( Nguồn: Michael Porter, “ Competitive Strategy”, 1980, trang 4)
1.2.5.2 Phân tích chuỗi giá trị
Phân tích chuỗi giá trị của Michael Porter giúp nhận dạng các lợi thế cạnh tranh mục tiêu hay hiện hữu trong phối thức. Có thể đưa ra bốn cách tiếp cận để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh:
- Sử dụng phân tích chuỗi giá trị đơn giản bao gồm việc nhận dạng các hoạt động chủ yếu hay hỗ trợ khác nhau mà các hoạt động này có đóng góp quan trọng vào việc giảm chi phí hoặc tạo ra tính độc đáo.
- Khảo sát các khả năng mới cho việc liên kết các hoạt động giá trị trong chuỗi giá trị: nhận dạng các quá trình khác nhau và chọn giải pháp tối ưu; giảm chi phí, giảm thời gian xử lý đơn hàng, cải tiến chất lượng và hạ thấp tỷ lệ phế phẩm.
23
- Liên kết giữa chuỗi giá trị riêng của công ty và các chuỗi giá trị riêng của các nhà cung cấp và nhà buôn.
- Phối hợp chuỗi giá trị của công ty với chuỗi giá trị của người tiêu dùng cuối cùng tùy thuộc vào sản phẩm hoặc dịch vụ có liên quan.
Khi phân tích chuỗi giá trị, quan trọng nhất là quy trình phân tích ngược để tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng.
Hình 1.8: Mơ hình chuỗi giá trị nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
(Nguồn: Grunig & Kuhn,“Hoạch định chiến lược theo q trình”,2005, trang 228)
Theo mơ hình này, có thể diễn giải q trình phân tích ngược như sau:
Đầu tiên, tại điểm A bên phải sơ đồ, thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. kế đến, tạo ra một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức.
Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu, nên tốt nhất bắt đầu bằng cách xem xét các hoạt động này. Đây là B1 trên sơ đồ. Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết (B2) có thể nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Bước cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo ra giá trị này xảy ra (C1 và C2).
24
1.3 Phân tích giá trị khách hàng của doanh nghiệp
Trong luận văn này, khái niệm “giá trị khách hàng” đại diện cho các cách viết khác nhau: giá trị dành cho khách hàng, giá trị khách hàng nhận được, giá trị
gia tăng đối với khách hàng…với nội dung và ý nghĩa của khái niệm “customer
value” đã phân tích ở trên. Như vậy, các yếu tố chính tác động đến giá trị khách
hàng dù nhìn ở khía cạnh nào cũng đều bao hàm những giá trị xuất phát từ chất
lượng sản phẩm và dịch vụ kèm theo, nhân sự, giá cả, thương hiệu…
Người mua ln muốn rằng những gì họ mua được phải xứng đáng với
những gì họ bỏ ra. Do vậy, người bán phải xác định được giá trị mà họ có khả năng mang lại cho khách hàng của mình. Theo đó, có thể phân thành 5 cách định giá trị: Đắt tiền hơn để có chất lượng và các giá trị khác cao hơn; nhận nhiều hơn và trả bằng (bằng giá nhưng chất lượng sản phẩm cao hơn); nhận bằng và trả ít hơn (giá rẻ hơn nhưng giữ nguyên chất lượng sản phẩm); nhận ít hơn và trả ít hơn nhiều (giảm bớt một số tính năng song giá lại rẻ đi rất nhiều; nhận nhiều hơn và trả ít hơn (chất lượng sản phẩm cao hơn song giá lại rẻ hơn)
Mỗi doanh nghiệp có một chiến lược định vị giá trị thích hợp xây dựng theo đặc tính của sản phẩm và thị trường mục tiêu của mình, tuy nhiên có rất ít doanh nghiệp định vị giá trị theo một cách duy nhất trong 5 cách nói trên mà chung quy lại mỗi doanh nghiệp phải trả lời được câu hỏi “làm gì để khách hàng chọn mua sản phẩm của chúng ta”. Chắc chắn khách hàng khơng chọn một sản phẩm nào đó chỉ vì một điều duy nhất: chất lượng tốt hay dịch vụ kèm theo hoàn hảo, hay giá cả thấp…mà việc chọn mua một sản phẩm phải là kết quả tổng hợp của việc so sánh nhiều mặt. Chúng ta có thể gọi tổng thể những đặc tính và tiện ích của một sản phẩm hay dịch vụ nào đó là tổng giá trị mà sản phẩm mang lại cho khách hàng. Khách hàng ln tính tốn tổng giá thành của sản phẩm bao gồm chi phí để có thể mua sản phẩm, chi phí sử dụng, bảo quản, thậm chí cả chi phí để vứt bỏ sản phẩm…Giá bán của người bán chỉ là một phần trong tổng giá thành sản phẩm, các khoản chi phí khác như: chi phí về thời gian, sức lực, chi phí về mặt tinh thần.
