Tính cấp thiết của đề tài
Sản phẩm gas đã xuất hiện tại miền Nam Việt Nam từ năm 1957, nhưng thị trường này bị gián đoạn do chiến tranh và nhiều nguyên nhân khác.
Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ, tạo ra một môi trường đầu tư thuận lợi hơn Nhu cầu sử dụng gas gia tăng trong nhiều ngành nghề, cùng với sự cải thiện đời sống của người dân, đã kích thích tiêu dùng gas trong các hộ gia đình Thị trường gas tại Việt Nam đã chính thức trở lại với sự tham gia của các công ty như Elfgas, Petrolimex và Saigon Petro.
Sự đóng cửa của một số công ty kinh doanh gas như BP và việc bán lại cho các công ty khác như CNGas cho Cội Nguồn Gas, Sài Gòn Gas, và Elf Gas cho Total Gas đã dẫn đến sự xuất hiện của công ty mới Sopet Gas Tình hình này đã làm tăng cường sự cạnh tranh giữa các công ty kinh doanh gas trong khu vực thị trường, đặc biệt tại các tỉnh có nhiều khu công nghiệp như Long An, Đồng Nai, Bình Dương, Bình Phước và TP.HCM.
Hiện nay, Việt Nam có hai nhà máy sản xuất gas là Nhà máy Dinh Cố (công suất 280.000 tấn/năm) và Nhà máy Lọc dầu Dung Quất (công suất thiết kế 350.000 tấn/năm) từ tháng 7/2009 Tuy nhiên, hai nhà máy này chỉ cung cấp khoảng 30% tổng lượng tiêu thụ gas trong nước, chủ yếu cho các công ty thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam Các doanh nghiệp lớn khác phải nhập khẩu gas từ các nước trong khu vực như Singapore, Trung Quốc, và Malaysia, dẫn đến việc họ bị ảnh hưởng lớn bởi sự biến động tỷ giá ngoại tệ.
Thị trường gas giả và nhái nhãn hiệu đang phát triển nhanh chóng trong những năm gần đây, với nhiều cơ sở chiết nạp gas tự do thực hiện hành vi gian lận thương mại Các cơ sở tư nhân thường cắt tai, sơn sửa hoặc chuyển đổi thương hiệu bình gas trái phép, gây ra tình trạng gas lậu tràn lan Hệ quả là sản lượng tiêu thụ gas an toàn đã giảm tới 50% so với trước, làm cho thị trường gas trở nên hỗn loạn và ảnh hưởng nghiêm trọng đến các nhà phân phối chính hãng Cạnh tranh không lành mạnh này không chỉ khiến người tiêu dùng khó phân biệt gas thật giả mà còn đẩy nhiều doanh nghiệp vào tình trạng khó khăn.
Trước tình hình thị trường phức tạp, Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn đang đối mặt với nguy cơ giảm thị phần trong tương lai Để duy trì vị thế cạnh tranh bền vững, công ty cần phân tích lại các nguồn lực hiện có để xác định năng lực và lợi thế cạnh tranh cốt lõi Từ đó, công ty cần đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh này.
Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn, tôi đã quyết định nghiên cứu đề tài "Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công Ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn".
Mục tiêu nghiên cứu
- Chỉ ra được các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh gas (khí hóa lỏng)
- Đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu về nguồn lực của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn trong cạnh tranh trên thị trường khu vực phía Nam
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn trên thị trường.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng thu thập và phân tích dữ liệu Cụ thể là:
- Phương pháp nghiên cứu định tính: được sử dụng để + Khám phá cơ sở lý thuyết có liên quan
Khám phá các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng và nguồn lực đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh gas tại thị trường khu vực phía Nam Việc hiểu rõ những yếu tố này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa dịch vụ và sản phẩm, từ đó nâng cao trải nghiệm khách hàng và khẳng định vị thế trên thị trường.
+ Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn trong cạnh tranh
Phương pháp nghiên cứu định lượng được áp dụng để kiểm định giả thuyết và thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị khách hàng tại thị trường phía Nam của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn.
Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu
Để hiểu rõ hơn về tình hình kinh doanh, thị phần và cạnh tranh của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn trong thời gian qua, cần thu thập các thông tin và số liệu liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Nghiên cứu ngành và đối thủ cạnh tranh thông qua các tạp chí, báo cáo chuyên ngành, tổng kết ngành, niên giám, tổ chức đầu tư chứng khoán, và các nguồn thông tin từ báo đài, website liên quan là rất quan trọng để nắm bắt xu hướng và phát triển chiến lược hiệu quả.
Khám phá các yếu tố tạo giá trị khách hàng thông qua phỏng vấn sâu với khách hàng mục tiêu trong lĩnh vực tiêu dùng gas bình, cùng với các Trưởng phòng kinh doanh và cửa hàng trưởng của công ty Phương pháp này giúp hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong đợi của khách hàng, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và sản phẩm.
Khảo sát được thực hiện thông qua bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert từ 1 đến 5 để đánh giá mức độ trả lời Mẫu khảo sát được chọn theo phương pháp ngẫu nhiên và thuận tiện, do không có sự khác biệt rõ rệt giữa các nhóm đối tượng khách hàng.
Sau khi thu thập, dữ liệu sẽ được hiệu chỉnh và phân tích bằng phần mềm SPSS để đưa ra kết quả phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu.
Khung nghiên cứu
Với mục tiêu và phương pháp nghiên cứu đã đưa ra, khung nghiên cứu sẽ được thực hiện như sau:
Nghiên cứu cơ sở lý thuyết
- Giá trị khách hàng và sự thỏa mãn
- Lợi thế cạnh tranh và các yếu tố tạo ra lợi thế
Xây dựng thang đo các yếu tố tạo giá trị khách hàng
Kiểm định thang đo các yếu tố tạo giá trị khách hàng Đánh giá các yếu tố tạo giá trị khách hàng của công ty
Phân tích và đánh giá các yếu tố nguồn lực có tác dụng tạo ra giá trị khách hàng của công ty
(Nghiên cứu khám phá 2) Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
Những điểm hạn chế của đề tài
Vì thời gian và nguồn lực hạn chế, tác giả thực hiện nghiên cứu này chấp nhận các hạn chế sau đây:
Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích các yếu tố nguồn lực có khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng, chủ yếu thông qua phương pháp nghiên cứu định tính, mang tính chủ quan cao.
Nghiên cứu này tập trung phân tích các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của Công ty Gas Petrolimex Sài Gòn, dựa trên giả định rằng thị trường mục tiêu, khách hàng và đối thủ cạnh tranh đã được xác định chính xác Mục tiêu là đánh giá vị thế cạnh tranh của công ty trong khu vực phía Nam.
Kết cấu luận văn
Kết cấu của luận văn bao gồm các chương với các nội dung sau:
Trong bối cảnh hiện nay, việc nghiên cứu về đề tài này trở nên hết sức cần thiết nhằm đáp ứng nhu cầu thực tiễn Mục tiêu nghiên cứu được xác định rõ ràng, với phạm vi và phương pháp nghiên cứu được thiết lập một cách khoa học Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sẽ được áp dụng để đảm bảo tính chính xác và đáng tin cậy Tuy nhiên, đề tài cũng tồn tại một số hạn chế cần được lưu ý trong quá trình nghiên cứu.
Chương 1 tập trung vào lợi thế cạnh tranh và các yếu tố hình thành nên lợi thế này, cung cấp cơ sở lý thuyết cần thiết để phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn trong chương 2.
Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn tập trung vào tổng quan ngành gas Việt Nam, phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty và các yếu tố nguồn lực ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Việc đánh giá này giúp nhận diện điểm mạnh và điểm yếu, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh thị trường đầy thách thức.
Chương 3 trình bày các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn, bao gồm những đề xuất cụ thể cho Công ty và các khuyến nghị đối với Công ty CP Gas Petrolimex Những giải pháp này không chỉ giúp cải thiện hiệu quả hoạt động của Công ty mà còn tăng cường vị thế cạnh tranh trên thị trường gas.
LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH NÊN LỢI THẾ CẠNH TRANH
Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng
Giá trị khách hàng (customer value) là tổng hợp tất cả lợi ích mà khách hàng nhận được từ sản phẩm hoặc dịch vụ, bao gồm lợi ích từ chính sản phẩm/dịch vụ, dịch vụ bổ sung, hình ảnh thương hiệu và mối quan hệ cá nhân Khi so sánh giá trị này với chi phí mà khách hàng phải bỏ ra, chúng ta có thể hình thành khái niệm về giá trị dành cho khách hàng.
