Một số hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần FPT Luận văn trình bày cơ sở lý thuyết chung về Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ; phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần FPT và đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒ N NHÂN L C Ự
Một số khái niệm cơ ả b n về Quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm về nhân lực:
Tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội, bao gồm cả các thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp, đều đóng vai trò quan trọng trong việc sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:
Khái niệm quản trị nhân lực có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau
Trước khi phân tích và đề xuất giải pháp chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực, việc thống nhất về khái niệm quản trị nhân lực là điều cần thiết.
Công tác quản trị nguồn nhân lực, hay quản trị nhân sự, đóng vai trò quan trọng trong việc tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên, đồng thời quản lý chất lượng để đảm bảo sự thành công của công ty Các tổ chức cần đến chuyên gia quản trị nhân sự để nâng cao hiệu quả và năng suất làm việc, nhất là trong bối cảnh hạn chế về lực lượng lao động Một trong những yêu cầu quan trọng của quản trị nguồn nhân lực là xác định đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm để đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp và đảm bảo sự hài lòng cho nhân viên mới Khi lựa chọn những ứng viên có kỹ năng phù hợp cho vị trí công việc, cả nhân viên và công ty đều hưởng lợi từ sự kết hợp này.
Quản lý nguồn nhân lực là quá trình tác động có hệ thống của người quản lý đến nhân viên, nhằm đạt được các mục tiêu quản lý nhân sự đã đề ra.
Quản lý nguồn nhân lực là quá trình theo dõi và điều chỉnh sự tương tác giữa con người và các yếu tố vật chất trong việc tạo ra giá trị vật chất và tinh thần Mục tiêu chính của quản lý nguồn nhân lực là tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của tổ chức, nhằm thỏa mãn nhu cầu của con người và bảo vệ tổ chức Thiếu quản lý nguồn nhân lực sẽ dẫn đến sự kém hiệu quả trong việc đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Quản trị nhân sự, theo Flippo, là quá trình hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề liên quan đến việc thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì nguồn nhân lực, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Quản trị nhân sự là trách nhiệm chung của tất cả các nhà quản trị và các chuyên gia theo Bảng mô tả công việc Đây là một phần quan trọng trong quản lý liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ trong doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự được định nghĩa bởi Torrington và Hall là một phương thức để tổ chức các hoạt động, cho phép người lao động và tổ chức thỏa thuận về mục tiêu và các mối quan hệ trong công việc Đồng thời, nó cũng đảm bảo rằng tất cả các thỏa thuận đã được đưa ra sẽ được thực hiện một cách hiệu quả.
Khi đề cập đến qu n tr nhân l c (Human Resource Management) thì French ả ị ự và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện Theo French:
“Quản trị nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”
Quản trị nguồn nhân lực (QTNL) không phải là cuộc cách mạng mà là quá trình phát triển liên tục, nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của quản trị nhân sự QTNL nhấn mạnh vai trò quan trọng của yếu tố con người trong doanh nghiệp, đồng thời khẳng định sự cần thiết phải cải tiến công tác quản trị con người Tuy nhiên, QTNL không đặt ra những yêu cầu khắt khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao, mà phù hợp với nhu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển.
1.2 Nội dung, chức năng chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Nội dung của Quản trị ngu n nhân lồ ực
Nội dung cơ bản của QTNL bao gồm các hoạt động chủ yếu sau:
- Hoạch định nguồn nhân lực
- Lập kế hoạch tuyển dụng
- Bố trí sử dụng nhân viên
- Đánh giá thực hi n công vi c ệ ệ
- Đãi ngộ : trả công lao động, khen thưởng, k lu t ỷ ậ
- Đào tạo chuyên môn, nâng cao chuyên môn
1.2.2 Ch ứ c n ă ng ch ủ y ế u c a Qu n tr ngu n nhân l c ủ ả ị ồ ự
1.2.2.1 Nhóm chức năng thu hút nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm b o có đủ số lượng nhân viên với ả các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp
S ơ đồ 1.1 Quá trình tuyển dụng
Doanh nghiệp cần dựa vào kế hoạch sản xuất và kinh doanh, cũng như tình hình sử dụng nhân viên hiện tại để xác định những công việc cần tuyển thêm nhân sự.
- Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
Cung về lao động trên thịtrường lao động
Xác định các yêu cầu về người đảm nhiệm vị trí cần tuyển dụng:
Các yếu tố ẵ s n có của người dự tuyển:
Tổ chức có nhu cầu cần tuyển dụng
Tuyển dụng Thỏa mãn nhất, phù hợp
S ơ đồ 1.2 Mục đích của Phân tích công việc
Phân tích công việc bao gồm:
+Xác định công việc của nhân viên: thực hiện những công tác gì
+Thời gian công việc: Khi nào công việc được hoàn tất?
+Nơi thực hiện công việc?
+Nhân viên làm công việc đó nh th nào? ư ế
+Tại sao phải thực hiện công việc đó?
+ Để thực hiện công vi c ó nhân viên cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào? ệ đ + iĐ ều kiện thực hiện công việc
Mục tiêu cụ thể ủ c a Phân tích công việc nhằm xây dựng Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc
Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin chi tiết về nhiệm vụ và trách nhiệm của một vị trí cụ thể Nó mô tả rõ ràng các nhiệm vụ cấu thành công việc, giúp người lao động hiểu rõ yêu cầu và kỳ vọng từ công việc đó.
Bản mô tả công việc thường bao gồm những nội dung sau đây:
+ Chức năng, trách nhiệm công việc
+ iĐ ều kiện để thực hiện công tác
Từ Bản mô tả công việc, các nhà quản lý đưa ra được B n tiêu chuẩn công việc: ả
Bản tiêu chuẩn công việc là tài liệu trình bày các yêu cầu tối thiểu cần có để một cá nhân có thể hoàn thành một công việc cụ thể Các yếu tố chính thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn công việc bao gồm kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện nhiệm vụ hiệu quả.
+Các kỹ ă n ng cần thiết cho công việc
+Kinh nghiệm cần có để thực hiện công việc: thâm niên trong nghề, các thành tích, kỷ ụ đ l c ã đạt được
+Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ nào và mức độ
Các phẩm chất cá nhân quan trọng bao gồm tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, tham vọng phát triển, hoàn cảnh gia đình, nghị lực, khả năng thích nghi với môi trường, khả năng làm việc độc lập và khả năng chịu đựng căng thẳng hay áp lực công việc.
+Một số các yêu cầu đặc biệt khác cần thiết cho hoàn thành công việc
- Áp dụng các kỹ năng tuy n d ng nh tr c nghi m và ph ng v n s giúp ể ụ ư ắ ệ ỏ ấ ẽ doanh nghiệp chọn được ng viên tốt nhất cho công việc ứ
Các ứng viên sẽ thực hiện một bài kiểm tra trực tiếp nhằm cung cấp thông tin cho nhà tuyển dụng về các vấn đề như trình độ chuyên môn, khả năng sử dụng tiếng Anh và chỉ số IQ.
