý kênh phân phối là một trong những chiến lược chính của Marketing quản lý Việc quản lý kênh tức là phải phát triển và điều hành các tổ chức liên kết bên ngoài kênh phân phối theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lược khác của Marketing-mix nhằm đáp ứng nhu cầu các đoạn thị trường của Công ty
Quản lý kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh để đạt được mục tiêu phân phối của Công ty.
1.4.2 Quá trình quản lý mạng lưới kênh phân phối
1.4.2.1 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là một công việc rất quan trọng, qua hoạt động đánh giá người quản lý kênh phân phân phối có thể thấy được những mặt mạnh, mặt yếu của mỗi thành viên để từ đó có thể đưa ra những đối sách hợp lý trong việc quản lý kênh.
Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh thường mang tính định kỳ và là sự xem xét tổng hợp Đánh giá có thể được tiến hành đến một vài hay tất cả các thành viên kênh Việc đánh giá thường qua3 giai đoạn sau :
- Phát triển các tiêu chuẩn : mặc dù có nhiều tiêu chuẩn cho việc đo lường hoạt động thành viên kênh, nhưng hầu hết các Công ty sử dụng kết hợp các yếu tố : Hoạt động bán hàng của các thành viên kênh, duy trì tồn kho, khả năng lực lượng bán, thái độ của các thành viên kênh.
- Áp dụng các tiêu chuẩn hành động : khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩn cho việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, người quản lý kênh phải đánh giá theo các tiêu chuẩn này.
- Đề xuất các hành động hợp lý : các Công ty nên đề xuất các hành động hợp lý để phát triển hoạt động của các thành viên kênh, đối với những kênh không đáp ứng được mức độ hoạt động tối thiểu Người quản lý kênh cần phải tìm hiểu tại sao những kênh này lại hoạt động kém hiệu quả để có những biện pháp hợp lý.
1.4.2.2 Khuyến khích các thành viên kênh
Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệ hai chiều
Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ thống Muốn vậy nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của các trung gian và có hướng giúp đỡ giải quyết Nhà sản xuất có thể sử dụng một số biện pháp sau :
- Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các thành viên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao, đạt được lợi nhuận cao.
- Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng Một chiến dịch quảng cáo là cách lôi cuốn tốt nhất đối với người tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm, biết đến công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên.
- Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lượng nhân viên bán hàng để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường.
Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khó khăn về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môi trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường.
Các nhà sản xuất phải để cho các nhân viên thấy rằng họ có được sự giúp đỡ khi họ tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sự giúp đỡ này phải được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là thành viên của kênh Nhà sản xuất phải thấy được rằng các trung gian chính là khách hàng của mình
Và khi đó việc thoả mãn nhu cầu, ước muốn của các trung gian là vô cùng cần thiết Nhà sản xuất phải thường xuyên động viên, khuyến khích các trung gian Song khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đề không đơn giản Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì công ty phải thực sự hiểu được các thành viên trong hệ thống kênh phân phối Bên cạnh những biện pháp khuyến khích đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng những hình thức phạt thích hợp đối với các thành viên hoạt động không có hiệu quả Biết kết hợp hài hoà giữa thưởng và phạt là một nghệ thuật trong quản lý
1.4.2.3 Tuyển chọn thay thế các thành viên kênh
Quá trình hoạt động trong kênh không phải lúc nào cũng suôn sẽ, các thành viên kênh không phải ai cũng hoạt động tốt Qua bước đánh giá người quản lý kênh có thể phân loại được các thành viên kênh, từ đó có các biện pháp thích hợp đối với mỗi loại thành viên Trong một số trường hợp Công ty hứa hẹn sẽ đảm bảo phân phối độc quyền hay có chọn lọc thì việc mỗi thành viên kênh hoạt động yếu kém sẽ gây thiệt hại đáng kể cho Công ty, buộc Công ty phải tìm ra biện pháp khắc phục Một biện pháp hữu hiệu là tuyển chọn thay thế những thành viên yếu kém Tuy nhiên, Công ty không nên quá lạm dụng vào việc này bởi vì làm như vậy sẽ gây xáo trộn trong đáng kể trong kênh , gây mất tin tưởng đối với các thành viên khác trong kênh
Trước khi đưa ra quyết định thay thế người quản lý kênh cần tìm ra những nguyên nhân và đưa ra các giải pháp khắc phục tình trạng yếu kém của các thành viên trong kênh trong một khoảng thời gian nhất định nếu không có sự tiến triển mới ra quyết định thay thế.
TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI C ỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI
Quá trình hình thành và phát tri ển của Công ty
Webside: http://www.tashun.com.vn/
Bảng 2.1: Tỷ lệ các thành viên góp vốn
STT Tên cổ đông Vốn góp ( VNĐ ) Tỷ lệ ( % )
Nguồn: Phòng tài chính kế toán
, sau được nâng lên 5 tỷ đồng Từ năm 2006 chuyển thành Công ty Cổ Phần với vốn điều lệ 40 tỷ đồng, năm 2009 tăng lên 120 tỷ đồng và năm 2011 là 135 tỷ đồng.
Khởi nghiệp bằng việc chế biến và xuất khẩu các loại hải sản khô, tẩm gia vị, trong vòng 10 năm công ty đã vương lên vị trí hàng đầu tại Việt Nam trong ngành hải sản khô tẩm Đến tận thời điểm hiện tại, với công nghệ độc đáo, qui trình chuẩn mực khép kín cùng trang thiết bị đồng bộ và đội ngũ công nhân lành nghề Công ty vẫn tiếp tục khẳng định vị thế cạnh tranh của mình trên thương trường bằng chất lượng vượt trội Công ty tự hào là đơn vị duy nhất tại Việt Nam đầu tư hệ thống sân phơi trong nhà kính – kết nối với phòng chế biến lạnh và khép kín bởi hệ thống sấy cưỡng bức nóng/lạnh – góp phần nâng cao vệ sinh an toàn thực phẩm Sản phẩm làm ra phần lớn được xuất khẩu sang Nhật Bản và một phần đáng kể được phân phối rộng khắp trong cả nước thông qua hệ thống các siêu thị và các cửa hàng tiện ích hiện đại cũng như các kênh truyền thống khác Công ty cũng hết sức tự hào khi sản phẩm của mình thường xuyên được lựa chọn như món quà của xứ biển Nha Trang dành cho người thân và bạn bè khắp mọi miền tổ quốc cũng như cộng đồng người Việt sống ở nước ngoài.
Từ năm 2006, Công ty bắt đầu chuyển sang sản xuất các mặt hàng đông lạnh và với việc trang bị hệ thống cấp đông rời (Individual Quick Frozen – IQF) hiện đại, có tốc độ đông cực nhanh, Công ty đã chính thức bước vào lĩnh vực chế biến các loại thực phẩm đông lạnh sử dụng nhiều loại nguyên liệu hỗn hợp, có hàm lượng chế biến cao, đóng gói nhỏ - mang lại nhiều giá trị gia tăng cho người tiêu dùng.