Khách hàng tiềm năng luôn xem xét mức độ khác biệt giữa tổng giá trị mà sản
25
công ty khác nhau. Chắc chắn rằng người mua sẽ lựa chọn nhà cung cấp nào đưa ra tổng giá trị sản phẩm hấp dẫn nhất.
1.3.1 Tác động của các thành phần giá trị khách hàng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tranh của doanh nghiệp
Theo quan điểm quản trị chiến lược của Michael Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy trình cơng nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu cầu khách hàng, với chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận. Như vậy, kết hợp những phân tích về năng lực cạnh tranh với quan điểm về lợi thế giá trị, có thể phát biểu rằng năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp xuất phát từ chính lợi thế về giá trị mà doanh nghiệp đó đã và đang mang lại cho người mua sản phẩm và dịch vụ của mình. Doanh nghiệp (sản phẩm) được khách hàng (thị trường) đánh giá có lợi thế về giá trị cũng đồng nghĩa rằng doanh nghiệp (sản phẩm) đó đang có lợi thế cạnh tranh. Nói cách khách, doanh nghiệp mang lại giá trị cho khách hàng càng nhiều thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường càng được đánh giá cao. Các thành phần tác động đến giá trị khách hàng như chất lượng sản phẩm và dịch vụ kèm theo, nhân sự, giá cả,
thương hiệu…cũng sẽ tác động cùng chiều đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp như phân tích cụ thể dưới đây:
1.3.1.1 Chất lượng sản phẩm
Hiện nay, khi việc “bắt chước” trở nên dễ dàng và hợp pháp với một chất lượng có thể tương đương thì việc ngừng đổi mới sản phẩm sẽ dễ dàng mất ngay lợi thế cạnh tranh. Đổi mới sản phẩm liên tục là phương cách chứng minh với thị trường thực lực của doanh nghiệp đồng thời làm “nản chí” các đối thủ cạnh tranh. Triết lý của các doanh nghiệp liên tục đổi mới sản phẩm tóm gọn lại là: tự mình cạnh tranh với mình để mỗi lúc mỗi vượt trội chính mình là để tránh việc người khác cạnh tranh và vượt lên mình. Doanh nghiệp có sản phẩm có chất lượng cao và ln đổi mới có lợi thế lớn trong việc giành, giữ thị phần, thậm chí khai phá một thị trường chưa có (khi sản phẩm mới và có tính đột phá) để thu lợi nhuận. Tuy nhiên
26
nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua việc đổi mới và phát triễn sản phẩm mới là q trình khó khăn và thất bại ln rình rập, doanh nghiệp phải biết chấp nhận và có phương án dự phịng những trường hợp xấu để không làm tổn hại đến lợi thế cạnh tranh của mình trên thị trường.
1.3.1.2 Chất lượng dịch vụ
Chất lượng các dịch vụ kèm theo như giao hàng, bán hàng, sửa chữa cung cấp phụ tùng, hướng dẫn sử dụng, chăm sóc khách hàng…mang lại giá trị tăng thêm cho người tiêu dung. Ngòai việc cung cấp sản phẩm tốt, việc giao hàng đúng hạn hoặc bố trí khơng gian bán hàng thuận tiện cho khách hàng, có hệ thống hỗ trợ khách hàng đặt hàng thuận tiện, giao hàng tận nơi, dịch vụ hậu mãi (bảo hành, hướng dẫn sử dụng, đào tạo chuyển giao kỹ thuật…), giải quyết khiếu nại của khách hàng kịp thời, hỗ trợ thu hồi sản phẩm không phù hợp hoặc cũ, hỏng…giúp khách hàng tiết kiệm các chi phí liên quan đến việc mua, dùng và loại bỏ sản phẩm như: chi phí đặt hàng, bảo quản tồn kho, thậm chí chi phí để vứt bỏ sản phẩm khơng phù hợp…và hệ quả là tác động đến thị phần, doanh thu…theo hướng làm tăng sức cạnh tranh của hàng hóa và doanh nghiệp.