+ Xây dựng thang đ ể đi m ánh giá ứng viên khi phỏng vấn
+ Kỹ năng đặt câu h i ph ng vấ đỏ ỏ n, ánh giá n ng l c ng viên : câu hỏ đă ự ứ i óng, câu hỏi mở, câu hỏi định hướng
+ Giao tiếp và đối thoại trong phỏng vấ ứn ng viên
+Lắng nghe và phân tích
+ Bẫy trong giao tiếp dành cho ứng viên
+ Kỹ ă n ng ánh giá, cho đ ể ứđ i m ng viên
Nhóm chức năng tuyển dụng thực hiện các hoạt động quan trọng như dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn trắc nghiệm, cũng như thu thập, lưu giữ và xử lý thông tin về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1.2.2.2 Nhóm chức năng đào tạo – Phát triển nhân lực
T ầm quan trọng của Quả n tr ị nguồn nhân lực
Trong thời đại cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp không thể đứng yên mà phải liên tục phát triển Việc quản lý hiệu quả các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực, là điều bắt buộc Nguồn nhân lực được coi là tài sản quan trọng nhất vì nó có khả năng sử dụng và kiểm soát các nguồn lực khác, từ đó tối ưu hóa năng suất và hiệu quả Do đó, việc nâng cao khả năng và năng lực của người lao động sẽ thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Các yếu t ố ả nh hưởng đế n hi ệu quả củ a công tác Qu n trị ả nguồn nhân
Kinh nghiệm lâu dài trong lĩnh vực nhân sự cho thấy nhiều vấn đề phát sinh thường liên quan đến chính sách và định hướng của lãnh đạo cấp cao.
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác Quản trị nguồn nhân lực:
Trong bối cảnh hiện nay, môi trường thay đổi nhanh chóng cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học và công nghệ, các nhà quản lý phải chuẩn bị và thích nghi với những biến động này Việc nhận biết rõ nguyên nhân của sự thay đổi là yếu tố quan trọng đối với các nhà quản lý, đặc biệt là trong lĩnh vực quản trị nhân lực.
Có thể kể ra các yếu tố ảnh h ng tưở ới công tác Quản trị nguồn nhân lực như sau:
1.4.1 Môi tr ườ ng bên ngoài
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân sự Trong giai đoạn suy thoái kinh tế, các doanh nghiệp phải đối mặt với quyết định khó khăn về chính sách nhân sự Họ cần duy trì lực lượng lao động có tay nghề trong khi vẫn phải giảm chi phí lao động Điều này dẫn đến việc doanh nghiệp phải xem xét cắt giảm giờ làm, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
Dân số tăng nhanh và tỷ lệ lao động cao là yếu tố quan trọng cho sự phát triển kinh tế Sự gia tăng này tạo ra nhu cầu lớn về việc làm hàng năm, giúp doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động chất lượng.
Văn hóa xã hội có nhiều đẳng cấp và nấc thang giá trị không theo kịp sự phát triển của thời đại sẽ kìm hãm sự tiến bộ và không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp Hệ quả của tình trạng này là bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng tiêu cực.
Trong thị trường nhà hàng, cạnh tranh không chỉ diễn ra ở sản phẩm mà còn ở nhân sự, vốn là cốt lõi của hoạt động quản trị Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần quản trị nhân sự một cách hiệu quả, coi nhân sự là tài nguyên quý giá Do đó, doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, động viên và khen thưởng để tạo ra môi trường làm việc gắn bó Bên cạnh đó, chế độ lương bổng và phúc lợi cũng cần được cải thiện để giữ chân nhân viên Nếu doanh nghiệp không chú trọng đến chính sách nhân sự, đối thủ sẽ lợi dụng để lôi kéo nhân tài, dẫn đến sự mất mát đội ngũ nhân viên chất lượng Sự ra đi của nhân viên không chỉ liên quan đến lương bổng mà còn là kết quả của nhiều yếu tố khác.
Các nhà quản trị cần đào tạo nhân viên để theo kịp sự phát triển của khoa học-kỹ thuật Khi công nghệ thay đổi, một số kỹ năng trở nên không còn phù hợp, buộc doanh nghiệp phải điều chỉnh chương trình đào tạo Sự tiến bộ trong khoa học đồng nghĩa với việc cần ít nhân lực hơn, nhưng yêu cầu sản xuất phải tăng về số lượng và chất lượng Điều này dẫn đến việc nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động để giảm thiểu tình trạng dư thừa.
Khách hàng là mục tiêu hàng đầu của mọi doanh nghiệp, vì họ quyết định doanh số và sự tồn tại của công ty Doanh thu là yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh, do đó, các nhà quản trị cần đảm bảo nhân viên sản xuất sản phẩm và dịch vụ phù hợp với thị hiếu của khách hàng Họ phải truyền đạt rõ ràng rằng không có khách hàng, doanh nghiệp sẽ không thể tồn tại và nhân viên sẽ không có cơ hội làm việc Nhân viên cũng cần nhận thức rằng doanh thu ảnh hưởng trực tiếp đến tiền lương của họ, vì vậy nhiệm vụ của quản trị nhân sự là giúp nhân viên hiểu rõ điều này.
1.4.2 Môi tr ườ ng bên trong
Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành môi trường làm việc bên trong, ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn khác nhau, đặc biệt là bộ phận quản trị nhân sự.
Chính sách chiến lược của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến quản trị nhân sự, bao gồm việc cung cấp một môi trường làm việc an toàn, khuyến khích nhân viên phát huy tối đa khả năng, và áp dụng chế độ lương thưởng hợp lý để động viên nhân viên làm việc với năng suất cao.
Bầu không khí và văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các giá trị, niềm tin và chuẩn mực chung, giúp thống nhất các thành viên trong tổ chức Những tổ chức thành công thường là những nơi nuôi dưỡng và khuyến khích sự sáng tạo, đổi mới và hoạt động tích cực.
Nhân tố con người trong doanh nghiệp chính là nhân viên, mỗi người lao động mang đến một thế giới riêng biệt với năng lực, nguyện vọng và sở thích khác nhau Do đó, họ có những nhu cầu và mong muốn đa dạng Quản trị nhân sự cần nghiên cứu kỹ lưỡng những vấn đề này để đưa ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất.
Cùng với sự phát triển của khoa học và kỹ thuật, trình độ và khả năng nhận thức của người lao động đã được nâng cao Điều này ảnh hưởng đến cách nhìn nhận của họ về công việc, đồng thời làm thay đổi những yêu cầu, sự thoả mãn và hài lòng với công việc cùng phần thưởng nhận được.
Nhu cầu và sở thích của cá nhân thay đổi theo thời gian, ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân sự Công tác nhân sự cần nắm bắt những thay đổi này để đảm bảo người lao động cảm thấy hài lòng và gắn bó với doanh nghiệp Thành công của doanh nghiệp trên thị trường phụ thuộc nhiều vào yếu tố con người từ nhiều khía cạnh khác nhau.
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong thu nhập của người lao động và ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của họ Một trong những mục tiêu hàng đầu của người lao động là nhận được đãi ngộ xứng đáng cho công sức của mình Do đó, vấn đề tiền lương luôn thu hút sự chú ý của mọi người, trở thành công cụ thiết yếu để thu hút nhân lực Để quản trị nhân sự hiệu quả, các vấn đề liên quan đến tiền lương cần được quan tâm một cách thích đáng.
Kinh nghiệm quản trị nhân lực tiêu biể u c a m t s nước trên thế ớ ủ ộ ố gi i.17 1 Kinh nghiệm của Nhật Bản
Làm việc theo nhóm thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ và khuyến khích công nhân quan tâm đến nhiều nhiệm vụ khác nhau, không chỉ tập trung vào một công việc duy nhất Sự liên kết trong nhóm không chỉ dựa vào sản lượng mà còn giúp giảm áp lực và tạo môi trường làm việc tích cực hơn Các thành viên trong nhóm có thể luân phiên thực hiện các công việc để giảm sự nhàm chán và nâng cao kỹ năng, đồng thời phát triển khả năng thay thế khi có người vắng mặt Hơn nữa, các nhóm công nhân còn có trách nhiệm kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc.