Với nhãn hiệu M-ngon rất “thuần Việt” cùng slogan “Món ngon tiện lợi, thêm thời gian hạnh phúc”, Công ty khẳng định quyết tâm phát triển dòng sản p hẩm chất lượng cao, “ngon mà tiện lợi” để phục vụ một cách tốt nhất nhu cầu của những người phụ nữ giỏi dang trong công việc và cuộc sống nhưng vẫn chu toàn với trách nhiệm của người nội trợ truyền thống – theo cách hết sức hiện đại.
Bên cạnh các hoạt động sản xuất cốt lỗi nêu trên, từ năm 2004 trở đi, công ty đã vương sang các công đoạn tiếp theo trong “chuỗi cung ứng thực phẩm đến người tiêu dùng” – là phân phối và bán lẻ thực phẩm Slogan “tiện lợi và hơn nữa” của công ty trong những lĩnh vực mới này đã nói lên định hướng hoạt động và những giá trị mang đến cho khách hàng.
Hiện Công ty là nhà phân phối độc quyền tại Việt Nam các sản phẩm kem, sữa, snack nhãn hiệu Binggrae (Hàn Quốc) Mạng lưới phân phối của công ty đã đứng vững trên các thị trường chính của cả nước (như Tp.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng, Nha Trang, Vũng Tàu, Cần Thơ ) và đang nhanh chóng phủ kín trong toàn quốc – đều khắp các kênh phân phối hiện đại và truyền thống.
Với sự tư vấn của các chuyên gia nước ngoài giàu kinh nghiệm, Công ty đã đầu tư vận hành thành công hệ thống chuỗi cửa hàng tiện ích Amart với 7 c ửa hàng đầu tiên tại Nha Trang, Tp.HCM, Hội An và Mũi Né và đang trên đà phát triển nhanh chóng dưới cả hình thức tự doanh lẫn Franchise.
Cơ cấu tổ chứ c và b ộ máy quản lý của Công ty
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự.
Chi nhánh thương mại tại TP.HCM
Chức năng cụ thể của từng chức vụ, phòng ban :
- :nhiệm vụ của phòng nghiên cứu phát triển như sau:
Ch ức năng, lĩnh vực hoạt động
Công ty Cổ Phần Đại Thuận là một doanh nghiệp trẻ, năng động, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh và cung cấp các sản phẩm dịch vụ Kinh ngạch xuất khẩu không ngừng tăng trưởng, thị trường xuất khẩu ngày càng mở rộng, danh mục hàng hóa xuất khẩu thường xuyên được bổ sung và đa dạng hóa, cụ thể :
+ Giám đốc Công ty được nhận bằng khen của Thủ tướng chính phủ các năm
1998, 1999 và bằng khen của Bộ Thủy sản vào năm 2000.
Nhận xét :Với sự năng nổ của mình, công ty Đại Thuận đã được chứng nhận là thành viên bạc của ECVN, điều này đã giúp công ty khẳng định được lòng tin đối với khách hàng – một yếu tố hết sức quan trọng, mang tính quyết định tới thành công của việc kinh doanh bằng phương thức thương mại điện tử.
Th ị trường tiêu thụ và vị thế cạnh tranh của Công ty
Thành phố Hồ Chí Minh là một thị trường tiêu thụ rộng lớn cho tất cả các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Đối với công ty Đại Thuận, thành phố Hồ Chí Minh là một “miếng mồi” béo bở, tuy nhiên nhiều doanh nghiệp cũng nhận ra đây là một thị trường tầm cỡ lớn và nhanh chóng xâm nhập vào Điều này làm cho vấn đề cạnh tranh xảy ra liên tục và gay gắt,các doanh nghiệp phải xác định được thị trường tiêu thụ và vị thế cạnh tranh của mình trên thương trường Sau đây là thị phần của Công ty Đại Thuận so với các đối thủ :
- Thị trường thực phẩm đông lạnh : Thị trường có sự tham gia của rất nhiều doanh nghiệp điển hình như Công ty THHH MTV Việt Nam Kỹ nghệ súc sản(Vissan),
Sơ đồ 2.2 Thị phần các đối thủ trong ngành thực phẩm đông lạnh
- Thị trường kem ăn lạnh : Theo kết quả điều tra người tiêu dùng trên cả nước về hàng Việt Nam chất lượng cao do Báo Sài Gòn tiếp thị tổ chức (2010), thị phần kem
Việt Nam đượcphân chia như sau:
Bảng 2.2 Thị phần thị trường kem ăn lạnh
Nguồn : Phòng nghiên cứu phát triển Ở phân khúc trung và cao cấp, Kido’s chiếm khoảng 60% thị phần.
Các đối thủ cạnh tranh về thực phẩm đông lạnh( TPĐL) của Công ty Đại Thuận:
- Vissan : Dẫn đầu thị trường TPĐL với thế mạnh nuôi trồng chuỗi cửa hàng Vissan bán hàng trực tiếp.
- Agifish: Tập trung phát triển kênh phân phối, kết hợp với các hệ thống siêu thị như: Metro, Big C, Coop…
- Halong: Thị phần đang suy giảm vì không tập trung Đặc điểmcác đối thủ cạnh tranh :
- Vissan: Nổi tiếng về chả giò, được biết đến là thương hiệu nổi tiếng, lâu đời (ưu thế về các loại thịt tươi) Điểm mạnh: hệ thống rộng khắp, mẫu mã bao bì đẹp, dễ nhận biết, an toàn vệ sinh thực phẩm (VSTP) Hạn chế: tuy sản phẩm phong phú nhưng lại ít mặthàng đông lạnh chế biến.
- Cầu tre: Nổi tiếng về các sản phẩm chế biến (chả giò, cá viên, mực viên ) Được biết đến là thương hiệu nổi tiếng lâu đời, bình dân Điểm mạnh: ngon; Hạn chế: mẫu mã bao bì chưa đẹp, ít cải tiến.
- Việt Sin: Được biết đến với các loại cá viên, thịt viên Điểm mạnh: được biết đến như là một thương hiệu đang phát triển, năng động; Hạn chế: ít mặt hàng chế biến.
K ết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần đây
Trong giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2011, tình hình kinh tế biến động không ngừng và có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp Trong những năm qua, thực tế cho thấy có rất nhiều các doanh nghiệp phải rút khỏi ngành nghề đang kinh doanh, một số chuyển ngành nghề kinh doanh, không ngoại trừ những doanh nghiệp phải rơi vào tình cảnh phá sản Trong những năm qua Công ty Cổ Phần Đại Thuận cũng chịu không ít những ảnh hưởng của sự biến động thị trường, bằng những nổ lực và cố gắng của mình, tất cả các thành viên đã đưa Công ty vượt qua những giai đoạn khó khăn của thời kỳ kinh tế khủng hoảng Bảng kết quả hoạt động của công ty đã cho thấy những tín hiệu khả quan.
