LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH
Tổng quan về công tác kế hoạch
Kế hoạch từ lâu đã được coi như là một công cụ để thiết lập cũng như thực hiện các quyết định chiến lược Tuy nhiên vai trò này không phải lúc nào cũng được thừa nhận một cách nhất quán, nó có thể là công cụ quản lý không thể thiếu đối với đối tượng này, nhưng lại là thủ phạm của những cứng nhắc đối với đối tượng khác.
Kế hoạch hóa có nhiều ý kiến khác nhau và từng là chủ thế của nhiều ý kiến trái ngược, cho dù nó liên quan đến doanh nghiêp (DN) hay là đến nền kinh tế quốc dân. Hiểu một cách tổng quát nhất, kế hoạch là một phương thức quản lý theo mục tiêu, nó là “hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật tự nhiên – xã hội, đặc biệt là các quy luật kinh tế - kỹ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội theo những mục tiêu thống nhất”.
Theo cách hiểu trên kế hoạch hóa được thực hiện ở nhiều quy mô và phạm vi khác nhau: Kế hoạch hóa kinh tế quốc dân, kế hoạch hóa theo vùng, địa phương, kế hoạch hóa ngành, lĩnh vực, kế hoạch hóa DN Kế hoạch hóa hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp (Kế hoạch hóa DN) được xác định là một phương thức quản lý DN theo mục tiêu, nó bao gồm toàn bộ hành vi can thiệp một cách có chủ định của các nhà lãnh đạo và quản lý DN vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của đơn vị mình nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra Hay nói cách khác Kế hoạch hóa hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là một quy trình ra quyết định cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn về tương lai của doanh nghiệp và quá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó.
Như vậy, kế hoạch hóa trong DN là thể hiện kỹ năng tiên đoán mục tiêu phát triển và tố chức quá trình thực hiện mục tiêu đặt ra Vì thế kế hoạch là công cụ hiệu quả trong công tác quản lý của DN.
1.1.2 Quy trình kế hoạch và công tác lập kế hoạch
Có nhiều cách tiếp cận về quy trình kế hoạch hóa trong DN, nhưng nói một cách chung nhất, quy trình kế hoạch hóa bao gồm những bước tuần tự cho phép vạch ra những thời điểm khác nhau trong tương lai, dự tính các phương tiện cần thiết và tổ chức triển khai sử dụng các phương tiện nhằm đạt được mục tiêu Một trong những quy trình được áp dụng rộng rãi ở các nước có nền kinh tế thị trường phát triển, đặc biệt được ưa chuộng tại Nhật Bản đó là mô hình có tên gọi viết tắt PDCA ( Plan, Do, Check, Act) Các hoạt động liên quan đến kế hoạch hóa trong DN theo quy trình này được chia làm một số giai đoạn cơ bản dựa theo mô hình sau:
Sơ đồ 1 : Quy trình kế hoạch hóa PDCA
ACT ( Điều chỉnh) PLAN ( Lập kế hoạch)
CHECK ( Kiểm tra) DO( thực hiện)
(Nguồn: Giáo trình Kế hoạch kinh doanh, Th.s Bùi Đức Tuân)
Theo sơ đồ trên, quy trình kế hoạch hóa trong DN bao gồm các bước sau đây: Bước 1 : Soạn lập kế hoạch, với nội dung chủ yếu là xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược, các chương trình và các chỉ tiêu tác nghiệp, soạn lập ngân quỹ cũng như các chính sách, biện pháp áp dụng trong thời kỳ kế hoạch của DN để thực hiện các mục tiêu đề ra Trong điều kiện kinh tế thị trường, soạn lập kế hoạch thường là quá trình xây dựng nhiều phương án khác nhau, trên cơ sở đó đưa ra các sự lựa chọn chiến lược và các chương trình hành động, nhằm đảm bảo sự thực hiện của các lựa
Thực hiện các điều chỉnh cần thiêt
Xác định mục tiêu và quy trình cần thiết để thực hiện tốt mục tiêu Đánh giá phân tích qua thực hiên
Tổ chức thực hiện tốt quy trình đã thực hiên chọn này Kế hoạch chỉ có nghĩa khi chúng ta tính đến một tổng thể gồm nhiều vấn đề ràng buộc lẫn nhau Các nội dung của quá trình soạn lập kế hoạch sẽ được phản ánh cụ thế trong phần sau.
Bước 2 : Các hoạt động triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch Kết quả hoạt động của quá trình này được thể hiện bằng những chỉ tiêu thực tế của hoạt động DN. Đây là khâu mang tính quyết định đến việc thực hiện những chỉ tiêu đặt ra trong các kế hoạch Nội dung của quá trình này bao gồm việc thiết lập và tổ chức các yếu tố nguồn lực cần thiết, sử dụng các chính sách, các biện pháp cũng như các đòn bẩy quan trọng tác động trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của DN, nhằm đảm bảo các yêu cầu tiến độ đặt ra trong các kế hoạch tác nghiệp cụ thể kể cả về thời gian, quy mô và chất lượng công việc.
Bước 3 : Tổ chức công tác theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch Nhiệm vụ của quá trình này là thúc đẩy thực hiện các mục tiêu đặt ra và theo dõi, phát hiện những phát sinh không phù hợp với mục tiêu Khi phát hiện những phát sinh không phù hợp, điều quan trọng là phải tìm được các nguyên nhân dẫn đến vấn đề đó. Những nguyên nhân này có thể thuộc về các cấp thực hiện kế hoạch, ý thức chủ quan của các nhà lãnh đạo, quản lý hay là những phát sinh đột xuất nảy sinh trong quá trình triển khai kế hoạch.
Bước 4 : Điều chỉnh thực hiện kế hoạch Từ những phân tích về hiện tượng không phù hợp với mục tiêu, các nhà kế hoạch đưa ra các quyết định điều chỉnh cần thiết và kịp thời Các điều chỉnh đó có thể :
- Một là, thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức Với cách điều chỉnh này, hệ thống các mục tiêu đặt ra ban đầu trong kế hoạch không bị thay đổi Trên cơ sở phân tích đánh giá các khâu, các bộ phận có liên quan đến hệ thống quản lý và bị quản lý, đối chiếu với mục tiêu, một số bộ phận trong hệ thống tổ chức sẽ được điều chỉnh, nhằm thực hiện mục tiêu kế hoạch đặt ra Có thế nói điều chỉnh tổ chức là hính thức điều chỉnh tích cực nhất vì nó không ảnh hướng đến mục tiêu của DN và những nhu cầu sản phẩm, dịch vụ vẫn được đáp ứng đầy đủ trên thị trường.