Mặc dù chất lượng vẫn cần thiết để cạnh tranh, nhưng không còn là lợi thế đủ mạnh Doanh nghiệp hiện nay chuyển hướng từ cải tiến nội bộ sang tập trung vào thị trường và khách hàng, nhằm cung cấp giá trị khách hàng ưu việt hơn Để áp dụng định hướng này, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường và khách hàng, đặt ra câu hỏi như: Khách hàng cần gì? Trong số các giá trị mà khách hàng coi trọng, giá trị nào là trọng tâm để đạt được lợi thế cạnh tranh?
Khách hàng nghĩ như thế nào về khả năng cung cấp giá trị đó của doanh nghiệp?
Những giá trị mà khách hàng coi trọng sẽ thay đổi như thế nào trong tương lai?
1 Philip Kotler, “Quản trị Marketing”, 2006
Các nhà quản lý cần biến nghiên cứu khách hàng thành hành động nhằm cải thiện dịch vụ khách hàng Cụ thể, các quy trình nội bộ cần được điều chỉnh để phù hợp với những giá trị mà khách hàng đánh giá cao.
Để cạnh tranh hiệu quả hơn trong việc cung cấp giá trị khách hàng, các doanh nghiệp cần sở hữu một bộ công cụ giá trị khách hàng phù hợp Việc áp dụng những công cụ này sẽ giúp các tổ chức cải thiện khả năng quản lý chất lượng nội bộ, đồng thời thống nhất chiến lược với cách mà khách hàng đánh giá giá trị.
Người mua thường chọn những công ty cung cấp giá trị cao nhất cho khách hàng Theo Philip Kotler, giá trị khách hàng được định nghĩa là chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chi phí mà họ phải bỏ ra Tổng giá trị của khách hàng bao gồm tất cả lợi ích mà họ kỳ vọng từ một sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể.
Hình 1.2 Các y ế u t ố quy ế t đị nh giá tr ị dành cho khách hàng
(Nguồn: Philip Kotler, “Quản trị Marketing”, 2006, trang 47)
Giá trị dịch vụ Giá trị về nhân sự Giá trị về hình ảnh
Giá tiền Phí tổn thời gian
Tổng giá trị của khách hàng
Tổng chi phí của khách hàng
Giá trị dành cho khách hàng
Người mua thường chọn sản phẩm từ những hãng mang lại giá trị cao nhất cho họ, coi đó như "lợi nhuận" cá nhân Để xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường, người bán cần đánh giá tổng giá trị và chi phí mà khách hàng phải trả so với các đối thủ cạnh tranh Nếu giá trị dành cho khách hàng thấp hơn, người bán có hai lựa chọn: tăng tổng giá trị hoặc giảm tổng chi phí Việc tăng giá trị đòi hỏi cải thiện lợi ích sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh hàng hóa.
Phương án thứ hai tập trung vào việc giảm chi phí cho người mua thông qua việc hạ giá sản phẩm, đơn giản hóa quy trình đặt hàng và giao hàng, cũng như chia sẻ rủi ro với người mua bằng cách cung cấp chế độ bảo hành.
Giá trị dành cho khách hàng được xác định bởi nhiều yếu tố quan trọng, trong đó bao gồm chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ và thương hiệu Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng mà còn góp phần xây dựng lòng trung thành và uy tín cho doanh nghiệp.
Chiêu thị; Giá cả; Hệ thống phân phối
1.1.2 Sự thỏa mãn của khách hàng:
Sự thỏa mãn phản ánh cảm giác của một người, được hình thành từ việc so sánh kết quả đạt được từ sản phẩm với những kỳ vọng của họ.
Mức độ thỏa mãn của khách hàng phụ thuộc vào sự khác biệt giữa kết quả thực tế và kỳ vọng Khách hàng có thể trải qua ba mức độ thỏa mãn: không hài lòng khi kết quả kém hơn kỳ vọng, hài lòng khi kết quả tương xứng với kỳ vọng, và rất hài lòng khi kết quả vượt qua mong đợi.
Kỳ vọng của người mua được hình thành từ kinh nghiệm mua sắm trước đây, ý kiến từ bạn bè và đồng nghiệp, cùng với thông tin và hứa hẹn từ các nhà marketing và đối thủ cạnh tranh.
Cảm giác hài lòng và thích thú, chứ không chỉ sở thích lý trí, là yếu tố chính tạo ra sự gắn bó về tình cảm với thương hiệu Sự gắn bó này chính là nền tảng cho lòng trung thành cao độ của khách hàng.
Để đạt được thành công trong thị trường hiện nay, các công ty cần đảm bảo rằng mọi nhân viên đều hành động hướng tới một mục tiêu chung là làm hài lòng khách hàng Việc theo dõi kỳ vọng của khách hàng, kết quả mà công ty đạt được và mức độ thỏa mãn của khách hàng là rất quan trọng để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Các công ty cần theo dõi các vấn đề của đối thủ cạnh tranh để nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, điều này vừa là mục tiêu vừa là công cụ marketing Mặc dù họ có thể đạt được mức độ thỏa mãn cao, nhưng không thể tối đa hóa hoàn toàn sự thỏa mãn này Nguyên nhân là do việc giảm giá hoặc tăng dịch vụ có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận Thay vào đó, công ty có thể cải thiện khả năng sinh lời thông qua các phương pháp như cải tiến sản xuất và đầu tư vào nghiên cứu và phát triển Hơn nữa, công ty còn phải đảm bảo lợi ích cho nhiều bên liên quan như nhân viên, đại lý, nhà cung cấp và cổ đông.
Chi thêm tiền để nâng cao sự hài lòng của khách hàng có thể dẫn đến việc giảm bớt kinh phí cho sự thỏa mãn của các đối tác khác.
Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh
1.2.1 Nguồn lực, năng lực cạnh tranh:
Theo quan điểm dựa trên nguồn lực của chiến lược, nguồn lực được hiểu rộng rãi không chỉ là vật lực, tài lực và nhân lực, mà còn bao gồm năng lực, kỹ năng và các nguồn lực “mềm” khác Nguồn lực của công ty bao gồm tài sản hữu hình và vô hình, năng lực cá nhân và tổ chức, cùng các yếu tố đặc trưng của vị thế thị trường Đây là những nguồn lực mà công ty kiểm soát, đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành nền tảng cho các lợi thế cạnh tranh.
Có thể phân chia các nguồn lực thành 5 loại chính:
Các nguồn lực vật chất bao gồm nhà máy, thiết bị, trung tâm hậu cần, vị trí địa lý, bất động sản, phần cứng máy tính và mạng truyền thông Ngoài ra, nguồn lực tài chính như tài sản lưu động và công cụ tín dụng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển và duy trì hoạt động kinh doanh.
Các nguồn lực phi vật chất nội bộ bao gồm các cấu trúc, hệ thống và quy trình như hệ thống hoạch định và kiểm soát, quản lý nguồn nhân lực, cấu trúc tổ chức, quy trình sản xuất và hệ thống thông tin Ngoài ra, thông tin và quyền hợp pháp như dữ liệu, tài liệu, nhãn hiệu, bằng sáng chế và giấy phép cũng là những yếu tố quan trọng trong việc tạo ra giá trị cho tổ chức.
Các nguồn lực phi vật chất bên ngoài bao gồm sự công nhận và hình ảnh thương hiệu của công ty, chất lượng và quy mô cơ sở khách hàng, cũng như uy tín của công ty đối với các nhà cung cấp, ngân hàng, nhân viên tiềm năng và các bên liên quan khác.
(4) Các nguồn nhân lực thuộc cá nhân: Kiến thức và kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên; động lực của nhà quản lý và nhân viên
Các nguồn nhân lực thuộc tập thể bao gồm các đặc trưng văn hóa của công ty, như thái độ và các giá trị cơ bản được thiết lập trong công ty hoặc các bộ phận cụ thể Bên cạnh đó, các năng lực căn bản như năng lực đạt chất lượng, năng lực tiếp thị và phục vụ thị trường xuất khẩu cũng rất quan trọng Cuối cùng, các siêu năng lực như khả năng đổi mới, khả năng thực hiện thay đổi và khả năng hợp tác đóng vai trò then chốt trong sự phát triển bền vững của tổ chức.
Lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp cho rằng các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường áp dụng những chiến lược kinh doanh đa dạng Điều này cho thấy sự khác biệt trong cách thức cạnh tranh và phát triển của từng doanh nghiệp, mặc dù họ hoạt động trong cùng một lĩnh vực.
Doanh nghiệp không thể dễ dàng sao chép chiến lược kinh doanh của đối thủ, vì mỗi chiến lược được phát triển dựa trên nguồn lực và đặc điểm riêng của từng doanh nghiệp.
Lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp đã phát triển mạnh mẽ, đặc biệt trong bối cảnh thị trường động, dẫn đến sự hình thành của lý thuyết năng lực động Nguồn lực có khả năng trở thành năng lực động và tạo ra lợi thế cạnh tranh cần thỏa mãn bốn đặc điểm chính: giá trị, hiếm, khó thay thế và khó bị bắt chước, được gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable).
Nguồn lực doanh nghiệp bao gồm cả hữu hình và vô hình, với nguồn lực vô hình thường khó phát hiện và đánh giá nhưng lại đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Những nguồn lực này đáp ứng các tiêu chí VRIN, đồng thời thể hiện năng lực động của doanh nghiệp, như đã được đề cập bởi Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang trong nghiên cứu về năng lực động và doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hội nhập.
Năng lực cạnh tranh là yếu tố quyết định trong việc duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Theo Trần Sửu (2005), năng lực cạnh tranh không chỉ là khả năng tạo ra lợi thế mà còn bao gồm việc nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm vượt trội so với đối thủ Điều này giúp doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trường, gia tăng thu nhập và phát triển bền vững.
Khi xem xét năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần lưu ý rằng quan niệm về năng lực này phải phù hợp với điều kiện, bối cảnh và trình độ phát triển của từng thời kỳ Năng lực cạnh tranh không chỉ thể hiện khả năng thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, cũng như khả năng tiêu thụ hàng hóa, mà còn bao gồm khả năng mở rộng không gian sinh tồn cho sản phẩm và khả năng sáng tạo sản phẩm mới.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần được thể hiện qua các phương thức cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả phương thức truyền thống và hiện đại Điều này không chỉ dựa vào lợi thế so sánh mà còn dựa vào lợi thế cạnh tranh và quy chế.
Nhiều nhà nghiên cứu đã tiến hành các nghiên cứu sâu sắc về năng lực cạnh tranh, điển hình như Momaya (2002), Ambastha và cộng sự (2005), cùng với các tác giả Mỹ như Henricsson và cộng sự (2004) Họ đã hệ thống hóa và phân loại các nghiên cứu cũng như đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thành ba loại: năng lực cạnh tranh hoạt động, năng lực cạnh tranh dựa trên khai thác và sử dụng tài sản, và năng lực cạnh tranh theo quá trình.
Năng lực cạnh tranh hoạt động là một xu hướng nghiên cứu tập trung vào các chỉ tiêu cơ bản liên quan đến hoạt động kinh doanh thực tế, bao gồm thị phần, năng suất lao động, giá cả và chi phí Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao thường sở hữu các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh hiệu quả, như năng suất lao động lớn, thị phần rộng và chi phí sản xuất thấp.
Năng lực cạnh tranh dựa trên tài sản là xu hướng nghiên cứu nguồn hình thành năng lực cạnh tranh thông qua việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực như nhân lực, công nghệ và lao động Các doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao thường là những doanh nghiệp biết cách khai thác tối đa các nguồn lực này và có lợi thế trong việc tiếp cận chúng.
Các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh quyết định sự thành công và tồn tại của một doanh nghiệp
Để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần xây dựng và triển khai một chiến lược cạnh tranh hiệu quả Việc này không chỉ giúp cải thiện vị thế trên thị trường mà còn tạo ra lợi thế bền vững cho doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hình thành từ thực lực nội tại, bao gồm các yếu tố như công nghệ, tài chính, nhân lực và tổ chức quản trị Để đánh giá năng lực cạnh tranh, cần so sánh với các đối thủ trong cùng lĩnh vực và thị trường Việc tạo ra lợi thế so sánh là yếu tố quyết định, giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng mục tiêu và thu hút khách hàng từ đối thủ.
Không có doanh nghiệp nào có thể đáp ứng hoàn toàn mọi yêu cầu của khách hàng Mỗi doanh nghiệp thường có những lợi thế và hạn chế riêng Điều quan trọng là doanh nghiệp cần nhận thức rõ những điểm mạnh của mình và tận dụng chúng để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
TẬP TRUNG DỰA VÀO KHÁC BIỆT HÓA
TẬP TRUNG DỰA VÀO CHI PHÍ THẤP NHẤT
Khác biệt hóa Chi phí thấp nhất
NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH
PHẠM VI CẠNH TRANH những đòi hỏi của khách hàng Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau
Có thể tổng hợp các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ, chất lượng sản phẩm và bao gói, kênh phân phối và dịch vụ bán hàng, thông tin và xúc tiến thương mại, năng lực nghiên cứu và phát triển, thương hiệu và uy tín, trình độ lao động, thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần, vị thế tài chính, cùng với năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp.
Nhiều doanh nghiệp hiện nay sử dụng phương pháp so sánh trực tiếp các yếu tố để đánh giá năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ Phương pháp này, mặc dù là truyền thống, vẫn phần nào phản ánh chính xác năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Phương pháp hiện tại chỉ cho phép doanh nghiệp đánh giá từng yếu tố cụ thể mà không cung cấp cái nhìn tổng quát về năng lực cạnh tranh so với đối thủ Để khắc phục nhược điểm này, việc áp dụng các mô hình đánh giá môi trường nội bộ và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài là giải pháp khả thi giúp doanh nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể với các đối thủ trong ngành Dưới đây là một số mô hình đáng chú ý.
1.3.1 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh: Để xây dựng một chiến lược cạnh tranh phù hợp, cần có sự phân tích trung thực về các điểm mạnh, điểm yếu và sự sẵn sàng thách thức với các nếp nghĩ truyền thống M Porter đã đưa ra một mô hình mô tả động thái của thị trường cạnh tranh
Bản chất cạnh tranh được mô tả qua hình 1.6, từ đó xác định các yếu tố thành công then chốt, được xem là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh.
Hình 1.6 Mô hình n ă m l ự c l ượ ng c ạ nh tranh
(Nguồn: M Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4)
Việc xác định chiến lược nghệ thuật đòi hỏi sự vận dụng hiệu quả các công cụ chiến lược đa dạng Các công cụ này bao gồm Hộp Trung Quốc, Xích giá trị, Ma trận GE và Ma trận Vị thế cạnh tranh, giúp doanh nghiệp phân tích và tối ưu hóa vị thế của mình trên thị trường.
1.3.2 Phân tích chuỗi giá trị:
Phân tích chuỗi giá trị của M Porter hỗ trợ trong việc nhận diện các lợi thế cạnh tranh hiện có hoặc mục tiêu trong phối thức Có bốn cách tiếp cận chính để xác định các lợi thế cạnh tranh này.
Phân tích chuỗi giá trị đơn giản giúp nhận diện các hoạt động chính và hỗ trợ, từ đó xác định những đóng góp quan trọng của chúng trong việc giảm chi phí hoặc tạo ra sự độc đáo cho sản phẩm.
Khảo sát các khả năng mới trong việc liên kết các hoạt động giá trị trong chuỗi giá trị nhằm nhận diện các quá trình khác nhau và lựa chọn giải pháp tối ưu Mục tiêu bao gồm giảm chi phí, rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng, cải tiến chất lượng sản phẩm và hạ thấp tỷ lệ phế phẩm.
- Liên kết giữa chuỗi giá trị riêng của công ty và các chuỗi giá trị riêng của các nhà cung cấp và nhà buôn
- Phối hợp chuỗi giá trị của công ty với chuỗi giá trị của người tiêu dùng cuối cùng tùy thuộc vào sản phẩm hoặc dịch vụ có liên quan
Khi phân tích chuỗi giá trị, quan trọng nhất là quy trình phân tích ngược để tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
Hình 1.7 Mô hình chu ỗ i giá tr ị nh ậ n d ạ ng các ngu ồ n l ự c t ạ o ra giá tr ị khách hàng
(Nguồn: Grunig & Kuhn, “Hoạch định chiến lược theo quá trình”, 2005, trang 228)
Theo mô hình này, quá trình phân tích ngược bắt đầu từ điểm A bên phải sơ đồ, nơi thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức Tiếp theo, cần tạo danh sách các hoạt động giá trị và nhận diện các hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu Vì phối thức phụ thuộc vào các hoạt động chủ yếu, nên nên bắt đầu bằng việc xem xét các hoạt động này (B1) Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết (B2) sẽ được nhận diện và đánh giá dựa trên sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức.
