Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh nền kinh tế phát triển và toàn cầu hóa gia tăng, các doanh nghiệp đang đối mặt với cạnh tranh ngày càng gay gắt Để tồn tại và phát triển, việc nâng cao năng lực cạnh tranh là điều thiết yếu, vì đây là chìa khóa thành công Doanh nghiệp cần nguồn lực phù hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh, đồng thời phải phân tích và phát hiện các nguồn lực này để duy trì và phát triển chúng Điều này đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững, giúp doanh nghiệp đứng vững trước sự tấn công của đối thủ trong giai đoạn hội nhập kinh tế hiện nay.
Ngành sản xuất thủ công mỹ nghệ, đặc biệt là chậu trang trí, đã có lịch sử lâu dài và đang khẳng định vị thế trên thị trường toàn cầu, nhất là ở Châu Âu Sản phẩm thủ công mỹ nghệ của Việt Nam hiện có mặt tại hơn 160 quốc gia, đóng góp đáng kể vào kim ngạch xuất khẩu Tuy nhiên, doanh nghiệp trong ngành đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ cả đối thủ trong nước và quốc tế, đặc biệt là từ Trung Quốc Thị trường xuất khẩu ngày càng yêu cầu cao về mẫu mã, kiểu dáng và chất lượng, buộc các doanh nghiệp phải tỉnh táo và linh hoạt để vượt qua những thách thức này.
Công ty TNHH AN CƠ BÌNH DƯƠNG là doanh nghiệp tư nhân chuyên sản xuất và xuất khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, chủ yếu tập trung vào sản phẩm chậu trang trí Tuy nhiên, công ty hiện đang đối mặt với nhiều thách thức trong ngành.
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ trong nước như Fuhaco, Minh Phát, United Pottery, Chi Lăng và các đối thủ quốc tế từ Trung Quốc, Indonesia, Thái Lan, Philippines, Ấn Độ trên thị trường Châu Âu, công ty Ancơ cần nhận diện và phát triển các nguồn lực hiện có để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Để đạt được điều này, công ty cần đề xuất những giải pháp kịp thời nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa nguồn lực phục vụ cho mục đích kinh doanh.
Với thực tế và mong muốn đó, tôi đã chọn đề tài “ M Ộ T S Ố GI Ả I PHÁP
Đề tài nghiên cứu "Nâng cao năng lực cạnh tranh đối với sản phẩm châu trang trí xuất khẩu sang thị trường châu Âu của Công ty TNHH An Cơ Bình Dương" nhằm đánh giá hiện trạng năng lực cạnh tranh của công ty và xác định các nhân tố, nguồn lực ảnh hưởng đến năng lực này Nghiên cứu sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện rõ ràng các yếu tố quan trọng, từ đó xây dựng các chính sách và chiến lược kinh doanh hiệu quả nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng doanh số và mở rộng thị phần.
Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được thực hiện với các mục tiêu sau:
Xác định các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng là rất quan trọng để hiểu ảnh hưởng của chúng đến sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm chậu trang trí xuất khẩu sang thị trường Châu Âu của công ty TNHH Ancơ Bình Dương Nghiên cứu này giúp nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ góc nhìn của khách hàng, từ đó cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ nhằm nâng cao sự hài lòng và giá trị mà khách hàng cảm nhận được.
- Xác định và đánh giá các nguồn lực của công ty trong việc tạo ra giá trị khách hàng và xác lập vị thế cạnh tranh
Để nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm chậu trang trí xuất khẩu sang thị trường Châu Âu, công ty cần tập trung vào việc cải thiện chất lượng sản phẩm, tăng cường thiết kế sáng tạo, và áp dụng công nghệ tiên tiến trong sản xuất Đồng thời, việc nghiên cứu thị trường để hiểu rõ nhu cầu và xu hướng tiêu dùng tại Châu Âu là rất quan trọng Công ty cũng nên xây dựng thương hiệu mạnh mẽ thông qua các chiến dịch marketing hiệu quả và tham gia các hội chợ triển lãm quốc tế để mở rộng mạng lưới khách hàng Cuối cùng, việc thiết lập các kênh phân phối hợp lý và tối ưu hóa quy trình logistics sẽ giúp giảm chi phí và nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường.
Phương pháp thực hiện đề tài
Công ty TNHH Ancơ Bình Dương đã thu thập thông tin và số liệu liên quan đến thị phần, hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ sở hạ tầng và nguồn nhân lực thông qua các báo cáo hàng năm và tài liệu lưu trữ của công ty.
Để nắm vững ngành và các đối thủ cạnh tranh, bạn nên nghiên cứu thông tin từ các tạp chí, báo cáo chuyên ngành, và tổng kết của ngành Ngoài ra, việc tham khảo các trang web liên quan cũng giúp bạn có cái nhìn tổng quan và chi tiết hơn về thị trường.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua bảng câu hỏi điều tra, sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu và khảo sát trực tiếp khách hàng mục tiêu tại thị trường Châu Âu Nguồn dữ liệu này bao gồm ý kiến từ các chuyên gia trong ngành và nhân viên tại các văn phòng đại diện của khách hàng ở Việt Nam.
Dữ liệu thu thập sẽ được hiệu chỉnh và phân tích bằng phần mềm SPSS 16.0 để đạt được kết quả phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu đã đề ra.
4.3 Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng hai phương pháp: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Cụ thể là:
)Phương pháp nghiên cứu định tính: được sử dụng để
- Phân tích, tổng hợp, khái quát hóa, hệ thống hóa những vấn đề lý luận có liên quan đến đề tài
- Khám phá các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng đối với sản phẩm chậu trang trí xuất khẩu sang thị trường Châu Âu của công ty
Khám phá các yếu tố và nguồn lực quan trọng giúp công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh trong sản xuất và kinh doanh các sản phẩm chậu trang trí xuất khẩu sang thị trường Châu Âu Việc nắm bắt xu hướng tiêu dùng, cải tiến quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm đóng vai trò then chốt Đồng thời, việc xây dựng thương hiệu mạnh mẽ và thiết lập mối quan hệ đối tác chiến lược cũng góp phần vào sự thành công trong thị trường quốc tế.
- Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty trong cạnh tranh
Phương pháp nghiên cứu định lượng được áp dụng để kiểm định giả thuyết và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị khách hàng cũng như mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm chậu trang trí xuất khẩu tại thị trường Châu Âu.
Cấu trúc luận văn
Cấu trúc của luận văn bao gồm các nội dung sau:
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm khẳng định tính cấp thiết của đề tài, xác định rõ mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, cũng như nguồn dữ liệu sử dụng Phương pháp xử lý dữ liệu và phương pháp nghiên cứu sẽ được áp dụng một cách khoa học để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của kết quả.
Chương 1 của bài viết tập trung vào cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, nhằm phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm chậu trang trí xuất khẩu từ công ty TNHH Ancơ Bình Dương Tác giả trình bày các lý thuyết liên quan đến cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và giá trị khách hàng Bên cạnh đó, chương này cũng phân tích mối liên hệ giữa các thành phần của giá trị khách hàng và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, làm rõ vai trò của giá trị khách hàng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh.
Chương 2 đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm chậu trang trí xuất khẩu của công ty trên thị trường Châu Âu, bắt đầu với tổng quan về ngành thủ công mỹ nghệ và hoạt động sản xuất xuất khẩu Nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh và các yếu tố nguồn lực của công ty được thực hiện thông qua các nghiên cứu định tính và định lượng Kết quả khảo sát khách hàng và mô hình giá trị khách hàng hiện tại của công ty TNHH Ancơ Bình Dương được trình bày, cùng với vị thế của công ty dưới góc nhìn giá trị Cuối cùng, chương này đánh giá tầm quan trọng của các thành phần tạo nên giá trị khách hàng đối với sản phẩm chậu trang trí xuất khẩu, từ đó đưa ra nhận xét về các yếu tố cần cải thiện và định hướng giải pháp nâng cao giá trị khách hàng cũng như năng lực cạnh tranh.
Chương 3 đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm chậu trang trí xuất khẩu của công ty TNHH Ancơ Bình Dương trên thị trường Châu Âu Các giải pháp này bao gồm cải tiến chất lượng sản phẩm, tối ưu hóa quy trình sản xuất, và tăng cường hoạt động marketing để thu hút khách hàng Bên cạnh đó, kiến nghị về việc nghiên cứu thị trường và phát triển các mẫu mã mới phù hợp với xu hướng tiêu dùng cũng được đưa ra Mục tiêu cuối cùng là nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty trong bối cảnh thị trường quốc tế ngày càng khốc liệt.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
Các khái niệm cơ bản
Cạnh tranh là hoạt động của cá nhân hoặc tổ chức nhằm đạt được lợi thế tối ưu so với các đối thủ trong môi trường nhất định Đây là đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường, đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa ngày càng gia tăng, dẫn đến mức độ cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn.
Có nhiều quan điểm khác nhau về cạnh tranh Tuy nhiên, chúng ta có thể khái quát thành hai quan điểm sau:
Quan điểm cạnh tranh cổ điển cho rằng mục tiêu của cạnh tranh là tiêu diệt đối thủ nhằm đạt được độc quyền và siêu lợi nhuận Tuy nhiên, cách tiếp cận này cản trở sự phát triển của xã hội, bởi nó tập trung vào việc trở thành độc quyền trên thị trường.