Bảng 2.3 Doanh thu, chi phí, lợi nhuận của doanh nghiệp (từ năm 2009 đến năm
Nguồn: báo cáo quyết toán năm 2009,2010,2011, Phòng tài chính kế toán
Hoạt động từ năm 2009 đến nay, Chi nhánh công ty Cổ Phần Đại thuận đã có những bước phát triển đáng ghi nhận Năm 2009 công ty đã tích luỹ được nguồn vốn lưu động lên đến hơn 3,4 tỷ đồng tăng 45% so với năm 2008 Với tốc độ tăng như vậy đã tạo một nền tảng tài chính vững chắc để công ty phát triển hơn và tham gia đấu thầu vào những hợp đồng lớn hơn Bảng báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty cho ta thấy:
- Xét về doanh thu thì tốc độ tăng đều theo các năm: năm 2010 tăng khá mạnh so với năm 2009, doanh thu năm 2010 tăng hơn 8 tỷ so với năm 2009 tương ứng với tỷ lệ là 51%, đây là một mức tăng khá cao so với một chi nhánh công ty mới đi vào hoạt động trong thời gian chưa lâu Đến năm 2011 doanh thu tăng trưởng mạnh mẽ hơn nữa Doanh thu năm2011 tăng hơn 12 tỷ so với năm 2010 tương ứng với tỷ lệ 48%, vì thị trường năm 2011 chi nhánh công ty có nhiều khách hàng lớn và được mở rộng ra nhiều tỉnh lân cận, sản lượng hàng nhập khẩu về tăng mạnh mẽ.
STT Tiêu chí Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
- Xét về lợi nhuận sau thuế thì mức độ tăng qua các năm: năm 2010 lợi nhuận sau thuế tăng hơn 4 trăm triệu so với năm 2009 tương ứng với tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế là 14%, tiếp tục đà tăng trưởng đó thì năm 2011 lợi nhuận sau thuế của chi nhánh công ty tăng gấp đôi so với năm 2010 là hơn 8 tră m triệu tương ứng với tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế la 29%.
Qua những số liệu đó ta thấy chi nhánh công ty đã hoạt động khá hiệu quả và lợi nhuận tăng đều theo các năm chứng tỏ ban giám đốc đã đưa chi nhánh công ty đi đúng hướng.
Th ực trạng kênh phân phối của Công ty cổ phần Đại Thuận (Tashun)
2.2.1 Thực trạng về cấu trúc kênh phân phối
2.2.1.1 Mô hình tổng thể về hệ thống kênh phân phối : Hệ thống kênh phân phối của Công ty chi nhánh TP.HCM
Thị trường TPHCM là một thị trường có tính tập trung cao, dân số đông nhưng là một thị trường khá mới so với công ty Bên cạnh đó, năng lực tài chính và uy tín thương hiệu chưa cho phép công ty xây dựng chuỗi cửa hàng đại lý riêng bán các sản phẩm đã làm như ở trụ sở Nha Trang.
Sản phẩm của công ty là thực phầm sơ chế và tinh chế đông lạnh, thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh, bên cạnh đó công ty còn có chiến lược xây dựng thương hiệu riêng cho sản phẩm của mình , đáp ứng nhu cầu thực phẩm hàng ngày của người dân Công ty đã không ngừng mở rộng và phát triển hệ thống phân phối
Sơ đồ 2.3 Sơ đồ hệ thống kênh phân phối của Công ty.
Nguồn : Phòng kinh doanh Đại lý tại các tỉnh
Cửa hàng bán lẻ Đại lí
Công ty Cổ phần Đại
Cửa hàng bán lẻ Đại lý Cửa hàng bán lẻ
Hiện nay, tại TPHCM chỉ áp dụng kênh 1 và kênh 3:
- Kênh 1: Công ty – Cửa hàng bán lẻ – Người tiêu dùng (Kênh 1 cấp)
Tại thị trường TPHCM, công ty phân chia kênh truyền thống (GT) thành 8 khu vực ( kí hiệu từ SG1-SG8) do 6 nhân viên bán hàng quản lí Các nhân viên bán hàng chịu trách nhiệm phát triển từng khu vực cụ thể Hoạt động của mỗi nhân viên được mô tả trên sơ đồ quy trình bán hàng:
Sơ đồ 2.4 Sơ đồ mô tả quy trình bán hàng.
“ Nguồn: Phòng kinh doanh” Đối với kênh hiện đại (MT) thì chia thành 4 hệ thống ( kí hiệu từ SM1-SM4 ) do
4 nhân viên quản lí Kênh dịch vụ ( HORECA) do 2 nhân viên phụ trách Mỗi kênh bán hàng đều có một giám sát bán hàng, và các giám sát bán hàng chịu trách nhiệm trước giám đốc bán hàng.
- Kênh 3: Công ty - Đại lý - Cửa hàng bán lẻ - Người tiêu dùng (Kênh cấp hai).
Hiện tại, với mục tiêu tăng thị phần lên 20% trong năm 2012, công ty đang có chính sách phát triển hệ thống đại lý trên toàn địa bàn TPHCM Điều này nhằm tạo sự thông thoáng trong vấn đề lưu thông hàng hóa, giải quyết công nợ, và tăng khả năng phát triển doanh thu bán hàng.
Với 2 đại lý chính thức ( tại quận Phú Nhuận và quận 9 ) mới hình thành từ đầu năm 2012, công ty đang chuyển dần từ hình thức bán hàng trực tiếp sang gián tiếp thông qua hệ thống phân phối của đại lý Sau khi kí kết hợp đồng mua bán, các đại lý tự tổ chức mạng lưới phân phối, tìm đối tác phân phối tại khu vực mà mình phụ trách.
Admin xác nhận đơn hàng
Xác nhận xuất hàng tại kế toán
Theo dõi và xác nhận đơn hàng đã giao tại kho
Hết nợCòn nợThu công nợ
Nhận xét : Nhìn chung hệ thống phân phối mà Công ty đang áp dụng tại thị trường TP.HCM là khá phù hợp với khả năng của công ty Đối với hệ thống phân phối này, quan hệ mua bán từng khâu nên tổ chức chặt chẽ nhưng phải linh hoạt.
Các kênh phân phối của Công ty tại TPHCM :
- Kênh truyền thống : Đường dẫn sản phẩm vào thị trường này gồm có:
+ Các điểm bán tạp hóa tại chợ.
+ Các cửa hàng tạp hóa.
+ Các đại lý của công ty.
Trong kênh phân phối này công ty hiện đang có 40 điểm bán tại các chợ và 15 các đại lý phủ khắp cả nước
Khách hàng của công ty là chủ các tiệm tạp hóa, các đại lý bán sỉ mua hàng trực tiếp của công ty qua hệ thống nhân viên kinh doanh của công ty và bán lại cho người tiêu dùng cuối cùng Đối với các đối tác này thì mục tiêu kinh doanh chính là kiếm thêm lợi nhuận, mặt bằng kinh doanh rẻ và có sẵn nên chỉ cần tài trợ công cụ kinh doanh (tủ đông) và cung cấp hàng hóa với giá cả cạnh tranh mà người tiêu dùng chấp nhận, vòng đời sản phẩm ngắn dễ tiêu thụ là họ sẵn sàng kinh doanh sản phẩm của công ty
- Kênh hiện đại : Các đại lý trung gian trong kênh này gồm:
Hiện nay, công ty cung cấp sản phẩm đông lạnh, hàng khô và kem của mình cho các siêu thị :
+ Co.opmart, Co.op Food
+ Siêu thị của công ty là Amart.
