Tính cấp thiết của đề tài
Sản phẩm gas đã xuất hiện tại miền Nam Việt Nam từ năm 1957, nhưng bị gián đoạn do chiến tranh và nhiều nguyên nhân khác Gần đây, với sự tăng trưởng mạnh mẽ của nền kinh tế và môi trường đầu tư thông thoáng, nhu cầu sử dụng gas tăng cao trong nhiều ngành nghề Đời sống người dân cải thiện cũng thúc đẩy nhu cầu tiêu dùng gas tại các hộ gia đình Thị trường gas chính thức trở lại Việt Nam với sự góp mặt của các thương hiệu như Elfgas, Petrolimex và Saigon Petro.
Sự đóng cửa của một số công ty kinh doanh gas như BP và việc bán lại cho các công ty khác như CNGas cho Cội Nguồn Gas, Sài Gòn Gas, hay Elf Gas cho Total Gas, đã tạo ra một bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trong ngành Đồng thời, sự xuất hiện của công ty mới Sopet Gas cũng góp phần làm tăng cường sự cạnh tranh này Tình hình này diễn ra chủ yếu tại các tỉnh có nhiều khu công nghiệp như Long An, Đồng Nai, Bình Dương, Bình Phước và TP.HCM.
Hiện nay, Việt Nam có hai nhà máy sản xuất gas chính là Nhà máy Dinh Cố với công suất 280.000 tấn/năm và Nhà máy Lọc dầu Dung Quất với công suất thiết kế 350.000 tấn/năm, nhưng chỉ đáp ứng được 30% nhu cầu tiêu thụ gas trong nước Hai nhà máy này chủ yếu cung cấp gas cho các công ty thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, trong khi các doanh nghiệp lớn khác phải nhập khẩu gas từ các nước như Singapore, Trung Quốc và Malaysia, dẫn đến việc họ phải chịu ảnh hưởng lớn từ sự biến động tỷ giá ngoại tệ.
Trong những năm gần đây, thị trường gas giả và nhái nhãn hiệu đã phát triển nhanh chóng, với nhiều cơ sở chiết nạp gas tự do thực hiện hành vi gian lận thương mại như chiết nạp trái phép và sửa đổi thương hiệu bình gas Điều này đã dẫn đến sự gia tăng thị trường gas lậu, ảnh hưởng nghiêm trọng đến sản lượng tiêu thụ gas an toàn, với lượng gas chính hãng giảm đến 50% Cạnh tranh không lành mạnh này không chỉ làm thị trường gas trở nên hỗn loạn mà còn khiến nhiều nhà phân phối rơi vào tình trạng khó khăn.
Trước tình hình phức tạp của thị trường, Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn đang đối mặt với nguy cơ giảm thị phần trong những năm tới Để giải quyết vấn đề này, công ty cần tiến hành phân tích lại tất cả các nguồn lực nhằm xác định năng lực và lợi thế cạnh tranh cốt lõi, từ đó xây dựng vị thế cạnh tranh bền vững Việc đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh là điều cấp bách và cần thiết cho sự phát triển của công ty.
Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn, tôi đã quyết định nghiên cứu đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công Ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn”.
Mục tiêu nghiên cứu
- Chỉ ra được các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh gas (khí hóa lỏng)
- Đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu về nguồn lực của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn trong cạnh tranh trên thị trường khu vực phía Nam
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn trên thị trường.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng thu thập và phân tích dữ liệu Cụ thể là:
- Phương pháp nghiên cứu định tính: được sử dụng để
+ Khám phá cơ sở lý thuyết có liên quan
+ Khám phá các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng
+ Khám phá các yếu tố nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh gas tại thị trường khu vực phía Nam
+ Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn trong cạnh tranh
Phương pháp nghiên cứu định lượng được áp dụng để kiểm định giả thuyết và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị khách hàng tại thị trường phía Nam của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn.
Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu
Thu thập thông tin và số liệu về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn giúp phân tích tình hình kinh doanh, thị phần và mức độ cạnh tranh của công ty trong thời gian gần đây.
Nghiên cứu ngành và đối thủ cạnh tranh thông qua các nguồn tài liệu như tạp chí, báo cáo chuyên ngành, tổng kết ngành, niên giám, tổ chức đầu tư chứng khoán, và các trang web liên quan là rất quan trọng Những thông tin này giúp bạn hiểu rõ hơn về xu hướng thị trường, chiến lược của đối thủ và cơ hội phát triển trong lĩnh vực của mình.
Khám phá các yếu tố tạo giá trị khách hàng thông qua phỏng vấn sâu với khách hàng mục tiêu trong lĩnh vực tiêu dùng gas bình, cùng với các Trưởng phòng kinh doanh và cửa hàng trưởng của công ty Phương pháp này giúp hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của khách hàng, từ đó tối ưu hóa chiến lược kinh doanh và nâng cao trải nghiệm khách hàng.
Khảo sát được thực hiện thông qua bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert từ 1 đến 5 để đánh giá mức độ trả lời Mẫu khảo sát được chọn theo phương pháp ngẫu nhiên và thuận tiện, do không có sự khác biệt giữa các nhóm đối tượng khách hàng.
Sau khi thu thập, dữ liệu sẽ được hiệu chỉnh, phân tích và xử lý bằng phần mềm SPSS để đưa ra các kết quả phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu.
Khung nghiên cứu
Với mục tiêu và phương pháp nghiên cứu đã đưa ra, khung nghiên cứu sẽ được thực hiện như sau:
Nghiên cứu cơ sở lý thuyết
- Giá trị khách hàng và sự thỏa mãn
- Lợi thế cạnh tranh và các yếu tố tạo ra lợi thế
Xây dựng thang đo các yếu tố tạo giá trị khách hàng
Kiểm định thang đo các yếu tố tạo giá trị khách hàng Đánh giá các yếu tố tạo giá trị khách hàng của công ty
Phân tích và đánh giá các yếu tố nguồn lực có tác dụng tạo ra giá trị khách hàng của công ty
(Nghiên cứu khám phá 2) Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
Những điểm hạn chế của đề tài
Vì thời gian và nguồn lực hạn chế, tác giả thực hiện nghiên cứu này chấp nhận các hạn chế sau đây:
Nghiên cứu các yếu tố nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng chủ yếu dựa vào phương pháp định tính, mang tính chủ quan cao.
Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của Công ty Gas Petrolimex Sài Gòn, dựa trên những giả định về thị trường mục tiêu, khách hàng và đối thủ cạnh tranh Mục tiêu là xác định các yếu tố quyết định giúp Công ty duy trì và nâng cao vị thế cạnh tranh tại khu vực phía Nam.
Kết cấu luận văn
Kết cấu của luận văn bao gồm các chương với các nội dung sau:
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm làm rõ tính cấp thiết của đề tài, xác định mục tiêu nghiên cứu cụ thể, và giới hạn phạm vi cũng như phương pháp nghiên cứu Chúng tôi sử dụng các phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu phù hợp để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của thông tin Tuy nhiên, nghiên cứu cũng gặp một số hạn chế nhất định cần được lưu ý.
Chương 1 tập trung vào khái niệm lợi thế cạnh tranh và các yếu tố cấu thành nên lợi thế này, nhằm cung cấp nền tảng lý thuyết cần thiết cho việc phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn trong chương 2.
Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn sẽ cung cấp cái nhìn tổng quan về ngành gas tại Việt Nam Bài viết sẽ phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty, đồng thời xem xét các yếu tố nguồn lực đóng góp vào sự phát triển và vị thế cạnh tranh của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn trong thị trường gas hiện nay.
Chương 3 trình bày các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn, bao gồm những chiến lược cụ thể của công ty và các đề xuất đối với Công ty CP Gas Petrolimex để cải thiện hiệu quả hoạt động và tăng cường vị thế trên thị trường.
LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH NÊN LỢI THẾ CẠNH TRANH
Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng
1.1.1 Giá trị của khách hàng:
Giá trị khách hàng (customer value) là tổng hợp tất cả lợi ích mà khách hàng nhận được từ sản phẩm hoặc dịch vụ, bao gồm lợi ích từ sản phẩm, dịch vụ bổ sung, hình ảnh thương hiệu và mối quan hệ cá nhân Khi so sánh giá trị khách hàng với chi phí mà khách hàng bỏ ra, khái niệm giá trị dành cho khách hàng sẽ được hình thành.
Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, chất lượng không còn là lợi thế cạnh tranh đủ mạnh, do đó doanh nghiệp cần chuyển hướng tập trung từ nội bộ sang thị trường và khách hàng Chiến lược này nhằm cung cấp giá trị khách hàng ưu việt hơn, yêu cầu doanh nghiệp nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường và nhu cầu của khách hàng Điều này bao gồm việc đặt ra những câu hỏi quan trọng như: Khách hàng thực sự cần gì? Giá trị nào là ưu tiên hàng đầu để tạo lợi thế cạnh tranh? Khách hàng đánh giá như thế nào về khả năng cung cấp giá trị của doanh nghiệp? Và các giá trị mà khách hàng coi trọng sẽ thay đổi ra sao trong tương lai?
1 Philip Kotler, “Quản trị Marketing”, 2006
Các nhà quản lý cần biến nghiên cứu khách hàng thành các hoạt động cải thiện dịch vụ khách hàng Chẳng hạn, các quy trình nội bộ cần được điều chỉnh để phù hợp với những giá trị mà khách hàng đánh giá cao.
Để cạnh tranh hiệu quả và cung cấp giá trị khách hàng vượt trội, các doanh nghiệp cần sở hữu một bộ công cụ giá trị khách hàng phù hợp Việc áp dụng những công cụ này sẽ giúp tổ chức cải thiện khả năng quản lý chất lượng nội bộ, đồng thời đảm bảo chiến lược hướng ngoại phù hợp với cách mà khách hàng đánh giá giá trị.
Người tiêu dùng thường chọn mua sản phẩm từ những công ty mang lại giá trị cao nhất Theo Philip Kotler, giá trị khách hàng được định nghĩa là sự chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chi phí mà họ phải trả Tổng giá trị của khách hàng bao gồm tất cả những lợi ích mà họ kỳ vọng từ một sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể.
Hình 1.2 Các y ế u t ố quy ế t đị nh giá tr ị dành cho khách hàng
(Nguồn: Philip Kotler, “Quản trị Marketing”, 2006, trang 47)
Giá trị dịch vụ Giá trị về nhân sự Giá trị về hình ảnh
Giá tiền Phí tổn thời gian
Tổng giá trị của khách hàng
Tổng chi phí của khách hàng
Giá trị dành cho khách hàng
Người mua thường chọn sản phẩm từ những hãng mang lại giá trị cao nhất cho họ, coi đó như "lợi nhuận" của mình Để xác định vị trí sản phẩm, người bán cần đánh giá tổng giá trị và tổng chi phí của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Nếu giá trị dành cho khách hàng thấp hơn, người bán có hai lựa chọn: nâng cao tổng giá trị thông qua cải thiện lợi ích sản phẩm, dịch vụ, nhân sự hoặc hình ảnh, hoặc giảm tổng chi phí cho khách hàng bằng cách hạ giá, đơn giản hóa quy trình đặt hàng và giao hàng, hoặc cung cấp chế độ bảo hành để chia sẻ rủi ro với người mua.
Giá trị dành cho khách hàng được hình thành từ nhiều yếu tố quan trọng, bao gồm chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, thương hiệu, chiến lược tiếp thị, giá cả và hệ thống phân phối Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng mà còn quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong việc thu hút và giữ chân khách hàng.
1.1.2 Sự thỏa mãn của khách hàng:
Sự thỏa mãn là cảm giác mà một người trải qua khi so sánh kết quả đạt được từ sản phẩm với những kỳ vọng mà họ đã đặt ra.
Mức độ thỏa mãn của khách hàng phụ thuộc vào sự khác biệt giữa kết quả thực tế và kỳ vọng Khách hàng có thể trải nghiệm ba mức độ thỏa mãn: không hài lòng khi kết quả kém hơn kỳ vọng, hài lòng khi kết quả tương xứng với kỳ vọng, và rất hài lòng khi kết quả vượt qua mong đợi.
Kỳ vọng của người mua được hình thành từ nhiều yếu tố, bao gồm kinh nghiệm mua sắm trước đó, ý kiến từ bạn bè và đồng nghiệp, cũng như thông tin và hứa hẹn từ các nhà tiếp thị và đối thủ cạnh tranh.
Cảm giác hài lòng và thích thú, thay vì sở thích lý trí, là yếu tố chính tạo ra sự gắn bó về tình cảm với nhãn hiệu Sự gắn bó này chính là nền tảng cho lòng trung thành cao độ của khách hàng.
Để đạt được thành công trong môi trường cạnh tranh hiện nay, các công ty cần phải đồng lòng hành động theo mục tiêu chung là làm hài lòng khách hàng Điều này đòi hỏi họ phải theo dõi kỳ vọng và mức độ thỏa mãn của khách hàng, cũng như các chỉ số liên quan đến đối thủ cạnh tranh Đối với những công ty lấy khách hàng làm trung tâm, sự thỏa mãn của khách hàng không chỉ là mục tiêu mà còn là công cụ marketing quan trọng Tuy nhiên, việc tối đa hóa mức độ thỏa mãn có thể gặp khó khăn do áp lực về lợi nhuận và các nghĩa vụ đối với nhân viên, đại lý, nhà cung cấp và cổ đông Việc đầu tư thêm vào sự thỏa mãn của khách hàng có thể ảnh hưởng đến nguồn lực dành cho các đối tác khác trong hệ sinh thái kinh doanh.
Sự thỏa mãn của khách hàng được hiểu là mức độ đáp ứng những mong đợi và kỳ vọng của họ đối với sản phẩm hoặc dịch vụ Khi mức độ đáp ứng này cao, khách hàng sẽ có xu hướng trung thành hơn với sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty Để đo lường sự hài lòng của khách hàng, các câu hỏi khảo sát thực tế có thể được sử dụng.
- Anh/chị hài lòng với sản phẩm của X
- Anh/chị hài lòng với dịch vụ của X
- Anh chị sẽ tiếp tục sử dụng sản phẩm của X
- Anh/chị sẵn lòng giới thiệu bạn bè, người thân sử dụng sản phẩm của X
1.1.3 Cung ứng giá trị và sự thỏa mãn cho khách hàng:
Mỗi công ty thực hiện một loạt các hoạt động để thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sản phẩm Chuỗi giá trị xác định chín hoạt động chiến lược liên quan đến việc tạo ra giá trị và chi phí trong doanh nghiệp Những hoạt động này bao gồm năm hoạt động chủ chốt và bốn hoạt động hỗ trợ, góp phần vào quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng.
Các hoạt động chủ chốt bao gồm việc chuyển vật tư đến xí nghiệp, gia công, xuất bán và phục vụ sản phẩm Những hoạt động hỗ trợ đóng vai trò quan trọng trong tất cả các hoạt động chủ chốt này Để đạt được ưu thế cạnh tranh, công ty cần thực hiện những hoạt động nhất định một cách hiệu quả hơn so với đối thủ.
Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh
1.2.1 Nguồn lực, năng lực cạnh tranh:
Theo quan điểm chiến lược dựa trên nguồn lực, thuật ngữ "nguồn lực" được hiểu rộng rãi, không chỉ bao gồm vật lực, tài lực và nhân lực, mà còn cả năng lực, kỹ năng và các nguồn lực mềm khác Nguồn lực của công ty bao gồm tài sản hữu hình và vô hình, năng lực cá nhân và tổ chức, cùng với các yếu tố đặc trưng của vị thế thị trường Đây là những nguồn lực mà công ty kiểm soát, tạo nền tảng cho lợi thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh.
Có thể phân chia các nguồn lực thành 5 loại chính:
Các nguồn lực vật chất bao gồm nhà máy, thiết bị, trung tâm hậu cần, vị trí địa lý, bất động sản, phần cứng máy tính và mạng truyền thông Ngoài ra, các nguồn lực tài chính như tài sản lưu động và công cụ tín dụng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ hoạt động kinh doanh.
Các nguồn lực phi vật chất nội bộ bao gồm các cấu trúc, hệ thống và quy trình như hệ thống hoạch định và kiểm soát, quản lý nguồn nhân lực, cấu trúc tổ chức, quy trình sản xuất và hệ thống thông tin Ngoài ra, thông tin và các quyền pháp lý như dữ liệu, tài liệu, nhãn hiệu, bằng sáng chế và giấy phép cũng là những yếu tố quan trọng trong việc xây dựng và duy trì giá trị của tổ chức.