Bước cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo ra giá trị này xảy ra (C1 và C2)
Các nguồn lực Chuỗi giá trị với các hoạt động
Phối thức là một hỗn hợp của sản phẩm và dịch vụ
Các mối quan hệ phụ thuộc
A, B1, B2, C1, C2: các bước trong quy trình phân tích
Đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh
Nguồn lực được phân thành năm loại chính: Nguồn lực vật chất, bao gồm tài sản và thiết bị; các nguồn lực phi vật chất nội bộ, như thương hiệu và quy trình; nguồn lực phi vật chất bên ngoài, như mối quan hệ với khách hàng và đối tác; nguồn nhân lực cá nhân, đề cập đến kỹ năng và kinh nghiệm của từng cá nhân; và nguồn nhân lực tập thể, liên quan đến khả năng và sự phối hợp của nhóm.
1.4.2 Các nguồn lực có giá trị:
Một nguồn lực được coi là có giá trị khi nó đóng góp quan trọng vào lợi thế cạnh tranh bền vững Theo Barney (1991), các nguồn lực này cần phải hiếm, có khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng, có thể bị bắt chước nhưng không hoàn toàn, và có thể được thay thế nhưng không hoàn toàn.
Khái niệm "hiếm có" chỉ mang tính tương đối, với các nguồn lực hiếm có có thể được hiểu là những tài nguyên hiện có trong một ngành, hoặc chỉ có sẵn cho một số ít đối thủ cạnh tranh trong ngành, thậm chí có thể chỉ thuộc về một đối thủ cạnh tranh duy nhất, tạo nên tính độc quyền.
Sự hiếm có của nguồn lực được xác định bởi hai yếu tố chính: liệu nguồn lực đó có thể mua được trên thị trường hay không, và liệu nguồn lực đó có cần được tích hợp vào công ty hay không.
Một nguồn lực hiếm có không đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh nếu không có khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng.
Các nguồn lực hiếm và có khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh trong phối thức Tuy nhiên, để duy trì lợi thế này, các nguồn lực quan trọng cần phải bền vững và không dễ bị sao chép hoặc thay thế bởi đối thủ Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, công ty không chỉ cần bảo vệ nguồn lực khỏi sự bắt chước mà còn phải ngăn chặn sự thay thế không hoàn toàn.
1.4.3 Xác định nguồn lực nào cần xây dựng và duy trì:
Đầu tư vào việc xây dựng và bảo vệ nguồn lực cần tập trung vào những yếu tố tạo ra giá trị cho khách hàng, đồng thời có khả năng ngăn chặn sự bắt chước và thay thế từ đối thủ cạnh tranh.
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp cần tập trung vào khả năng tài chính để phát triển các nguồn lực đáp ứng các điều kiện cụ thể Quá trình này bao gồm ba bước: đầu tiên, nhận diện các nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng; tiếp theo, xác định những nguồn lực hiếm có tạo ra giá trị đó; cuối cùng, đánh giá khả năng bền vững của các nguồn lực này trong việc duy trì giá trị cho khách hàng.
Nh ậ n d ạ ng các ngu ồ n l ự c t ạ o ra giá tr ị khách hàng:
Phân tích chuỗi giá trị của M Porter (1985) cung cấp một phương pháp tiếp cận có hệ thống để kết nối các lợi thế cạnh tranh với các nguồn lực cơ bản Phương pháp này giúp doanh nghiệp xác định và tối ưu hóa các hoạt động tạo ra giá trị, từ đó nâng cao hiệu quả cạnh tranh trên thị trường Việc áp dụng phân tích chuỗi giá trị không chỉ giúp hiểu rõ hơn về quy trình nội bộ mà còn tạo điều kiện cho việc phát triển các chiến lược bền vững và hiệu quả hơn.
Phân tích của M Porter cho thấy sự đa dạng trong chuỗi giá trị và xác định chín loại hoạt động chính, được chia thành năm hoạt động chính trực tiếp liên quan đến sản phẩm đầu ra và bốn hoạt động hỗ trợ duy trì các hoạt động này Trong một công ty hoặc lĩnh vực kinh doanh, chuỗi giá trị bao gồm nhiều hoạt động liên kết, được gọi là các hoạt động giá trị Những hoạt động này không chỉ xác định lợi thế cạnh tranh mà còn mang lại tầm quan trọng chiến lược cao trong việc tối ưu hóa hiệu suất và phát triển bền vững.
Xác đị nh các ngu ồ n l ự c t ạ o ra giá tr ị khách hàng hi ế m có:
Các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng khác nhau tùy thuộc vào mức độ hiếm có của chúng Để xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh, cần xác định các nguồn lực độc đáo mà chỉ một vài công ty sở hữu Việc nhận diện các nguồn lực không có sẵn và tập trung nỗ lực vào việc phát triển chúng là rất quan trọng Đánh giá tính bền vững của các nguồn lực hiếm có là cần thiết, vì công ty cần đầu tư vào những lợi thế cạnh tranh có khả năng chống lại sự thay thế và bắt chước Chỉ các nguồn lực bền vững mới có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Để khảo sát tính bền vững của các nguồn lực, có bốn phương pháp chính: đầu tiên, đánh giá tính sẵn có của các nguồn lực tương đương và thời gian cần thiết để tích hợp chúng vào hệ thống; thứ hai, xác định khả năng xây dựng các nguồn lực tương đương và thời gian cần thiết cho quá trình này; thứ ba, xem xét khả năng thay thế các nguồn lực và thời gian thu thập cũng như tích hợp các nguồn lực thay thế; cuối cùng, kiểm tra khả năng xây dựng các nguồn lực thay thế và thời gian cần thiết để thực hiện.
Lợi thế nguồn lực không thể bền vững nếu bất kỳ phương án nào chỉ khả thi trong một thời gian ngắn Để nâng cao năng lực cạnh tranh, công ty cần tiếp tục xây dựng và phát triển những lợi thế bền vững.
Trong chương này, chúng ta đã tìm hiểu rằng giá trị khách hàng là mục tiêu chính của các công ty Chúng ta đã xem xét cách tạo ra giá trị khách hàng và mối liên hệ giữa nguồn lực công ty với giá trị khách hàng thông qua chuỗi giá trị Các mô hình phân tích đã giúp xác định lợi thế cạnh tranh của công ty và nguồn lực tạo ra lợi thế đó Từ đó, các biện pháp đầu tư vào nguồn lực được đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và gia tăng giá trị cho khách hàng.
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
Chương này sẽ phân tích tình hình kinh doanh thực tế của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn, tập trung vào thị trường mục tiêu và các chiến lược hiện tại Nghiên cứu định tính sẽ giúp xác định các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng trong lĩnh vực gas, trong khi nghiên cứu định lượng sẽ đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty trong việc cung cấp giá trị cho khách hàng.
Tổng quan về ngành Gas Việt Nam
2.1.1 Thị trường gas (LPG - Liquefied Petroleum Gas - khí đốt hóa lỏng) Việt
Sản phẩm gas đã xuất hiện tại miền Nam Việt Nam từ năm 1957, tuy nhiên, thị trường này đã bị gián đoạn do chiến tranh và nhiều nguyên nhân khác.
Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ, tạo điều kiện thuận lợi cho môi trường đầu tư và gia tăng nhu cầu sử dụng gas trong nhiều ngành nghề Sự cải thiện đời sống nhân dân cũng đã thúc đẩy nhu cầu tiêu dùng gas trong các hộ gia đình Thị trường gas tại Việt Nam đã trở lại với sự tham gia của các công ty lớn như Elfgas, Petrolimex và Saigon Petro, với tổng mức nhu cầu đạt 5 nghìn tấn Sự hiện diện của các tập đoàn quốc tế như BP, Shell, Total, PTT và Petronas đã làm cho thị trường gas Việt Nam ngày càng sôi động và phát triển nhanh chóng, với nhu cầu tiêu thụ gas tăng dần qua từng năm.
1994 1995, 1996 tương ứng là 16.330, 49.500 và 91.000 tấn
Trước tháng 6/1999, thị trường gas Việt Nam hoàn toàn phụ thuộc vào nguồn nhập khẩu, chủ yếu từ Thái Lan, Singapore và Đài Loan Mỗi chuyến hàng nhập khẩu có khối lượng từ 600 đến 800 tấn và đều là hàng áp suất.
Trong giai đoạn đầu, gas được coi là hàng hóa xa xỉ với mức thuế nhập khẩu lên tới 30% Khi nhu cầu tăng cao, giá nhập khẩu biến động mạnh, buộc nhà nước phải điều chỉnh thuế suất từ 30% xuống 20%, 10%, 0% và hiện tại mức thuế là 5%.