Quan điểm cạnh tranh hiện đại nhấn mạnh rằng trong bối cảnh hội nhập kinh tế và thị trường mở rộng, các nhà sản xuất cần hợp tác thay vì tiêu diệt lẫn nhau Mục tiêu là sử dụng hiệu quả các nguồn lực chung để phân phối lợi ích và tạo ra lợi nhuận Cạnh tranh sẽ loại bỏ sự yếu kém và trì trệ, đồng thời thúc đẩy sự năng động trong sản xuất kinh doanh, khai thác tích cực các nguồn lực, từ đó tạo động lực cho sự phát triển của xã hội.
Cạnh tranh trong doanh nghiệp hiện nay không chỉ là cuộc chiến giành khách hàng và thị phần, mà còn là việc tạo ra giá trị gia tăng độc đáo và cao hơn cho khách hàng Doanh nghiệp cần tập trung vào việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ mới lạ, giúp khách hàng lựa chọn mình thay vì đối thủ, thay vì chỉ nỗ lực tiêu diệt đối thủ.
Cạnh tranh thúc đẩy doanh nghiệp tối ưu hóa tiềm năng của mình, khuyến khích họ không ngừng nâng cao chất lượng, dịch vụ và giá cả để đạt được tiêu chuẩn cao hơn.
Theo quan điểm chiến lược dựa trên nguồn lực, thuật ngữ "nguồn lực" được hiểu một cách rộng rãi, bao gồm không chỉ vật lực, tài lực và nhân lực mà còn cả năng lực, kỹ năng và các nguồn lực "mềm" khác Nguồn lực được xem là tài sản riêng của doanh nghiệp, thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau Các nguồn lực này có thể được phân thành hai loại chính: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.
Nguồn lực hữu hình bao gồm nguồn lực vật chất và nguồn lực tài chính Nguồn lực vật chất là các tài sản sản xuất hữu hình của doanh nghiệp, mang lại lợi thế về chi phí sản xuất thông qua qui mô, vị trí, công nghệ tinh vi và tính linh hoạt của nhà máy, thiết bị, cũng như nguyên vật liệu đầu vào Nguồn lực tài chính bao gồm vốn tự có và khả năng vay vốn của doanh nghiệp.
Nguồn lực vô hình bao gồm các yếu tố quan trọng như nhân lực, công nghệ, danh tiếng và mối quan hệ Nguồn lực nhân lực thể hiện qua kiến thức, kỹ năng, khả năng thích ứng và lòng trung thành của nhân viên Nguồn lực công nghệ liên quan đến sở hữu trí tuệ và các bằng sáng chế Danh tiếng được xây dựng từ nhãn hiệu nổi tiếng, dịch vụ chất lượng cao, độ tin cậy và văn hóa doanh nghiệp Cuối cùng, nguồn lực mối quan hệ bao gồm việc thiết lập các kết nối tốt với khách hàng, nhà cung ứng và chính quyền.
Ngoài ra, cũng có thể phân chia nguồn lực làm 5 loại chính:
Các nguồn lực vật chất bao gồm nhà máy, thiết bị, các trung tâm hậu cần, vị trí địa lý, bất động sản, phần cứng máy tính, mạng truyền thông và các nguồn lực tài chính như tài sản lưu động và công cụ tín dụng.
Các nguồn lực phi vật chất nội bộ bao gồm các cấu trúc, hệ thống và quy trình quan trọng như hệ thống hoạch định và kiểm soát, cũng như các hệ thống quản lý nguồn nhân lực Những yếu tố này đóng vai trò then chốt trong việc tối ưu hóa hiệu suất hoạt động và nâng cao khả năng cạnh tranh của tổ chức Việc phát triển và duy trì các nguồn lực này sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu bền vững và hiệu quả.
Trong bài viết này, chúng ta sẽ khám phá 8 cấu trúc tổ chức, các quá trình sản xuất và hệ thống thông tin Thêm vào đó, chúng ta cũng sẽ tìm hiểu về thông tin và các quyền pháp lý liên quan đến dữ liệu, tài liệu, nhãn hiệu, bằng sáng chế và giấy phép.
Các nguồn lực phi vật chất bên ngoài bao gồm sự công nhận hình ảnh của công ty và các nhãn hiệu sản phẩm, chất lượng và quy mô của cơ sở khách hàng, cũng như uy tín của công ty đối với các nhà cung cấp, ngân hàng, nhân viên tiềm năng và các bên hữu quan khác.
- Các nguồn nhân lực thuộc cá nhân: kiến thức và kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên, động lực của nhà quản lý và nhân viên
Các nguồn nhân lực trong tập thể bao gồm các đặc trưng văn hóa của công ty, như thái độ và giá trị cốt lõi được thiết lập trong tổ chức và các bộ phận riêng biệt Ngoài ra, năng lực cơ bản như năng lực chất lượng, năng lực tiếp thị và phục vụ thị trường xuất khẩu cũng đóng vai trò quan trọng Các siêu năng lực như khả năng đổi mới, thực hiện thay đổi và hợp tác cũng là những yếu tố quyết định sự thành công của nguồn nhân lực trong công ty.
Trong nghiên cứu về cạnh tranh, khái niệm năng lực cạnh tranh được phân chia thành bốn cấp độ: quốc gia, ngành, doanh nghiệp và sản phẩm/dịch vụ Bài viết này sẽ tập trung vào năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, nhằm làm rõ những yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trong môi trường kinh doanh hiện đại.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng và lợi thế mà doanh nghiệp sử dụng để duy trì và nâng cao vị trí của mình so với đối thủ trên thị trường Điều này nhằm mục đích đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, từ đó gia tăng lợi ích cho doanh nghiệp trong dài hạn.
Lợi thế cạnh tranh và các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh…
tranh 1.2.1 Cơ sở của lợi thế cạnh tranh Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (Industrial organization) tập trung vào cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi trường cạnh tranh của các doanh nghiệp và ảnh hưởng của chúng đến lợi thế cạnh tranh Ông Michael Porter, giáo sư đại học Harvard, đã ủng hộ quan điểm này Theo ý kiến ông, xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành động dựa trên kết quả thu được Mối quan tâm lớn của IO là doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh như thế nào, đồng thời quan điểm của IO cho rằng vị thế cạnh tranh liên quan đến vị trí trong ngành Tuy nhiên để có hiểu biết đầy đủ về lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét vai trò của các nguồn lực bên trong doanh nghiệp
Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn lực doanh nghiệp trong việc đạt và duy trì lợi thế cạnh tranh Doanh nghiệp sẽ thành công khi sở hữu và tối ưu hóa các nguồn lực phù hợp nhất cho chiến lược kinh doanh của mình RBV không chỉ phân tích nguồn lực nội tại mà còn kết nối với môi trường bên ngoài, cho thấy rằng lợi thế cạnh tranh thuộc về doanh nghiệp nào có nguồn lực và năng lực vượt trội Do đó, việc phát triển và khai thác các nguồn lực cốt lõi là yếu tố quyết định trong việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.
Hình 1.2: Vai trò của nguồn lực & năng lực
(Nguồn: Lê Thành Long, “Quản lý chiến lược”,2008)
1.2.2 Đặc điểm của nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh
Lý thuyết về nguồn lực nhấn mạnh rằng nguồn lực của doanh nghiệp là yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh Các doanh nghiệp trong cùng ngành thường áp dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau, điều này khó bị sao chép do sự phụ thuộc vào nguồn lực riêng của từng doanh nghiệp.
Lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp đang phát triển mạnh mẽ, đặc biệt trong bối cảnh thị trường biến động, dẫn đến sự hình thành của lý thuyết năng lực động Theo Barney, điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của khả năng thích ứng và đổi mới trong doanh nghiệp để duy trì lợi thế cạnh tranh.
Theo lý thuyết VRIN (Giá trị, Hiếm, Khó bắt chước, Không thể thay thế) từ năm 1991, một nguồn lực có thể trở thành năng lực động và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp nếu nó đáp ứng bốn điều kiện: phải có giá trị, hiếm có, khó bị sao chép và không thể thay thế.
1 Xác định các nguồn lực, điểm mạnh và điểm yếu khi so với đối thủ
2 Xác định năng lực của công ty (công ty có thể làm được gì?)
3 Thẩm định tiềm năng tạo lợi thế cạnh tranh của nguồn lực
4 Lựa chọn chiến lược phù hợp năng lực công ty để khai thác cơ hội kinh doanh
Lợi thế cạnh tranh bền vững
5 Xác định các nguồn lực cần bổ sung
Nguồn lực có giá trị đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Những nguồn lực này không chỉ giúp doanh nghiệp thực hiện các chiến lược kinh doanh hiệu quả mà còn nâng cao năng suất và cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty.
1991) Từ đó giúp cho doanh nghiệp tận dụng được cơ hội và trung lập các mối đe dọa hiện hữu trong mội trường kinh doanh của doanh nghiệp
Nguồn lực hiếm là những tài sản quý giá chỉ có ở một doanh nghiệp nhất định, không có mặt ở các doanh nghiệp khác Những nguồn lực này được doanh nghiệp tận dụng để phát triển chiến lược tạo ra giá trị và mang lại lợi thế cạnh tranh Theo Barney (1991), nguồn lực hiếm đóng vai trò quan trọng trong việc xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.