+ Family mart, Circle K… Đối với kênh phân phối hiện đại sức tiêu thu có lớn hơn kênh phân phối truyền thống nhưng cũng có những đòi hỏi khó khăn hơn, ngoài tìm kiếm lợi nhuận các nhà quản lý còn quan tâm đến việc xây dựng hình ảnh của mình Cho nên ngoài ngoài việc đưa ra giá cả cạnh tranh, chiết khấu cao cần phải chú ý đến thiết kế bao bì, chứng nhận chất lượng sản phẩm, và có các động thái tích cực để thúc đẩy hàng bán đủ doanh số, các chiến lược Marketing để xây dựng thương hiệu công ty.
- Kênh dịch vụ : Trong kênh phân phối này chủ yếu công ty cung cấp sản phẩm sơ chế cho các quán café, các điểm vui chơi giải trí nhỏ, cung cấp sản phẩm tinh chế như chả giò, tôm tẩm bột…cho các nhà hàng tiệc cưới trong thành phố, đây cũng hứa hẹn là một kênh tiềm năng hứa hẹn mang lại nhiều lợi nhuận cho công ty
Nhận xét : Đối với kênh phân phối này thì đối tác là các quản lý nhà hàng khách sạn, họ chỉ có nhu cầu loại sản phẩm tiện dụng phù hợp với hoạt động kinh doanh của mình, không có yêu cầu về thiết kế mẫu mã và tài trợ nên chỉ cần chiết khấu cao và đảm bảo chất lượng sản phẩm là có thể kí kết được hợp đồng
- Kênh khu vui chơi giải trí :Sản phẩm của công ty hiện đang có mặt tại:
+ Khu du lịch Suối Tiên
+ Công viên văn hóa Đầm Sen
+ Khu du lịch văn hóa Đại Nam
+ Khu du lịch Văn Thánh
Nhận xét : Cũng tương tự như kênh dịch vụ trên, bán hàng cho kênh này sẽ tiết kiệm được chi phí bao bì sản phẩm mà vẫn tiêu thụ được nhiều hàng hóa vì trong các dịp lễ tết lượng tiêu thụ rất nhiều, chỉ cần tài trợ tủ bán hoặc công ty cũng có thể trực tiếp bán sản phẩm của mình tại các điểm vui chơi này Doanh thu tại các điềm này không ổn định, tùy thuộc rất nhiều vào các dịp lễ tết, ki niệm và các mùa du lịch nên không thể áp doanh số và các chương trình thúc đẩy doanh số.
Kết quả thu được thông qua các kênh phân phối như sau :
Bảng 2.4: So sánh mức chi phí – lợi nhuận giữa các siêu thị trong hệ thống phân phối của công ty năm 2010.
(đơn vị tính: triệu đồng)
Siêu thị Big C Co.opmar Lottemart Citymart
Nguồn : trích từ bảng doanh số bán hàng của phòng tài chính- kế toán
Nhận xét : Bảng trên cho thấy các siêu thị có càng nhiều mặt hàng kinh doanh thì sản phẩm hàng bán cao hơn các siêu thị khác, bên cạnh đó tỉ lệ phần chi phí sẽ thấp hơn do hàng tồn kho, sản phẩm không bán được nhưng vẫn phải đóng thuế mã hàng.
Bảng 2.5: So sánh mức chi phí- lợi nhuận giữa kênh phân phối siêu thị và các kênh phân phối khác của công ty năm 2010
(đơn vị tính: triệu đồng)
Nguồn : trích từ bảng doanh số bán hàng của phòng tài chính- kế toán
Nhận xét : Mức lợi nhuận trên chi phí của kênh siêu thị là thấp nhất trong các kênh, do chi phí để vào siêu thị khá cao mà sản phẩm bán ra chậm Tuy nhiên đây chỉ là giai đoạn đầu, nên chưa phản ánh đúng tiềm năng Công ty cần có chiến lược cụ thể để thúc đầy khách hàng từ bên ngoài siêu thị như các chương trình quảng cáo, PR
(public relationship) sản phẩm, và điều quan trọng nhất là thay đổi cách nhìn của khách hàng đối với thực phẩm đông lạnh Qua đó mới phản ánh đúng được kênh nào hoat động hiệu quả nhất và kênh nào không
2.2.1.2 Nhận xét, đánh giá về cấu trúc kênh phân phối
Nhìn chung hệ thống kênh phân phối của Công ty trải đều rộng khắp khu vực
Th ự c tr ạ ng v ề ho ạt độ ng c ủ a kênh phân ph ố i và v ấn đề qu ả n lý kênh phân ph ố i c ủ a Công ty
2.3.1 Thực trạng hoạt động kênh phân phối
2.3.1.1 Thực trạng hoạt động của kênh 1 Đây là kênh ngắn nhất trong hệ thống kênh phân phối Vai trò là tiêu thụ sản phẩm trực tiếp từ công ty đến người tiêu dùng cuối cùng: Quảng bá, giới thiệu sản phẩm tại công ty thông qua phòng trưng bày và bán sản phẩm.Ngoài ra kênh này còn có vai trò tích cực và rất quan trọng trong việc nắm bắt nhu cầu cũn g như thị hiếu của người tiêu dùng để kịp thời phục vụ cho chính sách sản phẩm của công ty.
Bảng 2.6: Kết quả tiêu thụ của kênh 1. Đơn vị: 1000đ
Nguồn: Báo cáo kết quả tiêu thụ năm 2009-2011 của Công ty.
Nhận xét : Qua bảng trên ta thấy tốc độ tăng doanh thu của kênh này tăng lên theo từng năm khá ổn định, chiếm 9% tổng doanh thu của công ty năm 2010 và cho đến năm 2011 đã chiếm đến 11%, điều này cho thấy hoạt động của kênh này là rất hiệu quả trong thời gian qua.
2.3.1.2 Thực trạng hoạt động của kênh 3
Công ty Đại lý Cửa hàng Người tiêu dùng Đây là kênh chính trong hệ thống kênh, đóng v ai trò trung tâm và hết sức quan trọng trong việc thiết kế kênh theo chiến lược “ vết dầu loang”của công ty.
Sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua các tổng đại lý hoa hồng của công ty, và qua các cửa hàng bán lẻ.
- Đối với các tổng đại lý:
Các tổng đại lý được thành lập trên cơ sở ký kết hợp đồng với điều kiện: chủ thể có khă năng kinh doanh, có giấy phép kinh doanh, có tiền nộp quỹ 50%, mặt bằng phù hợp và thị trường khả quan,…Khi thành lập công ty giúp họ về biển hiệu, tư vấn về hoạt động thương mại, trợ giúp quảng cáo, khuyến mại và nhiều trợ giúp khác Ngược lại các tổng đại lý có trách nhiệm thực hiện đúng quy chế của công ty Hệ thống các tổng đại lý được phân theo tiêu chi địa lý và thị trường, mỗi khu vực do một nhân viên bán hàng khu vực phụ trách Họ có trách nhiệm chăm sóc tổng đại lý đảm bảo doanh số theo kế hoạch phân bổ, khảo sát tìm hiểu thị trường phục vụ cho việc triển khai chiến lược kênh trên thị trường này.