Từ tháng 6/1999 đến tháng 3/2001, thị trường gas Việt Nam chủ yếu cung cấp hàng nội địa từ nhà máy tách khí Dinh Cố thuộc PV Gas, với sản lượng sản xuất gần đạt mức tiêu thụ Trong bối cảnh bất ổn về nguồn hàng, nhà nước đã can thiệp mạnh mẽ vào thị trường bằng cách kiểm soát giá bán tại Dinh Cố, kiểm tra giá trần của các doanh nghiệp nhà nước, giảm thuế nhập khẩu và quy định tỷ lệ hàng bán cho từng doanh nghiệp Những chính sách này đã thúc đẩy nhu cầu nội địa tăng trưởng mạnh mẽ, đạt 45% trong giai đoạn này.
Từ tháng 03/2001 đến nay, nhu cầu nội địa về khí đã vượt quá khả năng sản xuất của Nhà máy tách khí Dinh Cố, buộc Việt Nam phải nhập khẩu một khối lượng lớn Trong bối cảnh giá khí đốt trên thị trường thế giới biến động mạnh và vai trò của ngành hàng này đối với nền kinh tế không lớn, nhà nước đã quyết định bỏ kiểm soát giá trần và giá bán tại Vũng Tàu.
Các công ty tư vấn tài chính cùng với các tập đoàn dầu khí từ Thái Lan, Ấn Độ và Đài Loan đang tìm kiếm cơ hội đầu tư vào thị trường Việt Nam Tập đoàn dầu khí Picnic của Thái Lan đã đầu tư hàng triệu USD vào Công ty gas Phú Mỹ thông qua thương hiệu V gas Ngoài ra, Petronas từ Malaysia cũng đã mua lại Mobil Unique Gas Hiện tại, Việt Nam có hơn 60 công ty kinh doanh gas, trong đó có nhiều "đại gia" nước ngoài như BP, Shell, Picnic, Elf-Total, Petronas và PTT.
Mạng lưới của Elf trải dài từ Đà Nẵng, TP.HCM đến các tỉnh miền Tây, hiện đang chiếm vị trí thứ 2 về thị phần tại các tỉnh phía Nam, chỉ sau Saigon Petro Mobil Unique Gas, hiện thuộc về Petronas, đứng ở vị trí thứ 3 với hệ thống kho chứa lớn nhất phía Nam, đạt 2.800 tấn.
Shell là một trong những tập đoàn lớn với mạng lưới kinh doanh rộng khắp cả nước Việc mở rộng thị phần của các tập đoàn nước ngoài sẽ trở nên dễ dàng hơn nhờ vào kinh nghiệm và thời gian đầu tư lâu dài của họ trong thị trường.
2.1.2 Thị trường gas giai đoạn hiện nay:
Sự đóng cửa của một số công ty kinh doanh gas như BP và việc bán lại cho các công ty khác như CNGas cho Cội Nguồn Gas, Sài Gòn Gas, hay Elf Gas cho Total Gas đã tạo ra những biến động trong thị trường Đồng thời, sự xuất hiện của công ty mới Sopet Gas đã làm gia tăng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành gas, đặc biệt tại các khu vực có nhiều khu công nghiệp như Long An, Đồng Nai, Bình Dương, Bình Phước và TP.HCM.
Thị trường gas tại Đồng Nai, Bà Rịa Vũng Tàu và Bình Dương đang chứng kiến sự chuyển đổi từ LPG sang CNG và khí tự nhiên trong các khu công nghiệp Sự chuyển biến này tạo ra áp lực cạnh tranh mạnh mẽ giữa các công ty như Petronas, Công ty CP Khí Hóa Lỏng Miền Nam, Sopet Gas và VT Gas, buộc họ phải điều chỉnh giá bán để giành thị phần.
Sự bất ổn giá gas gần đây đã khiến nhiều người tiêu dùng lo ngại, khi thị trường ghi nhận 4 lần tăng giá liên tiếp trong hơn một tháng Các doanh nghiệp lý giải rằng nhu cầu gas tăng cao vào mùa đông cuối năm đã tác động mạnh đến giá gas thế giới Tuy nhiên, thực tế thị trường gas Việt Nam cho thấy đây chưa phải là nguyên nhân chính dẫn đến sự gia tăng giá gas trong thời gian qua.
Mối quan hệ giữa doanh nghiệp, nhà phân phối, đại lý và người tiêu dùng trong ngành kinh doanh gas hiện nay còn yếu kém, với hầu hết các doanh nghiệp nhập khẩu không có cửa hàng bán lẻ trực tiếp, ngoại trừ Công ty Cổ phần Gas Petrolimex Doanh thu chủ yếu đến từ hệ thống tổng đại lý và đại lý, với hợp đồng mua đứt, bán đoạn Đại lý chỉ thu lợi từ giá chênh lệch mà không nhận hoa hồng, dẫn đến sự thiếu gắn kết và thực hiện không nghiêm túc các chính sách của công ty Tình trạng này khiến đại lý có thể dễ dàng chuyển sang bán hàng của hãng khác nếu có lợi hơn, tạo ra sự bất ổn trong chuỗi cung ứng.
Các doanh nghiệp chỉ quản lý giá bán đến tổng đại lý và đại lý, trong khi giá bán lẻ cho người tiêu dùng hoàn toàn do các đại lý và cửa hàng bán lẻ quyết định Báo cáo của Thanh tra Bộ Tài Chính cho thấy cơ chế phân phối gas hiện tại đang phân tán hệ thống phân phối, khiến người tiêu dùng phải trả giá cao cho gas do các doanh nghiệp chỉ tập trung vào hệ thống đại lý.
Qua kiểm tra tại các doanh nghiệp tổng đại lý phân phối gas, cho thấy rằng các tổng đại lý ký hợp đồng với nhiều công ty nhập khẩu và kinh doanh gas khác nhau Một số tổng đại lý còn thực hiện chức năng chiết nạp thuê cho các công ty này Hầu hết các tổng đại lý kinh doanh khí hóa lỏng có kho chứa bình gas nhỏ, với rất ít đơn vị có kho chứa từ 10.000 bình loại 12kg trở lên Điều này dẫn đến việc khối lượng gas mua bán hàng ngày không ổn định, giá bán liên tục thay đổi.
Tổng quan về Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn
Vào ngày 12/9/1990, kế hoạch kinh doanh khí đốt được khởi động sau thời gian dài chuẩn bị, và đến đầu tháng 11/1993, chuyến tàu LPG đầu tiên đã cập bến Tổng Kho Nhà Bè với khối lượng 406,35 tấn Từ ngày 01/01/1994, Petrolimex Sài Gòn chính thức tham gia vào lĩnh vực kinh doanh gas với sự hỗ trợ từ Kleenhead Gas, một công ty kỹ thuật của Úc Phòng kinh doanh gas của công ty chịu trách nhiệm toàn bộ quy trình từ nhập khẩu, đóng bình đến phân phối Đến ngày 01/01/1998, phòng kinh doanh gas đã chuyển đổi thành Xí Nghiệp Gas Petrolimex Sài Gòn, trực thuộc Công Ty Xăng Dầu Khu Vực II.
Từ ngày 01/01/1999, theo quyết định số 011/QĐ HĐQT của Hội Đồng Quản Trị Tổng Công Ty Xăng Dầu Việt Nam, Xí Nghiệp Gas Petrolimex Sài Gòn đã trở thành đơn vị trực thuộc Công Ty Cổ Phần Gas Petrolimex, với trụ sở chính đặt tại số 15 Lê Duẩn, Quận 1, TP.HCM.
Ngày 25/02/2004 Công ty chính thức đổi tên thành Chi Nhánh Gas Petrolimex Sài Gòn trực thuộc Công Ty Cổ Phần Gas Petrolimex
Theo quyết định 020/PGC - QĐ - HĐQT ngày 01/04/2005 của Hội Đồng Quản Trị Công Ty Cổ Phần Gas Petrolimex, Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Gas Petrolimex Sài Gòn đã được thành lập Đây là Công Ty TNHH Một Thành Viên thuộc Công Ty Cổ Phần Gas Petrolimex.
Vào ngày 01/05/2005, Chi Nhánh chính thức hoạt động dưới tên Công Ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn (PGC Sài Gòn), theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 110400012 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư TP.HCM cấp ngày 18/04/2005.
2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của công ty:
Kinh doanh gas (LPG) bao gồm cung cấp các thiết bị kỹ thuật liên quan đến gas và dịch vụ tư vấn thiết kế lắp đặt hệ thống cung cấp gas đáp ứng nhu cầu sử dụng.