- Nguồn lực khó bắt chước: theo Lippman and Rumelt (1982) và Barney (
Nguồn lực khó bị bắt chước của doanh nghiệp thường xuất phát từ ba yếu tố chính: (a) doanh nghiệp sở hữu nguồn lực nhờ vào những điều kiện đặc biệt xảy ra tại một thời điểm nhất định, (b) mối liên hệ giữa các nguồn lực đó và năng lực cạnh tranh của công ty mang tính ngẫu nhiên, và (c) nguồn lực liên quan đến các hiện tượng xã hội mà doanh nghiệp không thể kiểm soát hay tác động.
Nguồn lực không thể thay thế là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh Để đạt được điều này, nguồn lực cần phải có giá trị và không thể bị thay thế bằng những nguồn lực tương đương khác về mặt chiến lược (Barney, 1991).
Hình 1.3: Nguồn lực đạt VRIN & lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
(Nguồn: Barney, J.B, 1991, Firm resources and sustained competitive advantage
Journal of managerment, Vol 17, No.1)
Lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp
1.2.3 Cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh
Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình sau:
Hình 1.4: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: James Craig và Rober Grant, “Strategy Management”, 1993, trang 63)
Mô hình kết hợp quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) nhằm xác định các yếu tố thành công then chốt trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh Để làm điều này, cần phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành, sau đó tiến hành kiểm toán nội bộ để xác định các nguồn lực bên trong của công ty, bao gồm nguồn lực có giá trị, tiềm lực tiêu biểu và năng lực cốt lõi Để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, các nguồn lực này phải có giá trị và đáp ứng các tiêu chí như hiếm có, khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng, và khó bị bắt chước hoặc thay thế hoàn toàn.
1.2.4 Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng lợi thế cạnh tranh
1.2.4.1 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
Theo phân tích của Michael Porter, để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp cần tập trung vào hai chiến lược chính: giảm chi phí hoặc tạo sự khác biệt hóa trong thị trường.
Các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh
CÁC NGUỒN LỰC VÀ TIỀM LỰC
CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT Các nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh
Chi phí thấp Khác biệt hóa
3A TẬP TRUNG VÀO CHO PHÍ
Hình 1.5: Lợi thế cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12)
Doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách cải thiện hiệu quả hoạt động, nâng cao chất lượng sản phẩm, đổi mới và gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
- Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn
Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ là việc tạo ra những sản phẩm đáng tin cậy, an toàn và khác biệt, nhằm mang lại giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng.
- Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường
-Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng
Do đó, khối tổng thể được xây dựng như sau:
Hình 1.6: Các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
Nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp là một yêu cầu cấp thiết trong bối cảnh hội nhập WTO Các doanh nghiệp cần phải cải thiện hiệu quả hoạt động và đổi mới công nghệ để thích ứng với môi trường kinh doanh toàn cầu Việc đào tạo nguồn nhân lực và xây dựng thương hiệu mạnh cũng là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp vượt qua thách thức và tận dụng cơ hội từ hội nhập Hợp tác và liên kết với các đối tác quốc tế sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển bền vững.
1.2.4.2 Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự bắt chước hay thay thế Do đó nên tập trung sự đầu tư vào việc xây dựng và bảo vệ các nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
Phân tích giá trị khách hàng của doanh nghiệp
Trong luận văn này, khái niệm “giá trị khách hàng” được thể hiện qua nhiều cách viết khác nhau như giá trị dành cho khách hàng, giá trị khách hàng nhận được và giá trị gia tăng đối với khách hàng Các yếu tố chính ảnh hưởng đến giá trị khách hàng bao gồm chất lượng sản phẩm và dịch vụ, nhân sự, giá cả và thương hiệu.
Người mua luôn mong muốn giá trị tương xứng với số tiền họ chi ra, vì vậy người bán cần xác định giá trị mà họ mang lại cho khách hàng Có năm cách định giá trị: 1) Đặt giá cao hơn để đảm bảo chất lượng và giá trị tốt hơn; 2) Nhận nhiều hơn với mức giá tương đương nhưng chất lượng sản phẩm cao hơn; 3) Nhận giá bằng nhưng trả ít hơn với chất lượng giữ nguyên; 4) Nhận ít hơn và trả ít hơn nhiều với một số tính năng bị cắt giảm; 5) Nhận nhiều hơn nhưng trả ít hơn với chất lượng cao hơn nhưng giá rẻ hơn.
Mỗi doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược định vị giá trị phù hợp với đặc tính sản phẩm và thị trường mục tiêu, tuy nhiên rất ít doanh nghiệp chỉ định vị theo một cách duy nhất Điều quan trọng là mỗi doanh nghiệp phải trả lời câu hỏi “làm gì để khách hàng chọn mua sản phẩm của chúng ta” Khách hàng không chỉ chọn sản phẩm dựa trên một yếu tố đơn lẻ như chất lượng, dịch vụ hay giá cả, mà là kết quả tổng hợp từ việc so sánh nhiều yếu tố khác nhau Tổng thể những đặc tính và tiện ích mà sản phẩm hoặc dịch vụ mang lại cho khách hàng được gọi là tổng giá trị của sản phẩm.
Khách hàng thường xem xét tổng giá thành sản phẩm, bao gồm chi phí mua, chi phí sử dụng, bảo quản và cả chi phí loại bỏ sản phẩm Giá bán chỉ là một phần trong tổng chi phí, trong khi đó, các yếu tố khác như thời gian, sức lực và chi phí tinh thần cũng đóng vai trò quan trọng trong quyết định của họ.
Khách hàng tiềm năng thường đánh giá sự khác biệt giữa tổng giá trị mà sản phẩm cung cấp và tổng chi phí cho mỗi sản phẩm trong danh mục sản phẩm.
25 công ty khác nhau Chắc chắn rằng người mua sẽ lựa chọn nhà cung cấp nào đưa ra tổng giá trị sản phẩm hấp dẫn nhất
1.3.1 Tác động của các thành phần giá trị khách hàng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo Michael Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra sản phẩm với quy trình công nghệ độc đáo, mang lại giá trị gia tăng cao cho khách hàng với chi phí thấp và năng suất cao, từ đó tăng lợi nhuận Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với lợi thế giá trị mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng Doanh nghiệp có sản phẩm được đánh giá cao về giá trị sẽ có lợi thế cạnh tranh trên thị trường Càng mang lại nhiều giá trị cho khách hàng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp càng được nâng cao Các yếu tố như chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nhân sự, giá cả và thương hiệu đều ảnh hưởng tích cực đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh hiện nay, việc "bắt chước" sản phẩm trở nên dễ dàng và hợp pháp, doanh nghiệp cần liên tục đổi mới sản phẩm để duy trì lợi thế cạnh tranh Đổi mới không chỉ khẳng định sức mạnh của doanh nghiệp trên thị trường mà còn làm giảm động lực của các đối thủ cạnh tranh.
Triết lý của các doanh nghiệp đổi mới sản phẩm là tự cạnh tranh với chính mình nhằm vượt trội hơn qua từng giai đoạn, từ đó tránh việc bị đối thủ vượt lên Những doanh nghiệp sở hữu sản phẩm chất lượng cao và liên tục đổi mới sẽ có lợi thế lớn trong việc giành và giữ thị phần, thậm chí có khả năng khai phá thị trường mới với sản phẩm đột phá để tối đa hóa lợi nhuận.
Nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua đổi mới và phát triển sản phẩm mới là một quá trình đầy thách thức, nơi mà thất bại có thể xảy ra bất cứ lúc nào Doanh nghiệp cần chấp nhận rủi ro và chuẩn bị các phương án dự phòng để bảo vệ lợi thế cạnh tranh của mình trên thị trường.
Chất lượng dịch vụ như giao hàng, bảo trì, và hỗ trợ khách hàng mang lại giá trị gia tăng cho người tiêu dùng Việc cung cấp sản phẩm tốt kèm theo giao hàng đúng hạn, không gian bán hàng thuận tiện, và hệ thống hỗ trợ đặt hàng dễ dàng giúp tiết kiệm chi phí cho khách hàng Dịch vụ hậu mãi như bảo hành, hướng dẫn sử dụng, và giải quyết khiếu nại kịp thời cũng góp phần nâng cao trải nghiệm khách hàng Điều này không chỉ giúp tiết kiệm chi phí liên quan đến mua sắm và loại bỏ sản phẩm mà còn tác động tích cực đến thị phần và doanh thu, từ đó tăng cường sức cạnh tranh cho hàng hóa và doanh nghiệp.
Đáp ứng nhu cầu của khách hàng là ưu tiên hàng đầu của mọi doanh nghiệp, và nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc này Triết lý KISS (Keep it simple and speedy) khuyến khích doanh nghiệp tạo ra trải nghiệm đơn giản và nhanh chóng cho khách hàng, tránh những quy trình hành chính phức tạp Nhân sự chính là bộ mặt của doanh nghiệp, và sự tận tâm, chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên có ảnh hưởng lớn đến việc giữ chân khách hàng và thu hút khách hàng mới, từ đó nâng cao lòng trung thành của khách hàng.
Khách hàng ổn định và ngày càng gia tăng là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ Sự gia tăng này không chỉ nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn tạo ra cơ hội mở rộng thị trường và cải thiện hiệu suất kinh doanh.