Các nguồn lực phi vật chất bên ngoài bao gồm sự công nhận và hình ảnh của công ty cùng với các nhãn hiệu sản phẩm, chất lượng và quy mô của cơ sở khách hàng Uy tín của công ty đối với các nhà cung cấp, ngân hàng, nhân viên tiềm năng và các bên hữu quan khác cũng là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng giá trị thương hiệu.
(4) Các nguồn nhân lực thuộc cá nhân: Kiến thức và kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên; động lực của nhà quản lý và nhân viên
Các nguồn nhân lực trong tập thể bao gồm các đặc trưng văn hóa công ty, như thái độ và giá trị cốt lõi được thiết lập trong công ty hoặc các bộ phận riêng biệt Ngoài ra, năng lực căn bản như khả năng đạt chất lượng, năng lực tiếp thị và phục vụ thị trường xuất khẩu cũng rất quan trọng Đặc biệt, các siêu năng lực như khả năng đổi mới, thực hiện thay đổi và hợp tác đóng vai trò then chốt trong sự phát triển của công ty.
Lý thuyết về nguồn lực doanh nghiệp cho rằng các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường áp dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau Điều này xảy ra vì mỗi doanh nghiệp không thể dễ dàng sao chép chiến lược của doanh nghiệp khác, do chiến lược kinh doanh được hình thành dựa trên nguồn lực độc đáo của từng doanh nghiệp.
Lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp đã phát triển mạnh mẽ, đặc biệt là trong bối cảnh thị trường động, dẫn đến sự hình thành của lý thuyết năng lực động Các nguồn lực có thể trở thành năng lực động và tạo ra lợi thế cạnh tranh cần thỏa mãn bốn đặc điểm VRIN: giá trị, hiếm, khó thay thế và khó bị bắt chước Nguồn lực doanh nghiệp có thể là hữu hình hoặc vô hình, trong đó nguồn lực vô hình thường khó phát hiện nhưng lại tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và thường là năng lực động của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh Theo Trần Sửu (2005), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện khả năng tạo ra lợi thế, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, chiếm lĩnh thị trường, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững Để hiểu rõ hơn về năng lực cạnh tranh, cần lưu ý rằng quan niệm này phải phù hợp với điều kiện và bối cảnh phát triển của từng thời kỳ Hơn nữa, năng lực cạnh tranh còn phản ánh khả năng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không chỉ trong việc thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, mà còn trong khả năng tiêu thụ hàng hóa, mở rộng không gian sống của sản phẩm và sáng tạo sản phẩm mới.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải phản ánh phương thức cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả các phương thức truyền thống và hiện đại Điều này không chỉ dựa vào lợi thế so sánh mà còn dựa vào lợi thế cạnh tranh và quy chế.
Nhiều nhà nghiên cứu đã tiến hành các nghiên cứu sâu rộng về năng lực cạnh tranh, điển hình như Momaya (2002), Ambastha và cộng sự (2005), cùng với các tác giả Mỹ như Henricsson và các cộng sự (2004) Họ đã hệ thống hóa và phân loại các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thành ba loại chính: năng lực cạnh tranh hoạt động, năng lực cạnh tranh dựa trên khai thác và sử dụng tài sản, và năng lực cạnh tranh theo quá trình.
Năng lực cạnh tranh hoạt động là xu hướng nghiên cứu tập trung vào các chỉ tiêu cơ bản liên quan đến hoạt động kinh doanh thực tế như thị phần, năng suất lao động, giá cả và chi phí Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao thường sở hữu các chỉ tiêu kinh doanh hiệu quả, bao gồm năng suất lao động cao, thị phần lớn và chi phí sản xuất thấp.
Năng lực cạnh tranh dựa trên tài sản là xu hướng nghiên cứu nhằm phát triển khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua việc tối ưu hóa các nguồn lực như nhân lực, công nghệ và lao động Do đó, những doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là những đơn vị biết cách sử dụng hiệu quả các nguồn lực này và có lợi thế trong việc tiếp cận chúng.
Năng lực cạnh tranh theo quá trình tập trung vào việc nghiên cứu và phát triển các yếu tố duy trì năng lực cạnh tranh của tổ chức Các yếu tố này bao gồm quản lý chiến lược hiệu quả, tối ưu hóa việc sử dụng nguồn nhân lực, và cải tiến các quy trình tác nghiệp như sản xuất và quản lý chất lượng.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đánh giá tổng thể thông qua các chỉ tiêu sau: Sản lượng, doanh thu; Thị phần; Tỷ suất lợi nhuận
Năng lực cạnh tranh không chỉ được đánh giá qua các chỉ tiêu định lượng mà còn qua các chỉ tiêu định tính Những yếu tố quan trọng bao gồm chất lượng hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp so với đối thủ, khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng, cũng như thương hiệu, uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp trong mắt người tiêu dùng.
1.2.2 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản:
Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà công ty cung cấp cho khách hàng, vượt qua chi phí sản xuất Giá trị này không chỉ là điều mà người mua sẵn lòng chi trả, mà còn tạo ra rào cản cho các đối thủ bằng cách ngăn cản họ đưa ra mức giá thấp hơn cho những lợi ích tương đương Hơn nữa, việc cung cấp những lợi ích độc đáo giúp công ty duy trì mức giá cao hơn, từ đó củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh quyết định sự thành công và tồn tại của một doanh nghiệp
Doanh nghiệp cần xây dựng và cải thiện năng lực cạnh tranh thông qua việc phát triển một chiến lược cạnh tranh hiệu quả.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hình thành từ thực lực nội tại, bao gồm công nghệ, tài chính, nhân lực và tổ chức quản trị Để đánh giá năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần so sánh với đối thủ trong cùng lĩnh vực và thị trường, từ đó tạo lập lợi thế so sánh Lợi thế này giúp doanh nghiệp thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng mục tiêu và thu hút khách hàng từ đối thủ Tuy nhiên, không có doanh nghiệp nào có thể đáp ứng tất cả yêu cầu của khách hàng; mỗi doanh nghiệp thường có những ưu điểm và hạn chế riêng Do đó, việc nhận thức và phát huy điểm mạnh là yếu tố quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh.
TẬP TRUNG DỰA VÀO KHÁC BIỆT HÓA
TẬP TRUNG DỰA VÀO CHI PHÍ THẤP NHẤT
Khác biệt hóa Chi phí thấp nhất
NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH
PHẠM VI CẠNH TRANH những đòi hỏi của khách hàng Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, có thể tổng hợp các yếu tố quan trọng như: giá cả sản phẩm và dịch vụ, chất lượng sản phẩm và bao bì, kênh phân phối và dịch vụ bán hàng, thông tin và hoạt động xúc tiến thương mại, năng lực nghiên cứu và phát triển, thương hiệu cùng uy tín doanh nghiệp, trình độ lao động, thị phần sản phẩm và tốc độ tăng trưởng thị phần, vị thế tài chính, cũng như năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp.
Nhiều doanh nghiệp hiện nay sử dụng phương pháp so sánh trực tiếp các yếu tố để đánh giá năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ Phương pháp này là truyền thống và phản ánh phần nào khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Mặc dù phương pháp hiện tại chỉ cho phép doanh nghiệp đánh giá từng yếu tố cụ thể mà không thể tổng quát năng lực cạnh tranh so với đối thủ, nhưng việc nghiên cứu và áp dụng các mô hình đánh giá môi trường nội bộ cùng với mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể hơn Điều này không chỉ cải thiện khả năng so sánh năng lực cạnh tranh mà còn mang lại giải pháp khả thi cho doanh nghiệp trong ngành Dưới đây là một số mô hình đáng chú ý.
1.3.1 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh: Để xây dựng một chiến lược cạnh tranh phù hợp, cần có sự phân tích trung thực về các điểm mạnh, điểm yếu và sự sẵn sàng thách thức với các nếp nghĩ truyền thống M Porter đã đưa ra một mô hình mô tả động thái của thị trường cạnh tranh
Hình 1.6 mô tả bản chất cạnh tranh và giúp xác định các yếu tố thành công quan trọng, được coi là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh.