- Đối với các cửa hàng bán lẻ: Đây là đầu mối liên kết hết sức quan trọng, nó tạo ra những điểm nhấn mạnh trong hệ thống kênh này Sự ra đời của các cửa hàng bán lẻ thể hiện sức mạnh của kênh trên thị trường, là bước quan trọng trong chiến lược “ vết dầu loang ”.
Là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên họ rất hiểu được tâm lý của khách hàng đối với sản phẩm của công ty Họ là trung gian truyền tin rất quan trong góp phần làm cho chiến lược sản phẩm của công ty đạt được kết quả tốt trong điều kiện cạnh tranh ngày nay
Nhận xét: Nhìn chung trong những năm vừa qua, hoạt độ ng của kênh 3 tương đối cao Mức bao phủ thị trường rộng khắp Được như vậy là do công ty đã chú trọng vào kênh này, tập trung nguồn lực để quản lý hoạt động của kênh, đưa ra các giải pháp kịp thời, tạo cho các dòng chảy được thuận lợi.
Bảng 2.7 : Kết quả tiêu thụ của kênh 3. Đơn vị : 1000đ
Chỉ tiêu 2010 2011 Tốc độ phát triển
Nguồn: Báo cáo kết quả tiêu thụ năm 2010-2011 của công ty
Nhận xét : - Qua phân tích trên ta thấy tốc độ tăng doanh thu rất lớn thể hiện sự phát triển của thị trường khá mạnh, doanh thu của kênh này chiếm tới 36% năm 2010 so với toàn bộ doanh thu của công ty
- Tốc độ tăng doanh thu của kênh này là 29.26% Tuy nhiên tỷ trọng tăng doanh thu lại không cao thể hiện sự phát triển kênh chưa thực sự ổn định còn nhiều bất cập Sự phát triển quá nhanh ồ ạt chưa hẳn là tốt.
2.3.2 Thực trạng công tác quản lý kênh phân phối :
Tại công ty, công tác quản trị hệ thống kênh phân phối cũng do phó giám đốc chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện Phó giám đốc và kế toán trưởng của công ty Họ có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, tổ chức bán và giới thiệu sản phẩm, cố vấn cho giám đốc trong lĩnh vực kinh doanh, theo dõi các diễn biến của thị trường và có các đề xuất thích hợp.
Việc tổ chức quản trị hệ thống kênh này cũng có sự kết hợp của đại lý chức năng của công ty cùng tham gia góp ý kiến xây dựng kế hoạch, kế hoạch này sẽ được ban giám đốc xem xét và quyết định Tại Công ty việc quản trị hệ thống kênh phân phối được tiến hành theo các công đoạn bao gồm: tuyển chọn thành viên kênh, khuyến khích các thành viên kênh và đánh giá hoạt động của các kênh.
2.3.2.1 Tuyển chọn các thành viên kênh:
Tuyển chọn các thành viên kênh: các công việc của việc tuyển chọn các thành viên kênh tại công ty được thực hiện như đã trình bày trong phần thiết kế kênh phân phối ở trên Các tiêu chí quan trọng để lựa chọn một kênh phân phối đó là những mặt hàng họ bán, khả năng thanh toán và tiềm lực tài chính của thành viên kênh, vị trí địa bàn hoạt động của thành viên kênh, trình độ quản lý và khả năng xúc tiến tiêu thụ của thành viên kênh được lựa chọn
Ngoài việc đặt ra các tiêu chí trên, trong quá trình làm hợp đồng, công ty đưa ra các ràng buộc như: không được bán các sản phẩm cạnh tranh, thời hạn thanh toán, khen thưởng, phạt với những ràng buộc này nó đảm bảo cho sự ổn định và vững chắc trong các kênh phân phối của công ty.
2.3.2.2 Thực trạng việc sử dụng các biện pháp động viên, khuyến khích
Khuyến khích kênh là một hoạt động cực kỳ quan trọng trong hoạt động quản trị kênh phân phối của bất kỳ một doanh nghiệp nào, nó có tác dụng to lớn trong việc thúc đẩy tiến độ bán hàng, nó làm cho các thành viên của kênh nhiệt tình hơn trong quá trình thực hiện công việc, nhiệt tình hơn đối với việc bán sản phẩm của công ty.
Hiện nay, công ty đang áp dụng những hình thức động viên khuyến khích:
- Thứ nhất, đó là hình thức trợ cấp cho các cửa hàng bán lẻ, tổng đại lý về các phương tiện bán hàng Theo chính sách này mỗi tổng đại lý đều được cung cấp các phương tiện bán hàng như sau: Giá kê hàng, mẫu sản phẩm, biển quảng cáo,…Đây là hình thức hỗ trợ chi phí không lớn nhưng rất có ý nghĩa vì nó là một hình thức quảng cáo về công ty và sản phẩm của công ty trên thị trường.
M Ộ T S Ố GI Ả I PHÁP – KI Ế N NGH Ị NH Ằ M HOÀN THI Ệ N KÊNH PHÂN PH Ố I C Ủ A TASHUN
Nh ững định hướ ng chi ến lượ c v ề kênh phân ph ố i c ủ a Công ty
3.1.1 Những định hướng chiến lược phát triển của Công ty:
Qua 19 năm hình thành và phát triển, cho đến nay công ty Cổ phần Đại Thuận đã định hình được niềm tin của khách hàng trong nước và xuất khẩu Những bước tiến của doanh nghiệp thể hiện qua tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận qua các năm
Sản phẩm của công ty Cổ phần Đại Thuận được đánh giá là “ sản phẩm được người tiêu dùng ưa thích” Để tiếp bước những thành công đạt được, mục tiêu trong những năm tiếp theo :
- Công ty nỗ lực để mở rộng thị phần lên 20% đến hết năm 2013
- Đồng thời tiếp tục mở rộng thị trường xuất khẩu hàng hải sản đông lạnh, đến hết năm 2012 trở thành nhà phân phối độc quyền lớn nhất khu vực Đông Nam Á đối với các sản phẩm kem nhập khẩu từ Hàn Quốc.
- Đẩy mạnh phát triển các kênh phân phối đang hoạt động có hiệu quả, đồng thời tìm ra nguyên nhân và giải pháp khắc phục các thành viên viên kênh có biểu hiện yếu kém
- Sử dụng các biện pháp kích thích nhu cầu.
- Hoàn thiện khâu bán hàng trực tiếp đến các điểm bán lẻ cho tất cả các mặt hàng mà công ty kinh doanh
- Mục tiêu hướng về khách hàng, lấy khách hàng làm trọng điểm để công ty hướng tới sản xuất kinh doanh.
- Phải tối đa hoá lợi nhuận.
- Đảm bảo sự an toàn cho kinh doanh.
- Đáp ứng các mục tiêu xã hội.
- Mục tiêu thoả mãn mong muốn của các thành viên trong doanh nghiệp thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
- Mục tiêu bán hàng là nhiều nhất, nhanh nhất, chất lượng sản phẩm tốt nhất và chi phí thấp nhất Để đảm bảo công tác tiêu thụ có hiệu quả, Công ty luôn xác định mục tiêu cụ thể dành cho lực lượng bán hàng tùy theo từng thời kì, từng giai đoạn Sau khi xác định các mục tiêu, doanh nghiệp phải sắp xếp các mục tiêu theo thứ tự quan trọng của nó
Như vậy khi xây dựng đánh giá lựa chọn các chiến lược, doanh nghiệp sẽ ưu tiên thoả mãn các mục có tính chất quan trọng trước Dựa vào kết quả khả năng kinh doanh của doanh nghiệp, mục tiêu của doanh nghiệp trong thời gian tới được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên sau :
- Mục tiêu hướng về khách hàng, lấy khách hàng làm trọng điểm để công ty hướng tới sản xuất kinh doanh.