Thương hiệu đóng vai trò quan trọng trong việc xác nhận nguồn gốc sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp và phân biệt chúng với các đối thủ Tiếng tăm của thương hiệu được hình thành qua quá trình cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng, dựa trên hình ảnh mà khách hàng có về sản phẩm/dịch vụ Khi thương hiệu đã có uy tín, chính tên tuổi của nó sẽ thu hút khách hàng, vượt qua các đặc tính ban đầu của sản phẩm/dịch vụ Mức giá trị cao nhất của thương hiệu đạt được khi khách hàng tự hào về mối quan hệ với nó, tạo động lực để khách hàng kết nối với doanh nghiệp Khi đó, thương hiệu không chỉ mang lại giá trị gia tăng đặc biệt cho khách hàng mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Theo Philip Kotler, để tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, công ty cần tập trung vào việc cung cấp giá cả cạnh tranh hơn, hỗ trợ khách hàng giảm thiểu chi phí phát sinh và gia tăng các lợi ích đi kèm để sản phẩm trở nên hấp dẫn hơn.
Chiến lược "dẫn đầu về giá" giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách đưa ra mức giá thấp hoặc cạnh tranh, đặc biệt là với những khách hàng chấp nhận từ bỏ một số dịch vụ Tuy nhiên, việc duy trì vị thế chi phí thấp trong thời gian dài là thách thức, khiến cho chiến lược dựa vào giá thấp trở nên kém bền vững.
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH
Khái quát về ngành thủ công mỹ nghệ và hoạt động sản xuất các sản phẩm thủ công mỹ nghệ ở Việt Nam
Chậu trang trí là sản phẩm nổi bật trong ngành thủ công mỹ nghệ, phản ánh lịch sử hình thành và phát triển của ngành này Nghiên cứu về chậu trang trí giúp chúng ta hiểu rõ hơn về giá trị và ý nghĩa của sản phẩm, cũng như những đóng góp của nó đối với sự phát triển kinh tế xã hội.
2.1.1 L ị ch s ử hình thành và phát tri ể n c ủ a ngành th ủ công m ỹ ngh ệ
Nghề thủ công mỹ nghệ Việt Nam có truyền thống lâu đời, gắn liền với các làng nghề và phố nghề, thể hiện qua những sản phẩm tinh xảo, độc đáo Nhiều nghề truyền thống đã đóng góp quan trọng vào lịch sử văn hóa Việt Nam, không chỉ tập trung vào sản xuất quy mô lớn mà còn là nơi tập hợp các nghệ nhân tài ba Việt Nam có hàng trăm, hàng nghìn làng nghề nổi tiếng, trong đó có nghề sơn mài, khảm trai, chạm khắc đá, và mỹ nghệ kim hoàn với các sản phẩm từ kim loại như đồng, bạc, và vàng.
Nhiều làng nghề thủ công mỹ nghệ đã sản xuất các sản phẩm đặc trưng từ chất liệu của từng vùng miền, dần dần được khách hàng chấp nhận và khẳng định vị thế trên thị trường trong và ngoài nước.
• Các sản phẩm từ mây tre lá, cói, dừa…
• Các sản phẩm từ đất sét, gốm
Các sản phẩm thêu dệt và sơn không chỉ là biểu tượng của văn hóa mà còn phản ánh sự phát triển kinh tế và trình độ dân trí của dân tộc Việt Nam Lịch sử làng nghề Việt Nam gắn liền với sự phát triển của nền văn hóa và kinh tế đất nước, cho thấy rằng sản phẩm thủ công mỹ nghệ mang giá trị văn hóa và kinh tế quan trọng, thể hiện sức sáng tạo của con người.
Trong những năm gần đây, nhờ chính sách mở cửa, sản phẩm thủ công mỹ nghệ Việt Nam đã có cơ hội tiếp cận thị trường quốc tế, gây ấn tượng mạnh với khách nước ngoài Mặc dù nghề thủ công tại Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức, nhưng vẫn giữ gìn được những giá trị văn hóa và tinh hoa của đất nước Với hàng nghìn làng nghề, các sản phẩm thủ công không chỉ góp phần vào nền kinh tế mà còn phản ánh bản sắc văn hóa độc đáo của dân tộc Việt Nam, tạo nên những thành tựu quý giá cho nhân loại.
2.1.2 Ho ạ t độ ng s ả n xu ấ t và xu ấ t kh ẩ u các s ả n ph ẩ m th ủ công m ỹ ngh ệ c ủ a n ướ c ta hi ệ n nay
Sản xuất và xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc chuyển đổi cơ cấu kinh tế nông thôn, tạo ra nhiều việc làm và góp phần xóa đói giảm nghèo Đây là một trong những ngành hàng mũi nhọn trong phát triển xuất khẩu tại Việt Nam Nước ta có nhiều nghề thủ công truyền thống, nổi bật như gốm, mây tre đan, sơn mài và khảm trai Hiện nay, Việt Nam có 12 nhóm sản phẩm thủ công chính, bao gồm mây tre đan, sản phẩm từ cói và lục bình, gốm sứ, điêu khắc gỗ, sơn mài, thêu ren, điêu khắc đá, dệt thủ công, giấy thủ công, tranh nghệ thuật, kim khí và các sản phẩm thủ công mỹ nghệ khác.
Trong những năm đầu, tình hình xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ của Việt Nam đã trải qua nhiều thăng trầm Vào năm 1985, giá trị xuất khẩu của mặt hàng này bắt đầu có những chuyển biến đáng chú ý.
Vào thời điểm đó, tổng kim ngạch xuất khẩu đạt 250 triệu rúp/USD, chiếm 23,7% tổng kim ngạch xuất khẩu của cả nước Thị trường chủ yếu tập trung vào các nước thuộc Liên Xô cũ và khu vực Đông Âu.
Từ năm 1990 đến 1997, thị trường thủ công mỹ nghệ, đặc biệt là nghề mây tre đan xuất khẩu, đã gặp khó khăn nghiêm trọng do mất thị trường và chuyển đổi cơ cấu kinh tế trong nước Sau gần 7 năm nỗ lực, nghề thủ công mỹ nghệ đã bắt đầu phục hồi, nhưng tình hình vẫn chưa khả quan do thiếu thị trường ổn định.
Kim ngạch xuất khẩu mặt hàng thủ công mỹ nghệ của Việt Nam đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ trong những năm gần đây, nhờ vào sự gia tăng số lượng doanh nghiệp tham gia xuất khẩu Theo báo cáo của Bộ Thương mại, kim ngạch xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ đã tăng từ 112 triệu USD vào năm 1998 lên 280 triệu USD vào năm 2001, tức là tăng gấp 2,5 lần Đặc biệt, trong gần 10 năm qua, kim ngạch xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ đã đạt 410 triệu USD.
Năm 2010, kim ngạch xuất khẩu đạt từ 2000 đến 1500 triệu USD, nhưng vào năm 2011, mức tăng trưởng đã chững lại do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, mặc dù vẫn đạt khoảng 1700 triệu USD.
Năm 2012 được dự đoán sẽ là năm khó khăn nhất do cuộc suy thoái toàn cầu đạt đỉnh điểm Tuy nhiên, theo thống kê từ hiệp hội xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ Việt Nam, trong 6 tháng đầu năm 2012, kim ngạch xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ đạt khoảng 860 triệu USD, tăng 7-8% so với cùng kỳ năm 2011 Dự báo, kim ngạch xuất khẩu của ngành sẽ đạt 2 tỷ USD trong năm 2012.
37 Đơn vị tính: triệu USD
Hình 2.1: Kim ngạch xuất khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ từ 2002-2010
( Nguồn Bộ Thương Mại- Báo cáo hoạt động xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ qua các năm từ 2002-2010)
Thị trường xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ Việt Nam đang ngày càng mở rộng, không chỉ tập trung vào các thị trường chính như Mỹ, Nga, Nhật Bản, Anh, Pháp, Đức, Hàn Quốc và Đài Loan, mà còn mở rộng ra nhiều quốc gia khác Hàng thủ công mỹ nghệ Việt Nam hiện đã có mặt tại nhiều nơi trên thế giới.
160 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới, đây cũng là mặt hàng có tiềm năng tăng trưởng xuất khẩu rất lớn
Ngành thủ công mỹ nghệ, mặc dù có kim ngạch xuất khẩu thấp hơn so với nhiều mặt hàng khác, nhưng lại đóng góp một tỷ trọng cao vào thực thu ngoại tệ cho đất nước Trong khi đó, các ngành như may mặc, gỗ và giày da chủ yếu phụ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu, dẫn đến giá trị gia tăng chủ yếu từ chi phí gia công và khấu hao máy móc Do đó, giá trị thực thu ngoại tệ từ những ngành này chỉ chiếm từ 5-20% tổng giá trị kim ngạch xuất khẩu.
Mặc dù ngành thủ công mỹ nghệ có tiềm năng lớn, nhưng mức độ phát triển của nó vẫn còn hạn chế Trong những năm gần đây, doanh thu xuất khẩu của ngành này đã tăng trưởng, tuy nhiên vẫn chưa đạt được chỉ tiêu đề ra Ngoài một số mặt hàng gốm sứ mỹ nghệ, nhiều sản phẩm thủ công mỹ nghệ khác vẫn chưa phát huy hết giá trị của mình.
Tổng quan về Công ty TNHH Ancơ Bình Dương
2.2.1 L ị ch s ử hình thành và phát tri ể n
Công ty TNHH ANCƠ BÌNH DƯƠNG được thành lập từ một văn phòng vào ngày 16 tháng 9 năm 1994 tại đường Lý Tự Trọng, Quận 1, TP.HCM, chuyên tìm kiếm nguồn hàng thủ công mỹ nghệ, đặc biệt là các sản phẩm chậu trang trí bằng đất nung và gốm sứ Đến ngày 23 tháng 7 năm 1999, văn phòng đã được mở rộng và phát triển thành công ty với trụ sở, phòng trưng bày sản phẩm và nhà máy sản xuất có diện tích khoảng 45.000 m² tại Khu Phố 1B, Phường An Phú, Thị xã Thuận An, tỉnh Bình Dương.