Hình 1.6 Mô hình n ă m l ự c l ượ ng c ạ nh tranh
(Nguồn: M Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4)
Xác định chiến lược hiệu quả đòi hỏi sự sáng tạo và ứng dụng linh hoạt các công cụ chiến lược Trong số nhiều công cụ chiến lược, có thể kể đến Hộp Trung Quốc, Xích giá trị, ma trận GE và Ma trận Vị thế Cạnh tranh Những công cụ này giúp doanh nghiệp phân tích và tối ưu hóa vị thế cạnh tranh trên thị trường.
1.3.2 Phân tích chuỗi giá trị:
Phân tích chuỗi giá trị của M Porter giúp xác định các lợi thế cạnh tranh hiện có hoặc tiềm năng trong doanh nghiệp Có bốn cách tiếp cận chính để nhận diện những lợi thế này, từ đó tối ưu hóa chiến lược kinh doanh và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Phân tích chuỗi giá trị đơn giản giúp xác định các hoạt động chính và hỗ trợ, từ đó nhận diện những đóng góp quan trọng của chúng trong việc giảm chi phí hoặc tạo ra sự độc đáo cho sản phẩm.
Khảo sát các khả năng mới trong việc liên kết hoạt động giá trị trong chuỗi giá trị nhằm nhận diện các quá trình khác nhau và lựa chọn giải pháp tối ưu Mục tiêu bao gồm giảm chi phí, rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng, cải tiến chất lượng sản phẩm và giảm tỷ lệ phế phẩm.
- Liên kết giữa chuỗi giá trị riêng của công ty và các chuỗi giá trị riêng của các nhà cung cấp và nhà buôn
- Phối hợp chuỗi giá trị của công ty với chuỗi giá trị của người tiêu dùng cuối cùng tùy thuộc vào sản phẩm hoặc dịch vụ có liên quan
Khi phân tích chuỗi giá trị, quan trọng nhất là quy trình phân tích ngược để tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
Hình 1.7 Mô hình chu ỗ i giá tr ị nh ậ n d ạ ng các ngu ồ n l ự c t ạ o ra giá tr ị khách hàng
(Nguồn: Grunig & Kuhn, “Hoạch định chiến lược theo quá trình”, 2005, trang 228)
Theo mô hình này, quá trình phân tích ngược bắt đầu từ điểm A, nơi thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức Tiếp theo, cần tạo danh sách các hoạt động giá trị và xác định những hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu Vì phối thức phụ thuộc vào các hoạt động chủ yếu, nên việc xem xét chúng là bước đầu tiên (B1) Sau đó, các hoạt động hỗ trợ (B2) cần được nhận diện và đánh giá dựa trên sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh Cuối cùng, cần khảo sát các nguồn lực cần thiết cho các hoạt động tạo ra giá trị này (C1 và C2).
Các nguồn lực Chuỗi giá trị với các hoạt động
Phối thức là một hỗn hợp của sản phẩm và dịch vụ
Các mối quan hệ phụ thuộc
A, B1, B2, C1, C2: các bước trong quy trình phân tích
Đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh
Nguồn lực được phân thành năm loại chính: Nguồn lực vật chất, nguồn lực phi vật chất nội bộ, nguồn lực phi vật chất bên ngoài, nguồn nhân lực cá nhân và nguồn nhân lực tập thể.
1.4.2 Các nguồn lực có giá trị:
Một nguồn lực được coi là có giá trị khi nó đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Theo Barney (1991), các nguồn lực này cần phải đáp ứng bốn tiêu chí: tính hiếm, khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng, khả năng bị bắt chước nhưng không hoàn toàn, và khả năng thay thế nhưng cũng không hoàn toàn.
Khái niệm "hiếm có" ở đây chỉ mang tính tương đối, vì các nguồn lực hiếm này có thể tồn tại trong một ngành nhất định, có sẵn cho một số ít đối thủ cạnh tranh trong ngành, hoặc thậm chí chỉ dành riêng cho một đối thủ cạnh tranh duy nhất, từ đó thể hiện tính độc đáo của chúng.
Sự hiếm có của nguồn lực được xác định bởi khả năng mua nguồn lực đó trên thị trường và liệu nguồn lực đó có cần phải được tích hợp vào công ty hay không.
Một nguồn lực hiếm có không đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh nếu nó không tạo ra giá trị cho khách hàng Các nguồn lực hiếm và có khả năng tạo ra giá trị khách hàng giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh Tuy nhiên, để duy trì lợi thế này, nguồn lực cần phải bền vững và không dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước hoặc thay thế Để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, công ty cần bảo vệ nguồn lực không chỉ khỏi sự bắt chước mà còn cả sự thay thế không hoàn toàn.
1.4.3 Xác định nguồn lực nào cần xây dựng và duy trì:
Đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các nguồn lực cần tập trung vào những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng, đồng thời có khả năng ngăn chặn sự bắt chước và thay thế từ đối thủ.
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp cần tập trung vào khả năng tài chính để phát triển các nguồn lực phù hợp Quá trình này bao gồm ba bước: đầu tiên, nhận diện các nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng; thứ hai, xác định các nguồn lực hiếm có tạo ra giá trị; và cuối cùng, đánh giá tính bền vững của những nguồn lực này.
Nh ậ n d ạ ng các ngu ồ n l ự c t ạ o ra giá tr ị khách hàng:
Phân tích chuỗi giá trị của M Porter (1985) cung cấp các tiếp cận có phương pháp để liên kết lợi thế cạnh tranh với các nguồn lực cơ bản, từ đó tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và nâng cao giá trị sản phẩm.
Phân tích của M Porter nhấn mạnh sự đa dạng trong các chuỗi giá trị và xác định chín loại hoạt động chính, được chia thành năm hoạt động chính trực tiếp tạo ra sản phẩm và bốn hoạt động hỗ trợ duy trì các hoạt động này Trong một công ty hoặc lĩnh vực kinh doanh, chuỗi giá trị bao gồm nhiều hoạt động liên kết mà Porter gọi là các hoạt động giá trị Những hoạt động giá trị này không chỉ xác định lợi thế cạnh tranh mà còn mang lại tầm quan trọng chiến lược cao trong việc tối ưu hóa quy trình và nguồn lực.
Xác đị nh các ngu ồ n l ự c t ạ o ra giá tr ị khách hàng hi ế m có:
Các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng khác nhau tùy thuộc vào mức độ hiếm có của chúng Để xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh, cần nhận diện các nguồn lực mà chỉ một vài công ty sở hữu hoặc chỉ một công ty duy nhất nắm giữ Những nguồn lực độc đáo này là thiết yếu để đảm bảo vị thế cạnh tranh Việc xác định các nguồn lực không có sẵn và tập trung vào việc phát triển chúng là rất quan trọng Đánh giá tính bền vững của các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng hiếm có là cần thiết, vì công ty sẽ đầu tư vào các lợi thế cạnh tranh có khả năng chống lại sự thay thế và bắt chước Chỉ những nguồn lực bền vững mới có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Để khảo sát tính bền vững của các nguồn lực, có bốn phương pháp chính: đầu tiên là đánh giá tính sẵn có của các nguồn lực tương đương và thời gian cần thiết để tích hợp chúng vào hệ thống; thứ hai là xem xét khả năng xây dựng các nguồn lực tương đương và thời gian thực hiện; thứ ba là khảo sát khả năng thay thế các nguồn lực và thời gian thu thập cũng như tích hợp các nguồn lực thay thế; cuối cùng là kiểm tra khả năng xây dựng các nguồn lực thay thế và thời gian cần thiết để thực hiện điều này.
Lợi thế nguồn lực chỉ có thể duy trì nếu nó được xây dựng và phát triển liên tục Nếu một phương án nào đó có vẻ khả thi trong ngắn hạn, thì lợi thế này sẽ không bền vững Do đó, các công ty cần chú trọng vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua việc củng cố và phát triển lợi thế của mình.