Huấn luyện và đào tạo các nhà quản lý tại các chi nhánh nước ngoài là một chiến lược quan trọng nhằm nâng cao năng lực chuyên môn và kỹ năng quản lý Việc thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài không chỉ giúp truyền đạt các kiến thức và kỹ thuật kinh doanh từ quê hương mà còn tạo điều kiện để kiểm soát hiệu quả các hoạt động quốc tế Điều này góp phần phát triển đội ngũ quản lý vững mạnh, đáp ứng nhu cầu của thị trường toàn cầu.
Các doanh nghiệp hiện nay đang tích cực tuyển dụng nhân tài nước ngoài nhằm bù đắp sự thiếu hụt lao động trong nước Nguồn nhân lực có kinh nghiệm và chất lượng cao từ nước ngoài được sử dụng để bổ sung cho các khu vực còn hạn chế về nguồn nhân lực nội địa.
Chế độ đãi ngộ hấp dẫn là yếu tố quan trọng trong việc thu hút nhân tài đến Singapore Nhân lực có thể được hỗ trợ để cư trú tại đây, với các điều kiện thuận lợi và nhiều chế độ ưu đãi, bảo hiểm y tế, giúp họ yên tâm làm việc và cống hiến.
Mỹ là nền kinh tế lớn nhất thế giới và là quốc gia hàng đầu về khoa học công nghệ tiên tiến Với hơn 200 năm phát triển, Mỹ đã khẳng định vị trí của mình thông qua việc áp dụng lý thuyết vào thực tiễn và phương châm “nguồn nhân lực là trung tâm của mọi phát triển” Chính phủ Mỹ luôn chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để thúc đẩy sự đổi mới và phát triển bền vững.
Mỹ và các doanh nghiệp Mỹ luôn tạo điều kiện thuận lợi và cung cấp nhiều ưu đãi hấp dẫn cho nhân tài nước ngoài Những nhân tài xuất sắc từ Đức, các nhà khoa học nổi bật của Nga và châu Âu, cũng như các chuyên gia hàng đầu từ Ấn Độ, Trung Quốc và nhiều quốc gia đang phát triển khác đã tìm kiếm cơ hội tại Mỹ.
Tuyển dụng toàn cầu nhằm thu hút nhân tài đến làm việc tại Mỹ với chế độ đãi ngộ tốt và đầy đủ phương tiện lao động tiện nghi Công việc được đánh giá dựa trên kết quả cuối cùng, không chú trọng vào quá trình trừ khi có kiến nghị từ người lao động.
Quản lý con người dựa trên năng suất làm việc, giao tiếp ch yếu qua các ủ phương tiện thông tin hiệ đại n
Sử dụng các ph n m m qu n tr nhân s hi n đại, thân thiệầ ề ả ị ự ệ n và có tính ng ứ dụng cao
1.5.4 Kinh nghi ệ m t ạ i Các công ty Trung Qu ố c
Qu ả n lý ngu ồ n nhân l ự c theo ki ể u Trung Qu c truy n th ng: ố ề ố
Nhiều doanh nghiệp của người Hoa tại Philippines khởi đầu từ các hoạt động kinh doanh nhỏ, thể hiện sự truyền thống và quản lý theo cấp bậc Các doanh nghiệp này chú trọng đến lòng trung thành và tính trung thực, với xu hướng quản lý chặt chẽ từ lãnh đạo và sự tham gia hạn chế của người lao động trong quản lý nguồn nhân lực.
Những doanh nghiệp của người Hoa thuộc loại này có xu hướng:
•Sử dụng các thủ tục và các h thệ ống nguồn nhân lực phi chính thức
•Áp dụng ki u qu n lý "m c nhiên" trong công vi c kinh doanh v i ki u phân ể ả ặ ệ ớ ể công công việc linh hoạt
•Sử dụng m t cách pha tr n gi a các l i th c Nho giáo và phương Tây trong ộ ộ ữ ố ứ quản lý nguồn nhân lực
Duy trì mối quan hệ gia trưởng giữa ông chủ và người lao động là rất quan trọng, trong đó ông chủ thể hiện sự quan tâm và chăm lo đến lợi ích của người lao động.
•Tổ chức các khoá đào tạo trên công việc và đào tạo tại chỗ để phát triển các kỹ năng của nhân viên
Việc đánh giá kết quả công việc của người lao động thường dựa trên những hiểu biết phi chính thức về hiệu suất làm việc của họ, thay vì sử dụng các công cụ đánh giá chính thống.
•Các tiêu thức để th ng ch c cho người lao ă ứ động là m c ứ độ óng góp cho đ công ty, lòng trung thành và tính trung thực
Qu ả n lý ngu ồ n nhân l ự c theo ki ể u Trung Qu ố c hi ệ n đạ i
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa của người Hoa, đang có xu hướng đổi mới trong quản lý nguồn nhân lực với những đặc trưng nổi bật.
Việc tuyển dụng và thuê lao động cần phải dựa trên nhu cầu thực tế và áp dụng các giải pháp hiệu quả để khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân lực Các công ty thường xuyên đăng quảng cáo trên báo chí để thông báo về các vị trí lao động mà họ cần tuyển dụng.
Chính sách tuyển dụng lao động hoàn toàn dựa trên kỹ năng và khả năng thực sự của ứng viên, không phụ thuộc vào mối quan hệ hay người bảo trợ Việc tuyển dụng ưu tiên những người có kinh nghiệm hoặc sở hữu các kỹ năng được đào tạo trong hệ thống chính quy.
Xu hướng cá nhân hóa trong tuyển dụng vẫn được duy trì, với các cuộc kiểm tra được thực hiện nhưng thường chỉ được sử dụng như tài liệu tham khảo bổ sung Việc phỏng vấn ảnh hưởng đáng kể đến quyết định tuyển dụng, xác định các cá nhân có đủ điều kiện để gia nhập công ty hay không.
Mặc dù một số cán bộ quản lý được phát triển nội bộ qua quá trình đề bạt từ cơ sở, nhiều nhân viên lại được thuê cho các vị trí quản lý thông qua hình thức "săn nhân viên" hoặc qua các công ty tuyển dụng Tiêu chuẩn quan trọng nhất là những người xin việc phải phù hợp với các giá trị và cách tiếp cận của chủ công ty.
Tổng quan về Công ty c ổ phầ n FPT
CÔNG TY CỔ PHẦN FPT
2.1 Tổng quan về Công ty c phần FPT ổ
Thành lập vào ngày 13/09/1988, FPT đã phát triển thành công ty công nghệ thông tin và viễn thông hàng đầu tại Việt Nam Với doanh thu vượt 1,2 tỷ USD trong năm 2012, FPT đã tạo ra gần 15.000 việc làm và đạt giá trị vốn hóa thị trường gần 10.000 tỷ đồng, tương đương khoảng 480 triệu USD, khẳng định vị thế của mình trong số các doanh nghiệp tư nhân nổi bật tại Việt Nam.
Với các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi thuộc lĩnh vực Công ngh thông tin và ệ
FPT Viễn thông hiện cung cấp dịch vụ tại 46/63 tỉnh thành Việt Nam và không ngừng mở rộng thị trường toàn cầu Công ty đã có mặt tại 14 quốc gia trên thế giới, bao gồm Nhật Bản, Mỹ, Anh, Pháp, Đức, Singapore, Australia, Thái Lan, Philippines, Malaysia, Myanmar, Lào, Campuchia và Việt Nam.