- Hai là, thực hiện sự thay đổi một số mục tiêu bộ phận trong hệ thống mục tiêu đặt ra ban đầu Hệ thống điều chỉnh thứ 2 này chỉ nên áp dụng khi không thể thực hiện được sự thay đổi của tổ chức hoặc chi phí thay đổi tổ chức quá lớn, không đảm bảo được yêu cầu hiệu quả kinh tế.
- Ba là, quyết định chuyển hướng sản xuất kinh doanh trong những điều kiện bất khả kháng Các hướng chuyển đổi thường là những phương án dự phóng mà DN đã xác định trong quá trình xây dựng kế hoạch
Quy trình kế hoạch nêu trên không phải là một quy trình tác nghiệp đơn giản mang tính chất tuần tự mà nó được thực hiện đan xen nhau Tác động hỗ trợ lẫn nhau, trong đó khâu lập kế hoạch là quan trọng nhất Quá trình này đòi hỏi tính linh hoạt và nghệ thuật quản ly tốt Nếu như một khâu nhất định của quá trình không phù hợp với mục tiêu đề ra thì nó có thể dẫn tới những hậu quả mang tính dây chuyền không lường trước được.
1.1.3 Hệ thống kế hoạch của tổ chức
Hệ thống kế hoạch của một tổ chức là tổng hợp của nhiều loại kế hoạch khác nhau nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau theo một định hướng nhất định nhằm thực hiện mục tiêu tối cao của tổ chức.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh và sự cần thiết của kế hoạch sản xuất
1.2.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh
Kế hoạch sản xuất là việc xác định các định mức về năng suất, sản lượng theo đầu thiết bị, tỷ lệ phế phẩm, tiêu thụ năng lượng, v.v… Để làm tốt kế hoạch sản xuất, công ty cần có hệ thống đo lường hàng ngày, luôn nắm chắc năng suất, chi phí thực tế trong sản xuất.
Trên cơ sở thực tế luôn có sự sai lệch giữa dự báo và thị trường nơi mà DN có mặt, vì vậy kế hoạch phải được xây dựng dựa trên năng lực sản xuất và các phân tích, đánh giá dự báo nhu cầu của sản phẩm trên thị trường Kế hoạch sản xuất được điều chỉnh linh hoạt, sao cho thích ứng với mọi sự biến động của môi trường kinh doanh, đặc biệt là sự biến đông của nhu cầu Qua đó làm cho chức năng sản xuất trở thành một nhân tố quan trọng đảm bảo sự thành công của DN, với các yêu cầu của quản lý sản xuất là tạo ra những sản phẩm chất lượng cao, đảm bảo khả năng hoạt động tốt của hệ thống sản xuất, quản lý tốt các nguồn lực và có các quyết định đầu tư phù hợp, v.v…
Một kế hoạch kinh doanh phải phân tích cụ thể về tất cả các chi phí chi, những lựa chọn về tài chính, tất cả những tác động đự kiến đối với doanh thu, tất cả những nhân tố ảnh hưởng về mặt kinh tế trong ngắn hạn và dài hạn.
Kế hoạch sản xuất sẽ phải xác định được các nội dung sau đây :
+ Khối lượng sản xuất cho mỗi loại sản phẩm
+ Các sản phẩm khác nhau được sản xuất tại mỗi đơn vị sản xuất ( nhà máy, phân xưởng, dây chuyền, v.v…)
+ Lượng dự trữ cần thiết đối với thành phẩm và bán thành phẩm
+ Cung ứng nguyên vật liệu và bán thành phẩm
+ Các kế hoạch thuê ngoài (gia công)
Việc xác định các yếu tố này phải thỏa mãn các ràng buộc chặt chẽ về mặt kỹ thuật, các mục tiêu của DN và các nguồn lực của các bộ phận khác nhau trong DN, đặc biệt là các ràng buộc về mục tiêu bán hàng, khả năng cung ứng nhân sự và các mục tiêu hiệu quả tài chính.
Kế hoạch SXKD là sự tổng hợp giữa kế hoạch sản xuất và kế hoạch kinh doanh Kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm nhiều nội dung : Kế hoạch năng lực sản xuất, kế hoạch hóa các nguồn sản xuất Kế hoạch hóa các nguồn sản xuất gồm:
Kế hoạch sản xuất tổng thể, kế hoạch chỉ đạo sản xuất và kế hoạch nhu cầu sản xuất. Quy trình kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh (SXKD) gồm nhiều bước được thực hiện như mô hình sau:
Sơ đồ 3: Quy trình kế hoạch hoá sản xuất
Kế hoạch sản xuất tổng thể
Kế hoạch chỉ đạo sản xuất
Kế hoạch nhu cầu vật liệu
Kế hoạch nhu cầu công suất
Thực hiện kế hoạch công suất
Thực hiện kế hoạch vật liệu
Kế hoạch Nhân sự Điều chỉnh
Thực hiện có phù hợp với KH
Kiểm tra công suất Có
Không Điều chỉnh công suất Điều chỉnh nhu cầu
(Nguồn : Giáo trình Kế hoạch Kinh doanh Th.s Bùi Đức Tuân)
1.2.2 Sự cần thiết của kế hoạch sản xuất kinh doanh
Khi hoạt động trong nền kinh tế thị trường, tất cả các DN đều phải tuân theo các quy luật của thị trường Thị trường luôn có những diễn biến không ngờ, do vậy
DN nào không có sự chuẩn bị trước để thích ứng với thị trường chắc chắn sẽ bị loại khỏi thị trường Để chuẩn bị cho mình những bước đi phù hợp, dự tính trước những diễn biến có thế xảy ra của thị trường, DN phải lập sẵn cho mình một kế hoạch hoàn hảo Bản kế hoạch sẽ đóng vai trò như một bức tranh phác thảo về tương lai của
DN, mục tiêu mà DN muốn hướng tới, những hành động và giải pháp mà DN phải áp dụng để đạt được mục tiêu đó Với sự chuẩn bị trước, DN sẽ tránh khỏi việc bỡ ngỡ trước những thay đổi không ngờ của thị trường và còn sẵn sàng để vượt qua những thay đổi đó Không chỉ vậy, trên thực tế luôn có những sai lệch giữa dự báo và thị trường nơi mà DN có mặt, vì vậy kế hoạch phải dược xây dựng dựa trên năng lực sản xuất và các phân tích đánh giá dự báo nhu cầu của sản phẩm trên thị trường
Kế hoạch sản xuất được điều chỉnh linh hoạt sao cho thích ứng với mọi sự biến động của môi trường kinh doanh, đặc biệt là sự biến động cuả nhu cầu Qua đó làm cho chức năng sản xuất trở thành một nhân tố quan trọng đảm bảo sự thành công của DN, với các yêu cầu của quản lý sản xuất là tạo ra những sản phẩm chất lượng cao, đảm bảo khả năng hoạt động tốt của hệ thống sản xuất, quản lý tốt các nguồn lực và có các quyết định đầu tư phù hợp, v.v…
1.2.3 Sự cần thiết của công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh
Xây dựng kế hoạch là công việc đầu tiên cũng là công việc quan trọng nhất vì nó đòi hỏi sự nghiên cứu, phân tích, tổng hợp các thông tin một cách khách quan nhất Đồng thời xây dựng kế hoạch cho sản phẩm là một bản kế hoạch phác họa những mục tiêu, đích đến mà DN hướng tới từ đó thu hút sự tham gia của toàn thể
DN vào các hoạt động để đạt được mục tiêu chung đó
Từ kết quả đạt được của việc xây dựng kế hoạch sẽ cho ra đời bản kế hoạch trong SXKD của DN Bản kế hoạch này sẽ là căn cứ cho việc xây dựng kế hoạch chỉ đạo sản xuất, hay là giao nhiệm vụ cho các đơn vị, từ đó hướng dẫn hoạt động trong toàn DN để đạt được mục tiêu chung.