- Phải tối đa hoá lợi nhuận.
- Tổ chức các hoạt động giao dịch, bán hàng, tiếp thụ sản phẩm nhằm tạo sự thỏa mãn nhu cầu cho người tiêu dùng trên cơ sở tăng đoạn thị trường mục tiêu kết hợp với các hoạt động phân phối, các hoạt động Marketing, hoạt động tài chính…
- Tìm hiểu và phát triển khách hàng mới cho sản phẩm mà Công ty đang kinh doanh nhằm đạt được mức thị phần vào năm 2012, song song với nó là cố gắng giữ gìn mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng đã có của Công ty thông qua chương trình hỗ trợ và chăm sóc khách hàng đặc biệt.
- Thu thập các thông tin phản hồi từ thị trường, thông tin về đối thủ cạnh tranh để tạo điều kiện cho Công ty nhanh chóng đưa ra những chính sách thích hợp, kịp thời nhằm mục tiêu lôi kéo thêm số lượng khách hàng tiêu thụ sản phẩm của Công ty.
- Phối hợp với các đại lý nhằm quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng và nâng cao hình ảnh Công ty trên thương trường.
3.1.2 Những cơ hội và thách thức của Công ty trong thời gian tới
Hiện nay Việt Nam đang thực hiện chính sách nền kinh tế mở đã đem lại cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội trong kinh doanh, cụ thể:
- Nền kinh tế nước ta đang trên đà phát triển, đời sống người dân càng nâng cao thì cũng nảy sinh nhiều nhu cầu hơn Đồng thời, nước ta đã gia nhập vào WTO nên khả năng mở rộng thị trường rất lớn Sự hợp tác ngày càng lớn mạnh giúp Công ty có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
- Việt Nam đã bước đầu thành công trong công tác thực hiện giai đoạn đầu của quá trình công nghiệp hóa, nền kinh tế ngày càng phát triển ổn định và tăng trưởng đều Do vậy mà đời sống, mức thu nhập của người dân tăng lên, kéo theo sức tiêu dùng cũng tăng mạnh Mặt khác, dân số Việt Nam tăng ổn định, điều này dự báo một thị trường tiêu thụ có quy mô lớn.
- Việt Nam luôn nằm trong những thị trường bán lẻ hấp dẫn trên thế giới Trong thời gian qua, dù nền kinh tế gặp nhiều khó khăn nhưng Việt Nam vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng thị trường bán lẻ 25% (năm 2010) và dự kiến đạt 88 tỉ đô la Mỹ vào năm
2012 (theo dự báo của AT Kearney) Năm 2010, Việt Nam đã có thêm 85 chợ, 86 siêu thị và 11 trung tâm thương mại Song song đó là sự dịch chuyển xu hướng mua sắm theo hướng hiện đại của người tiêu dùng Việt Nam Vào đầu năm 2012 Công ty đã tiến hành một cuộc khảo sát, và kết quả cho thấy hơn 70% người tiêu dùng được hỏi cho rằng thích mua sắm ở siêu thị và hơn 80% gia đình ở thành thị đã mua sắm ở các kênh mua sắm hiện tại
- Đời sống nâng cao, dẫn đến nhu cầu về việc sử dụng các sản phẩm đảm bảo chất lượng ngày càng cao Với sự phát triển của công nghệ chế biến thực phẩm, ngày nay các sản phẩm đông lạnh ngày càng trở nên phổ biến Ở Việt Nam, thực phẩm đông lạnh cũng đang chiếm ưu thế do thời đại công nghiệp phát triển, thời gian dành cho công việc nội trợ giảm đi, những sản phẩm chế biến sẵn, giàu dinh dưỡng, hợp vệ sinh đang ngày càng được ưa chuộng Vì thế việc lựa chọn sản phẩm đông lạnh là xu hướng trong những năm gần đây.
- Nhu cầu về sự đa dạng của sản phẩm ngày càng tăng đòi hỏi doanh nghiệp phải đưa ra các chính sách về sản phẩm và vận dụng chúng một cách có hiệu quả nhằm đem lại hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp.
Các gi ả i pháp hoàn thi ệ n vi ệ c t ổ ch ứ c, qu ả n lý h ệ th ố ng kênh phân ph ố i c ủ a
3.2.1 Giải pháp nhằm hoàn thiện việc tổ chức kênh phân phối
Trong thời gian qua, việc sử dụng các loại kênh phân phối hiện tại của công ty đã đạt được những thành công nhất định, nó cho phép công ty đạt được mức độ bao phủ thị trường lớn, khả năng tiếp xúc khách hàng cao Để nâng cao hiệu quả của hệ thống kênh phân phối trong thời gian tới với mục đích mở rộng thị trường tại Thành Phố Hồ Chí Minh và thâm nhập sâu hơn vào thị trường lân cận thì công ty cần phải tổ chức lại hệ thống kênh phân phối cho phù hợp hơn Công ty nên thực hiện các chiến lược sau:
- Hiện nay 85% sản lượng của công ty được tiêu thụ ở khu vực miền Nam, như vậy công ty đã gần như chiếm lĩnh được thị trường này, tuy nhiên thị trường tiềm năng bao quanh khu vực Thành Phố Hồ Chí Minh vẫn còn như : Bình Dương, Đồng Nai,… doanh nghiệp vẫn chưa khai thác Do công tác tìm hiểu thị trường chưa được tiến hành, chưa có hệ thống nên những thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, môi trường kinh doanh chưa sát thực Đó là nguyên nhân mà các cửa hàng, đại lý ở đây hoạt động chưa có hiệu quả, sản lượng tiêu thụ còn thấp Vì vậy, đối với thị trường miền Nam, doanh nghiệp cần tăng thêm nhiều đại lý ở thị trường này.
- Với số lượng đại lý quá nhiều sẽ có sự cạnh tranh giữa các đại lý, sự chênh lệch giữa các cửa hàng dẫn đến các lợi nhuận giảm ở các đại lý, số lượng sản phẩm giảm gây thiệt hại cả uy tín và lợi nhuận của công ty Vì vậy công ty nên sắp xếp và loại bỏ những đại lý có sản lượng tiêu thụ chậm và xác định vị trí đặt các đại lý sao cho phù hợp để các thành viên trong kênh có khu vực thị trường đủ lớn để hoạt động.
- Với chiến lược bao phủ thị trường, công ty đã chiếm được thị phần không nhỏ trong ngành sản xuất, chế biến thực phẩm đông lạnh, tuy nhiên công ty mới chỉ thiết lập được mạng lưới phân phối ở các khu vực thành phố Còn cả một thị trường ở các thị trấn, thị xã thì doanh nghiệp vẫn chưa đáp ứng được nhiều Vì vậy công ty cần nhanh chóng thiết lập mạng lưới ở thị trường này.