Một số mốc chính trong chặng đường phát triển của FPT:
13/9/1988, FPT ra đời v i tên gớ ọi Công ty Công nghệ Chế biến Thực phẩm
(The Food Processing Technology Company), kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ thực phẩm
Ngày 27/10/1990, công ty đổi tên thành Công ty Phát triển và Đầu tư Công nghệ (The Corporation for Financing and Promoting Technology) với định hướng kinh doanh tin học
1996: Trở thành Công ty công nghệ thông tin số 1 Việt Nam
1999: Toàn cầu hóa: Trung tâm Xuất khẩu Phần mềm (tiền thân của Công ty
FPT Software được thành lập vào cuối năm 1999 với mục tiêu mở rộng thị trường phần mềm sang châu Âu, Bắc Mỹ và Nhật Bản Các chi nhánh của FPT đã góp phần quan trọng trong việc phát triển và cung cấp giải pháp công nghệ thông tin chất lượng cao cho khách hàng toàn cầu.
Bangalore (Ấn Độ) và Văn phòng FPT tại Mỹ lần lượt được thành l p vào n m ậ ă
2002 - 2006: Trở thành công ty đại chúng,tháng 03/2002, FPT cổ phần hóa
Vào ngày 13 tháng 12 năm 2006, cổ phiếu FPT chính thức được niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh, hiện nay là Sở Giao dịch Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh (HOSE).
2008: Đạt mức doanh thu 1 tỷ USD , đổi tên công ty thành Công ty Cổ ph n ầ
FPT và tái khẳng định ngành nghề kinh doanh cốt lõi gồm viễn thông, công nghiệp nội dung và các dịch vụ CNTT
2010: Thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu, tiến sâu vào thị trường đại chúng
2011: Chiến lược OneFPT – “FPT phải trở thành Tậ đp oàn Toàn cầu Hàng đầu của Vi t Nam” ệ
2012: Đầu tư nghiên cứu các xu hướng công nghệ mới và các gi i pháp ả
2.1.2 Mục tiêu phát triển trong thời gian tới:
- Các lĩnh vực đầu t tr ng i m ư ọ đ ể
+ Hoàn thi n tuyệ ến đường trục Bắc – Nam
+ Đầu tư mạnh cho nghiên cứu phát triển những sản phẩm công nghệ ớ m i;
+ Mở ộ r ng mạng lưới bán lẻ
Hội đồng công nghệ đã được thành lập nhằm phát triển hạ tầng thông tin cho hệ thống quốc gia Đội ngũ công nghệ đã xây dựng nhiều giải pháp dịch vụ số hiện đại, tập trung vào xu hướng công nghệ thông minh thông qua việc kết nối di động, điện toán đám mây và xử lý dữ liệu lớn.
Trong chiến lược OneFPT, với định hướng công nghệ "Be smarter", FPT đã đạt được nhiều thành công đáng kể Mục tiêu chiến lược OneFPT 2024 được cụ thể hóa, hướng đến việc trở thành Tập đoàn hàng đầu toàn cầu trong cung cấp dịch vụ thông minh.
Các lãnh đạo FPT tham gia hội nghị Chiến lược 2012
HĐQT FPT dự đoán rằng trong năm 2013, công ty sẽ tăng cường đầu tư vào các dịch vụ và phát triển công nghệ, nhằm tạo nền tảng cho sự phát triển trong tương lai Về lâu dài, FPT sẽ đạt được các mục tiêu chiến lược thông qua ba hướng đi chính.
FPT đang tập trung vào việc tạo ra doanh thu mới bằng cách phát triển các sản phẩm, dịch vụ và thị trường thông qua mô hình “tính thông minh - SMART” Sự khác biệt này thể hiện qua các bước số hóa, liên thông và thông minh, đặc biệt chú trọng vào việc phát triển các mạng dịch vụ để tạo ra giá trị gia tăng cao và mang lại dòng tiền ổn định ngay cả trong thời kỳ khó khăn Năm 2013, FPT sẽ đẩy mạnh phát triển ra thị trường nước ngoài trên tất cả các ngành kinh doanh Hội đồng công nghệ cùng với quy chế dành 5% lợi nhuận trước thuế cho nghiên cứu phát triển sẽ tạo nền tảng cho tăng trưởng trong tương lai Dự kiến, doanh thu từ sản phẩm, dịch vụ và thị trường mới trong 3 năm tới sẽ chiếm khoảng 25% tổng doanh thu của tập đoàn, tăng từ 7% hiện nay.
Liên tục đổi mới sáng tạo trong các ngành kinh doanh truyền thống là yếu tố quan trọng để đạt được sự tăng trưởng ổn định và duy trì vị thế dẫn đầu Đặc biệt, mảng dịch vụ sẽ trải qua mức tăng trưởng mạnh mẽ nhờ vào việc khai thác hiệu quả các cơ hội từ thị trường, thu hút thêm khách hàng mới và nâng cao giá trị gia tăng của sản phẩm dịch vụ.
Hiện đại hóa hệ thống quản trị và nâng cao độ trưởng thành cho tất cả các quy trình là mục tiêu chính nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ tại FPT Đặc biệt, việc quản trị rủi ro hàng tồn kho và công nợ là rất quan trọng, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh có độ rủi ro cao như phân phối, nhất là trong điều kiện thị trường khó khăn Quản trị dòng tiền hiệu quả sẽ giúp đáp ứng các mục tiêu tài chính và đảm bảo sự ổn định trong hoạt động kinh doanh.
Các m c tiêu trên ụ được cụ thể đố ới các lĩnh vực kinh doanh của FPT, i v đặc biệt vấn đề nguồn nhân lực trong năm 2013 như sau:
Chúng tôi chú trọng vào việc phát triển nguồn nhân lực thông qua sáng kiến "tuyển dụng-sinh" cho phép sinh viên ký hợp đồng làm việc và trở thành nhân viên của công ty ngay khi còn học tại trường Đồng thời, chúng tôi phối hợp chặt chẽ với Đại học FPT để đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao trong lĩnh vực công nghệ thông tin Bên cạnh đó, chúng tôi cũng liên kết với Cao đẳng nghề FPT để thiết kế các chương trình đào tạo thực tiễn, nhằm cung cấp nguồn lực đáp ứng nhu cầu của các dự án.
Đẩy mạnh đào tạo hệ cao đẳng nhằm đáp ứng nhu cầu của học sinh tốt nghiệp phổ thông và nhu cầu của doanh nghiệp về nguồn lao động có kỹ năng tốt.
- Liên kết với FPT Software đào tạo nguồn nhân l c CNTT ở cả ệự h đại học và cao đẳng
2.1.3 Các ngành ngh ề kinh doanh c ủ a Công ty C ổ ph ầ n FPT:
FPT đứng đầu tại Việt Nam với 4.784 lập trình viên chất lượng cao, đạt tiêu chuẩn CMMi-5 và ISO 27001:2005, khẳng định vị thế của mình trong ngành công nghệ thông tin.