- Quản lý, điều hành và khai thác tốt nhất tiềm năng về lao động, tiền vốn, cơ sở vật chất được giao
Công ty không chỉ hoạt động với mục tiêu lợi nhuận như các doanh nghiệp khác trong ngành, mà còn đảm nhận vai trò chính trị quan trọng, giúp ổn định giá cả và nguồn hàng tại khu vực được giao, đặc biệt trong những thời điểm có sự biến động lớn về nguồn cung và giá cả.
- Công ty chịu trách nhiệm trước Tổng Công Ty Xăng Dầu Việt Nam và Công
Công ty Cổ Phần Gas Petrolimex chuyên xuất nhập khẩu gas, thiết bị sử dụng gas và cung cấp các dịch vụ liên quan nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng và sản xuất tại TP.HCM và một số tỉnh miền Đông Nam Bộ.
- Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh để thực hiện các mục tiêu của công ty
Tích lũy vốn để phát triển kinh doanh là mục tiêu quan trọng, nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn vốn sẵn có và duy trì tỷ lệ bảo toàn nguồn vốn do Công Ty Cổ Phần Gas Petrolimex giao Để đảm bảo mở rộng doanh nghiệp, cần đổi mới thiết bị kỹ thuật và nâng cao hiệu quả kinh doanh, đồng thời bù đắp mọi chi phí và hoàn thành nghĩa vụ nộp Ngân Sách Nhà Nước.
Chúng tôi cam kết tuân thủ đầy đủ các chủ trương, chính sách và chế độ pháp luật của nhà nước, đồng thời thực hiện nghiêm túc các hợp đồng kinh tế đã ký kết với đối tác trong và ngoài nước.
Để nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ, cần thực hiện hiệu quả các chính sách cán bộ, chú trọng công tác đào tạo và đào tạo lại Đồng thời, cần đảm bảo đầy đủ chế độ bảo hộ và an toàn lao động, giữ gìn trật tự xã hội, bảo vệ môi trường và tài sản xã hội chủ nghĩa Đặc biệt, cần quan tâm đến quyền lợi chính đáng của người lao động thông qua các chính sách và tổ chức đoàn thể, nhằm đảm bảo lợi ích của Nhà nước và xã hội.
Lợi nhuận là kết quả của việc thực hiện tốt các mục tiêu về kinh doanh:
Cung cấp cho người tiêu dùng một loại chất đốt sạch và văn minh, với giá cả hợp lý và tiện dụng, phục vụ cho sinh hoạt gia đình cũng như các lĩnh vực khác.
Để mở rộng hoạt động sản xuất và dịch vụ, chúng tôi đang hướng tới việc sản xuất toàn bộ hoặc một phần bình chứa LPG, cũng như các phụ kiện và dụng cụ sử dụng LPG như đèn gas và nồi gas.
- Góp phần làm giảm mức độ ô nhiễm môi trường, hạn chế nạn phá rừng hiện nay đang diễn ra nghiêm trọng, tiết kiệm điện
Dự án khai thác và sản xuất khí hóa lỏng từ nguồn khí đồng hành của các mỏ dầu, cùng với vỉa khí ngoài khơi Việt Nam, sẽ góp phần quan trọng vào việc phát triển nền công nghiệp khí tại quốc gia.
- Góp phần phát triển phương thức “an toàn hiệu quả” theo mẫu mực quốc tế trong việc sản xuất, sử dụng,lưu thông và phân phối LPG
- Kinh doanh gas hóa lỏng (đây là hoạt động chủ yếu của công ty)
- Kinh doanh vận tải hàng hóa bằng ô tô và đường thủy nội địa
- Mua bán vật tư, thiết bị, phụ kiện ngành gas
- Tư vấn đầu tư (trừ tư vấn tài chính, kế toán), tư vấn về chuyển giao công nghệ
- Bảo dưỡng, sửa chữa, lắp đặt máy móc – thiết bị ngành gas
- Môi giới bất động sản
Khách hàng đóng vai trò quyết định trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường hiện nay, nơi họ có nhiều lựa chọn về sản phẩm và dịch vụ, bao gồm cả sản phẩm gas Áp lực từ khách hàng yêu cầu doanh nghiệp cung cấp chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao với mức giá hợp lý, trong khi lòng trung thành của khách hàng ngày càng giảm Do đó, các doanh nghiệp cần đặt khách hàng làm trung tâm và hướng mọi hoạt động vào việc tối đa hóa sự thỏa mãn nhu cầu của họ để đạt được lợi nhuận bền vững.
Khách hàng chủ yếu của công ty bao gồm các Tổng đại lý, Đại lý và Công ty xăng dầu trong ngành, cùng với các đối tượng thương mại – công nghiệp như khu chế xuất, nhà máy sản xuất gạch men, gốm mỹ nghệ, sản xuất thủy tinh, sấy nông lâm, hải sản, nhà hàng và khách sạn Công ty cũng cung cấp hàng cho hai trạm chiết ở Tiền Giang và Vũng Tàu, trong đó sản lượng xuất bán cho khách hàng công nghiệp chiếm đến 70% tổng sản lượng bán Đối với gas bình, sản lượng xuất bán chủ yếu qua kênh đại lý, chiếm trên 75%.
Tình hình kinh doanh của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn
Công ty hiện cung cấp hai loại gas chính là gas bình và gas rời Trong năm qua, tình hình kinh doanh của hai loại gas này đã có những diễn biến đáng chú ý.
2.3.1 Tình hình kinh doanh gas rời:
B ả ng 2.2 Phân tích s ả n l ượ ng gas r ờ i Đvt: Tấn
Tỷ trọng kênh/tổng số (%)
Tỷ trọng kênh/tổng số (%)
Tỷ trọng kênh/tổng số (%) Tổng sản lượng 25.367 100 15.176 100 17.361 100
Trong năm 2009, tình hình biến động sản lượng gas rời cho thấy công ty đã thực hiện hiệu quả chủ trương giảm tỷ trọng nhóm khách hàng gạch men, vốn có công nợ lớn và tính ổn định thấp Đồng thời, công ty cũng nâng cao tỷ trọng các nhóm khách hàng khác như thép, gốm sứ và bao bì Điều này được thực hiện thông qua việc đầu tư và lắp đặt hệ thống nguồn gas cho các dự án mới, nhằm tăng cường tính ổn định sản lượng, nâng cao hiệu quả kinh doanh và giảm thiểu rủi ro tài chính.
Việc chuyển dịch cơ cấu sản lượng gas rời theo nhóm khách hàng đã mang lại hiệu quả kinh doanh đáng kể, với lợi nhuận ước đạt 1,2 tỷ đồng vào năm 2009, trong khi những năm trước đó thường gặp lỗ hoặc không có lợi nhuận.
THỊ PHẦN GAS RỜI KHU VỰC PHÍA NAM NĂM 2009
Các Cty khác: Shell, Vimexco…
Hình 2.1 Th ị ph ầ n gas r ờ i khu v ự c phía Nam n ă m 2009
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2009 của Công ty)
2.3.2 Tình hình kinh doanh gas bình:
Mặc dù thị trường gas bình đang gặp khó khăn do sự cạnh tranh gia tăng, PGC Sài Gòn đã triển khai các chính sách hợp lý để duy trì sự tăng trưởng Công ty áp dụng chính sách giảm giá ký cược vỏ bình gas và hỗ trợ các đại lý bán trực tiếp trong việc chuyển đổi vỏ bình từ hãng khác sang, giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh và ổn định doanh thu.
Petrolimex xây dựng chính sách giá gas bình dựa trên cơ sở thị trường, đảm bảo tính linh hoạt và kịp thời Công ty còn thiết lập các kho trung chuyển hàng hóa để cung cấp gas nhanh chóng cho khách hàng tại TP.HCM và Đồng Nai, đáp ứng yêu cầu của khách hàng một cách thuận tiện, đồng thời giảm áp lực tồn chứa tại các cửa hàng trực thuộc.
B ả ng 2.3 Phân tích s ả n l ượ ng gas bình
Diễn giải Tổng cộng Bình 12kg Bình 13kg Bình 48kg
Bán trực tiếp 3.603.000 528.000 128.000 2.947.000 Bán đại lý 7.223.000 480.000 5.909.000 834.000 Bán qua TĐLTV 1.044.00 156.000 314.000 574.000
Bán trực tiếp 4.493.300.000 440.900.000 119.100.000 3.933.300.000 Bán đại lý 6.405.000.000 355.100.000 5.600.900.000 449.000.000 Bán qua TĐLTV 1.243.200.000 185.000.000 420.000.000 638.200.000
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2009 của Công ty)
Hiện tại, Petrolimex cung cấp ba loại gas bình: 12kg, 13kg và 48kg Sản lượng gas bình đang có sự tăng trưởng mạnh mẽ trong kênh dân dụng, với bình 12kg tăng gần 64%, bình 13kg tăng 16% và bình 48kg tăng 13%, đạt 99,5% kế hoạch năm 2009.