- Ở thị trường Thành Phố Hồ Chí Minh, người dân có thu nhập cao hơn nên sản phẩm cũng đòi hỏi cao hơn, chất lượng cao Đây cũng là cơ sở để công ty có cách thức phân phối hàng đến các đại lý cho phù hợp, trong thời gian tới công ty cần tiếp tục nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu để thiết lập hệ thống kênh phân phối với một số lượng đại lý phù hợp đảm bảo thoả mãn nhu cầu và bao phủ toàn bộ thị trường.
- Để chiếm lĩnh thị trường nội địa, công ty cần chủ trương xâm nhập vào thị trường miền Trung, nhất là thị trường miền Bắc Như chúng ta đã biết, thị trường miền Bắc là một thị trường rộng lớn, mức tiêu thụ cao, và khách hàng khó tính
- Cấu trúc kênh phân phối hiện nay công ty đang sử dụng là hợp lý, tuy nhiên cần lưu ý quản lý đến những người bán lẻ tự do trên thị trường mà trước đây công ty chưa quản lý Hiện nay những người bán lẻ tự do trên thị trường thường xuyên đến mua hàng với số lượng lớn để mang ra thị trường bán lẻ Họ được giảm giá từ 2-5% nhưng không được doanh nghiệp quản lý chặt chẽ đến tình trạng cạnh tranh về giá trên thị trường và từ đó dẫn đến tình trạng phá giá, điều này làm thiệt hại cho các thành viên khác của kênh phân phối, thậm chí làm ảnh hưởng đến quá trình tiêu thụ và uy tín của công ty trên thị trường Vì vậy công ty phải có biện pháp kịp thời để quản lý các nhà bán lẻ một cách chặt chẽ hơn.
- Đồng thời công ty nên xây dựng một danh sách khách hàng mua thường xuyên, mua nhiều để đề xuất ban lãnh đạo đưa ra những chính sách ưu đãi để khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động tốt hơn Việc khuyến khích này là cần thiết nhưng công ty cũng phải chú ý đến giá cả mà họ bán ra Vì vậy, có thể thay vì giảm giá hãy tặng thêm khối lượng bằng việc thưởng cho họ những chuyến đi du lịch hay bằng những quà tặng có giá trị…
- Công ty nên thực hiện việc chia nhỏ thị trường để quản lý được tốt hơn, theo từng khu vực sẽ có nhân viên chịu trách nhiệm quản lý kênh phân phối Từ đó, nhà quản lý có thể theo dõi, nghiên cứu tình hình bán hàng của từng thành viên kênh, dễ dàng nắm bắt và tìm ra những khó khăn của từng thành viên và có giải pháp giúp đỡ kịp thời
3.2.2 Phân bố lại hệ thống kênh phân phối
Với một hệ thống kênh phân phối được phân bố hợp lý và chặt chẽ thì chắc chắn mọi hoạt động của Công ty sẽ rất suôn sẽ và đem lại hiệu quả kinh doanh cao.
Một trong những vấn đề đặt ra là nếu chi nhánh Công ty không kiểm soát được hết hệ thống kênh phân phối của mình thì kênh phân phối sẽ kém hiệu quả khiến chi nhánh bị động trước những biến động lớn của thị trường Hệ thống phân phối tự phát phụ thuộc vào yếu tố chủ quan của từng cấp phân phối thấp hơn, từ đó mới dẫn tới hiện tượng tăng giá, phá giáđể trục lợi
Do vậy chi nhánh công ty không chủ động điều tiết được lượng hàng, không khống chế được giá, khống chế chất lượng hàng hóa.Vì vậy giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của chi nhánh công ty hiện nay có thể đưa ra là:
- Công ty cần xem xét và phát triển hệ thống kênh phân phối hiện đại bên cạnh những kênh đã có Điều đó có nghĩa là chi nhánh công ty nên phát triển hình thức bán lẻ, bán buôn hiện đại dưới nhiều hình thức khác nhau.
- Với mục tiêu bao phủ thị trường, đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ hàng hoá thì cơ cấu kênh phân phối hiện tại của công ty là khá hợp lý, phù hợp với quy mô thị trường và khả năng của Công ty Tuy nhiên, với 2 kênh phân phối như hiện nay Công ty tổ chức dưới dạng kênh liên kết dọc VMS ( Vertical Marketing System) được quản lý, trong trên thực tế hoạt động của kênh vẫn ở mức VMS hợp đồng Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến vai trò lãnh đạo của công ty tới kênh, chất lượng của trung gian cũng như sự trung thành của họ chưa cao Vì vậy, công ty cần tăng cường chính sách quản lý kênh đảm bảo tính thống nhất.
3.2.3 Hoàn thiện công tác lựa chọn các thành viên kênh
Công tác tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của kênh Công ty muốn thành công và hoạt động hiệu quả trên thị trường thì đòi hỏi các thành viên phải có sức cạnh tranh và hoạt động tốt trong việc phân phối sản phẩm đến tay khách hàng Do đó việc lựa chọn các thành viên kênh – các chìa khóa để thâm nhập thị trường – là việc rất quan trọng, cần phải được xem xét kỹ đến tất cả các nhân tố
M ộ t s ố ki ế n ngh ị
Để hoàn thiện hơn nữa hệ thống kênh phân phối siêu thị, công ty cần có những biện pháp tích cực hơn nữa:
- Tăng cường nghiên cứu và dự báo thị trường: công tác nghiên cứu và dự báo thị trường là hoạt động cần thiết đối với hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào Dựa trên các phân tích ở trên cho thấy, thị phần của công ty còn rất nhỏ, chưa thực sự có thế mạnh trên thị trường Các hoạt động nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, thu thập và xử lý thông tin thị trường chưa có hệ thống Do đó doanh nghiệp cần liên kết với các công ty nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp để có cái nhìn đúng đắn về toàn cảnh thị trường, đánh giá đúng đối thủ cạnh tranh, phân tích các mặt mạnh yếu của doanh nghiệp so với đối thủ qua đó có biện pháp khắc phục Dự báo đúng thị trường giúp cho công ty có chiến lược sản xuất, tồn kho sát thực tế và cắt giảm được chi phí lưu kho, tồn hàng.
- Cần chuyên viên chuyên quản lý kênh phân phối siêu thị:
+ Cần có một chuyên viên chuyên chăm sóc khách hàng đặc biệt này, vì lượng hàng tiêu thụ của công ty chiếm đếm 60% là kênh siêu thị, lên kế hoạch cụ thể khen thưởng, tăng chiết khấu hàng bán nếu vượt mức doanh thu, tổ chức các chương trình để thúc đầy tiêu dùng
+ Quản lý chặc chẽ sản phầm, đảm bảo các mã hàng đã đăng kí kinh doanh phải xuất hiện đầy đủ và liên tục ở các siêu thị Duy trì hàng tồn kho ở mức cần thiết tránh thiếu hụt hàng hóa.