Trong chương này, chúng ta đã tìm hiểu rằng giá trị khách hàng là mục tiêu chính của các công ty Chúng ta cũng đã phân tích cách tạo ra giá trị khách hàng và mối liên hệ giữa nguồn lực công ty với giá trị khách hàng thông qua chuỗi giá trị Các mô hình phân tích cho phép xác định lợi thế cạnh tranh của công ty và nguồn lực tạo ra lợi thế đó Từ những phân tích này, các biện pháp đầu tư vào nguồn lực sẽ được đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và gia tăng giá trị cho khách hàng.
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
Chương này phân tích tình hình kinh doanh thực tế của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn trong thời gian qua, bao gồm việc tìm hiểu thị trường mục tiêu và các chiến lược công ty đang áp dụng Nghiên cứu định tính sẽ làm rõ các yếu tố hình thành giá trị khách hàng trong lĩnh vực kinh doanh gas, trong khi nghiên cứu định lượng giúp đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty trong việc cung cấp giá trị cho khách hàng.
Tổng quan về ngành Gas Việt Nam
2.1.1 Thị trường gas (LPG - Liquefied Petroleum Gas - khí đốt hóa lỏng) Việt
Sản phẩm gas đã có mặt tại miền Nam Việt Nam từ năm 1957, nhưng thị trường này bị gián đoạn do chiến tranh và nhiều nguyên nhân khác Gần đây, với sự tăng trưởng mạnh mẽ của nền kinh tế và môi trường đầu tư thuận lợi, nhu cầu sử dụng gas trong các ngành nghề và hộ gia đình đã tăng cao Sự trở lại của thị trường gas tại Việt Nam được đánh dấu bởi sự tham gia của các công ty như Elfgas, Petrolimex và Saigon Petro, với tổng mức nhu cầu đạt 5 nghìn tấn Thị trường gas ngày càng sôi động hơn nhờ sự góp mặt của các tập đoàn lớn như BP, Shell, Total, PTT và Petronas, với tốc độ tăng trưởng tiêu thụ gas ngày càng cao qua các năm.
1994 1995, 1996 tương ứng là 16.330, 49.500 và 91.000 tấn
Trước tháng 6/1999, toàn bộ lượng gas trên thị trường Việt Nam đều nhập khẩu từ Thái Lan, Singapore và Đài Loan, với khối lượng hàng hóa từ 600 - 800 tấn mỗi chuyến Trong giai đoạn đầu, gas được coi là mặt hàng xa xỉ, dẫn đến mức thuế nhập khẩu cao lên đến 30% Tuy nhiên, khi nhu cầu tăng cao và giá nhập khẩu biến động, nhà nước đã điều chỉnh thuế suất từ 30% xuống còn 20%, 10%, 0%, và hiện tại mức thuế là 5%.
Từ tháng 6/1999 đến tháng 3/2001, thị trường gas Việt Nam chủ yếu cung cấp hàng nội địa từ nhà máy tách khí Dinh Cố của PV Gas, với sản lượng gần đạt mức tiêu thụ nội địa Trong bối cảnh bất ổn về nguồn hàng, nhà nước đã can thiệp mạnh mẽ bằng cách kiểm soát giá bán tại Dinh Cố, thiết lập giá trần cho các doanh nghiệp, giảm thuế nhập khẩu và quy định tỷ lệ hàng bán cho từng doanh nghiệp Những chính sách này đã thúc đẩy nhu cầu nội địa tăng trưởng mạnh mẽ lên tới 45% trong giai đoạn này.
Từ tháng 3 năm 2001 đến nay, nhu cầu nội địa đã vượt quá khả năng sản xuất của Nhà máy tách khí Dinh Cố, buộc Việt Nam phải nhập khẩu khí với khối lượng lớn Trong bối cảnh giá cả thế giới biến động mạnh và vai trò của ngành hàng đối với nền kinh tế không lớn, Nhà nước đã quyết định bỏ kiểm soát giá trần và giá bán tại Vũng Tàu.
Các tập đoàn dầu khí từ Thái Lan, Ấn Độ và Đài Loan đang tìm cách thâm nhập vào thị trường Việt Nam thông qua các công ty tư vấn tài chính Tập đoàn dầu khí Picnic của Thái Lan đã đầu tư hàng triệu USD để mua Công ty gas Phú Mỹ với thương hiệu V gas Tương tự, Petronas từ Malaysia cũng đã mua lại Mobil Unique Gas Hiện tại, Việt Nam có hơn 60 công ty kinh doanh gas, trong đó có nhiều "đại gia" nước ngoài như BP, Shell, Picnic, Elf-Total, Petronas và PTT (Công ty Dầu khí quốc gia Thái Lan).
Mạng lưới của Elf hiện diện từ Đà Nẵng đến TP.HCM và các tỉnh miền Tây, chiếm vị trí thứ 2 về thị phần tại miền Nam, chỉ sau Saigon Petro Mobil Unique Gas, hiện thuộc về Petronas, đứng thứ 3 với hệ thống kho chứa lớn nhất phía Nam, đạt 2.800 tấn.
Shell là một tập đoàn lớn với mạng lưới kinh doanh rộng khắp cả nước Việc mở rộng thị phần của các tập đoàn nước ngoài sẽ trở nên dễ dàng hơn nhờ vào thời gian đầu tư lâu dài và sự am hiểu sâu sắc về thị trường.
2.1.2 Thị trường gas giai đoạn hiện nay:
Sự đóng cửa của một số công ty kinh doanh gas như BP và việc bán lại cho các công ty khác như CNGas cho Cội Nguồn Gas, Sài Gòn Gas, hay Elf Gas cho Total Gas đã tạo ra sự thay đổi lớn trong thị trường Đồng thời, sự xuất hiện của Sopet Gas cũng đã làm tăng cường độ cạnh tranh giữa các công ty trong lĩnh vực này Tình hình này đặc biệt rõ nét tại các tỉnh có nhiều khu công nghiệp như Long An, Đồng Nai, Bình Dương, Bình Phước và TP.HCM.
Thị trường khí đốt tại Đồng Nai, Bà Rịa Vũng Tàu và Bình Dương đang chứng kiến xu hướng chuyển đổi từ LPG sang CNG và khí tự nhiên trong các khu công nghiệp Sự chuyển đổi này đã tạo ra áp lực cạnh tranh mạnh mẽ giữa các công ty kinh doanh gas như Petronas, Công ty CP Khí Hóa Lỏng Miền Nam, Sopet Gas và VT Gas, buộc họ phải điều chỉnh giá bán để chiếm lĩnh thị phần.
Sự bất ổn về giá gas gần đây đã khiến nhiều người tiêu dùng lo ngại, khi trong hơn một tháng qua, giá gas đã tăng 4 lần liên tiếp Các doanh nghiệp lý giải rằng nhu cầu gas cao vào mùa đông cuối năm đã tác động mạnh đến giá gas thế giới Tuy nhiên, thực tế thị trường gas Việt Nam cho thấy đây chưa phải là lý do chính dẫn đến sự tăng giá này.
Mối quan hệ giữa doanh nghiệp, nhà phân phối, đại lý và người tiêu dùng trong ngành kinh doanh gas hiện nay rất lỏng lẻo, dẫn đến khâu yếu nhất trong hoạt động này Hầu hết các doanh nghiệp nhập khẩu gas không có cửa hàng bán lẻ trực tiếp, mà chủ yếu bán hàng qua hệ thống tổng đại lý và đại lý với hợp đồng mua đứt, bán đoạn Công ty Cổ phần Gas Petrolimex là một trong số ít có hệ thống bán lẻ Các đại lý chỉ kiếm lợi từ giá chênh lệch mà không nhận hoa hồng từ công ty, tạo ra sự thiếu gắn kết giữa doanh nghiệp và đại lý Điều này khiến đại lý không thực hiện nghiêm túc chính sách của công ty và có thể dễ dàng chuyển sang bán hàng của hãng khác nếu có lợi hơn.
Các doanh nghiệp chỉ quản lý giá bán đến tổng đại lý và đại lý, trong khi giá bán lẻ đến tay người tiêu dùng hoàn toàn do các đại lý và cửa hàng quyết định Theo báo cáo của Thanh tra Bộ Tài Chính, cơ chế phân phối gas hiện tại đang bị phân tán, khiến các doanh nghiệp chỉ chú trọng vào hệ thống đại lý Điều này dẫn đến việc người tiêu dùng phải mua gas với giá cao hơn.