1.2.4 Quy trình xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh
Soạn lập kế hoạch là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kế hoạch hóa.
Sơ đồ 4 Các bước soạn lập kế hoạch
(Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh, Th.s Bùi Đức Tuân)
Giai đoạn soạn lập kế hoạch này là giai đoạn đầu tiên trong quy trình kế hoạch hóa, và nó bao gồm toàn bộ các bước để tạo ra kế hoạch sản xuất tổng thể như sơ đồ
Bước 1: Nhận thức cơ hội trên cơ sở xem xét đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài DN, xác định các thành phần cơ bản của môi trường tổ chức, đưa ra các thành phần có ý nghĩa thực tế đối với DN, thu thập và phân tích thông tin về vấn đề này Tìm hiểu các nội dung có thể có trong tương lai và xem xét một cách toàn diện, rõ ràng, biết được ta đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh, điểm yếu của mình Hiểu rõ tại sao chúng ta phải giải quyết những vấn đề không chắc chắn và biết chúng ta hi vọng thu được những gì Việc đưa ra mục tiêu thực hiện của DN trong thời kỳ kế hoạch phụ thuộc vào những phân tích này
Kế hoạch tác nghiệp và ngân sách
Bước 6: Đánh giá và hiêu chỉnh các pha của kế hoạch
Nhiệm vụ và mục tiêu
Bước 2: Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn DN và cho các đơn vị cấp dưới. Các mục tiêu sẽ xác định kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm kết thúc trong các việc cần làm, nơi nào cần được phải chú trọng ưu tiên và cái gì cần hoàn thành bằng một hệ thống các chiến lược, các chính sách, các thủ tục, các ngân quỹ, các chương trình.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH VÀ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KHOÁNG SẢN VÀ CƠ KHÍ MIMECO
Giới thiệu chung về công ty cổ phần khoáng sản và cơ khí Mimeco 32 1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty
2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty
Ngày 20 tháng 5 năm 1993 theo quyết định của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nặng số 243/QD/TCNSĐT Công ty khoáng chất công nghiệp và Cơ khí mỏ được thành lập
Năm 2004, Công ty khoáng chất công nghiệp và Cơ khí mỏ được chuyển đổi thành Công ty cổ phần khoáng sản và Cơ khí Mimeco theo Quyết định số 138/2004/ QĐ-BCN của Bộ trưởng Bộ công nghiệp và được đăng ký kinh doanh tại phòng Đăng ký kinh doanh – Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội.
Trải qua 15 năm không ngừng phấn đấu và trưởng thành, Công ty cổ phần Khoáng sản va Cơ khí Mimeco trở thành doanh nghiệp có uy tín trong Tổng công ty Khoáng sản – Tập đoàn Than và Khoáng sản Việt Nam và đối với các khách hàng trong nước.
- Quyết định thành lập doanh nghiệp số 243/QĐ/TCNSĐT, ngày 20 tháng 5 năm 1993, của Bộ trưởng Bộ công nghiệp nặng về việc thành lập Công ty khoáng chất công nghiệp và Cơ khí mỏ.
- Quyết định 138/2004/QĐ-BCN, ngày 22 tháng 11 năm 2004 của Bộ trưởng
Bộ Công nghiệp về việc chuyển Công ty khoáng chất công nghiệp và Cơ khí mỏ thành Công ty cổ phần khoáng sản và Cơ khí Mimeco
- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103008346
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của công ty
2.1.2.1 Chức năng và ngành nghề của Công ty
Ngành nghề kinh doanh và các lĩnh vực hoạt động chính của Công ty Cổ phầnKhoáng sản và Cơ khí là:
- Tìm kiếm, thăm dò, khai thác, chế biến, kinh doanh khoáng sản;
- Sản xuất, mua bán các sản phẩm cơ khí;
- Dịch vụ thương mại, xuất nhập khẩu;
- Sản xuất, mua bán phân bón, hoá chất, mua bán vật tư, máy móc thiết bị nguyên liệu, sản xuất phục vụ cho ngành công nghiệp, nông nghiệp.