Trong giai đoạn đầu thành lập, công ty chuyên sản xuất chậu trang trí từ tôn mạ kẽm, đất nung và gốm sứ để xuất khẩu Theo thời gian, công ty đã không ngừng nghiên cứu và phát triển nhiều nguyên vật liệu mới, tạo ra các sản phẩm đa dạng về mẫu mã, kiểu dáng và màu sắc Hiện nay, các sản phẩm chủ yếu của công ty bao gồm gốm sứ, tôn mạ kẽm, chậu nhựa bột đá, ximăng bột đá, gỗ MDF, cùng với các mặt hàng bàn ghế và chậu đất nung terracotta, phản ánh thế mạnh của công ty trong ngành sản xuất.
Công ty đã mở rộng hoạt động sản xuất bằng cách thành lập thêm các nhà máy chuyên môn hóa theo từng hệ nguyên vật liệu, nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng hiệu quả hơn Từ một nhà máy ban đầu tại tỉnh Bình Dương, công ty đã xây dựng thêm 2 nhà máy mới.
Năm 2002, công ty đã mở rộng hoạt động sản xuất bằng cách xây dựng một nhà máy mới có diện tích khoảng 20.000 m² tại tỉnh Hưng Yên Nhà máy này được thiết kế nhằm tận dụng nguồn lao động dồi dào trong khu vực, chuyên sản xuất các sản phẩm như chậu nhựa bột đá, chậu sơn mài, chậu nhựa sơn mài và chậu gỗ MDF Đồng thời, đây cũng là địa điểm để công ty tìm kiếm các nguồn hàng thủ công truyền thống từ các tỉnh lân cận phía Bắc phục vụ cho hoạt động kinh doanh xuất khẩu.
Vào năm 2007, công ty đã khánh thành một nhà máy mới rộng khoảng 48.000 m2 tại khu kinh tế mở Bắc Chu Lai, nhằm mở rộng sản xuất các mặt hàng chủ lực và sản phẩm mới từ vật liệu ximăng bột đá Sự kiện này không chỉ giúp công ty phát triển mà còn thu hút đầu tư và giải quyết tình trạng thiếu lao động cho hoạt động sản xuất.
2.2.2 B ộ máy qu ả n lý công ty
Cấu trúc tổ chức công ty cho phép các trưởng phòng và giám đốc nhà máy tự quản lý và chịu trách nhiệm về hoạt động trong bộ phận của mình, giảm thiểu sự phụ thuộc vào cấp trên Họ có quyền quyết định các vấn đề trong khuôn khổ cho phép và chỉ trình ý kiến khi cần tư vấn từ cấp trên Các bộ phận cần thường xuyên trao đổi để nhanh chóng giải quyết khó khăn và đảm bảo không ảnh hưởng đến hoạt động chung của công ty.
Các trưởng phòng và giám đốc nhà máy hàng tuần cần báo cáo các vấn đề quan trọng, khó khăn, cũng như đề xuất và kiến nghị của bộ phận mình trong cuộc họp chung Điều này giúp tìm ra hướng giải quyết hiệu quả cho các vấn đề được nêu ra.
Hình 2.2: Bộ máy quản lý Công ty TNHH Ancơ Bình Dương
( Nguồn Phòng Hành Chính Nhân Sự- Báo cáo cơ cấu tổ chức công ty TNHH Ancơ Bình
2.2.3 Ch ứ c n ă ng, nhi ệ m v ụ , m ụ c tiêu c ủ a công ty 2.2.3.1 Ch ứ c n ă ng
Chúng tôi chuyên sản xuất và xuất khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, bao gồm chậu trang trí, tranh, tượng và bàn ghế Sản phẩm của chúng tôi được chế tác từ những chất liệu mà công ty có thế mạnh như tôn mạ kẽm, nhựa bột đá và xi măng bột đá, đảm bảo chất lượng và tính thẩm mỹ cao.
Công ty chuyên kinh doanh và xuất khẩu các sản phẩm thủ công mỹ nghệ, bao gồm những mặt hàng được mua lại từ các đơn vị, công ty khác hoặc các làng nghề truyền thống Các sản phẩm chủ yếu bao gồm mây tre lá, đất nung terracotta và gốm sứ, mang đậm giá trị văn hóa và nghệ thuật.
- Xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, chấp hành nghiêm chỉnh pháp luật nhà nước, thực hiện đúng mục đích và nội dung kinh doanh
- Nắm vững nhu cầu thị trường và khả năng cung ứng, xây dựng và tổ chức thực hiện các phương án kinh doanh đạt hiệu quả
- Bảo đảm nguồn vốn và tăng trưởng vốn trên cơ sở kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế ngày càng cao
- Chấp hành nghiêm chỉnh chủ trương, chính sách của nhà nước
Để tối ưu hóa nguồn lao động, cần thực hiện đầy đủ các chính sách chế độ của nhà nước đối với cán bộ công nhân viên Đồng thời, phát huy vai trò làm chủ của tập thể và khuyến khích khả năng sáng tạo của người lao động trong kinh doanh và quản lý Việc phân phối kết quả kinh doanh cần được thực hiện một cách công bằng và hợp lý theo mức độ lao động.
*Mục tiêu tổng quan toàn công ty:
Trở thành trung tâm sản xuất và phân phối lớn nhất tại Việt Nam về các sản phẩm thủ công mỹ nghệ, công ty không chỉ cung cấp sản phẩm của riêng mình mà còn hợp tác với nhiều đơn vị khác để đa dạng hóa nguồn hàng.
Chúng tôi tự hào là công ty thủ công mỹ nghệ hàng đầu tại Việt Nam, được khách hàng trong và ngoài nước biết đến và tin tưởng hợp tác Với uy tín vững chắc, chúng tôi cam kết mang đến sản phẩm chất lượng cao và dịch vụ tốt nhất, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường.
Thị trường xuất khẩu đang được củng cố và giữ vững vị thế cao tại châu Âu Trong tương lai, công ty hướng tới mở rộng sang các thị trường lớn đầy tiềm năng như Mỹ, Nhật Bản và Brazil, nơi hiện tại kim ngạch xuất khẩu còn hạn chế.
- Về doanh thu:công ty mục tiêu phấn đấu tỉ lệ gia tăng doanh thu ổn định hằng năm từ 8-10%
Chúng tôi cam kết giữ vững và nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng thời đa dạng hóa các chuẩn loại sản phẩm với tính nghệ thuật và đặc trưng riêng Dự kiến, mỗi năm sẽ phát triển từ hai đến ba chuẩn loại sản phẩm mới, với mỗi chuẩn loại có khoảng 20 mẫu mã khác nhau.
Công ty hiện có ba nhà máy phân bổ ở ba miền khác nhau, điều này tạo ra không ít thách thức trong việc quản lý Trong những năm tới, công ty dự định tách các nhà máy này thành các công ty con hạch toán độc lập, nhằm cung cấp sản phẩm cho công ty mẹ một cách hiệu quả hơn.
Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Ancơ Bình Dương trong thời
2.3.1 Ho ạ t độ ng s ả n xu ấ t, kinh doanh:
Với 3 nhà máy đặt tại các tỉnh Bình Dương, Quảng Nam và Hưng Yên có tổng diện tích hơn 120.000 m2 và đội ngũ công nhân được đào tạo có tay nghề và ổn định, công ty đảm bảo đựoc nguồn hàng đủ cung cấp cho thị trường xuất khẩu với năng xuất trung bình hàng tháng 10-25 container 40”/tháng/mỗi chủng loại hàng Ngoài ra, công ty còn có hệ thống các công ty vệ tinh sẳn sàng cung ứng đủ và nhanh chóng các mặt hàng mà công ty đang kinh doanh theo hình thức mua đi bán lại Cũng như có mạng lưới các công ty, làng nghề thủ công cung cấp các sản phẩm phục vụ cho mục đích kinh doanh của công ty
2.3.2 Ho ạ t độ ng kinh doanh c ủ a công ty trong th ờ i gian qua
2.3.2.1 Th ị tr ườ ng ch ủ y ế u
Thị trường của Ancơ được chia làm 3 khu vực chính
-Khu vực thị trường Châu Âu gồm: Đức, Pháp, Hà Lan, Đan Mạch, Tây Ban Nha, Bỉ, Bồ Đào Nha, Thụy Điển, Phần Lan, Ba Lan, Nga, Tiệp Khắc
- Khu vực châu Mỹ: Hoa Kỳ, Argentina, Bra-xin…
- Khu vực Châu á gồm: Nhật, Hàn Quốc, Thái Lan, Ấn Độ
Thị trường Châu Âu là thị trường chính của công ty, đóng góp hơn 60% tổng kim ngạch xuất khẩu hàng năm Ngoài ra, công ty cũng mở rộng hoạt động sang các thị trường khác như Úc và Nam Phi.
