Số người đánh giá theo các mức độ
Câu hỏi
1 2 3 4 5
Bạn có kỹ năng c n thi t ầ ế để th c hi n t t công ự ệ ố
việc 3 50 96 31 20
Số lượng các chương trình đào t o c a công ty ạ ủ
theo bạn là ít hay nhi u ề 60 37 70 21 12
Nhìn chung cơng tác đào tạo trong Cơng ty là có
hiệu quả tốt 12 69 56 28 35
Theo bảng trên, có thể thấy, s lượng người cho rằố ng công tác ào tạo trong đ
công ty thực sự có hiệu quả tốt, có ích trong cơng vi c (m c ệ ứ độ 4,5) là 63 người,
chiếm 31,5%. Đ ềi u này cho thấy cơng tác đào tạo cần có sự n lỗ ực cải tiến nhằm tiết
2.2.4.2 Một số ồ t n tạ ạn chế: i h
- Đầu tư ít cho các chương trình đào tạo dành cho CBNV cấp trung
- Là một công ty công nghệ nhưng các công cụ hỗ ợ ệ đ tr vi c ào t o th a th t, ạ ư ớ
chủ yếu vẫn là đào tạ ậo t p trung, gây m t th i gian di chuy n cho nhân viên, chi phí ấ ờ ể
mặt bằng…
- Việc nâng cao nghiệp vụ cho khối văn phòng chưa được chú trọng, chủ yếu vẫn là kinh nghiệm trong quá trình làm việc và tự học h i c a nhân viên ỏ ủ đối với
những người đi trước.
- Các kỳ thi định kỳ khơng có ấn tượng nhiều đối với nhân viên, kết quả chỉ
nằm trên giấy, khơng có áp lực giữa việc thi đ ểi m cao hay thấp, không t o động l c ạ ự
tiến bộ, phát triển…
- Yêu cầu với một nhân viên kỹ thuật công nghệ thay đổi theo từng dự án, trong khi công nghệ không ngừng thay đổi theo hàng tháng, hàng q vì thế cán bộ làm cơng tác đào tạo không tránh khỏi những lúng túng trong việc thu thập nhu cầu và xác định nhu cầu đào tạo của từng bộ phận chuyên môn, nhất là bộ phận công nghệ. Đối tượng được cử đ i đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn phải là nhân viên chính thức của Cơng ty và được ký hợp đồng tối thiểu là 1 năm.
- Cán bộ làm cơng tác nhân sự cịn khá trẻ, thiếu kinh nghiệm, chưa có nhiều nh ng ữ đề xuất tích cực phục vụ cơng tác.
- Nhân viên được cử đi học các lớp chính trị, quản lý, kỹ năng cịn mang tính
chất tự phát hoặ đợi đến lượt thì đi học. Việc này ảnh hưởng rất lớc n đến vi c xây ệ
dựng đội ngũ nhân viên chủ lực, khi mu n b nhi m nhân s vào các v trí ch ch t ố ổ ệ ự ị ủ ố
thì sẽ rất khó kh n, lúc ó ch có th căă đ ỉ ể n c trên kinh nghi m làm vi c c a nhân s ứ ệ ệ ủ ự
hoặc dựa vào sự tiến cử từ trưởng bộ phận ho c b ph n nhân s . ặ ộ ậ ự
- Thực tế, rất nhiều trưởng phòng, cán bộ quản lý bộ phận liên quan đến kỹ
thuật, công nghệ đều ch a được ào tư đ ạo bài bản về các kiến thức quản lý. Các khóa đào tạo dành cho cán bộ quản lý còn hời hợt và chưa có được sự tập trung v mặt ề
chuyên môn. Đ ềi u này ảnh hưởng rất nhiều tới việc quản lý nhân viên, phát huy
- Cơng tác đánh giá sau đào tạo cịn thiếu chú trọng và chưa quan tâm đến việc sử dụng lao động sau ào tạ Đđ o. ôi khi nhân viên được đào tạo xong về không làm
được như nh ng gì chương trình ào t o ữ đ ạ
2.2.5 Thực trạng về công tác đánh giá nhân lực:
Có một biểu mẫu chung áp dụng tồn tập đồn và các cơng ty thành viên trong việc đánh giá nhân lực:
1.Thi định kỳ: (Tổ ch c theo t ng đợt cho từứ ừ ng b phận, từng công ty. Khoảng ộ
cách giữa các lần thi định kỳ tùy thuộc vào đặc thù của từng công việc) - Hiểu biết về Công ty
- Ngoại ngữ (Chủ yếu là ti ng Anh, đối v i nh ng b ph n liên quan đến v n ế ớ ữ ộ ậ ă
bản nhiều thì phải thi viết, những bộ phận liên quan đến giao tiếp nhiều thì có thi
vấn đáp ngoại ngữ) - Thi chun môn
2. Đánh giá hồn thành cơng việc thông qua Checkpoint:
- Check point là một b ng nh n xét kếả ậ t qu làm vi c thông qua mộả ệ t kho ng ả
thời gian nhất định là 06 tháng. Đến thời đ ểi m đánh giá, các nhân viên sẽ tự đ ánh giá bản thân, về những công việc mình đạt được trong thời gian qua, những việc
ch a ư đạt được, cần rút kinh nghiệm và cố gắng ph n đấu trong th i gian tới, những ấ ờ
kế hoạch của bản thân liên quan đến phát triển công việc…Những b n t ánh giá ả ự đ đó sẽ được chuyển đến người quản lý trên 1 cấp để đưa vào những nhận xét và đưa
ra đánh giá chung.
- Đánh giá tổng thể công việc, khả năng phát tri n và các ho t động tinh th n ể ạ ầ
khác (2 lần/ năm)
- Nhân viên và cán bộ quản lý cùng thực hiện, cán bộ quản lý trên 1 cấp
phê duyệt.
- Là một yếu tố quan trọng đẻ xem xét vi c tăệ ng lương, thưởng, khả năng
thăng tiến cũng như ạ ấ h c p hoặc thôi vi c của nhân viên ệ
3. Đánh giá hiệu quả công việc, thái độ làm việc và m i quan hệ với ố đồng
nghiệp được triển khai định kỳ.
- Theo định kỳ, thường là trùng hợp với đợt tổng kết về kết quả kinh doanh theo tháng, theo quý, các phòng, ban, bộ phận tạo những buổi họp nhỏ để tổng k t ế
tình hình kinh doanh, đưa ra những nhận xét về đ ể i m mạnh, iđ ểm yếu, mối liên kết
tương hỗ giữa các thành viên trong tập thể trong việc chung.
Công tác đánh giá nhân sự của Công ty C ph n FPT ổ ầ được th c hiện thường ự
xuyên và thường theo thời gian 1 năm một lần. Bộ phận nhân sự xây dựng tiêu chí
đánh giá theo phương pháp cho đ ểi m. Thông thường việ đc ánh giá thông qua nhận xét của cán bộ quản lý cấp trên cùng sự tự nhìn nh n c a t ng cá nhân v nh ng ậ ủ ừ ề ữ
công việ đc ã làm. Bộ phận nhân sự tổng h p các b n t ánh giá c a t ng cá nhân ợ ả ự đ ủ ừ
kèm theo nhận xét và chữ ký của các trưởng bộ phận phụ trách chuyên môn để tiến
hành đánh giá thi đua khen thưởng.
Mẫu phiếu tự đánh giá thông thường đươc cung cấp cho nhân viên tự ghi và
cho đ ểi m theo các nội dung sau (chi tiết mô tả ở ph l c 01): ụ ụ