Lĩnh vực sản xuất sản phẩm chủ yếu của Công ty hiện nay là:
- Khai thác, chế biến mangan phục vụ cho ngành sản xuất pin, lọc nước, gốm sứ;
- Khai thác đá Bazan làm phụ gia cho xi măng;
- Chế biến bột Bentônit làm dung dịch khoan;
- Chế biến bột Đá vôi để nuôi trồng thuỷ sản, bột bả tường;
- Sản xuất các sản phẩm cơ khí, dụng cụ khoan phục vụ cho công tác khoan thăm dò và khoan cọc nhồi;
- Sản xuất các máy móc thiết bị phục vụ cho công tác khai thác và tuyển khoáng…
Trong lĩnh vực kinh doanh thương mại Công ty mua bán, xuất nhập khẩu sản phẩm mangan, rutin, Ilmenit các dụng cụ khoan, dây chuyền thiết bị khai thác và tuyển khoáng, các máy móc thiết bị theo đơn đặt hàng…
2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức của công ty
Tổng số cán bộ công nhân viên trong Công ty là 320 người, trong đó lĩnh vực sản xuất có 285 người; cán bộ chuyên môn 68 người Lĩnh vực sản xuất là công nhân kỹ thuật lành nghề có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực khai thác và chế biến khoáng sản, sản xuất cơ khí Cán bộ chuyên môn là những cán bộ có trình độ kỹ sư, cử nhân được đào tạo cơ bản qua các chuyên ngành kỹ thuật cơ khí, chế tạo máy, khai thác, tuyển khoáng, địa chất, kinh tế…Cán bộ kinh doanh được đào tạo từ các trường Trung cấp và Đại học, có thâm niên phục vụ, kinh nghiệm công tác.
Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến Theo mô hình này, Công ty sẽ được chia thành nhiều bộ phận, mỗi bộ phận sẽ đảm nhận thực hiện một hay một số chức năng, nhiệm vụ; mỗi bộ phận này đều được đặt dưới sự lãnh đạo, điều hành của Trưởng phòng.
Sơ đồ 7: Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty MIMECO Đứng đầu là Giám đốc Công ty - chịu trách nhiệm giám sát và quản lý mọi hoạt động của Công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị Công ty Giúp việc cho Giám đốc là phó Giám đốc và các phòng ban chức năng.
- HĐQT: đại diện cho các cổ đông, có quyền quyết định cao nhất trong Công ty.
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT
Xí nghiệp Cơ khí 2 XN Khoáng chất và
Cơ khí Hà Nam XN mỏ Mangan
- Ban kiểm soát: có nhiệm vụ kiểm soát các hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty và Hội đồng Quản trị.
- Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Giám đốc Công ty: tổ chức bộ máy và phân công công tác cho phó Giám đốc.
- Phó Giám đốc: có nhiệm vụ quyết định các công việc thuộc phạm vi mình phục trách, kết hợp với Giám đốc để bàn giao nhiệm vụ cho các phòng ban, xí nghiệp.
- Phòng Tổ chức hành chính:
Thực hiện chức năng tổ chức lao động tiền lương và hành chính quản trị của Công ty.
Xây dựng phương án tổ chức quản lý lao động hàng năm phù hợp với quy mô phát triển của Công ty, tư vấn cho Giám đốc việc đào tạo, sắp xếp sử dụng cán bộ phù hợp với năng lực và yêu cầu nhiệm vụ của toàn Công ty.
Căn cứ vào nhiệm vụ hàng năm và lâu dài Nghiên cứu đề xuất phương án tổ chức sản xuất của các đơn vị thành viên và toàn Công ty.
Quản lý việc thực hiện các chế độ chính sách về lao động tiền lương đối với người lao động trong Công ty như: chế độ tuyển dụng, đào tạo, chế độ nâng bậc, nâng lương, khen thưởng, kỷ luật lao động, chế độ BHXH, BHYT, hưu trí, vệ sinh, an toàn bảo hộ lao động.
Quản lý lưu giữ hồ sơ lao động của CBCNV Công ty và hướng dẫn các đơn vị lập hồ sơ cho người lao động và tổ chức lưu giữ từ khi làm việc đến khi nghỉ việc.
Thường trực các vấn đề kỷ luật, thi đua khen thưởng, thanh tra, khiếu tố củaCông ty, tham mưu cho Giám đốc và lãnh đạo Công ty giải quyết các vấn đề nêu trên.
Chủ trì phối hợp với các phòng Kế hoạch - Đầu tư, Kỹ thuật - Công nghệ, Tài chính - Kế toán xây dựng các định mức lao động, đơn giá tiền lương, kế hoạch lao động tiền lương hàng năm và xét duyệt.
Quyết toán đơn giá và quỹ tiền lương của các đơn vị và toàn Công ty quý, năm, kiểm tra và hướng dẫn phân phối tiền lương tiền thưởng.
Phụ trách công tác bảo vệ, quân sự.
Quản lý các công việc hành chính như: con dấu, phân loại xử lý các công văn đến đi trình Giám đốc duyệt và triển khai thực hiện Lưu trữ các văn ban pháp lý.
Ký các văn bản giấy tờ được Giám đốc uỷ nhiệm.
Chuẩn bị các văn bản cho các cuộc họp, hội nghị của Công ty, Hội đồng quản trị.
Tổng hợp điều phối, đôn đốc tiến độ thực hiện các công tác theo chương trình của Giám đốc và lãnh đạo Công ty đã giao.
Lập dự toán mua sắm các trang thiết bị, dụng cụ, văn phòng phẩm trình Giám đốc duyệt và mua sắm trang bị.
Thực trạng công tác lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh
2.2.1 Quy trình xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Khoáng sản và Cơ khí Mimeco
Hàng năm, trước ngày 30 tháng 11, phòng Kế hoạch - Đầu tư chủ trì, phối hợp với các đơn vị sản xuất lập kế hoạch sản xuất kinh doanh báo cáo Tổng giám đốc xem xét để trình Hội đồng quản trị phê duyệt trong tháng 12 Quy trình xây dựng kế hoạch của Công ty được thể hiện qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 8: Quy tình soạn lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần khoáng sản và Cơ khí Mimeco
Bước 1 : Phòng Kế hoạch - Đầu tư căn cứ vào các yếu tố như : Quy hoạch phát triển ngành khai thác khoáng sản của Chính phủ, các hợp đồng đã ký kết với khách hàng, năng lực của Công ty, nhu cầu của thị trường, khả năng thu hồi vốn … để tiến hành dự thảo kế hoạch Để xây dựng được một bản kế hoạch khả thi thì việc xác định các căn cứ để xây dựng kế hoạch phải được cọi trọng Nếu xác định các căn cứ chính xác thì việc đưa ra các chỉ tiêu kế hoạch mới đảm bảo tính phù hợp và khả thi.