BS 7799-2:2002; ISO 9001:2008… và chứng chỉ quan trọng nhất do các hãng công nghệ hàng đầu như Microsoft, CompTIA, IBM Oracle, SUN… cấp
• Xuất kh u ph n m m: n m 2012, FPT l t vào tip 100 nhà cung c p Ph n ẩ ầ ề ă ọ ấ ầ mềm và dịch vụ quy trình kinh doanh hàng đầu thế giới
Tích hợp hệ thống bao gồm các dịch vụ hạ tầng công nghệ thông tin, thiết kế và xây dựng cơ sở dữ liệu doanh nghiệp, hệ thống mạng, bảo mật, lưu trữ, máy chủ và dịch vụ đám mây Ngoài ra, còn triển khai các giải pháp cho ngân hàng, chứng khoán và viễn thông, cùng với các hệ thống thanh toán, giám sát và thiết bị đặc chủng cho ngành ngân hàng như ATM và POS.
Dịch vụ công nghệ thông tin bao gồm nhiều loại hình như: dịch vụ thuê ngoài tác nghiệp kinh doanh (BPO), trung tâm dữ liệu (Data Center), dịch vụ xử lý điện tử kết nối giữa người dân, doanh nghiệp và chính phủ, điện toán đám mây (Cloud Computing), chứng thực chữ ký số (CA), cùng với các dịch vụ bảo mật, bảo hành, bảo trì và sửa chữa.
- Viễn thông:Là một trong 3 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông cố định internet hàng đầu tại Việt Nam với các sản phẩm, dịch vụ:
•Dịch vụ internet cá nhân và hộ gia đình
•Dịch vụ kết nối internet băng thông r ng (ADSL, ADSL2+, VDSL), Dịch vụ ộ cáp quang (FTTH)
•Dịch vụ internet cho doanh nghiệp: kênh thuê riêng (Inernet Leased-line), Viễn thông trong nước, Viễn thông quốc tế, tên miền, Hosting…
Thực trạng Quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần FPT
2.2.1 Gi ớ i thi ệ u v ề Ban T ổ ch ứ c cán b ộ c ủ a Công ty C ổ ph ầ n FPT
Trong mỗi đơn vị của công ty, bao gồm các thành viên, chi nhánh và đại học, phòng nhân sự được sắp xếp một cách hợp lý Tất cả các phòng nhân sự nhỏ này đều chịu sự quản lý theo ngành dọc của Ban Tổ chức cán bộ toàn tập đoàn (FHR).
Cơ cấu Ban tổ chức nhân sự có thể biểu diễn qua sơ đồ sau:
S ơ đồ 2.2 Cơ cấu phòng nhân sự
Phòng Quản lý Cán bộ Ban Tổ chức cán b ộ
Ban tổ chức cán bộ ủ c a FPT có 17 nhân viên bao gồm 3 phòng chức năng:
Bao gồm:1 trưởng ban, 2 phó ban (1 phó ban phụ trách nhân viên của phòng trong Thành phố ồ H Chí Minh, 1 phó ban phụ trách công việc ngoài Hà Nội)
Các công ty thành viên đều sở hữu bộ phận tổ chức nhân sự riêng, hoạt động theo định hướng chung của ngành Ban tổ chức cán bộ Công ty Cổ phần FPT đóng vai trò quan trọng trong việc điều phối và phát triển nguồn nhân lực.
1 Phòng tổ chức cán bộ: Có 5 cán bộ : 1 trưởng phòng, 1 phó phòng, 3 nhân viên
- Hoạch định và dự báo nhu cầu về nhân sự
- Lập kế hoạch, hoạch định nguồn nhân lực cho toàn công ty trong ngắn hạn và dài hạn;
- Dự báo nguồn nhân lực trong tương lai
Tổ chức quản lý tổng thể bao gồm các hoạt động như xây dựng, đề xuất, triển khai, giám sát, kiểm soát, đánh giá, hiệu chỉnh và cải tiến Điều này nhằm đạt được các mục tiêu và KPI (thước đo hiệu quả hoạt động) của Phòng.
+ Các chiến lược chức năng của Phòng
+ Cơ ấ c u tổ chức và định biên nhân sự ố ư t i u của Phòng
+ Việc quản lý các nguồ ựn l c n i b ; ộ ộ
- Phân công, phân nhiệm, trao quyề ủn, y thác trong nội bộ Phòng
- Các quy định, quy trình, hướng dẫn công việc, biểu mẫu và các tài liệu khác liên quan đến lĩnh vực họat động của phòng
+ Hệ thống kế ọ h ach và hệ thống báo cáo chức năng của Phòng
+ Hệ thống lưu trữ ồ ơ h s , tài liệu của Phòng
+ Ngân sách họat động của Phòng
+ Cơ chế ộ h i họp, trao đổi thông tin
+ Các chương trình kèm cặp, huấn luyện, động viên, phát tri n nhân viên ể
Tổ chức thực hiện công tác quản lý chế độ lương, thưởng và phúc lợi bao gồm việc phân tích và xếp loại công việc trong Công ty, xây dựng và triển khai chế độ lương, thưởng, phúc lợi, cũng như thiết lập thang bảng lương hợp lý.
- Xây dựng quy trình, biểu mẫu quản lý, đánh giá thành tích nhân viên;
+ Thực hiện các nhiệm vụ khác liên quan đến hoạt động c a Phòng ủ
+ Tham mưu cho BGĐ ề v những vấn đề thuộc lĩnh vực chuyên môn
+ Thực hiện các nhiệm vụ khác theo sự phân công của Ban giám đốc
- + Tổng hợp các báo cáo từ các công ty thành viên về mảng nhân sự để làm báo cáo chung theo từng giai đ ạo n
2 Phòng tuyển dụng và đào tạo: 7 cán bộ, 1 trưởng phòng, 1 phó phòng ph ụ trách tuyển dụng, 1 phó phòng phụ trách đào tạo, 5 nhân viên với các nhiệm vụ chính:
- Tổ chức thực hi n công tác tuy n d ng, bao g m: ệ ể ụ ồ
+ Tiếp nhận nhu cầu và lập kế hoạch tuyển dụng
+ Tìm kiếm, sàng lọc và tổ chức phỏng vấn lựa chọ ứn ng viên
+ Làm thủ ụ t c tiếp nhận, bố trí, thử việc ứng viên;
+ Đánh giá sau thử việc và đề xuất ký hợp đồng chính thức;
+ Xây dựng và quản lý nguồn dữ liệ ứu ng viên, nguồn cung ứng dịch vụ tuyển dụng…
- Tổ chức thực hi n công tác ào t o, phát tri n, bao g m: ệ đ ạ ể ồ
+ Phân tích nhu cầ đu ào tạo
+ Lập kế hoạch ào tạđ o bao g m ngân sách đồ ào t o ạ
+ Tìm kiếm, sàng lọc các nguồ đn ào tạo
+ Tổ chức thực hiện việ đc ào tạo theo kế hoạch được duyệt
+ Theo dõi, đánh giá, phản h i k t qu ào t o ồ ế ả đ ạ
+ Tổ chức triển khai công tác quy hoạch ngu n nhân lồ ực
+ Tổ chức triển khai công tác quy hoạch phát triển ngh nghiề ệp cho NV
3 Phòng quản lý lao động: 5 cán bộ, 1 trưởng phòng, 1 phó phòng, 3 nhân viên
- Đánh giá năng lực thực hiện công việc và quản lý thành tích nhân viên, bao gồm: + Tổ chức triển khai việ đc ánh giá thành tích nhân viên;
+ Thống kê kết quả đ ánh giá thành tích nhân viên và đúc kết nhu cầ đu ào tạo phát triển nghề nghiệp cho nhân viên…
- Tổ chức thực hi n công tác qu n lý quan h lao động, bao g m: ệ ả ệ ồ
+ Lập và quản lý hợp đồng th việc, hợp đồng lao động; ử
+ Đăng ký danh sách lao động, hợp đồng lao động với cơ quan quản lý lao động địa phương;
- Lưu trữ, quản lý hồ sơ nhân viên;
+ Lập và quản lý hồ ơ s BHXH, BHYT cho nhân viên;
+ Làm thủ ụ đ t c óng BHXH, BHYT, BHTN cho nhân viên
- Xây dựng, triển khai và kiểm soát việc thực hiện nội quy lao động, quy chế khen thưởng kỷ luật;
+ Xây dựng và triển khai và kiểm soát việc thực hiện các chính sách liên quan đến người lao động;
+ Phố ợi h p v i công oàn xây d ng và đăng ký Th a ước lao động t p th ớ đ ự ỏ ậ ể
- Tham gia ngăn ngừa và giải quyết tranh chấp lao động
- Khảo sát, đo lường mức độ hài lòng nhân viên
- Đảm bảo tuân thủ pháp luật về lao động…
- Tổ chức thực hiện công tác quản lý chế độ lương, thưởng phúc lợi, bao gồm:
Tổ chức phân tích và xếp hạng công việc trong công ty là bước quan trọng để xây dựng và triển khai chế độ lương, thưởng và phúc lợi hợp lý Việc thiết lập và thực hiện thang bảng lương sẽ giúp đảm bảo sự công bằng và minh bạch trong quy trình trả lương, từ đó nâng cao động lực làm việc của nhân viên.