Qua kiểm tra tại các tổng đại lý phân phối gas, cho thấy họ ký hợp đồng với nhiều công ty nhập khẩu và kinh doanh gas khác nhau, đồng thời một số tổng đại lý còn thực hiện chức năng chiết nạp thuê Hầu hết các tổng đại lý có kho chứa bình gas nhỏ, dẫn đến giá bán không ổn định do khối lượng giao dịch hàng ngày thay đổi Chi phí kinh doanh, đặc biệt là chi phí vỏ bình, ảnh hưởng lớn đến giá gas, buộc các công ty phải đầu tư lớn để tăng sản lượng bán lẻ Nghị định 107/2009/NĐ-CP quy định doanh nghiệp đầu mối phải có kho hàng với tối thiểu 300.000 bình và lượng hàng dự trữ tối thiểu 7 ngày để ổn định thị trường Nghị định cũng yêu cầu doanh nghiệp đầu mối niêm yết giá và chịu trách nhiệm về giá cuối cùng đến tay người tiêu dùng, giảm thiểu tình trạng tăng giá tùy tiện Mỗi đại lý chỉ được đăng ký bán cho 3 thương hiệu gas, chấm dứt tình trạng không rõ trách nhiệm giữa các hãng.
Nghị định mới quy định rõ trách nhiệm của các bộ, ban ngành và thương nhân kinh doanh gas, với mức xử lý hình sự cao nhất có thể áp dụng Để triển khai hiệu quả nội dung nghị định, Hiệp hội gas đã ký quy chế phối hợp với Cục Quản lý thị trường, Bộ Công Thương, Cục Phòng cháy chữa cháy và sắp tới là Cục Cảnh sát điều tra tội phạm về kinh tế và chức vụ (C15), Bộ Công an nhằm ngăn chặn gian lận thương mại Những biện pháp này hy vọng sẽ giúp ổn định thị trường gas và giảm thiểu tình trạng tăng giá đột biến, bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng.
2.1.3 Triển vọng phát triển của ngành:
Gas là nguồn năng lượng sạch, mang lại nhiệt độ cao và hiệu suất tỏa nhiệt lớn, không gây ô nhiễm môi trường hay thực phẩm Được hóa lỏng dưới áp suất thấp, gas an toàn, không ăn mòn và dễ dàng trong vận chuyển, lưu trữ và sử dụng Việc sử dụng gas giúp giảm thiểu ô nhiễm và nâng cao chất lượng cuộc sống, do đó, gas ngày càng trở thành mặt hàng thiết yếu trong đời sống hiện đại Nó được ứng dụng rộng rãi trong dân dụng, thương mại, nông nghiệp và công nghiệp hóa chất Gần đây, gas cũng được sử dụng trong ngành giao thông vận tải, thay thế nhiên liệu truyền thống như xăng và dầu, cũng như trong các bình nước nóng tiết kiệm năng lượng, nhanh chóng và an toàn, ngày càng được nhiều gia đình lựa chọn.
Tổng quan về Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn
Vào ngày 12/9/1990, phương án kinh doanh khí đốt được triển khai sau thời gian dài chuẩn bị, và đến tháng 11/1993, chuyến tàu LPG đầu tiên đã cập bến Tổng Kho Nhà Bè với 406,35 tấn hàng Ngày 01/01/1994, Petrolimex Sài Gòn chính thức bắt đầu hoạt động kinh doanh gas với sự hỗ trợ từ Kleenhead Gas, một công ty kỹ thuật của Úc Phòng kinh doanh gas của công ty chịu trách nhiệm toàn bộ quy trình từ nhập khẩu, đóng bình đến phân phối Đến ngày 01/01/1998, phòng kinh doanh gas đã chuyển đổi thành Xí Nghiệp Gas Petrolimex Sài Gòn, trực thuộc Công Ty Xăng Dầu Khu Vực II.
Từ ngày 01/01/1999, theo quyết định số 011/QĐ HĐQT của Hội Đồng Quản Trị Tổng Công Ty Xăng Dầu Việt Nam, Xí Nghiệp Gas Petrolimex Sài Gòn được thành lập và trực thuộc Công Ty Cổ Phần Gas Petrolimex, với trụ sở chính đặt tại số 15 Lê Duẩn, Quận 1, TP.HCM.
Ngày 25/02/2004 Công ty chính thức đổi tên thành Chi Nhánh Gas Petrolimex Sài Gòn trực thuộc Công Ty Cổ Phần Gas Petrolimex
Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Gas Petrolimex Sài Gòn được thành lập theo quyết định số 020/PGC - QĐ - HĐQT ngày 01/04/2005 của Hội Đồng Quản Trị Công Ty Cổ Phần Gas Petrolimex, là một công ty TNHH Một Thành Viên thuộc Công Ty Cổ Phần Gas Petrolimex.
Vào ngày 01/05/2005, Chi Nhánh chính thức hoạt động dưới tên Công Ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn (PGC Sài Gòn), theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 110400012 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư TP.HCM cấp ngày 18/04/2005.
2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của công ty:
Kinh doanh gas (LPG) bao gồm cung cấp các thiết bị kỹ thuật liên quan đến gas và dịch vụ tư vấn thiết kế lắp đặt hệ thống cung cấp gas đáp ứng nhu cầu sử dụng.
- Quản lý, điều hành và khai thác tốt nhất tiềm năng về lao động, tiền vốn, cơ sở vật chất được giao
Công ty không chỉ hoạt động với mục tiêu lợi nhuận như các doanh nghiệp khác trong ngành, mà còn đảm nhận vai trò chính trị quan trọng, giúp ổn định giá cả và nguồn hàng tại khu vực được phân công, đặc biệt trong những thời điểm có biến động lớn về nguồn cung và giá cả.
- Công ty chịu trách nhiệm trước Tổng Công Ty Xăng Dầu Việt Nam và Công
Công ty Cổ Phần Gas Petrolimex chuyên xuất nhập khẩu gas, thiết bị sử dụng gas và cung cấp các dịch vụ liên quan, nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng và sản xuất tại TP.HCM cùng một số tỉnh miền Đông Nam Bộ.
- Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh để thực hiện các mục tiêu của công ty
Để phát triển kinh doanh bền vững, Công Ty Cổ Phần Gas Petrolimex cần tích lũy vốn và sử dụng hiệu quả các nguồn vốn sẵn có Doanh nghiệp cần giữ vững tỷ lệ bảo toàn và phát triển nguồn vốn, đồng thời mở rộng quy mô hoạt động, đổi mới thiết bị kỹ thuật và nâng cao hiệu quả kinh doanh Điều này không chỉ giúp bù đắp mọi chi phí mà còn đảm bảo thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp Ngân Sách Nhà Nước.
Chúng tôi cam kết tuân thủ đầy đủ các chủ trương, chính sách và chế độ pháp luật của nhà nước, đồng thời thực hiện nghiêm túc các hợp đồng kinh tế đã ký kết với đối tác trong và ngoài nước.
Để nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ, cần thực hiện hiệu quả các chính sách cán bộ, đồng thời chú trọng công tác đào tạo và đào tạo lại Việc đảm bảo đầy đủ chế độ bảo hộ và an toàn lao động, giữ gìn trật tự xã hội, bảo vệ môi trường và tài sản xã hội chủ nghĩa là rất quan trọng Ngoài ra, cần chú trọng đến quyền lợi chính đáng của người lao động thông qua các chính sách và tổ chức đoàn thể, nhằm đảm bảo lợi ích của Nhà nước và xã hội.
Lợi nhuận là kết quả của việc thực hiện tốt các mục tiêu về kinh doanh:
Chúng tôi cung cấp cho người tiêu dùng một loại chất đốt sạch và văn minh, với giá cả hợp lý, mang lại sự tiện dụng trong sinh hoạt gia đình cũng như trong nhiều lĩnh vực khác.
Để mở rộng hoạt động sản xuất và dịch vụ liên quan, có thể tập trung vào việc sản xuất toàn bộ hoặc một phần bình chứa LPG, cũng như các phụ kiện và dụng cụ sử dụng LPG như đèn gas và nồi gas.