Bước 2 : Thu thập ý kiến – hiệu chỉnh kế hoạch
Phòng Kế hoạch – Đầu tư tiến hành tổng hợp, phân tích các căn cứ để soạn lập kế hoạch tuy nhiên để đảm bảo cho bản kế hoạch được thực hiện hiệu quả không thể thiếu các ý kiến đóng góp, tham gia của các phòng ban, các đơn vị trong công ty Do vậy sau khi phòng Kế hoạch – Đầu tư lập dự thảo kế hoạch cần phải gửi dự thảo để
Bước 1 Dự thảo kế hoạch sản xuất kinh doanh cụ thể
Thu thập, tổng hợp thông tin từ các phòng ban trong Công ty, hiệu chỉnh kế hoạch
Lãnh đạo công ty bổ sung hoàn thành bản kế hoạch
Triển khai thực hiện, kiểm tra thực hiện
Phòng kế hoạch - Đầu tư
Các phòng ban trong Công ty
Phòng kế hoạch - Đầu tư
Phòng Kế hoạch- Đầu tư phối hợp với các đơn vị các đơn vị góp ý kiến Đây là giai đoạn bản kế hoạch được gửi cho các phòng ban trong Công ty nhằm thu thập thêm các ý kiến đóng góp của các bộ phận Các ý kiến này sẽ được phòng Kế hoạch – Đầu tư thu thập, tiếp nhận và điều chỉnh bản kế hoạch cho phù hợp Sau giai đoạn thu thập góp ý từ các bộ phận, phòng Kế hoạch – Đầu tư cùng các phòng ban khác như phòng Tài chính – Kế toán, phòng Tổ chức hành chính, v.v… sẽ tiến hành hiệu chỉnh bản kế hoạch.
Bước 3 : Báo cáo lãnh đạo Công ty
Sau khi đã có sự tham gia của các phòng ban, các đơn vị kết hợp cùng phòng Kế hoạch – Đầu tư hiệu chỉnh bản kế hoạch Phòng Kế hoạch – Đầu tư sẽ cử đại diện trình bày chi tiết kế hoạch dự kiến xây dựng (Chỉ tiêu, sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, khối lượng dự kiến của năm kế hoạch) trước lãnh đạo công ty Lãnh đạo công ty sẽ xem xét và cho ý kiến về bản kế hoạch Nếu có sự chỉnh sửa nào, lãnh đạo sẽ chỉ đạo bổ sung bản kế hoạch SXKD cho phù hợp với mục tiêu cũng như năng lực của Công ty Đây là giai đoạn điều chỉnh cuối cùng trước khi trình Hội đồng quản trị (HĐQT) phê duyệt.
Bước 4 : Trình HĐQT phê duyệt
Bản kế hoạch sẽ được trình lên HĐQT xem xét, phê duyệt Phòng Kế hoạch – Đầu tư sẽ cử đại diện trình bày trước HĐQT những nội dung cụ thể trong kế hoạch cũng như ý nghĩa của những chỉ tiêu Đại diện phòng Kế hoạch – Đầu tư có trách nhiệm giải thích rõ ràng cho các cổ đông tình hình mục tiêu năm tới cũng như những câu hỏi mà cổ đông đặt ra Đây là giai đoạn rất quan trọng vì các cổ đông là những người góp vốn cho Công ty, do đó họ có quyền được biết chính xác những gì mà công ty định làm, và mục tiêu của Công ty trong năm tới là gì Việc trình bày trước các cổ đông bản kế hoạch sẽ góp phần tăng thêm lòng tin của các cổ đông vào Công ty, qua đó tạo điều kiện cho Công ty tiếp tục phát triển bền vững.
Bước 5 : Triển khai tới các đơn vị sản xuất
Sau khi bản kế hoạch năm đã được HĐQT phê duyệt, trên cơ sở đó các đơn vị sản xuất lập kế hoạch quý, tháng giao cho phòng Kế hoạch – Đầu tư xem xét và tổng hợp trình Tổng giám đốc phê duyệt Sau đó Tổng giám đốc mới căn cứ vào bản kế hoạch đã được phê duyệt tiến hành giao nhiệm vụ cho các đơn vị thành viên thực hiện Các đơn vị này căn cứ vào bản kế hoạch được giao để tiến hành sản xuất. Bản kế hoạch giao cho các đơn vị sản xuất chỉ gồm các chỉ tiêu tổng quát về hạng mục và doanh thu còn các chỉ tiêu cụ thể sẽ do các đơn vị tự xây dựng Công ty chỉ quản lý về kết quả còn hoạt động cụ thể các đơn vị tự tính toán và tiến hành nhằm đạt mục tiêu công ty đề ra. Đối với các đơn vị thành viên khác Công ty phê duyệt kế hoạch năm cho các đơn vị này Trong quá trình thực hiện, hàng tháng các đơn vị, phòng ban phải tổng hợp, báo cáo cho phòng Kế hoạch – Đầu tư để tiếp tục lập kế hoạch cụ thể cho tháng, quý tiếp theo.
Phòng Kế hoạch – Đầu tư có nhiệm vụ theo dõi, kiểm tra và đôn đốc các đơn vị thực hiện theo kế hoạch được giao, đồng thời phòng Kế hoạch – Đầu tư tiến hành thống kê, tổng hợp số liệu phục vụ cho công tác quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh, quản trị Công ty.
Bước 6 : Điều chỉnh kế hoạch, trình bày HĐQT phê duyệt Đến cuối năm, do những diễn biến của thị trường hoặc một số những nhân tố khác thay đổi, các chỉ tiêu kế hoạch ban đầu có thể thay đổi Lúc này, phòng Kế hoạch – Đầu tư lại có nhiệm vụ tiến hành tổng hợp thông tin điều chỉnh bản kế hoạch Công tác này phải hoàn thành trước tháng 10 cùng năm.
Nhìn chung quy trình kế hoạch ở công ty đã đảm bảo các khâu cơ bản so với quy trình trong lý thuyết Hoạt động điều chỉnh kế hoạch có diễn ra nhưng chỉ là điều chỉnh về chỉ tiêu mà không có sự điều chỉnh về tổ chức, phân công nhiệm vụ Khi có sự thay đổi từ phía thị trường, Công ty chỉ thay đổi về mặt chỉ tiêu kế hoạch sao cho giá trị thực hiện không vượt quá xa so với giá trị ước tính Đây có thể coi là một hạn chế trong quy trình lập kế hoạch ở công ty.
Ngoài ra quy trình lập kế hoạch ở Công ty chưa thấy có khâu phân tích chiến lược Thông qua phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài để từ đó rút ra phương án hành động phù hợp với mục tiêu cao nhất.