2.2.2 Phân tích th ự c tr ạ ng nhân l ự c c ủ a Công ty C ổ ph ầ n FPT
2.2.2.1 Phân tích c ơ c ấ u lao độ ng theo ch ứ c n ă ng công vi ệ c
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo chức năng công vi c ệ
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu gặp khó khăn, bảng thống kê cho thấy sự tăng trưởng nhân sự của FPT trong 4 năm qua thật ấn tượng Sự phát triển mạnh mẽ của công ty không chỉ giúp gia tăng đội ngũ lao động mà còn góp phần thúc đẩy nền kinh tế đất nước và tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho người lao động.
- Từ năm 2009 – 2012, lượng nhân viên tăng từ 9.143 lên 13.891(người), tăng 152% Cán bộ quản lý tăng từ 299 lên 686(người), tăng 299,5%
Như vậy, có thể thấy công ty đã chú trọng vào việc quản trị nhân lực, tăng cường đội ngũ qu n lý ả
Vào năm 2012, tỷ lệ cán bộ kinh doanh trên tổng số nhân viên chỉ đạt 22%, giảm so với 29% của năm 2009 Mặc dù lượng công việc và chỉ tiêu doanh thu giảm, nhưng thực tế doanh thu vẫn đạt được theo đúng mục tiêu đề ra Điều này cho thấy bộ phận nhân sự đã hoàn thành tốt nhiệm vụ tuyển dụng và đào tạo nhân sự trong lĩnh vực kinh doanh.
Tỷ lệ cán bộ hỗ trợ cho các bộ phận năm 2013 đã tăng lên 33%, cao hơn nhiều so với 21% của năm 2009, cho thấy sự thay đổi đáng kể trong việc hoạch định nhân sự hỗ trợ cho các lĩnh vực khác Quyết định này nhằm giảm tải và áp lực, tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ kỹ thuật và nhân viên kinh doanh hoàn thành tốt công việc của mình.
Năm 2012 đánh dấu một bước phát triển quan trọng của FPT với sự gia tăng mạnh mẽ về nhân sự trên nhiều lĩnh vực, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế toàn cầu và Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức FPT đã chú trọng củng cố đội ngũ quản lý nhằm chuẩn bị cho sự phát triển tiếp theo, hướng tới mục tiêu OneFPT.
Việc tăng cường nhân sự quản lý cần được xem xét kỹ lưỡng, bởi thăng chức và tăng cấp bậc có thể tạo động lực cho nhân viên gắn bó hơn với công ty Tuy nhiên, tại một số phòng ban của các công ty thành viên FPT, có tình trạng cấu trúc phòng làm việc không hợp lý, khi có đến 3 quản lý nhưng chỉ 1 nhân viên, điều này gây ra vấn đề bất cập trong quản lý.
2.2.2.2 Phân tích cơ ấ c u lao động theo trình độ học vấn
Hình 2.2 Cơ ấ c u lao động theo trình độ học vấn
Trong lĩnh vực công nghệ - thông tin, tỷ lệ nhân viên dưới đại học chiếm 34%, trong khi đó, nhân viên tốt nghiệp đại học chiếm 63%, cho thấy sự ưu thế của trình độ học vấn cao Tuy nhiên, tỷ lệ nhân viên có trình độ sau đại học chỉ đạt 3%, một con số khá khiêm tốn.
Sở dĩ có con số trên bởi những nguyên nhân sau đây:
FPT có một đội ngũ nhân sự đa dạng, bao gồm nhiều vị trí lao động phổ thông như nhân viên kinh doanh yêu cầu ngoại hình ưa nhìn và trình độ tốt nghiệp trung cấp hoặc cao đẳng, cùng với các nhân viên bảo trì, kéo cáp viễn thông và kỹ thuật viên có trình độ tương tự Ngoài ra, công ty cũng cần tuyển dụng một số nhân viên hành chính văn phòng cho các chi nhánh nhỏ tại các tỉnh.
Để ứng tuyển vào FPT cho các vị trí kỹ thuật và chuyên viên, yêu cầu cơ bản là tốt nghiệp đại học Ứng viên cần vượt qua các bài kiểm tra IQ, GMAT và Tiếng Anh để đảm bảo khả năng tiếp thu các chương trình đào tạo sau khi vào công ty Mặc dù một số ít nhân viên tham gia các khóa học sau đại học ở nước ngoài, hầu hết kỹ thuật viên và lập trình viên chủ yếu học và đạt chứng chỉ kỹ thuật từ các hãng hỗ trợ công việc thay vì đầu tư vào học sau đại học.
Một lý do quan trọng trong việc tổ chức cơ cấu nhân sự là nhằm tối ưu hóa quá trình tuyển dụng tại FPT Việc tuyển dụng nhân sự cao cấp cho một số vị trí chủ chốt có thể tốn kém, nhưng so với chi phí để tuyển 4-5 nhân sự tầm trung có khả năng phát triển, điều này mang lại lợi ích lâu dài Sự đầu tư vào nhân sự chất lượng sẽ giúp tăng cường khả năng phát triển và nâng cao hiệu suất làm việc của công ty.
Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu hóa và sự mở rộng của công ty ra nước ngoài, yêu cầu về trình độ ngoại ngữ trở nên cấp thiết Hiện tại, chỉ có khoảng 45% nhân viên công ty có khả năng giao tiếp bằng tiếng Anh Để đáp ứng nhu cầu phát triển và hội nhập quốc tế, công ty cần tăng cường đào tạo và bồi dưỡng ngoại ngữ cho các bộ phận thường xuyên làm việc với đối tác nước ngoài.
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực của Công ty FPT
Suy thoái kinh tế toàn cầu và nội địa đã tác động tiêu cực đến tình hình kinh doanh và chế độ đãi ngộ nhân viên, với lạm phát cao khiến mức lương tăng không đủ bù đắp cho sự trượt giá Điều này dẫn đến việc một số doanh nghiệp phải thực hiện cắt giảm nhân sự.