TY ̉ TRO ̣ NG GAS BI ̀ NH THEO KÊNH SA ̉ N LƯỢNG
TY ̉ TRO ̣ NG LỢI NHUÂ ̣ N GAS BI ̀ NH THEO KÊNH
Hình 2.2 T ỷ tr ọ ng s ả n l ượ ng và l ợ i nhu ậ n gas bình theo kênh s ả n l ượ ng
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2009 của Công ty)
Theo biểu đồ hình 2.2, gas bình loại 13kg đang là thế mạnh của công ty, chiếm hơn 50% tổng sản lượng và lợi nhuận trong lĩnh vực kinh doanh gas bình Hình thức phân phối qua đại lý chiếm tỷ lệ cao nhất, nhờ vào hệ thống đại lý rộng khắp, cung cấp gas trực tiếp cho người tiêu dùng một cách thuận tiện.
Mặc dù PGC Sài Gòn đã triển khai nhiều chiến lược và chính sách hợp lý trong kinh doanh, nhưng do thị trường gặp bất ổn và sự xuất hiện của nhiều đối thủ cạnh tranh, công ty vẫn chưa thể chiếm lĩnh thị phần cao tại khu vực phía Nam.
THỊ PHẦN GAS BÌNH KHU VỰC PHÍA NAM NĂM 2009
Vina Gas 6.63% Gia Đình, JP 9.18%
Elf Gas, Saigon Gas, Total 10.71%
Các trạm nạp TN khác 8.70%
Hình 2.3 Th ị ph ầ n gas bình khu v ự c phía Nam n ă m 2009
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2009 của Công ty)
2.3.3 Hiệu quả kinh doanh năm 2009:
Năm 2009, nhờ sự nỗ lực và quyết tâm của toàn thể CBCNV PGC (Sài Gòn), công ty đã đạt được kết quả kinh doanh ấn tượng với tổng lợi nhuận đạt 13,33 tỷ đồng, gấp 250% so với kế hoạch đề ra, không bao gồm doanh thu từ vỏ bình.
B ả ng 2.4 Phân tích k ế t qu ả kinh doanh gas
Diễn giải Gas rời Gas bình Tổng cộng
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2009 của Công ty)
TY ̉ TRO ̣ NG SA ̉ N LƯỢNG NĂM 2009
TY ̉ TRO ̣ NG LỢI NHUÂ ̣ N NĂM 2009
Hình 2.4 T ỷ tr ọ ng s ả n l ượ ng và l ợ i nhu ậ n n ă m 2009
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2009 của Công ty)
Theo kết quả kinh doanh năm 2009, mặc dù sản lượng gas rời cao hơn gas bình, nhưng lợi nhuận từ gas bình lại chiếm tỷ trọng cao hơn nhiều Điều này cho thấy gas bình là thị trường chính mang lại lợi nhuận cho công ty, và sẽ tiếp tục là mục tiêu chiến lược trong những năm tới.
Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Gas
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Gas Petrolimex Sài Gòn, nghiên cứu này áp dụng quy trình phân tích ngược của Rudoft Grunig Phân tích tình hình kinh doanh cho thấy thị trường gas bình vẫn là mục tiêu chính và có tiềm năng mở rộng Do đó, nghiên cứu tập trung vào tình hình cạnh tranh trong lĩnh vực gas bình, bắt đầu bằng việc khám phá các yếu tố tạo giá trị khách hàng đối với dịch vụ gas bình.
2.4.1 Đánh giá các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng của Công ty TNHH Gas
Nghiên cứu này tập trung vào việc xác định các yếu tố tạo ra giá trị cho khách hàng trong ngành kinh doanh gas, bao gồm sản phẩm, dịch vụ, khuyến mại, truyền thông và hệ thống phân phối Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Mẫu nghiên cứu bao gồm một số khách hàng mục tiêu trong lĩnh vực tiêu dùng gas bình và các vị trí quản lý như Trưởng phòng kinh doanh, cửa hàng trưởng phụ trách kinh doanh gas bình của PGC Sài Gòn Để xác định các yếu tố mang lại giá trị cho khách hàng, tác giả đã áp dụng kỹ thuật phỏng vấn sâu thông qua bảng câu hỏi khảo sát định tính (xem phụ lục số 1).
Các nghiên cứu trước đây trong lĩnh vực hàng tiêu dùng cho thấy rằng mối quan tâm của khách hàng chủ yếu xoay quanh một số yếu tố quan trọng.
- Mức độ đáp ứng nhanh chóng, tiện lợi
Khi tiến hành khảo sát về giá cả, chúng tôi đã phỏng vấn và thảo luận với các đối tượng trong mẫu khảo sát để hiểu rõ hơn về những yếu tố mà người tiêu dùng quan tâm khi chọn mua sản phẩm gas bình Kết quả cho thấy có 23 chỉ tiêu quan trọng, được phân thành 5 nhóm yếu tố chính mà khách hàng chú ý khi quyết định mua sản phẩm gas bình.
- Nhóm 1: Chất lượng sản phẩm
4 Phụ kiện đi kèm có chất lượng cao
5 Hướng dẫn sử dụng dễ hiểu, dễ thực hiện
- Nhóm 2: Chất lượng dịch vụ
6 Dịch vụ bảo trì được đáp ứng tốt
7 Hệ thống bếp được kiểm tra cẩn thận mỗi khi giao gas
8 Nhân viên có thái độ phục vụ tốt
9 Nhận được tư vấn hữu ích
10 Giải quyết thắc mắc, khiếu nại nhanh chóng, thỏa đáng
11 Màu sắc, chữ in trên vỏ bình gas dễ phân biệt, ko gây nhầm lẫn
12 Cung cấp thông tin phân biệt hàng giả
13 Chắc chắn mua được gas chính hãng
16 Giá cả ít biến động
17 Tiền mua vỏ bình gas tương đối rẻ
- Nhóm 5 : Hệ thống phân phối
19 Giao hàng nhanh chóng từ lúc đặt hàng
20 Không tốn nhiều thời gian đặt hàng
21 Luôn cung cấp đủ hàng
22 Nhiều loại bình phù hợp nhu cầu
23 Mua được gas dễ dàng
Từ kết quả nghiên cứu trên đây ta có thể xây dựng một thang đo để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng như sau:
Hình 2.5 Mô hình nghiên c ứ u đ ánh giá s ự hài lòng c ủ a khách hàng s ử d ụ ng gas bình
Sự hài lòng của khách hàng
Giá trị của khách hàng
Nhằm kiểm định lại mô hình nghiên cứu đánh giá sự hài lòng của khách hàng sử dụng gas bình
Đối tượng khảo sát là những người dân đã từng sử dụng gas Petrolimex, với trọng tâm đặc biệt là phụ nữ, vì họ thường xuyên sử dụng gas trong việc nội trợ Những người tiêu dùng này có khả năng cung cấp những cảm nhận cụ thể và đầy đủ nhất về giá trị mà họ nhận được từ sản phẩm khi chi tiền mua hàng.
Thị trường chính của PGC Sài Gòn tập trung vào TP.HCM và các tỉnh lân cận Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian và nguồn lực, tác giả chỉ chọn mẫu khảo sát trong TP.HCM, với các địa điểm thu thập thông tin chủ yếu là các siêu thị và chợ trọng điểm.
Những người nội trợ thường xuyên sử dụng gas, do đó, họ là đối tượng chính trong các khảo sát, giúp cung cấp kết quả chính xác và đáng tin cậy.
Việc lựa chọn mẫu được thực hiện ngẫu nhiên, vì tác giả nhận thấy không có sự khác biệt trong hành vi mua gas giữa các nhóm khách hàng khác nhau, cho thấy đám đông có tính đồng nhất.
Khảo sát được thực hiện thông qua bảng câu hỏi định lượng với 23 biến quan sát thuộc 5 nhóm yếu tố tạo giá trị khách hàng và 4 biến đánh giá sự hài lòng của khách hàng Các biến này được đo lường bằng thang Likert 5 mức độ từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (hoàn toàn đồng ý) Sau khi thu thập và làm sạch dữ liệu, có 144/170 bảng khảo sát được chấp nhận Theo Bollen (1989), kích thước mẫu tối thiểu là 5 mẫu cho mỗi tham số cần ước lượng, vì vậy với 27 chỉ tiêu cần khảo sát, kích thước mẫu là hợp lý.