- Góp phần làm giảm mức độ ô nhiễm môi trường, hạn chế nạn phá rừng hiện nay đang diễn ra nghiêm trọng, tiết kiệm điện
Dự án khai thác sản xuất khí hóa lỏng từ nguồn khí đồng hành của các mỏ dầu và vỉa khí ngoài khơi Việt Nam sẽ đóng góp quan trọng vào việc phát triển nền công nghiệp khí tại quốc gia, tạo tiền đề cho các dự án của Nhà nước ở thượng nguồn.
- Góp phần phát triển phương thức “an toàn hiệu quả” theo mẫu mực quốc tế trong việc sản xuất, sử dụng,lưu thông và phân phối LPG
- Kinh doanh gas hóa lỏng (đây là hoạt động chủ yếu của công ty)
- Kinh doanh vận tải hàng hóa bằng ô tô và đường thủy nội địa
- Mua bán vật tư, thiết bị, phụ kiện ngành gas
- Tư vấn đầu tư (trừ tư vấn tài chính, kế toán), tư vấn về chuyển giao công nghệ
- Bảo dưỡng, sửa chữa, lắp đặt máy móc – thiết bị ngành gas
- Môi giới bất động sản
Khách hàng đóng vai trò quyết định trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường hiện nay, nơi họ có nhiều sự lựa chọn cho sản phẩm và dịch vụ, bao gồm cả sản phẩm gas Do áp lực lớn từ khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ, cùng với yêu cầu về mức giá hợp lý và sự giảm sút lòng trung thành, doanh nghiệp cần đặt khách hàng làm trung tâm Tất cả hoạt động của doanh nghiệp phải hướng tới việc tối đa hóa sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để đạt được lợi nhuận bền vững.
Khách hàng chính của công ty bao gồm các Tổng đại lý, Đại lý, và các Công ty xăng dầu trong ngành, cùng với các khách hàng thương mại – công nghiệp như khu chế xuất, nhà máy sản xuất gạch men, gốm mỹ nghệ, sản xuất thủy tinh, và các nhà hàng, khách sạn Công ty cũng cung cấp hàng cho hai trạm chiết tại Tiền Giang và Vũng Tàu Đặc biệt, sản lượng xuất bán cho khách hàng công nghiệp chiếm 70% tổng sản lượng bán, trong khi sản lượng gas bình chủ yếu được phân phối qua kênh đại lý, chiếm hơn 75%.
Tình hình kinh doanh của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn
Công ty chuyên cung cấp hai loại gas chính là gas bình và gas rời Trong năm qua, tình hình kinh doanh của hai loại gas này đã có những diễn biến đáng chú ý.
2.3.1 Tình hình kinh doanh gas rời:
B ả ng 2.2 Phân tích s ả n l ượ ng gas r ờ i Đvt: Tấn
Tỷ trọng kênh/tổng số (%)
Tỷ trọng kênh/tổng số (%)
Tỷ trọng kênh/tổng số (%) Tổng sản lượng 25.367 100 15.176 100 17.361 100
Trong năm 2009, tình hình biến động sản lượng gas rời cho thấy Công ty đã thực hiện hiệu quả chiến lược giảm tỷ trọng khách hàng gạch men, đồng thời tăng cường tỷ trọng các nhóm khách hàng khác như thép, gốm sứ và bao bì Việc này được thực hiện thông qua đầu tư và lắp đặt hệ thống nguồn gas cho các dự án mới, nhằm nâng cao tính ổn định sản lượng, cải thiện hiệu quả kinh doanh và giảm thiểu rủi ro tài chính.
Việc chuyển dịch cơ cấu sản lượng theo nhóm khách hàng đã giúp cải thiện đáng kể hiệu quả kinh doanh gas rời, với lợi nhuận ước đạt 1,2 tỷ đồng vào năm 2009, trong khi những năm trước đó thường gặp lỗ hoặc không có lợi nhuận.
THỊ PHẦN GAS RỜI KHU VỰC PHÍA NAM NĂM 2009
Các Cty khác: Shell, Vimexco…
Hình 2.1 Th ị ph ầ n gas r ờ i khu v ự c phía Nam n ă m 2009
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2009 của Công ty)
2.3.2 Tình hình kinh doanh gas bình:
Mặc dù thị trường kinh doanh gas bình đang đối mặt với nhiều khó khăn do sự cạnh tranh gay gắt, PGC Sài Gòn vẫn duy trì tăng trưởng ổn định nhờ vào các chính sách hợp lý Công ty đã áp dụng chính sách giảm giá ký cược vỏ bình gas và hỗ trợ các Đại lý bán trực tiếp trong việc chuyển đổi vỏ bình từ các hãng khác sang, giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Petrolimex xây dựng chính sách giá gas bình dựa trên cơ sở thị trường, đảm bảo tính linh hoạt và kịp thời Công ty cũng đã thiết lập các kho trung chuyển hàng hóa nhằm cung cấp gas nhanh chóng cho khách hàng tại TP.HCM và Đồng Nai, đáp ứng nhu cầu một cách thuận tiện, đồng thời giảm áp lực tồn chứa tại các cửa hàng trực thuộc.
B ả ng 2.3 Phân tích s ả n l ượ ng gas bình
Diễn giải Tổng cộng Bình 12kg Bình 13kg Bình 48kg
Bán trực tiếp 3.603.000 528.000 128.000 2.947.000 Bán đại lý 7.223.000 480.000 5.909.000 834.000 Bán qua TĐLTV 1.044.00 156.000 314.000 574.000
Bán trực tiếp 4.493.300.000 440.900.000 119.100.000 3.933.300.000 Bán đại lý 6.405.000.000 355.100.000 5.600.900.000 449.000.000 Bán qua TĐLTV 1.243.200.000 185.000.000 420.000.000 638.200.000
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2009 của Công ty)
Hiện nay, Petrolimex cung cấp ba loại gas bình 12kg, 13kg và 48kg, với sản lượng gas bình tăng trưởng mạnh mẽ trong kênh dân dụng Cụ thể, bình gas 12kg tăng gần 64%, bình 13kg tăng 16% và bình 48kg tăng 13%, đạt 99,5% kế hoạch năm 2009.
TY ̉ TRO ̣ NG GAS BI ̀ NH THEO KÊNH SA ̉ N LƯỢNG
TY ̉ TRO ̣ NG LỢI NHUÂ ̣ N GAS BI ̀ NH THEO KÊNH
Hình 2.2 T ỷ tr ọ ng s ả n l ượ ng và l ợ i nhu ậ n gas bình theo kênh s ả n l ượ ng
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2009 của Công ty)
Theo biểu đồ hình 2.2, gas bình 13kg là sản phẩm chủ lực của công ty, chiếm hơn 50% tổng sản lượng và lợi nhuận trong lĩnh vực kinh doanh gas bình Phương thức phân phối qua đại lý đóng vai trò quan trọng, với sản lượng cao nhất nhờ vào hệ thống đại lý rộng khắp, mang lại sự thuận tiện tối ưu cho người tiêu dùng khi mua gas.
Mặc dù PGC Sài Gòn đã triển khai nhiều chiến lược và chính sách kinh doanh hợp lý, nhưng do thị trường không ổn định và sự gia tăng của đối thủ cạnh tranh, công ty vẫn chưa thể chiếm lĩnh thị phần tại khu vực phía Nam.
THỊ PHẦN GAS BÌNH KHU VỰC PHÍA NAM NĂM 2009
Vina Gas 6.63% Gia Đình, JP 9.18%
Elf Gas, Saigon Gas, Total 10.71%
Các trạm nạp TN khác 8.70%
Hình 2.3 Th ị ph ầ n gas bình khu v ự c phía Nam n ă m 2009
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2009 của Công ty)
2.3.3 Hiệu quả kinh doanh năm 2009:
Trong năm 2009, với sự nỗ lực và quyết tâm của toàn thể CBCNV PGC (Sài
Gòn đã ghi nhận kết quả kinh doanh ấn tượng với tổng lợi nhuận đạt 13,33 tỷ đồng, tương đương 250% kế hoạch đề ra, không bao gồm doanh thu từ vỏ bình.