1.3.1.3 Nhân sự
Thõa mãn nhu cầu của khách hàng là vấn đề mọi doanh nghiệp quan tâm và nếu khách hàng là thượng đế thì vai trò của những người gần gũi thường xuyên nhất với thượng đế (nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng) càng phải được đề cao. KISS (Keep it simple and speedy – hãy làm cho nó đơn giản và nhanh chóng) là khẩu hiệu của các doanh nghiệp theo triết lý “tất cả vì khách hàng” chứ khơng phải thực hiện các nguyên tắc hành chính nặng nề một cách máy móc để làm phiền hà khách hàng. Nhân sự chính là bộ mặt thức tế của doanh nghiệp trong mắt khách hàng chứ không phải là sự hào nhống của văn phịng và chính sự ân cần tận tâm của đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và có kỹ năng chun mơn cao có tác dụng rất lớn trong việc giữ khách hàng duy trì quan hệ với doanh nghiệp, giới thiệu khách hàng mới…qua đó tác động đến lòng trung thành của khách hàng, giữ được lượng
27
khách hàng luôn ổn định và gia tăng cùng với sự lớn mạnh của doanh nghiệp. Điều đó thực chất là góp phần tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.3.1.4 Thương hiệu
Thương hiệu có chức năng xác nhận nguồn gốc của các sản phẩm/dịch vụ
cung ứng bởi một doanh nghiệp và phân biệt chúng với sản phẩm/dịch vụ của các
doanh nghiệp khác. Vì tiếng tăm của thương hiệu chỉ được chỉ định hình trên thị
trường sau một quá trình mà doanh nghiệp đã chứng minh là sản phẩm/dịch vụ
mang đến cho khách hàng một giá trị gia tăng nhất định nên tên tuổi của thương hiệu doanh nghiệp được khởi đầu xây dựng trên hình ảnh mà khách hàng có về sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp, tức là trên cơ sở các đặc tính cụ thể của nó. Tuy nhiên, khi tiếng tăm của thương hiệu đã định hình thì lúc ấy chính tên tuổi của thương hiệu sẽ lơi cuốn khách hàng tìm đến các sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp chứ khơng cịn là nhờ các đặc tính của sản phẩm/dịch vụ mà khách hàng biết và nhớ đến thương hiệu. Lúc thương hiệu đạt tới mức giá trị cao nhất chính là khi khách hàng hãnh diện với mối quan hệ mà họ có với thương hiệu đó và là một thơi thúc để khách hàng liên hệ với doanh nghiệp. “Khi ấy, thương hiệu sẽ phát huy sức mạnh
của mình để mang đến cho khách hàng một giá trị gia tăng đặc biệt và tạo cho
doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh đặc thù” (Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2005, trang 212).
1.3.1.5 Giá cả
Theo Philip Kotler, cơng ty có thể đem lại nhiều giá trị cho khách hàng hơn các đối thủ cạnh tranh (về phương diện giá cả) nhờ: tính giá rẻ hơn, giúp khách hàng giảm các chi phí phát sinh, thêm các lợi ích để cái được chào bán hấp dẫn hơn. Tính giá rẻ hơn tương ứng với chiến lược cạnh tranh “dẫn đầu về giá” để giành được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp có thể chiến thắng nhờ đưa ra một mức giá cạnh tranh hoặc tính giá thấp cho những khách hàng chấp nhận không dùng một số dịch vụ. Tuy nhiên, duy trì vị thế chi phí thấp lâu dài thật không dễ dàng và làm cho chiến lược chiến thắng nhờ giá thấp trở nên kém tin cậy.
28
Giúp các khách hàng giảm các chi phí khác nghĩa là doanh nghiệp có thể cho khách hàng thấy dù giá bán của doanh nghiệp có cao nhưng chi phí tổng cộng của khách hàng về lâu dài sẽ thấp hơn (chẳng hạn chi phí vận hành, sửa chữa thấp, tuổi thọ sản phẩm cao…)hoặc tư vấn để khách hàng có thể giảm một số chi phí khác của mình như: chi phí đặt hàng, bảo quản, chi phí sản xuất, chi phí hành chính…
Để mang lại nhiều lợi ích hơn cho khách hàng, doanh nghiệp có thể làm hàng theo ý riêng từng khách hàng, phục vụ nhanh và tiện lợi hơn, tư vấn và hỗ trợ tín dụng, có chương trình khuyến mãi, ưu đãi khách hàng thân thiết…
Trên thực tế, giá cả cùng với các chính sách liên quan về tài chính là một công cụ mạnh để doanh nghiệp xác lập và phát triển vị thế cạnh tranh hướng đến khách hàng của mình.