144 mẫu cũng là phù hợp (n ≥ 135)
Dựa trên mô hình nghiên cứu đánh giá sự hài lòng của khách hàng sử dụng gas bình, chúng tôi tiến hành kiểm định lại mô hình qua hai bước chính: đánh giá thang đo các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng và phân tích hồi quy tuyến tính để xem xét ảnh hưởng của các nhân tố này đến sự hài lòng của khách hàng Bước đầu tiên là đánh giá thang đo các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng.
Mô hình nghiên cứu đánh giá sự hài lòng của khách hàng sử dụng gas bình giúp xác định các yếu tố tạo ra giá trị cho khách hàng Các yếu tố này được đo lường thông qua một thang đo cụ thể, nhằm hiểu rõ hơn về trải nghiệm và nhu cầu của người tiêu dùng.
Hình 2.6 Mô hình thang đ o đ ánh giá các y ế u t ố t ạ o giá tr ị khách hàng
Việc đánh giá thang đo được dựa vào công cụ hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phương pháp phân tích nhân tố
Công cụ Cronbach Alpha được áp dụng để kiểm định độ tin cậy của các biến đo lường, đồng thời loại bỏ những biến quan sát không đạt yêu cầu Các biến có hệ số tương quan biến – tổng (Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại, với tiêu chuẩn chọn là Cronbach Alpha phải đạt từ 0.6 trở lên, theo Hoàng Trọng.
& Mộng Ngọc (2008): “Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach Alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được Cũng
Giá cả Chất lượng dịch vụ
Giá trị của khách hàng được xác định qua nghiên cứu cho thấy rằng hệ số Cronbach Alpha từ 0.6 trở lên có thể được chấp nhận khi khái niệm đang được đo lường là mới hoặc chưa quen thuộc đối với người tham gia khảo sát trong bối cảnh nghiên cứu.
Sau đó, chúng tôi áp dụng phương pháp phân tích nhân tố, trong đó các tiêu chí quan trọng bao gồm hệ số KMO ≥ 0.5, mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett ≤ 0.05, hệ số tải nhân tố ≥ 0.4 (Gerbing & Anderson, 1988), Eigenvalue > 1 và tổng phương sai trích ≥ 50% Tác giả sử dụng phương pháp trích Principal axis factoring với phép xoay Promax 3 và dừng lại khi trích các yếu tố có Eigenvalue > 1 để xác định các nhân tố chính có ảnh hưởng đến quyết định của khách hàng trong việc lựa chọn sử dụng sản phẩm gas bình.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
Giải pháp của Công ty
3.1.1 Quản lý, sử dụng lao động:
Công ty chú trọng công tác đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu và đào tạo đón đầu nhằm nâng cao năng suất và chất lượng lao động Hiện tại, công ty sẽ tập trung vào việc đào tạo lại những lao động có sức khỏe tốt nhưng chưa được đào tạo, những người làm trái ngành nghề, cũng như những lao động còn yếu về chuyên môn hoặc cần bổ sung kiến thức cần thiết để đáp ứng yêu cầu trong cơ chế mới.
Công ty chú trọng vào việc tuyển dụng hiệu quả, hạn chế tối đa số lượng lao động, nhưng vẫn đặt mục tiêu tuyển dụng một số cán bộ và chuyên gia có năng lực chuyên môn cao, đặc biệt trong lĩnh vực kỹ thuật và marketing.
Công tác xây dựng và áp dụng hệ thống định mức lao động cần được rà soát, hoàn thiện và triển khai đồng bộ để đảm bảo tính tiên tiến Hệ thống này sẽ góp phần nâng cao năng suất lao động và tiết kiệm chi phí hiệu quả.
Để thực hiện chế độ và chính sách, cần xây dựng và áp dụng hệ thống quy chế lương thưởng phù hợp, liên kết chặt chẽ giữa tiền lương và thu nhập của người lao động với chất lượng lao động và hiệu quả công tác Điều này đặc biệt coi trọng trình độ chuyên môn, tay nghề cao, lao động có kỹ thuật cao và kỷ luật tốt.
Công ty cam kết xây dựng môi trường làm việc tối ưu, tạo điều kiện cho người lao động phát triển cùng sự tiến bộ của doanh nghiệp, đồng thời duy trì văn hóa doanh nghiệp tích cực và lành mạnh.
3.1.2 Tăng khả năng marketing, phát triển thị trường:
Công ty đang nỗ lực mở rộng thị trường, vì vậy việc marketing hiệu quả, đặc biệt là thu thập thông tin, là vô cùng quan trọng Nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng liên tục thay đổi, do đó, công ty cần những thông tin chính xác về cách người mua phản ứng với các yêu cầu từ các sản phẩm mang thương hiệu khác nhau.
Chính vì vậy mà việc quản lý, sử dụng thông tin từ các đại lý, tổng đại lý hết sức quan trọng và cần thiết
Để đảm bảo sự phát triển bền vững, công ty cần thường xuyên tăng cường nghiên cứu và thu thập thông tin thị trường Để đạt được hiệu quả cao trong việc nghiên cứu nhu cầu thị trường, công ty cần chú trọng thu thập thông tin liên quan đến các yếu tố xung quanh.
Để hiểu rõ thị trường người mua, công ty cần thu thập thông tin về các đối thủ cạnh tranh mà khách hàng của mình đang lựa chọn, bao gồm cả số lượng hàng hóa mà họ mua Việc nắm bắt lý do khách hàng chọn sản phẩm của công ty cũng như lý do họ ưu tiên sản phẩm của đối thủ là rất quan trọng.
Thông tin về đối thủ cạnh tranh là yếu tố thiết yếu trong nền kinh tế thị trường, đóng vai trò quan trọng trong sự thành bại của doanh nghiệp Việc nắm bắt thông tin này cần phải cụ thể, kịp thời và chính xác để giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định chiến lược hiệu quả.
Trước đây, công ty chỉ thu thập thông tin về số lượng đối thủ cạnh tranh, tình hình tài chính và khối lượng bán hàng Hiện nay, công ty cần mở rộng thông tin sang các lĩnh vực khác như chính sách giá cả, phân phối, xúc tiến, hoa hồng cho đại lý và các chương trình khuyến mại Điều này giúp công ty xây dựng các chính sách phân phối khoa học, từ đó duy trì và tạo lợi thế cạnh tranh trong kênh phân phối.
Do công ty chọn kênh phân phối chủ yếu qua hệ thống đại lý, không cần thành lập phòng chuyên trách nghiên cứu thị trường như các công ty khác Thay vào đó, công ty có thể giao nhiệm vụ nghiên cứu thị trường cho phòng kinh doanh, nhưng cần giám sát để nâng cao hiệu quả Để thực hiện tốt công tác này, công ty cần phân giao nhiệm vụ cụ thể cho cán bộ nhân viên trong phòng.
Trưởng phòng kinh doanh chịu trách nhiệm nắm bắt và triển khai chiến lược kinh doanh của công ty, từ đó xác định chiến lược marketing phù hợp Họ cũng điều phối hoạt động giữa các bộ phận và đưa ra quyết định cuối cùng cho các kế hoạch kinh doanh.
Nhân viên thị trường có nhiệm vụ thu thập thông tin về thị trường và đối thủ cạnh tranh, quản lý tiêu thụ sản phẩm và các đại lý trong khu vực phụ trách Họ cần phát triển ý tưởng sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng và báo cáo tình hình thị trường cho trưởng phòng Định kỳ, công ty yêu cầu các đại lý gửi báo cáo về tình hình tiêu thụ sản phẩm, nguyên nhân biến động thị trường và thông tin từ khách hàng liên quan đến sản phẩm và cạnh tranh trong ngành gas.
3.1.3 Mở rộng và hoàn thiện hệ thống mạng lưới phân phối:
PGC Sài Gòn không chỉ sở hữu mạng lưới phân phối rộng khắp mà còn tích cực thực hiện các hoạt động nhằm phát triển và mở rộng mạng lưới này Công ty tiến hành rà soát toàn bộ hệ thống phân phối gas bình và thị trường, đặc biệt chú trọng vào các khu vực mà gas Petrolimex còn ít và thưa, như TP.HCM (Quận 2).
5, 6, 8, 9, 12, Tân Phú, Thủ Đức, Hóc Môn, Củ Chi), Bình Dương, Đồng Nai (khu vực ngoài Biên Hòa)
Phát triển những nhà phân phối hoặc đại lý có hệ thống bán lẻ trực tiếp đang lấy nguồn hàng Petrolimex tỉnh
Tiếp tục cải thiện cơ chế giá để phù hợp với thị trường, tăng cường cạnh tranh và đảm bảo hiệu quả kinh doanh, đồng thời phát huy tính tự chủ cho các kênh phân phối.