- Tăng cường đào tạo nhân viên kinh doanh: tăng cường đào tạo nhân viên nhằm phục vụ cho tất cả các kênh khác chứ không riêng kênh phân phối hiện đại, đào tạo các bước bán hàng, tiếp cận khách hàng, đàm phán, lên lịch trình công tác cho các nhân viên kinh doanh đi thị trường, nhằm tránh thiếu sót cung cấ p hàng hóa và chăm sóc các điểm bán hàng Công ty cũng cần có chính sách khen thưởng hợp lý thúc đẩy các nhân viên bán hàng
- Sản phẩm: Phát triển sản phẩm mới, tăng thêm sự lựa chọn và sức cạnh tranh với các sản phẩm hiện có trên thị trường.
+ Giáo dục thói quen tiêu dùng cho khách hàng.nhằm thay đổi cách nhìn đối với thực phẩm đông lạnh, làm cho khách hàng hiểu được công nghệ sản xuất hiện đại sẽ giúp cho thực phẩm đảm bảo chất lượng và dinh dưỡng, bên cạnh đó còn đáp ứng được tính tiện lợi Bằng các phương tiện thông tin như báo chí, quảng cáo trên tivi, tổ chức các buổi nói chuyện, hoặc tài trợ các chương trình dạy nấu ăn.
+ Dán các bảng quảng cáo sản phẩm trên các tủ đông của siêu thị, cho nhân viên quảng cáo và mời khách hàng dùng thử sản phẩm ngay tại siêu thị, thuê phát các chương trình quảng cáo sản phẩm trên media tại siêu thị, cao ốc văn phòng, chung cư
Hoặc thuê gian hàng riêng, để xây dựng góc riêng của công ty ở mỗi siêu thị, tuy biện pháp này tốn kém nhưng hiệu quả cao, gây được nhiều chú ý của người tiêu dùng.
- Cách trưng bày hàng hóa tại các siêu thị :
+ Tuy mua sắm tại siêu thị ngày càng đi vào nếp sống của người dân nhưng thực phẩm đông lạnh còn bị chịu nhiều e ngại từ phía người tiêu dùng nên doanh số đóng góp của mặt hàng này tại các siêu thị là rất thấp Tủ đông lạnh tại các siêu thị không được chú trọng, nhân viên ngành hàng không sắp xếp lại hàng hóa theo thứ tự Vì vậy cần bố trí các nhân viên thực hiện việc sắp xếp sản phẩm theo thứ tự để khách hàng dễ dàng lựa chọn sản phẩm, đồng thời giúp công ty dễ dàng trong việc kiểm tra, đánh giá việc tiêu thụ sản phẩm.
+ Khi mới lúc đầu đưa hàng vào siêu thị, mẫu mã sản phẩm của công ty nói riêng và các nhãn hàng khác nói chung chỉ được thiết kế theo dạng công nghiệp, chỉ đáp ứng được việc bảo quản thực phẩm, không xây dựng được thương hiệu riêng cho sản phẩm, không gây ấn tượng và bắt mắt người mua Nếu khách hàng đứng lựa chọn sản phẩm tại tủ đông của các siêu thị thì khả năng lựa mua sản phẩm của công ty là thấp
Vấn đề là công ty cần thiết kế lại bao bì cho đẹp mắt, chất lượng ổn định để gây ấn tượng với khách hàng thông qua các buổi giới thiệu tại các siêu thị lớn trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.
Trong nền kinh tế nhiều thành phần dưới sự điều tiết của nhà nước, với đa dạng hóa các loại hình doanh nghiệp sản xuất các loại mặt hàng, đặc biệt Công ty Cổ Phần Đại Thuận là doanh nghiệp chuyên sản xuất, kinh doanh các sản phẩm đông lạnh cung cấp phục vụ nhu cầu thực phẩm cho người tiêu dùng Trong gần hai mươi năm qua Công ty đã cố gắng khắc phục những khó khăn, từng bước ổn định về quy mô sản xuất, nâng cao hiệu quả sản,đổi mới nâng cao chất lượng, nâng cao đời sống cán bộ nhân viên và khẳng định là một đơn vị mạnh, từng bước hòa nhập cùng xu hướng phát triển kinh tế chung của đất nước.
Tuy nhiên, bên cạnh những thành công Công ty còn có tồn tại những khó khăn cần khắc phục mà Công ty luôn cố gắng vượt qua Có như vậy Công ty mới có thể tồn tại và ngày càng phát triển trong môi trường cạnh tranh kinh doanh quyết liệt hiện nay.
Với mong muốn góp phần và việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty Cổ phần Đại Thuận, em đã cố gắng nghiên cứu trong quá trình xây dựng đề tài Do kiến thức còn hạn chế nên chuyên đề này không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong được sự góp ý của thầy giáo để bài viết của em được hoàn chỉnh hơn.Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy giáo hướng dẫn và toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty Cổ Phần Đại Thuận đã giúp em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này!
1 PGS.TS Vũ Thế Phú, Quản trịMarketing, Đại học Mở TPHCM, năm 2008.
2 TS Trương Đình Chiến- Quản trị marketing – ĐH Kinh tế Quốc Dân
3 Philip Kotler, Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Lao động - Xã hội, năm 2009.
4 TS Trần Thị Ngoan, Quản trị kênh phân phối, Nhà xuất bản trẻ, năm 2009.
5 TS Nguyễn Minh Tuấn, TS Bùi Văn Quang, Nghiên cứu Marketing, Nhà xuất bản ĐH Quốc gia TPHCM
6 TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Quản Trị Học, Nhà xuất bản Lao động - Xã hội,
7 Lê Đăng Lăng, Kĩ năng và quản trị bán hàng, Nhà xuất bản Thống kê, TPHCM,
8 Đào Duy Huân, quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, TP.HCM, 2010
9 Bùi Văn Đông, chiến lược và sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động -
10 Jean Wilson Murray, đề xuất kinh doanh hiệu quả và thành công, Nhà xuất bản tổng hợp TP.HCM, TP.HCM, 2010
11 Kết quả kinh doanh của Công ty cổ phần Đại Thuận năm 2009-2011
12 Bảng kế hoạch kinh doanh của Công ty cổ phần Đại Thuận năm 2009-2011
- http://www.tashun.com.vn/
- http://www.tailieu.vn/xem-tai-lieu/quan-tri-ban-hang.659119.html, ngày 10/06/2011
- Minh Tâm, “ Gian nan hàng hóa vào siêu thị “, http://dantri.com.vn/c25/s76-480187/gian-nan-hang-hoa-vao-sieu- thi.htm”, ngày 11/05/2011
- T.V.A, “ Thực trạng ngành chế biến thực phẩm” , http://www.dpi.hochiminhcity.gov.vn/data/news/2003/7/143/chebienthucp ham.htm
- Nguyễn Minh Đức, Đặng Nguyệt Minh, Phạm Hoàng Sa, “ Thị hiếu của khách hàng siêu thịở TPHCM đối với sản phẩm thủy, hải sản đông lạnh” , https://docs.google.com/viewer?a=v&qhe:R_YchVUgJgoJ:fof.hcmua f.edu.vn/data/39_%2520NM%2520Duc%2520et%2520al-DHNL- i ii
Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi Những kết quả và các số liệu trong bài luận được thực hiện tại Công ty thực tế, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về lời cam đoan này.
Tp Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2012
Sinh viên Ngô Thị Ngọc Hà. iii