B ả ng 2.4 Phân tích k ế t qu ả kinh doanh gas
Diễn giải Gas rời Gas bình Tổng cộng
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2009 của Công ty)
TY ̉ TRO ̣ NG SA ̉ N LƯỢNG NĂM 2009
TY ̉ TRO ̣ NG LỢI NHUÂ ̣ N NĂM 2009
Hình 2.4 T ỷ tr ọ ng s ả n l ượ ng và l ợ i nhu ậ n n ă m 2009
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2009 của Công ty)
Theo kết quả kinh doanh năm 2009, mặc dù sản lượng gas rời cao hơn gas bình, nhưng lợi nhuận từ gas bình lại chiếm tỷ trọng lớn hơn nhiều Điều này cho thấy gas bình là thị trường mang lại lợi nhuận chính cho công ty và sẽ tiếp tục là mục tiêu ưu tiên trong những năm tới.
Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Gas
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Gas Petrolimex Sài Gòn, bài viết áp dụng quy trình phân tích ngược của Rudoft Grunig Phân tích tình hình kinh doanh cho thấy thị trường gas bình vẫn là mục tiêu chính và có tiềm năng mở rộng Nghiên cứu này tập trung vào tình hình cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh gas bình, bắt đầu bằng việc khám phá các yếu tố tạo giá trị cho khách hàng trong dịch vụ cung cấp gas bình.
2.4.1 Đánh giá các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng của Công ty TNHH Gas
Nghiên cứu này tập trung vào việc xác định các yếu tố tạo ra giá trị cho khách hàng, bao gồm sản phẩm, dịch vụ, khuyến mại, truyền thông và hệ thống phân phối, từ đó hình thành lợi thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh gas.
Mẫu nghiên cứu bao gồm một số khách hàng mục tiêu trong lĩnh vực tiêu dùng gas bình và các vị trí như Trưởng phòng kinh doanh, cửa hàng trưởng phụ trách kinh doanh gas bình của PGC Sài Gòn Để xác định các yếu tố mang lại giá trị cho khách hàng, tác giả đã áp dụng kỹ thuật phỏng vấn sâu thông qua bảng câu hỏi khảo sát định tính.
Các nghiên cứu trước đây trong lĩnh vực hàng tiêu dùng cho thấy khách hàng chủ yếu quan tâm đến một số yếu tố quan trọng.
- Mức độ đáp ứng nhanh chóng, tiện lợi
Dựa trên nền tảng khảo sát, chúng tôi đã tiến hành phỏng vấn và thảo luận với các đối tượng để tìm hiểu những yếu tố mà người tiêu dùng quan tâm khi chọn mua sản phẩm gas bình Kết quả cho thấy có 23 chỉ tiêu quan trọng, được phân thành 5 nhóm yếu tố chính mà khách hàng lưu ý khi đưa ra quyết định mua hàng.
- Nhóm 1: Chất lượng sản phẩm
4 Phụ kiện đi kèm có chất lượng cao
5 Hướng dẫn sử dụng dễ hiểu, dễ thực hiện
- Nhóm 2: Chất lượng dịch vụ
6 Dịch vụ bảo trì được đáp ứng tốt
7 Hệ thống bếp được kiểm tra cẩn thận mỗi khi giao gas
8 Nhân viên có thái độ phục vụ tốt
9 Nhận được tư vấn hữu ích
10 Giải quyết thắc mắc, khiếu nại nhanh chóng, thỏa đáng
11 Màu sắc, chữ in trên vỏ bình gas dễ phân biệt, ko gây nhầm lẫn
12 Cung cấp thông tin phân biệt hàng giả
13 Chắc chắn mua được gas chính hãng
16 Giá cả ít biến động
17 Tiền mua vỏ bình gas tương đối rẻ
- Nhóm 5 : Hệ thống phân phối
19 Giao hàng nhanh chóng từ lúc đặt hàng
20 Không tốn nhiều thời gian đặt hàng
21 Luôn cung cấp đủ hàng
22 Nhiều loại bình phù hợp nhu cầu
23 Mua được gas dễ dàng
Từ kết quả nghiên cứu trên đây ta có thể xây dựng một thang đo để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng như sau:
Hình 2.5 Mô hình nghiên c ứ u đ ánh giá s ự hài lòng c ủ a khách hàng s ử d ụ ng gas bình
Sự hài lòng của khách hàng
Giá trị của khách hàng
Nhằm kiểm định lại mô hình nghiên cứu đánh giá sự hài lòng của khách hàng sử dụng gas bình
Đối tượng khảo sát trong nghiên cứu này là những người dân đã từng sử dụng gas Petrolimex, với trọng tâm đặc biệt là phụ nữ, do vai trò của họ trong việc nội trợ Những người tiêu dùng trực tiếp này sẽ cung cấp những cảm nhận cụ thể và đầy đủ nhất về giá trị mà họ nhận được từ việc chi tiêu cho sản phẩm.
Thị trường chính của PGC Sài Gòn tập trung vào TP.HCM và các tỉnh lân cận Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian và nguồn lực, tác giả đã lựa chọn mẫu nghiên cứu trong phạm vi TP.HCM, chủ yếu thu thập thông tin từ các siêu thị và chợ trọng điểm.
Những người nội trợ là đối tượng chính sử dụng gas, do đó đây là nơi lý tưởng để thực hiện khảo sát, nhằm thu thập kết quả chính xác hơn.
Việc chọn mẫu được thực hiện ngẫu nhiên, vì tác giả nhận thấy không có sự khác biệt trong lựa chọn mua gas giữa các nhóm khách hàng khác nhau, cho thấy đám đông có tính đồng nhất.
Khảo sát được thực hiện thông qua bảng câu hỏi định lượng gồm 23 biến quan sát thuộc 5 nhóm yếu tố tạo giá trị khách hàng và 4 biến đánh giá sự hài lòng Các biến này được đo bằng thang Likert 5 mức độ từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (hoàn toàn đồng ý) Sau khi thu thập và làm sạch dữ liệu, có 144/170 bảng khảo sát được chấp nhận Theo Bollen (1989), kích thước mẫu tối thiểu là 5 mẫu cho mỗi tham số, do đó, với 27 chỉ tiêu cần khảo sát, kích thước mẫu là phù hợp.
144 mẫu cũng là phù hợp (n ≥ 135)
Dựa trên mô hình nghiên cứu đánh giá sự hài lòng của khách hàng sử dụng gas bình, bài viết sẽ kiểm định lại mô hình thông qua hai bước chính: đánh giá thang đo các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng và phân tích hồi quy tuyến tính để xác định ảnh hưởng của các nhân tố này đến sự hài lòng của khách hàng Trước tiên, cần tiến hành đánh giá thang đo các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng.
Mô hình nghiên cứu đánh giá sự hài lòng của khách hàng sử dụng gas bình đã được xây dựng dựa trên các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng Các yếu tố này bao gồm chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng, và giá cả hợp lý, nhằm nâng cao trải nghiệm của người tiêu dùng.
Hình 2.6 Mô hình thang đ o đ ánh giá các y ế u t ố t ạ o giá tr ị khách hàng
Việc đánh giá thang đo được dựa vào công cụ hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phương pháp phân tích nhân tố
Công cụ Cronbach Alpha được sử dụng để kiểm định độ tin cậy của các biến đo lường và loại bỏ những biến quan sát không đạt yêu cầu Các biến có hệ số tương quan biến – tổng (Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại, trong khi tiêu chuẩn để giữ lại biến là Cronbach Alpha phải từ 0.6 trở lên, theo Hoàng Trọng.
& Mộng Ngọc (2008): “Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach Alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được Cũng
Giá cả Chất lượng dịch vụ
Giá trị của khách hàng được xác định qua nghiên cứu cho thấy rằng hệ số Cronbach Alpha từ 0.6 trở lên có thể được chấp nhận, đặc biệt khi khái niệm đang được đo lường là mới hoặc chưa quen thuộc với người tham gia khảo sát trong bối cảnh nghiên cứu.
Sau khi tiến hành phân tích nhân tố, các nhà nghiên cứu chú trọng đến một số tiêu chí quan trọng như hệ số KMO ≥ 0.5, mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett ≤ 0.05, hệ số tải nhân tố ≥ 0.4, Eigenvalue > 1 và tổng phương sai trích ≥ 50% (Gerbing & Anderson, 1988) Tác giả áp dụng phương pháp trích Principal axis factoring với phép xoay Promax 3, dừng lại khi trích các yếu tố có Eigenvalue > 1 để xác định các nhân tố chính ảnh hưởng đến quyết định sử dụng sản phẩm gas bình của khách hàng.