2.2.2 Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần khoáng sản và Cơ khí Mimeco năm 2009
Năm 2009 là một năm hoạt động khá hiệu quả của Công ty Cổ phần Khoáng sản và Cơ khí Mimeco, công ty đã thu được nhiều kết quả khả quản so với năm trước và đã rút được nhiều bài học kinh nghiệm thực tế Sau đây là Bảng báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch năm 2009
Bảng 4: Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần
Khoáng sản và Cơ khí Mimeco năm 2009
I Giá trị TSL( giá CĐ 94) Tr.đ 16.169,1 22.960,0 19.489,6 120,5 84,9
II Tổng doanh thu Tr.đ 44.481,0 53.806,2 49.677,6 111,7 92,3
1 Doanh thu từ hoạt động SXKD Tr.đ 38,351,4 47.806,2 40.729,0 106,2 85,2
2 Doanh thu từ Thương mại Tr.đ 5.337,7 6.000,0 7.681,8 143,9 128,0
III Sản phẩm sản xuất chủ yếu
2 Bột Đi ô xít Mangan Tấn 3.385,1 3.700 3.624 107.1 97,9
3 Hàng cơ khí quy đổi Tấn 384,2 500 427 111.1 85,4
5 Bột Ben tô nít Tấn 448,3 1.500 1.334 297,5 88,9
7 Bột Đô lô mít Tấn 304 2.500 720 236,0 28,8
IV Tổng chi phí Tr.đ 42.356,8 49.306,2 45.472,1 106,9 92,2
1 Giá thành toàn bộ SP tiêu thụ Tr.đ 29.548,2 43.341,2 36.823 124,6 85,0
2 Chi phí hoạt động thương mại Tr.đ 6.523,1 5.965,0 7.481,8 114,7 125,4
V Tổng lợi nhuận( lỗ) Tr.đ 6.000 4.500,0 4.205,6 70,0 93,5
1 Từ hoạt động SXKD Tr.đ 3.056 4.465,0 3.373,6 110,4 75,6
2 Từ hoạt động Thương mại Tr.đ 29,4 35,0 100,0 340,1 285,7
3 Từ hoạt động khác Tr.đ 732,0
VI Tổng vốn đầu tư Tr.đ 9.560,2 27,256 10.156,9 106,2 37,3
1 Thực hiện vốn đầu tư theo loại Tr.đ 9.560,2 27.256,0 10.156,9 106,2 37,3
2 Thực hiện vốn đầu tư theo nguồn Tr.đ 27.256,0
2.1 Vay ưu đãi đầu tư, khác Tr.đ 15.000,0
2.2 Khấu hao cơ bản+ Lợi nhuận Tr.đ 7.126
VII Nguyên giá TSCĐ Tr.đ 12.587.8 14.392,3 13.598,9 108,0 94,5 VIII Khấu hao TSCĐ trong kỳ Tr.đ 1.568,6 1.487,7 1.953,4 124,5 131,3
IX Giá trị còn lại TSCĐ Tr.đ 7.256 10.226,3 8.967,2 123,6 87,7
X Tổng số Lao động Người 270 300 282 104,4 94,0
1 Số LĐ còn Hợp đồng dài hạn Người 200 250 149 74,5 59,6
2 Số LĐ còn Hợp đồng ngắn hạn Người 70 50 133 190,0 266,0
XI Tiền lương bình quân tháng Đồng/ng2.700.000 3.000.000 3.216.000 119,1 107,2
(Nguồn: Số liệu phòng Kế hoạch – Đầu tư) 2.2.2.1 Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của toàn Công ty năm 2009 a) Các chỉ tiêu cụ thể
- Giá trị tổng sản lượng: 19.489,6 triệu đồng, đạt 84,9% so với kế hoạch năm và tăng 20,5% so với cùng kỳ năm 2008
- Tổng doanh thu: 49.677,6 Trđ; đạt 94,1% kế hoạch năm và tăng 11,7% so với cùng kỳ năm 2008 Trong đó:
+ Doanh thu sản xuất công nghịêp: 40.729 Trđ; đạt 87,0% kế hoạch năm và tăng
6,2% so với cùng kỳ năm 2008.
+ Doanh thu thương mại: 7.681,8 Trđ; đạt 128,0% kế hoạch năm, tăng 43,9% so với cùng kỳ năm 2008.
+ Doanh thu khác: 1.266,9 Trđ, tăng 60% so với cùng kỳ năm 2008.
- Các sản phẩm sản xuất:
+ Tinh quặng mangan chế biến: 13.744,4 tấn; đạt 91,6% kế hoạch năm; tăng
8,2% so với cùng kỳ năm 2008.
+ Bột điôxit mangan: 3.623,8 tấn; đạt 97,9% kế hoạch năm; tăng 7,1% so với cùng kỳ năm 2008.
+ Sản xuất, gia công hàng cơ khí: 427 tấn sản phẩm quy đổi; đạt 85,4% kế hoạch năm và tăng 11,1% so với cùng kỳ năm 2008.
+ Đá Bazan: 1.716,91 tấn; đạt 14,3% kế hoạch năm, tăng 351,2% so với cùng kỳ năm 2008.
+ Bột đá CaCO3: 6.283,8 tấn, đạt 83,8% kế hoạch năm, tăng 99% so với cùng kỳ năm 2008.
+ Bột Bentônit các loại: 1.333,7 tấn; đạt 88,9% kế hoạch năm, tăng 197,5% so với cùng kỳ năm 2008.
+ Bột Đôlômit: 720,1 tấn; đạt 28,8% kế hoạch năm, tăng 136,9% so với cùng kỳ năm 2008.
+ Than bùn: 1.584,6 m 3 ; đạt 39,6% kế hoạch năm.
- Thu nhập bình quân/người: 3.216.000 đồng/tháng.
Nhìn chung, hầu hết các chỉ tiêu kế hoạch năm 2009 không thực hiện được, sự không hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch này là do nhiều nguyên nhân, nó bao gồm cả nguyên nhân khách quan và chủ quan Nguyên nhân chủ quan là do kế hoạch đầu tiên đặt ra quá cao so với tình hình kinh doanh của Công ty trong giai đoạn này, các công tác thực hiện kế hoạch gặp nhiều khó khăn và một phần cũng do sự yếu kém trong công tác quản lý….Những nguyên nhân khách quan như là: ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng nền kinh tế cũng có tác động không nhỏ tới hoạt động kinh doanh của Công ty Các yếu tố khác như thời tiết, nguồn nhân lực hạn hẹp cả về số lượng và chất lượng cũng là một trong những nguyên nhân chủ yếu tác động tới việc hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch, v.v… b) Công tác quản lý tại Công ty
Công tác kế hoạch, đầu tư, cung ứng vật tư nguyên liệu:
- Bám sát tình hình thực hiện kế hoạch, báo cáo tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh hàng tháng, đề xuất các giải pháp để thực hiện.