2.3.2.2 Khách hàng ch ủ y ế u c ủ a công ty
Khách hàng của công ty rất đa dạng từ nhiều quốc gia song có thể chia làm các loại chính sau:
- Khách hàng quen biết qua các thương vụ buôn bán các mặt hàng thủ công mỹ nghệ của công ty
- Khách hàng được giới thiệu qua các đại lý, khách hàng thân thuộc nước ngoài
- Khách hàng tìm đến thông qua sự gặp gỡ ở các cuộc hội thảo hội chợ quốc tế
Khách hàng của công ty hiện nay chủ yếu là những đối tác lâu dài và vững chắc, bao gồm các công ty trung gian, đại lý xuất nhập khẩu nước ngoài, và các nhà phân phối Bên cạnh đó, công ty cũng hợp tác với các tổ chức sản xuất thủ công mỹ nghệ trong nước và các công ty không được phép tham gia xuất khẩu Công ty đang duy trì mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng hiện tại và tích cực tìm kiếm thêm đối tác mới.
2.3.2 3 Ho ạ t độ ng kinh doanh c ủ a công ty trong m ộ t s ố n ă m qua
Công ty TNHH An Cơ Bình Dương chính thức hoạt động vào đầu năm
Kể từ năm 1994, công ty đã trải qua 18 năm phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và xuất khẩu Ban đầu chỉ là một văn phòng chuyên mua bán sản phẩm gốm sứ, công ty đã tiến hóa thành một nhà sản xuất với các sản phẩm chủ lực đặc trưng Từ việc đại diện thu mua hàng hóa, công ty giờ đây là nhà cung ứng chuyên nghiệp với đa dạng mẫu mã và chất lượng đảm bảo Công ty cũng đã chuyển từ việc thuê kho bãi sang sở hữu nhà máy sản xuất, văn phòng và phòng trưng bày riêng Doanh số của công ty đã tăng trưởng đáng kể, từ vài trăm ngàn USD/năm lên hàng triệu, thậm chí chục triệu USD/năm.
Doanh số của công ty chủ yếu đến từ xuất khẩu sản phẩm, nhưng trong hai năm qua, công ty đã bắt đầu khai thác thị trường nội địa thông qua việc cung cấp hàng hóa cho cửa hàng do gia đình chủ tịch quản lý Tuy nhiên, hoạt động phân phối sản phẩm trong nước còn hạn chế do vấn đề về chất lượng và số lượng.
Công ty cung cấp 50 loại sản phẩm với giá cả khá cao, đồng thời bán hàng cho các văn phòng đại diện để cung cấp mẫu cho khách hàng tiềm năng Một số công ty cũng mua với số lượng nhỏ để bán lại Doanh số bán hàng nội địa không đáng kể, luôn ổn định qua các năm và chỉ chiếm chưa đến 0.5% tổng doanh thu Do đó, doanh thu chủ yếu của công ty đến từ hoạt động xuất khẩu sản phẩm.
Hình 2.3: Doanh số Công ty TNHH Ancơ Bình Dương từ năm 2006-2011
( Nguồn: Phòng Nghiệp Vụ Công Ty TNHH Ancơ Bình Dương- Báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm từ 2006- 2011)
Trong hai năm đầu hoạt động, doanh số công ty chỉ đạt 500.000 USD/năm, nhưng sau đó, trong năm năm tiếp theo, doanh số trung bình đã tăng lên 5-7 triệu USD Đặc biệt, công ty đã ghi nhận sự phát triển mạnh mẽ trong các năm 2006, 2007 và 2008 với doanh số lần lượt là 12 triệu USD, 17 triệu USD và 22 triệu USD Dù chịu ảnh hưởng từ cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu, doanh số trong ba năm gần đây vẫn duy trì ở mức cao, đạt 17 triệu USD vào năm 2009, 19 triệu USD vào năm 2010 và 16,5 triệu USD vào năm 2011 Mặc dù năm 2012 được dự đoán là khó khăn, doanh số công ty vẫn được kỳ vọng đạt 15,5 triệu USD, một con số vẫn cao so với các đối thủ trong ngành.
2.3.2.3.2 Về cơ cấu mặt hàng:
Qua bảng “Kim ngạch xuất khẩu các mặt hàng của công ty TNHH Ancơ
Từ năm 2009 đến hết quý III năm 2012, sản phẩm chậu chiếm hơn 95% tổng kim ngạch xuất khẩu của công ty tại Bình Dương Gần đây, công ty đã bắt đầu nghiên cứu và phát triển các sản phẩm bàn ghế, tranh, tượng, đạt được những thành công nhất định với kim ngạch xuất khẩu tăng liên tục: từ 50,305.39 USD năm 2009 lên 625,070.35 USD năm 2010 và 705,590.37 USD năm 2011 Mặc dù trong 3 quý đầu năm 2012, kim ngạch xuất khẩu chỉ đạt 625,723.24 USD và dự báo không bằng năm 2011 do tình hình kinh tế khó khăn, nhưng các mặt hàng mới vẫn được xem là tiềm năng của công ty.
Trong lĩnh vực sản phẩm chậu, chậu nhựa bột đá luôn có kim ngạch xuất khẩu cao, chiếm 42.03% vào năm 2009 và 41.81% vào năm 2010 Mặc dù giảm vào năm 2011, sản phẩm này vẫn giữ tỷ trọng lớn Chậu tôn mạ kẽm cũng đóng góp đáng kể vào tổng kim ngạch xuất khẩu Đặc biệt, chậu ximăng bột đá, sản phẩm mới phát triển từ năm 2007, đã ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ, từ 420,029.17 USD (2.46%) năm 2009 lên 4,067,295.20 USD (32.06%) vào quý 3/2012 Dự kiến, đến cuối năm 2012, kim ngạch của chậu ximăng bột đá sẽ đạt 7 triệu USD, chiếm khoảng 45% tổng kim ngạch xuất khẩu của công ty, cho thấy sự phát triển tích cực của sản phẩm này.
Công ty đã nỗ lực nghiên cứu và phát triển vật liệu mới, góp phần làm phong phú thêm danh mục sản phẩm và tạo ra nguồn thu nhập đáng kể Sản phẩm mới này đã giúp công ty duy trì doanh số xuất khẩu cao, ngay cả trong bối cảnh kinh tế khó khăn và khi kim ngạch xuất khẩu của các mặt hàng khác có dấu hiệu chững lại hoặc giảm sút.
Bàn ghế Chậu nhựa quấn mây
Chậu Terracotta 3.44% Chậu ximăng bột đá 12.30%
Hình 2.4: Tỉ trọng kim ngạch xuất khẩu các mặt hàng của công ty trong năm 2011
( Nguồn: Phòng Nghiệp Vụ Công Ty TNHH Ancơ Bình Dương - Báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty năm 2011)
Công ty có một cơ cấu mặt hàng xuất khẩu đa dạng, bao gồm các sản phẩm thủ công mỹ nghệ truyền thống như gốm sứ và terracotta Hiện tại, công ty đã mở rộng sang các dòng sản phẩm mới như chậu nhựa bột đá, chậu gỗ MDF, và chậu ximăng bột đá Gần đây, công ty cũng bắt đầu chú trọng đến sản phẩm bàn ghế được làm từ các chất liệu mạnh như poly bột đá và ximăng bột đá.
2.3.2.3.3 Tình hình xu ấ t kh ẩ u các m ặ t hàng c ủ a công ty theo th ị tr ườ ng
Thị trường xuất khẩu của công ty bao gồm Châu Âu, Châu Mỹ, Châu Á và một số khu vực khác như Nam Phi và New Zealand, mỗi khu vực đều có đặc điểm riêng về dung lượng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng Kim ngạch xuất khẩu của công ty thường xuyên biến động qua các năm, với thị trường Châu Âu nổi bật là thị trường chủ đạo, nơi mà hầu hết các mặt hàng xuất khẩu của công ty được nhập khẩu.
Trong những năm gần đây, thị trường của Công ty TNHH Ancơ Bình Dương không có nhiều biến động, vẫn chủ yếu tập trung vào thị trường truyền thống Xuất khẩu của công ty chủ yếu hướng đến thị trường Châu Âu, chiếm tỷ lệ cao nhất trong tổng kim ngạch xuất khẩu hàng năm Dữ liệu từ năm 2009 đến 2011 cho thấy thị trường Châu Âu luôn đứng đầu với tỷ trọng xuất khẩu lớn, từ 73.66% (12,568,452.50 USD) năm 2009 tăng lên 75.64% (12,529,265.95 USD) năm 2011 Các thị trường như Bỉ, Hà Lan, Pháp và Đức là những thị trường truyền thống lớn, mặc dù năm 2011 giá trị xuất khẩu của các nước này giảm do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu.
Thị trường lớn thứ hai của công ty là các nước Châu Mỹ, chủ yếu là Mỹ, Brazil và Argentina Giá trị xuất khẩu của công ty vào thị trường này ổn định qua các năm, tuy nhiên tỷ trọng xuất khẩu vẫn chưa cao.
Công ty chỉ chú trọng vào thị trường Châu Âu, dẫn đến việc bỏ qua các thị trường tiềm năng khác Trong đó, thị trường Mỹ có kim ngạch và tỉ trọng xuất khẩu đáng kể, cần được xem xét và phát triển thêm.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua việc nâng cao giá trị khách hàng
3.1 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua việc nâng cao giá trị khách hàng
3.1.1 Các giải pháp cải tiến về chất lượng
Theo phương trình hồi quy (2.2), chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng đối với chậu trang trí của công ty Ancơ Do đó, công ty cần chú trọng đến yếu tố này và triển khai các giải pháp hợp lý để duy trì và nâng cao chất lượng hàng hóa, từ đó cải thiện năng lực cạnh tranh Ancơ cần thực hiện các giải pháp về chất lượng, bao gồm việc xây dựng quy trình sản xuất thống nhất cho từng mẫu hàng và hệ hàng, đảm bảo sản phẩm đạt tiêu chuẩn đồng nhất.