Mặc dù nền kinh tế chung đang suy thoái và nhiều công ty phải đối mặt với tình trạng phá sản và cắt giảm nhân sự, đây cũng là cơ hội để FPT thu hút những nhân tài xuất sắc.
Hiện nay, nhiều công ty trong cùng lĩnh vực với Công ty Cổ phần FPT đang nổi lên, sở hữu tiềm lực tài chính mạnh mẽ và kinh nghiệm quản lý vượt trội Những doanh nghiệp này thu hút một lượng lớn cán bộ nhân viên từ FPT, đặc biệt là những người đã được đào tạo bài bản và có kinh nghiệm làm việc trong môi trường cạnh tranh, nhờ vào chế độ đãi ngộ hấp dẫn hơn.
- Thị trường kinh doanh cũng bị chia sẻ bởi m t s công ty đối th khác mới ộ ố ủ thành lập
Chủ trương tuyển dụng của công ty tập trung vào việc tuyển nhiều nhân viên có năng lực trung bình thay vì số ít nhân viên chất lượng cao Điều này dẫn đến tình trạng khó khăn trong quy trình tuyển dụng, với lượng nhân sự ra vào liên tục Hệ quả là đội ngũ nhân viên chuyên môn không cao, gây giảm sút năng suất lao động chung.
Các chế độ đãi ngộ hiện tại giữa các cấp bậc nhân viên có sự chênh lệch đáng kể, dẫn đến sự so sánh và bất mãn trong đội ngũ nhân viên, đặc biệt là những người ở bậc 3 Nhóm nhân viên này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nên thành công cho công ty.
Chế độ bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế được tính theo bảng lương của nhà nước, không dựa vào lương chính thức, dẫn đến thiệt thòi cho người lao động Nhiều nhân viên có năng lực đã chọn chuyển sang làm việc tại các công ty nhỏ hơn nhưng có chế độ đãi ngộ tốt hơn.
- Bộ máy quản lý ở mộ ốt s nơi còn ch a phù h p, s người qu n lý nhi u h n ư ợ ố ả ề ơ số nhân viên
Trong chương II, chúng ta đã điểm qua quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần FPT Chương này tập trung vào thực trạng nhân lực của công ty, bao gồm các khía cạnh quản trị nhân lực như: tuyển dụng và lựa chọn nhân sự, đào tạo, đánh giá nhân lực, cũng như chính sách tiền lương và đãi ngộ.
Thông qua phân tích thực trạng, ta có thể nh n ra m t s bấ ậậ ộ ố t c p trong quá trình phát triển nhân lực của công ty Đó là:
Công ty hiện có một đội ngũ nhân lực chủ yếu là những người trẻ tuổi và mới ra trường, điều này dẫn đến việc họ còn thiếu sót trong việc nắm bắt kiến thức chuyên môn.
Có sự khác biệt lớn về lương giữa các cấp bậc nhân viên, dẫn đến sự bất mãn của nhân viên cấp dưới Điều này là một trong những nguyên nhân chính khiến nguồn nhân sự tại FPT thường xuyên biến động.
- Thứ ba, khâu tuyển dụng và đào tạo của công ty còn rườm rà, chưa đạt hiệu quả cao, tốn nhiều kinh phí
Dựa trên những vấn đề đã được nêu ra trong chương II, chương III sẽ đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục những tồn tại và đạt được mục tiêu nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực cho Công ty Cổ phần FPT.
CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FPT
Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần FPT
Đào tạo và phát triển nhân sự dựa trên năng lực cốt lõi là xu hướng quản lý hiện đại đang được áp dụng rộng rãi trên toàn cầu Nhiều công ty lớn như Microsoft, HP và WHO đã xây dựng khung năng lực cốt lõi để định hướng cho các hoạt động nhân sự FPT cũng đang hoàn thiện bộ năng lực cốt lõi của mình nhằm định hướng cho các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Năm 2013, nhân kỷ niệm 25 năm thành lập FPT, Thủ tướng Chính phủ đã trao tặng bằng khen cho FPT vì những thành tích xuất sắc trong công tác, góp phần vào sự phát triển của ngành Công nghệ thông tin Việt Nam Chủ tịch Công ty Trương Gia Bình đã phát biểu về mục tiêu của FPT đến năm 2016.
FPT đặt ra mục tiêu phát triển toàn diện, tạo nên OneFPT, mở rộng trên mọi lĩnh vực kinh doanh
Dựa trên định hướng phát triển của FPT trong những năm tới và kết quả tuyển dụng đã đạt được, tôi xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần FPT, đồng thời giải quyết những tồn tại hiện tại.
Các giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần FPT
3.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần FPT
Đào tạo và phát triển nhân sự dựa trên năng lực cốt lõi đang trở thành xu hướng quản lý hiện đại được áp dụng rộng rãi trên toàn cầu Nhiều công ty lớn như Microsoft, HP và WHO đã xây dựng khung năng lực cốt lõi để định hướng cho các hoạt động nhân sự FPT cũng đang hoàn thiện bộ năng lực cốt lõi của mình nhằm định hướng cho các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty.
Năm 2013, nhân dịp kỷ niệm 25 năm thành lập FPT, công ty đã được Thủ tướng Chính phủ trao tặng bằng khen vì thành tích xuất sắc trong công tác, góp phần vào sự phát triển của ngành Công nghệ thông tin Việt Nam Trong sự kiện này, Chủ tịch Công ty Trương Gia Bình đã phát biểu về mục tiêu của FPT, dự kiến sẽ đạt được những thành tựu lớn vào năm 2016.
FPT đặt ra mục tiêu phát triển toàn diện, tạo nên OneFPT, mở rộng trên mọi lĩnh vực kinh doanh
Dựa trên phương hướng phát triển của FPT trong những năm tới, kết hợp với kết quả tuyển dụng đã đạt được và những tồn tại cần giải quyết, tôi đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần FPT.
3.2 Các giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần FPT
3.2.1 Gi ả i pháp nâng cao hi ệ u qu ả công tác tuy ể n d ụ ng và đ ánh giá nhân l ự c:
Giải pháp đầu tiên là xây dựng hệ thống đánh giá công việc cho các cấp quản lý tại FPT, hiện nay chỉ áp dụng cho cán bộ nhân viên cấp thấp mà chưa có mẫu cho các trưởng phòng trở lên.
- Quy trách nhiệm đến t ng c p qu n lý v v n đề qu n lý ngu n l cừ ấ ả ề ấ ả ồ ự
- Nâng cao trách nhiệm quản lý con người song song với trách nhiệm đạt hiệu quả kinh doanh
- Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua việc phát triển nguồn lực con người
- Đánh giá năng lực quản lý của các cấp lãnh đạo, nhất là trong quá trình tuyển dụng nhà quản lý cho các bộ phận
* Xây dựng bản mô tả công việc cho các vị trí
Trong bản mô tả công việc cần bao gồm 3 phần như sau:
Giới thiệu công việc bao gồm tên vị trí, bộ phận thực hiện, tên người lãnh đạo trực tiếp, mức lương, cùng với mục đích và tầm quan trọng của công việc.
+ Yêu cầu tối thiểu cần để hoàn thành công việc: doanh thu tối thiểu, lượng công việc hoàn thành tối thiểu…
* Xây dựng tiêu chí đánh giá cho vị trí công việc
+ Hệ thống các mức hoàn thành công việc: theo tỷ ệ l %
Đánh giá thái độ trong công việc là yếu tố quan trọng đối với cả nhân viên và lãnh đạo, bao gồm việc xem xét sự chấp nhận và tuân thủ các chủ trương, chính sách của công ty Các tiêu chí đánh giá này có thể được phân loại theo nhiều mức độ khác nhau, từ thái độ tích cực, chủ động đến thái độ tiêu cực, thụ động Việc hiểu rõ các tiêu chí này giúp cải thiện môi trường làm việc và nâng cao hiệu suất công việc.