1.3.2 Phân tích giá trị khách hàng của doanh nghiệp
1.3.2.1 Quan điểm toàn diện về giá trị
Quan điểm tồn diện về giá trị trình bày giá trị khách hàng như là một hàm số của chất lượng, hình ảnh và giá. Việc tính tốn giá trị dù theo cách đơn giản hay sâu sắc là điều mà các khách hàng luôn thực hiện khi mua hàng hóa và dịch vụ, từ những hàng hóa có giá trị thấp như vật phẩm tiêu dùng hàng ngày cho đến những tài sản có giá trị cao như xe ô tô, nhà ở…khách hàng sẽ so sánh đánh giá giữa cái mà họ có được với chi phí mà họ phải trả để có nó và xác định liệu việc mua nó có xứng đáng khơng. Khi đã tính tốn và đã mua, khách hàng đã nhận thức được giá trị của một thương hiệu hay dịch vụ. Khách hàng sẽ tiếp tục mua dựa trên việc thương hiệu hay dịch vụ đó có tiếp tục cho họ một giá trị như trước hoặc lớn hơn hay khơng. Đây chính là thử thách của rất nhiều nhà cung cấp – bảo toàn và cải tiến giá trị cạnh tranh. Không thể làm thế được đồng nghĩa với việc người mua sẽ chọn mua ở nơi khác và tính tốn lại với giá trị từ những nhà cung cấp khác. Điều này giải thích vì sao có rất nhiều nhà cung cấp đã từng là những nhà cung cấp hàng đầu rồi rơi xuống các hạng tầm tầm như nhau. Họ đã bỏ qua mệnh đề giá trị của đối thủ cạnh tranh đang xuất hiện trên thương trường.
29
1.3.2.2 Các đặc tính của giá trị
1.3.2.2.1 Tính tương đối
Mỗi sản phẩm hay dịch vụ có một mức giá trị gắn liền với nó. Một doanh nghiệp có thể khơng biết giá trị của sản phẩm của mình so với giá trị của sản phẩm của đối thủ cạnh tranh như thế nào, nhưng khách hàng của doanh nghiệp đó và khách hàng của các đối thủ cạnh tranh chắc chắn sẽ biết qua tính tốn và đánh giá của họ. Giá trị cao hay thấp phụ thuộc vào ngành và vào việc khách hàng so sánh nó với ai. Đây là khía cạnh tương đối của giá trị khách hàng.
1.3.2.2.2 Tính đặc thù theo sản phẩm thị trường
Khái niệm của thị trường về giá trị phụ thuộc vào loại sản phẩm hay dịch vụ. Ở khía cạnh sản phẩm, khái niệm giá trị sẽ khác nhau khi nói về các sản phẩm khác nhau…Ở khía cạnh thị trường, các thị trường khác nhau và các phân khúc thị trường khác nhau cũng khái niệm giá trị khác nhau. Không xác định rõ sản phẩm và thị trường sẽ làm cho thông tin kết quả đo lường giá trị khách hàng kém hữu ích, thậm chí sai lệch.
1.3.2.2.3 Giá trị là cảm nhận
Các nhà cung cấp thực tế đã dạy cho thị trường của mình về giá trị mà chúng có thể kỳ vọng khi mua sản phẩm hay dịch vụ của họ, và khách hàng thực sự có
cảm nhận. Ảnh hưởng của sự cảm nhận giá trị có lẽ được thấy rõ hơn qua hành
động của cơng ty dịch chuyển từ mơi trường có quy cũ sang mơi trường khơng có quy cũ.
1.3.2.3 Giá trị thước đo chiến lược tốt hơn sự hài lòng của khách hàng
Giá trị khách hàng không phải là một khái niệm mới, nhưng thực tế là trước đây người ta quan tâm và đo lường “sự hài lòng của khách hàng” nhiều hơn, dù có thể họ hiểu rằng “khách hàng hài lòng khi họ nhận được giá trị họ kỳ vọng” (Harry và Schroeder, 2000, tr. 14). Và, cho dù nhấn mạnh đến sự hài lòng hơn giá trị, người ta vẫn thường nói đến điều cốt lõi của vấn đề như lời bình luận “chúng tơi nói