Để đảm bảo chất lượng sản phẩm, công ty cần thực hiện nghiêm túc quy trình kiểm tra theo quy định, tăng cường kiểm tra trong quá trình sản xuất nhằm duy trì tính đồng nhất và ổn định Đồng thời, cần khắc phục các sản phẩm có khuyết điểm và hoàn thiện tính thẩm mỹ cũng như an toàn sử dụng, từ đó xây dựng niềm tin của khách hàng Công ty cũng cần kiểm soát và định kỳ kiểm tra các thành phần hóa chất, đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng cho thị trường Châu Âu, gửi hàng đến công ty giám định uy tín để có chứng nhận phù hợp trước khi chào bán Cuối cùng, việc phát triển thương hiệu và bao bì cũng rất quan trọng; công ty nên gắn nhãn hiệu, nơi sản xuất, hình ảnh hoặc logo trên bao bì, đồng thời cung cấp hướng dẫn sử dụng, bảo quản và vận chuyển cho từng sản phẩm cụ thể.
Nghiên cứu và thiết kế bao bì đồng nhất phù hợp với từng loại hàng hóa, đồng thời thể hiện bản sắc riêng của sản phẩm, giúp tạo sự khác biệt và dễ nhận diện giữa sản phẩm của công ty và đối thủ cạnh tranh Kiểm tra tính an toàn của các kiểu đóng gói hiện có để có biện pháp khắc phục kịp thời Đa dạng hóa hình thức đóng gói, bao gồm các phương pháp mới như đóng mix carton, mix pallet, hay các dạng pallet phục vụ cho nhu cầu trưng bày tại siêu thị, nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và đảm bảo an toàn trong vận chuyển bằng đường biển và hàng không Tổ chức các lớp đào tạo tay nghề cho người lao động và áp dụng chính sách khuyến khích nâng cao tinh thần trách nhiệm trong sản xuất.
3.1.2 Nhóm giải pháp cải tiến về giá
Mặc dù các yếu tố chất lượng có ảnh hưởng lớn hơn đến giá trị, nhưng các thành phần của "giá" vẫn thể hiện độ nhạy cảm đáng kể.
Công ty 87 sở hữu lợi thế cạnh tranh trên thị trường nhờ vào mô hình giá trị khách hàng hiện tại Dựa trên phản hồi từ khách hàng trong quá trình khảo sát, tác giả đề xuất một số giải pháp về giá, bao gồm việc rà soát và giảm chi phí đầu vào.
Giá của công ty thường cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, chủ yếu do chi phí đầu vào cao, dẫn đến giá sản phẩm tăng.
- Giá thành nhập khẩu cả một số nguyên vật liệu cao
- Chi phí vận chuyển cao do kho bãi xe các cảng biển, sân bay quốc tế
Các nhà máy cách xa nhau dẫn đến chi phí vận chuyển hàng hóa tập kết vào kho gia tăng Hơn nữa, nhà máy tại Quảng Nam còn phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu sản xuất và đóng gói từ các nhà máy phía Nam.
Do đó, thời gia sắp tới công ty cần:
- Đẩy mạnh tìm kiếm các nguồn cung cấp nguyên vật liệu giá rẻ, chất lượng tưong đương nhằm giảm chi phí nguyên vật liệu sản xuất
Các nhà máy sẽ được chuyển đổi thành các công ty độc lập nhằm tăng cường tính chủ động về vốn và nguồn nguyên vật liệu cho sản xuất đóng gói Điều này giúp giảm chi phí vận chuyển nguyên vật liệu giữa các nhà máy ở miền Nam và các cơ sở khác, đồng thời giảm thiểu hao hụt và thất thoát trong quá trình sản xuất.
Để tối ưu hóa quản lý đơn hàng và giảm chi phí vận chuyển, chúng tôi sẽ hạn chế việc vận chuyển hàng hóa từ nhiều nhà máy khác nhau về một kho Trong tương lai, chỉ chấp nhận đơn hàng từ một nhà máy xuất trong cùng một container Điều này sẽ giúp điều chỉnh giá linh hoạt và hợp lý hơn.
Hiện tại, công ty có hai nguồn hàng chính: nguồn hàng mua lại từ các công ty trong nước và nguồn hàng tự sản xuất Các mặt hàng mua lại bao gồm chậu gốm sứ, tôn mạ kẽm, lục bình và cói, đây là những sản phẩm phổ biến trên thị trường với sự cạnh tranh từ nhiều doanh nghiệp khác.
Các công ty không trực tiếp sản xuất thường gặp khó khăn trong việc cạnh tranh và thu mua, dẫn đến giá cả không cạnh tranh so với đối thủ Để định giá sản phẩm, cần xem xét ba yếu tố: chi phí thu mua, đối thủ cạnh tranh và nhu cầu khách hàng Công ty nên áp dụng các biện pháp giảm chi phí như tối ưu hóa sản xuất và thu mua hàng trực tiếp để nâng cao khả năng cạnh tranh Đối với các mặt hàng chủ lực có chất lượng cao do công ty sản xuất, cần định giá dựa trên giá trị và nghiên cứu thị trường, xem xét nhu cầu khách hàng trước khi đưa ra mức giá và tiến hành sản xuất với chi phí hợp lý.
Để sản phẩm của công ty dễ dàng được thị trường chấp nhận, hoạt động buôn bán sản phẩm mới cần diễn ra nhanh chóng Trong chính sách giá, công ty cũng nên
Để xuất khẩu hiệu quả, công ty cần lập kế hoạch chi tiết và đặt ra các mục tiêu cụ thể cho từng thị trường Việc xác định mục tiêu chủ yếu ở mỗi thị trường sẽ giúp công ty áp dụng các biện pháp chính sách giá hợp lý, từ đó điều chỉnh giá cả tăng hoặc giảm sao cho phù hợp với nhu cầu và đặc điểm của từng thị trường.
Chúng tôi cung cấp chính sách giảm giá đặc biệt cho khách hàng lớn và những đơn hàng với số lượng lớn, đồng thời hỗ trợ các khách hàng ở thị trường mới nhằm khuyến khích sức mua của họ.
Công ty nên thiết lập chính sách giá và giảm giá rõ ràng cho các sản phẩm sắp hết vòng đời Đồng thời, cần có chính sách hỗ trợ tín dụng hợp lý cho khách hàng, đặc biệt là các khách hàng lớn và uy tín, để duy trì mối quan hệ kinh doanh lâu dài Việc xem xét các hình thức thanh toán linh hoạt sẽ giúp tăng cường sự hài lòng và tin tưởng từ phía khách hàng.
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua các nguồn lực của công ty
3.2.1 Duy trì và mở rộng hoạt động phân phối hàng hóa
Công ty sẽ tiếp tục duy trì và phát triển hệ thống phân phối hiện tại, bao gồm mối quan hệ giữa công ty, nhà phân phối quốc tế và khách hàng Hệ thống này đã mang lại thành công và nguồn khách hàng dồi dào cho công ty trong thời gian qua.
Công ty tiếp tục triển khai các chính sách hỗ trợ dành cho các nhà phân phối quốc tế, bao gồm thanh toán linh hoạt và chiết khấu hấp dẫn, nhằm tạo điều kiện thuận lợi hơn cho họ trong việc phân phối sản phẩm trên thị trường.
Tích cực thăm hỏi và cung cấp dịch vụ hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của nhà phân phối là rất quan trọng, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho họ trong công tác bán hàng và mua sắm.
Để mở rộng hoạt động phân phối hàng hóa của công ty trên thị trường Châu Âu, chúng tôi sẽ tiếp cận kênh phân phối theo mô hình “Công ty - Trung gian quốc tế - Nhà phân phối quốc tế - Khách hàng” Mục tiêu là khai thác lượng khách hàng tiềm năng từ kênh “Trung gian quốc tế”.
3.2.2 Quản lý và sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả ắ Xõy dựng cụng tỏc tuyển dụng và đào tạo lao động hợp lý và cú hiệu quả:
Công ty chú trọng vào công tác đào tạo lại, đào tạo đón đầu và đào tạo chuyên sâu nhằm nâng cao năng suất và chất lượng lao động Đặc biệt, công ty tập trung vào việc đào tạo các lao động trái ngành nghề, những người còn yếu về chuyên môn hoặc cần bổ sung kiến thức cần thiết để đáp ứng yêu cầu trong cơ chế mới.
Công ty tập trung vào việc tuyển dụng lao động có tay nghề theo thời vụ nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất trong thời gian cao điểm, đồng thời hạn chế tuyển dụng lao động công nhật Chúng tôi ưu tiên tuyển dụng các chuyên gia và cán bộ có năng lực chuyên môn, đặc biệt là trong lĩnh vực kỹ thuật và marketing Để nâng cao chất lượng lao động, công ty xây dựng chế độ tiền lương và phúc lợi hợp lý, gắn liền với hiệu quả công việc Chúng tôi đặc biệt coi trọng lao động có tay nghề chuyên môn cao và kỷ luật tốt.
Công ty cam kết xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng, nơi người lao động có đủ điều kiện để phát triển và đồng hành cùng sự phát triển bền vững của công ty.