+ Hệ thống các tiêu chí về ỹ ă k n ng nghiệp vụ ỹ ă, k n ng lãnh đạo
Để xây dựng một hệ thống tiêu chí đánh giá khả năng thăng tiến trong công việc, cần chú trọng đến các yếu tố như sự nhiệt tình với công việc, những đóng góp hiệu quả, tầm nhìn chiến lược và cách thức giải quyết công việc Những tiêu chí này không chỉ giúp xác định năng lực của nhân viên mà còn tạo động lực để họ phát triển bản thân và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức.
Tóm tắt nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc bao gồm việc liệt kê các nhiệm vụ chính và phụ, đồng thời làm rõ các mối quan hệ trong quá trình thực hiện.
D ự ki ế n chi phí th ự c hi ệ n:
- Việc được thực hiện các chuyên viên của phòng tổ chức cán bộ
- Việc đánh giá kết quả trong vấn đề tuyển dụng các vị trí quản lý sẽ trở nên rõ ràng hơn
- Những cán bộ có khả năng được l a ch n lên c p qu n lý có m c tiêu c ự ọ ấ ả ụ ố gắng c th để ph n đấu và trau d i kiếụ ể ấ ồ n th c b n thân ứ ả
- Nhân viên dưới quyền c ng có th dựũ ể a vào ó để có th ph n h i ý ki n cá đ ể ả ồ ế nhân về ự s lãnh đạo, quản lý của nhà quản lý trực ti p ế
Giải pháp thứ hai : Tuyển dụng dựa trên nguồn thông tin nội bộ
- Đây là m t hình thứộ c khá ph bi n c a nhi u công ty công ngh trên th gi i ổ ế ủ ề ệ ế ớ
Ngành công nghệ đặc thù cần thu hút và giữ chân nhân tài chất lượng cao Tại Việt Nam, việc giới thiệu ứng viên qua nhân viên công ty là một giải pháp hiệu quả giúp giảm chi phí tuyển dụng, đặc biệt trong các lĩnh vực chuyên môn Thông thường, các ứng viên này phải thông qua các công ty săn đầu người Nếu ứng viên được tuyển dụng thành công sau thời gian thử việc, người giới thiệu sẽ nhận một khoản tiền thưởng nhỏ.
- Tiết kiệm chi phí quảng cáo tuyển dụng
- Tận dụng được nguồn thông tin từ các kênh nội bộ, độ an toàn cao
- Tăng thu nhập cho nhân viên có đóng góp (thay vì chi vào quảng cáo)
- Phòng nhân sự đăng tuyển dụng trên website của công ty
Gửi thông báo tuyển chọn nhân sự qua email tới tất cả nhân viên trong lĩnh vực liên quan, kèm theo thời hạn giới thiệu nội bộ trước khi tiến hành quảng cáo ra bên ngoài.
- Xem xét, đánh giá các hồ sơ giới thiệu
- Tiến hành tuyển dụng theo trình tự thông thường
- Trích thưởng cho cán bộ giới thiệu
D ự ki ế n chi phí th ự c hi ệ n:
- Đăng tin và gửi mail trên hệ ố th ng n i b công ty là miễn phí ộ ộ
- Việc được thực hiện các chuyên viên của phòng tổ chức cán bộ
- Số tiền thưởng cho nhân viên theo đề nghị có thể từ 1.000.000 VNĐ cho đến 3.000.000 VNĐ tùy thuộc vào v trí tuy n d ng ị ể ụ
- Việc có thưởng sẽ thu hút sự chú ý của nhân viên công ty, họ sẽ vận d ng ụ các mối quan hệ để tìm đối tượng thích hợp
- Tiết kiệm tiền cho công tác quảng cáo trên các phương tiện khác
Giải pháp thứ ba: Xây dựng bản mục tiêu phát triển cá nhân cho nhân viên
- Giúp các nhà quản lý hiểu thêm về nhân viên của mình
- Gắn mục tiêu phát triển cá nhân với sự phát triển chung của tập thể
- Khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên
- Có những biện pháp hỗ trợ nhân viên đúng thờ đi iểm trong khả năng của mình
- Đối với nhà quản lý: yêu cầu các nhân viên của mình trả lời nh ng vấn ữ đề sau (qua email hoặc phiếu)
+ Kế hoạch phát triển nghề nghiệp và học tập của cá nhân trong tương lai
+ Xét lại và xây dựng mối quan hệ ớ v i gia đình và bạn bè
Kiểm soát sức khỏe và duy trì cơ thể khỏe mạnh là rất quan trọng, bao gồm việc lựa chọn những sở thích thể thao phù hợp và thói quen tập luyện thường xuyên Bên cạnh đó, việc nghỉ ngơi và thư giãn cùng gia đình cũng góp phần không nhỏ vào việc cải thiện sức khỏe tinh thần và thể chất.
+ Nâng cao chất lượng cuộc sống: tạo sở thích cảu bản thân hay tham gia các hoạt động tình nguyện…
+ Sau khi thu được kết qu từả nhân viên thì thu x p th i gian nói chuy n v i ế ờ ệ ớ từng nhân viên với những vấn đề trên
+ Tự phân tích bản thân để trả ờ l i các câu hỏi trên
+ Thực hiện vi c này v i xu hướng c u ti n ệ ớ ầ ế
+ Nêu ra các nguyện vọng hay những mong muốn đề nghị được hỗ trợ
D ự ki ế n chi phí th ự c hi ệ n:
- Không có chi phí cho việc này
- Nhà quản lý sắp xếp qu th i gian làm vi c c a mình và quỹ thời gian hợp lý ỹ ờ ệ ủ của nhân viên để thực hiện
Nhà quản lý cần hiểu rõ hơn về nhân viên của mình không chỉ trong công việc mà còn ở nhiều khía cạnh khác Việc này giúp họ áp dụng những biện pháp hiệu quả nhằm tăng cường sự gắn kết giữa các thành viên trong đội ngũ và các phòng ban.
Nhà quản lý có thể hỗ trợ nhân viên giải quyết những vấn đề cá nhân liên quan đến công việc để đạt hiệu quả cao nhất Ví dụ, trong các hoàn cảnh riêng như nhân viên có con nhỏ hoặc cần điều trị y tế, quản lý có thể linh hoạt sắp xếp thời gian làm việc tại cơ quan Đổi lại, nhân viên sẽ hoàn thành công việc tại nhà, đảm bảo hiệu quả công việc.
Nếu nhân viên mong muốn nâng cao kỹ năng nhưng công ty chưa có chương trình đào tạo phù hợp, nhà quản lý có thể xem xét và đề xuất các giải pháp hỗ trợ để đáp ứng nhu cầu học hỏi của họ.
Nhà quản lý nên chia sẻ với nhân viên về mục tiêu phát triển sự nghiệp, kỳ vọng và những góp ý liên quan đến công việc cùng thái độ làm việc với đồng nghiệp, nhằm giúp nhân viên phát triển tốt hơn.
3.2.2 Gi ả i pháp v ào t o và b i d ưỡ ng nhân s ề đ ạ ồ ự
Giải pháp thứ nhất: Áp dụng các phần mề đm ào tạo tr c tuyến ự