- Công tác đầu tư xây dựng cơ bản: phòng thực hiện tương đối tốt, đã có kế hoạch đầu tư năm, kế hoạch quý và có sự điều chỉnh phù hợp với điều kiện sản xuất và nguồn vốn của Công ty Nội dung đầu tư cụ thể, đã thực hiện đầu tư từng bước từ khảo sát - thiết kế - lập dự toán - giao nhiệm vụ - thực hiện đầu tư
- Công tác định mức kinh tế kỹ thuật: đã xây dựng được định mức kinh tế kỹ thuật đối với các sản phẩm sản xuất của Công ty và đã có sự điều chỉnh cho phù hợp với yếu tố đầu vào, đầu ra Bên cạnh đó công tác này còn có những yếu điểm của nó đó là nó chưa kịp thời và chưa sát sao với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty, khâu kỹ thuật chưa bám sát được tình hình thực tế, chưa nắm chắc quy trình sản xuất ở các công đoạn nên định mức chưa sát, khi quyết toán còn xảy ra nhiều phát sinh cần phải xử lý.
XÂY DỰNG KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KHOÁNG SẢN VÀ CƠ KHÍ MIMECO
Quan điểm về vai trò của xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh 63 3.2 Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2010 tại Công ty Cổ phần Khoáng sản và Cơ khí Mimeco
Kế hoạch là công cụ cần thiết và quan trọng ở cả cấp vĩ mô và vi mô trong nền kinh tế thị trường Xây dựng kế hoạch là chức năng đầu tiên của quản lý và nó có vai trò rất quan trọng Xây dựng kế hoạch sẽ giúp cho Công ty xác định mục tiêu cần đạt được của mình trong thời gian nhất định là gi? Và có phương thức tốt nhất để đạt được các mục tiêu đó nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hiện có của Công ty để tránh lãng phí Kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra, kiểm soát của Công ty đạt được kết quả cao Kế hoạch có vai trò trong việc phối hợp nỗ lực của các nhân viên nhằm đạt được mục tiêu tối cao của Công ty Kế hoạch có tác dụng giảm tính bất ổn của công ty.
3.2 Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2010 tại Công ty Cổ phần
Khoáng sản và Cơ khí Mimeco
3.2.1 Các căn cứ để xây dựng chỉ tiêu kế hoạch năm 2010
- Tình hình thực hiện kế hoạch của Công ty năm 2009.
- Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty, bao gồm: Sản phẩm cơ khí và khoáng sản.
- Thị trường cung cấp nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Các hạng mục đầu tư.
- Năng lực của cán bộ quản lý.
- Trình độ của CBCNV đặc biệt là công nhân kỹ thuật
3.1.1 Quy trình lập kế hoạch của Công ty
Quy trình lập kế hoạch của Công ty đã được trình bày trong phần 2.2.1 từ trang
3.2.2 Hệ thống các chỉ tiêu kế hoạch (nội dụng của bản kế hoạch sản xuất kinh doanh năm)
Bản kế hoạch SXKD của Công ty bao gồm chỉ tiêu về doanh thu Chỉ tiêu này được xây dựng dựa trên các số liệu tổng hợp, nghiên cứu và tổng hợp thông tin thực tế từ các hợp đồng đã ký kết với khách hàng, dự kiến các công trình đưa vào thực hiện trong năm kế hoạch, từ yêu cầu của khách hàng, khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng của đơn vị sản xuất của Công ty Trong điều kiện Công ty hoạt động theo cơ chế cổ phần, công tác kế hoạch còn phải xét đến giá trị cổ tức trả cho các cổ đông, việc bảo toàn và phát triển vốn để duy trì sự phát triển của Công ty.
Dựa trên những thuận lợi và khó khăn của Công ty được nêu ở phần trên năm
2010 Công ty xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch như sau :
Bảng 5: Các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần
Khoáng sản và Cơ khí Mimeco năm 2010
I Giá trị TSL( giá CĐ 1994) Tr.đ 19.489,6 25.024,0 128,4
II Tổng doanh thu Tr.đ 49.677,6 76.170,0 169,4
1 Doanh thu từ hoạt động SXKD Tr.đ 40.729,0 66.170,0 182,1
2 Doanh thu từ Thương mại Tr.đ 7.681,8 10.000,0 130,2
III Sản phẩm sản xuất chủ yếu
2 Bột Đi ô xít Mangan Tấn 3.624 3.840 106,0
3 Hàng cơ khí quy đổi Tấn 427 500 117,1
5 Bột Ben tô nít Tấn 1.334 2.200 165,0
7 Bột Đô lô mít Tấn 720 500 69,4
IV Tổng chi phí Tr.đ 45.472,1 77.232,1 169,8
1 Giá thành toàn bộ SP tiêu thụ Tr.đ 36.823 67.866,1 184,3
2 Chi phí hoạt động thương mại Tr.đ 7.481,8 9.366,0 125,2
V Tổng lợi nhuận( lỗ) Tr.đ 4.205,6 6.672,9 165,0
1 Từ hoạt động SXKD Tr.đ 3.373,6 6.038,9 186,9
2 Từ hoạt động Thương mại Tr.đ 100,0 634,0 634,0
3 Từ hoạt động khác Tr.đ 732,0 0,0 0,0
VI Tổng vốn đầu tư Tr.đ 10.156,9 39.355,0 387,5
1 Thực hiện vốn đầu tư theo loại Tr.đ 10.156,9 39.355,0 387,5
2 Thực hiện vốn đầu tư theo nguồn Tr.đ 39.355,0
2.1 Vay ưu đãi đầu tư, khác Tr.đ 20.000,0
2.2 Khấu hao cơ bản+ Lợi nhuận Tr.đ 3.235,0
VII Nguyên giá TSCĐ Tr.đ 13.598,9 30.358,2 223,2 VIII Khấu hao TSCĐ trong kỳ Tr.đ 1.953,4 2.894,5 148,2
IX Giá trị còn lại TSCĐ Tr.đ 8.967,2 22.832,0 254,6
X Tổng số Lao động Người 282 350 124,1
1 Số LĐ còn Hợp đồng dài hạn Người 149 200 134,2
2 Số LĐ còn Hợp đồng ngắn hạn Người 133 150 112,8
XI Tiền lương bình quân tháng Đồng/ng3.216.000 3.500.000 108,8
3.2.3 Các công tác cụ thể để thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2010 (phương pháp thực hiện kế hoạch) a) Công tác tổ chức quản lý, lao động tiền lương:
- Xây dựng phương án tổ chức lao động đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ phát triển của Công ty trong năm 2010 và phát triển 5 năm tới.