3.2.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật
- Sử dụng hiệu quả cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có, nâng cấp kho bãi, bảo dưỡng, bảo trì thường xuyên phương tiên vận tải của công ty
Xây dựng một hệ thống báo cáo chuẩn mực, phù hợp với điều kiện kinh doanh hiện tại, là nền tảng quan trọng để phát triển phần mềm tin học đồng bộ cho toàn công ty, nhằm hỗ trợ kịp thời trong quá trình ra quyết định quản lý.
- Có kế hoạch sử dụng phương tiện vận tải công ty hợp lý, tránh lãng phí
3.2.4 Tăng khả năng Marketing, phát triển thị trường
Một trong những điểm yếu lớn nhất của công ty là công tác nghiên cứu thị trường và triển khai chính sách Marketing Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt trên thị trường xuất khẩu sản phẩm chậu trang trí, khi hầu hết doanh nghiệp cung cấp sản phẩm có chất lượng tương đương, việc áp dụng chính sách Marketing hiệu quả trở nên quyết định cho sự thành công.
Nguyên nhân chính khiến doanh nghiệp xuất khẩu sản phẩm thủ công mỹ nghệ, đặc biệt là chậu trang trí, không thể cạnh tranh trên thị trường quốc tế là do chất lượng sản phẩm Để cải thiện tình hình, công ty sẽ đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu thị trường và triển khai các hoạt động marketing hiệu quả hơn trong thời gian tới.
Để nâng cao hiệu quả marketing, cần thành lập một bộ phận nghiên cứu thị trường chuyên biệt Việc này bao gồm việc thiết lập một phòng marketing riêng với đội ngũ nhân sự có kinh nghiệm và hiểu biết sâu sắc về thị trường, bán hàng, khách hàng và các hoạt động xúc tiến.
- Bước đầu nên hoạch định một ngân sách hợp lý (khoảng 1% doanh thu) để phục vụ cho công tác nghiên cứu và triển khai marketing
Xây dựng một kế hoạch marketing bài bản với tầm nhìn từ 1 đến 3 năm là rất quan trọng Kế hoạch này cần xác định rõ các vấn đề liên quan đến khách hàng, thị trường, sản phẩm, kênh phân phối, giá bán và chiết khấu Đồng thời, cần đề ra các biện pháp xúc tiến quảng bá, thời gian và thời điểm thực hiện, cùng với dự kiến nhân sự tham gia thực hiện kế hoạch.
Đánh giá thường xuyên và rút ra bài học từ các hoạt động nghiên cứu và triển khai marketing là rất quan trọng Đồng thời, cần gắn kết hiệu quả hoạt động xuất khẩu với công tác nghiên cứu và triển khai marketing để tối ưu hóa kết quả.
Tham gia tích cực vào các tổ chức, hiệp hội và cơ quan xúc tiến thương mại, khuyến nông, cũng như các tổ chức du lịch quốc tế và xuyên việt, giúp mở rộng cơ hội tiếp cận thông tin kinh doanh quý báu.
3.2.5 Năng cao năng lực quản lý
- Có chính sách đào tạo, bồi dưỡng các kiến thức quản lý cho các cán bộ, công nhân viên làm công tác quản lý trong công ty
Giảm tải và loại bỏ bộ máy quản lý chồng chéo bằng cách tách các nhà máy sản xuất thành các đơn vị công ứng độc lập thuộc tổng công ty Ancơ Điều này cho phép các nhà máy tự hạch toán, từ đó tạo ra cơ chế quản lý hiệu quả và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
3.2.6 Khai thác nguồn tài chính có hiệu quả
Một số kiến nghị
Đề nghị Bộ Thương mại và cơ quan xuất nhập khẩu đơn giản hóa một số thủ tục liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu Việc áp dụng các ưu đãi và hỗ trợ cho hoạt động xuất khẩu sẽ giúp gia tăng kim ngạch cho quốc gia.
Để thúc đẩy hoạt động kinh doanh và đầu tư của công ty, cần có chính sách hỗ trợ tín dụng và ưu đãi tín dụng trong việc vay vốn từ các ngân hàng.
Chúng tôi sẽ tăng cường xúc tiến thương mại với các quốc gia châu Âu nhằm đạt được các thỏa thuận chính sách ưu đãi có lợi cho hoạt động sản xuất và kinh doanh thủ công mỹ nghệ, đặc biệt là trong lĩnh vực chậu trang trí.
Chương trình hỗ trợ xúc tiến thương mại diễn ra thường xuyên cả trong và ngoài nước nhằm tạo điều kiện cho các công ty mở rộng thị trường và nâng cao hiệu quả sản xuất.
Cung cấp thông tin thường xuyên về dự báo thị trường và quy định pháp luật của nước nhập khẩu giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường và giảm thiểu rủi ro Đồng thời, cần xây dựng các quy định liên quan đến việc sử dụng lao động nhàn rỗi, đầu tư vào đào tạo nguồn nhân lực, và cải thiện công tác thiết kế mẫu mã sản phẩm.
Tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các đơn vị sản xuất và xuất khẩu chậu trang trí sẽ thúc đẩy tính linh hoạt và khả năng thích ứng nhanh chóng, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững trong ngành.
- Tăng cường quản lý Nhà nước đối với lĩnh vực sản xuất kinh doanh sản phẩm chậu trang trí thủ công mỹ nghệ
Để thu hút khách du lịch quốc tế, cần triển khai các chương trình quảng bá hiệu quả, từ đó tạo cơ hội giới thiệu sản phẩm của công ty đến với thị trường quốc tế.
Xây dựng một hệ thống thông tin toàn diện và khoa học cho ngành là rất cần thiết Hệ thống này sẽ lưu trữ ý kiến phản hồi từ môi trường sản xuất, sản phẩm, tiếp thị thương mại và xuất khẩu Đảm bảo cung cấp thông tin về ngành và hiện trạng của nó cho công ty khi cần thiết là mục tiêu quan trọng của hệ thống thông tin này.
- Hổ trợ công ty tham gia các hội chợ quốc tế ở thị trường Châu Âu để duy trì và mở rộng thị trường
Chúng tôi cung cấp các hoạt động hỗ trợ doanh nghiệp trong việc nghiên cứu thị trường và hiểu rõ thị hiếu của người tiêu dùng, cũng như theo dõi những thay đổi và xu hướng tương lai của thị trường Châu Âu.
Đẩy mạnh hoạt động của các hiệp hội sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty tiếp cận và thâm nhập vào những thị trường mục tiêu có tính chiến lược và bền vững.
Nghiên cứu này đã xác định các yếu tố quan trọng mà khách hàng đánh giá trong việc cung cấp giá trị, mặc dù vẫn còn nhiều hạn chế Điều này giúp xây dựng thang đo đánh giá sự hài lòng của khách hàng trong lĩnh vực sản xuất xuất khẩu chậu trang trí tại thị trường Châu Âu Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở cho các công ty cùng ngành tìm hiểu khả năng phục vụ khách hàng, từ đó đề xuất các chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.
Do hạn chế về thời gian và nguồn lực, cỡ mẫu, đối tượng mẫu và khu vực chọn mẫu chỉ mang tính tương đối Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu từ luận văn này sẽ là nền tảng cho việc phát triển các hướng nghiên cứu mới, đặc biệt cho những ai quan tâm đến ngành sản xuất và kinh doanh chậu trang trí cũng như các sản phẩm thủ công mỹ nghệ Việc mở rộng đối tượng khách hàng, cỡ mẫu và phân tích các đối thủ cạnh tranh sẽ giúp nâng cao hiệu quả nghiên cứu và ứng dụng trong lĩnh vực này.
1 Bộ Thương Mại, 2011, Báo cáo hoạt động xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ qua các năm từ 2002-2010
2 Bộ Thương Mại, 2009, Báo cáo hoạt động xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ của Việt Nam sang thị trường Châu Âu qua các năm từ 2003-2007
3 Công ty TNHH Ancơ Bình Dương, Phòng Hành Chính Nhân Sự, 2007 Báo cáo cơ cấu tổ chức công ty TNHH Ancơ Bình Dương.Bình Dương, tháng 8 năm 2007
4 Công ty TNHH Ancơ Bình Dương, Phòng Nghiệp Vụ, 2012 Báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm từ 2006- đến hết quý III/2012 Bình Dương, tháng 10 năm 2012
5 Công ty TNHH Ancơ Bình Dương, Phòng KCS, 2007 Báo cáo quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm Bình Dương, tháng 8 năm 2007
6 Đặng Kim Cương, 2007 Cạnh tranh giành khách hàng & chiến thắng bằng giá trị Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động-Xã Hội
7 Fredr David, 2006 Khái luận về quản trị chiến lược Dịch từ Tiếng Anh
Người dịch Trương Công Minh, Trần Thị Tường Như và Trần Tuấn Thạc,
2008 Hà Nội: Nhà xuất bản Thống Kê
8 Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008 Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức
9 Huỳnh Thị Thúy Hoa, 2009 Nghiên cứu mô hình năng lực cạnh tranh động của công ty TNHH SIEMENS VIỆT NAM Luận văn Thạc Sĩ Kinh Tế Đại Học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh
10 Lê Công Hoa, 2006 Quản trị kinh doanh những năm đầu thế kỷ XXI Hà
Nội: Nhà xuất bản Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
11 Lê Chí Hòa, 2007 Nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp trước thách thức hội nhập WTO Hội thảo khoa học Hiệp hội các nhà quản trị doanh nghiệp Thành Phố Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2007
12 Lê Thành Long, 2008 Quản lý chiến lược Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Đại Học Quốc Gia TP.HCM
13 Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007 Nghiên cứu khoa học
Marketing Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Đại Học Quốc Gia TP.HCM