- Tăng cường việc đào tạo, tuyển dụng nguồn nhân lực mới, lực lượng cán bộ quản lý và Công nhân kỹ thuật đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Hoàn chỉnh Điều lệ, Quy chế quản trị Công ty và các Quy chế khác của Công ty khi đã lên sàn giao dịch chứng khoán.
- Tăng cường lực lượng cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật cho các đơn vị mới đi vào hoạt động từ năm 2010.
- Tiếp tục xây dựng, bổ sung quy chế tiền lương, tiền thưởng cho phù hợp, động viên, khuyến khích nguồn lao động có kết quả sản xuất kinh doanh công tác đạt hiệu quả cao.
- Cải tiến chế độ hành chính quản trị văn phòng từ Công ty, đến các đơn vị thành viên. b) Công tác kế hoạch – cung ứng vật tư:
- Công tác kế hoạch: hoàn thành công tác lập chi tiết kế hoạch sản xuất kinh doanh, đầu tư và xây dựng năm 2010, đảm bảo phù hợp với công nghệ sản xuất của từng đơn vị Theo dõi, tổng hợp báo cáo thường xuyên, số liệu phải chi tiết, phải phân tích được số liệu phục vụ cho công tác điều hành sản xuất có hiệu quả.
- Công tác định mức kinh tế kỹ thuật: bám sát công nghệ sản xuất để điều chỉnh các định mức kinh tế kỹ thuật và giao khoán cho các đơn vị Đề xuất với Công ty biện pháp quản lý tập trung các sản phẩm sản xuất của đơn vị, để các đơn vị chỉ tập trung sản xuất, hợp đồng tiêu thụ do Công ty ký và Công ty chịu trách nhiệm bán hàng.
- Thanh quyết toán phải phối hợp kịp thời giữa các phòng ban liên quan: tổng hợp, đối chiếu hàng ngày, tuần về sản phẩm – chất lượng.
- Công tác vật tư: yêu cầu các đơn vị phải có kế hoạch dự trù vật tư hàng tháng được phê duyệt mới chuyển phòng Kế hoạch – Đầu tư cung ứng và phải đối chiếu vật tư cung ứng kịp thời Công tác lấy mẫu hàng hoá phải đại diện và kịp thời. c) Công tác xây dựng cơ bản:
- Lập các dự án đầu tư mới theo kế hoạch phát triển của Công ty.
- Thẩm định dự toán xây dựng các hạng mục công trình dự án Nhà máy Hợp kim sắt trình HĐQT phê duyệt.
Nghiệm thu kịp thời các công trình hoàn thành, bàn giao, đưa vào sử dụng; đảm bảo hồ sơ đầy đủ để quyết toán công trình
- Công tác đầu tư, xây dựng cơ bản: phải có kế hoạch đầu tư hàng quý Phải thực hiện đầu tư theo các bước: khảo sát – thiết kế – lập dự toán – ra quyết định đầu tư – thực hiện đầu tư Hạn chế công tác đầu tư trước, hoàn thành hồ sơ sau, chỉ thực hiện với những hạng mục đơn giản, giá h.
- Theo dõi tiến độ thực hiện đầu tư các hạng mục công trình, kịp thời thẩm định khối lượng phát sinh báo cáo lãnh đạo Công ty giải quyết. d) Công tác tài chính - kế toán:
- Không ngừng nâng cao trình độ cán bộ làm công tác kế toán, đề xuất việc tuyển dụng thêm cán bộ có đủ trình độ để có đủ năng lực quản lý trong điều kiện Công ty có sự tăng trưởng về đầu mối và doanh số, đặc biệt quản lý công tác đại chúng đã niêm yết.
- Kiểm toán báo cáo tài chính năm 2009, kiểm toán vốn phục vụ cho công tác niêm yết cổ phiếu của Công ty trên Sở Giao dịch Chứng khoán Hà Nội (HNX)
- Cùng các phòng ban chức năng và Công ty Chứng khoán Đông á hoàn thiện hồ sơ, thủ tục để niêm yết cổ phiếu của Công ty trên HNX.
- Tổ chức chào bán cổ phiếu riêng lẻ, chia cổ tức, trả cổ phiếu thưởng và hạch toán tăng vốn góp theo quy định.
- Chủ động đề xuất và luôn cùng các phòng ban chức năng đề xuất và hoàn thiện cơ chế quản lý Công ty để các quy chế ban hành thực sự là động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh của Công ty phát triển.
- Đưa phần mềm kế toán vào công tác hạch toán kế toán ở tất cả các đơn vị trong Công ty.
- Liên hệ với các tổ chức tín dụng, ngân hàng thương mại để vay vốn, cân đối vốn đủ cho sản xuất kinh doanh của Công ty. e) Công tác thị trường:
- Tiếp tục tăng cường việc bán hàng mangan đặc biệt là bột điôxit mangan hàm lượng thấp.
- Tiếp tục tiếp thị sản phẩm bột Bentônit, các sản phẩm bột đá, than bùn Trong đó cung cấp sản phẩm bột Bentônit cho các Công ty Cầu thực hiện các dự án trọng điểm và tiếp tục cung cấp sản phẩm bột đá cho các Công ty sơn như Joton, Nishu
- Quản lý và cập nhật thông tin của Công ty trên Website của Công ty. f) Công tác kinh doanh xuất nhập khẩu:
- Tiếp tục duy trì liên doanh với đối tác Trung Quốc, từng bước tìm kiếm đối tác khác để trực tiếp nhập khẩu sản phẩm với giá thấp hơn.
- Tiếp tục duy trì khách hàng đã và đang mua các sản phẩm xuất nhập khẩu.
- Từng bước đa dạng hoá các sản phẩm để tăng doanh số bán hàng.
- Tìm kiếm thêm đối tác để sử dụng hiệu quả mặt bằng đã thuê, giảm chi phí kho bãi.
- Tăng cường thu hồi công nợ của khách hàng, hạn chế bán hàng chậm thanh toán trong thời gian dài.
3.2.4 Đánh giá công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần khoáng sản và cơ khí Mimeco
3.2.4.1 Đánh giá về quy trình xây dựng kế hoạch a) Ưu điểm