Về tính cấp thiết của đề tài
Trong thập niên 90, các ngân hàng lớn đã chuyển hướng phục vụ cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ, phát triển dịch vụ ngân hàng dành riêng cho họ Sự thành công của các ngân hàng như HSBC và CitiGroup đã khiến các nhà kinh tế nhận định rằng "Thế kỷ 21 là thế kỷ của các Ngân hàng bán lẻ" Sau khủng hoảng châu Á, nhiều ngân hàng ở Hàn Quốc, Thái Lan và Singapore đã áp dụng mô hình "Ngân hàng cá nhân", giúp giảm rủi ro và mang lại lợi nhuận ổn định Các ngân hàng này đã hoạt động hiệu quả, đóng góp tích cực vào sự phục hồi kinh tế của đất nước sau khủng hoảng.
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường ngân hàng, đặc biệt với sự tham gia của các ngân hàng thương mại nước ngoài có kinh nghiệm trong dịch vụ bán lẻ, nhiều ngân hàng thương mại nội địa đã tích cực đầu tư vào lĩnh vực này Khách hàng trở thành yếu tố quyết định sự tồn tại của ngân hàng; ngân hàng nào thu hút được sự quan tâm và lòng trung thành của khách hàng sẽ gặt hái thành công và phát triển Do đó, việc thực hiện các hoạt động marketing hiệu quả không chỉ thu hút khách hàng mới mà còn củng cố mối quan hệ với khách hàng hiện tại, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Nhiều ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam đang đầu tư mạnh mẽ vào thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ do tiềm năng lớn của thị trường này, hiện chỉ mới ở giai đoạn đầu phát triển Hoạt động bán lẻ cũng có rủi ro thấp, giúp phân tán rủi ro cho các NHTM Hai lý do này đã thúc đẩy nhiều ngân hàng xem ngân hàng bán lẻ là chiến lược phát triển kinh doanh trọng tâm Để nâng cao hoạt động Marketing trong lĩnh vực này, các NHTM đã chuẩn bị kỹ lưỡng về mô hình, cơ cấu tổ chức, nhân sự, và hệ thống sản phẩm/dịch vụ.
Ban lãnh đạo Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam - Chi nhánh Sóc Sơn đã nhận thức rõ tầm quan trọng của thị trường bán lẻ và xác định hoạt động Marketing dịch vụ NHBL là định hướng phát triển chiến lược Trong những năm gần đây, ngân hàng đã chuyển hướng từ việc chỉ cung cấp sản phẩm tín dụng truyền thống sang việc hoàn thiện chính sách Marketing dịch vụ NHBL Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng của thị trường, công nghệ và cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ yêu cầu ngân hàng phải không ngừng đưa ra các biện pháp mới và hiệu quả để phát triển chiến lược Marketing dịch vụ NHBL.
Chính bởi vậy tôi chọn đề tài "Marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam - Chi nhánh Sóc Sơn mong muốn nâng cao nhận thức của khách hàng về dịch vụ bán lẻ của mình Mục tiêu là khẳng định sự bền vững và uy tín của ngân hàng, đồng thời hướng tới vị trí hàng đầu trong việc cung cấp sản phẩm bán lẻ tại huyện Sóc Sơn.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài: Marketing dịch vụ NHBL tại
NHNN&PTNT Việt Nam – CN Sóc Sơn
- Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng NN&PTNT Việt Nam – CN Sóc Sơn, giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2016
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn áp dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để phân tích thực trạng hoạt động tại Ngân hàng Nhà nước và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Sóc Sơn Các phương pháp nghiên cứu được lựa chọn dựa trên nội dung đề tài và thực tiễn của ngân hàng.
Phương pháp thu thập số liệu cho nghiên cứu đánh giá bao gồm hai nguồn chính: số liệu thứ cấp, được lấy từ các báo cáo, kết quả nghiên cứu và số liệu công bố chính thức của các cơ quan tổ chức, và số liệu sơ cấp, được thu thập thông qua điều tra trực tiếp bằng bảng hỏi.
+ Phương pháp phân tích, thống kê và xử lý thông tin số liệu
Nội dung cụ thể của các phương pháp nghiên cứu sẽ được trình bày trong chương 2 của luận văn này.
Kết cấu luận văn
Ngoài lời mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo và các bảng biểu thì nội dung chính của luận văn được trình bày theo kết cấu 4 chương:
+ Chương 1: Tổng quan tài liệu và cơ sở lý luận về Marketing dịch vụ và ngân hàng bán lẻ.
+ Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn
+ Chương 3: Thực trạng hoạt động Marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Sóc Sơn
+ Chương 4: Giải pháp phát triển hoạt động Marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn - Chi nhánh Sóc Sơn
45
Địa điểm và thời gian nghiên cứu
Ngân hàng Nông nghiệp và PTNT Việt Nam chi nhánh Sóc Sơn là một trong những ngân hàng lớn và uy tín tại huyện Sóc Sơn, nhưng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của chi nhánh này vẫn chưa phát triển mạnh mẽ như các ngân hàng khác trong khu vực Để nâng cao hiệu quả dịch vụ bán lẻ, nghiên cứu này sẽ tập trung vào việc đánh giá và đề xuất các giải pháp marketing phù hợp Điểm nghiên cứu được chọn bao gồm trụ sở chính và các phòng giao dịch như PGD Phù Lỗ, PGD Nỷ, PGD Xuân Giang, PGD Kim Anh, PGD sân bay Nội Bài, PGD Khu công nghiệp Nội Bài, cùng với phòng khách hàng doanh nghiệp tại trụ sở chính Tại các phòng giao dịch này, sẽ tiến hành điều tra và phỏng vấn để thu thập thông tin phục vụ cho nghiên cứu.
Khoảng thời gian nghiên cứu tập trung vào hoạt động marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng NN & PTNT Việt Nam - Chi nhánh Sóc Sơn trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2016 Nghiên cứu này nhằm phân tích và đánh giá hiệu quả của các chiến lược marketing được áp dụng, từ đó đưa ra những đề xuất cải tiến phù hợp với xu hướng thị trường hiện tại.
Phương pháp nghiên cứu
2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
2.2.1.1 Thu thập số liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng NN & PTNT Việt Nam chi nhánh Sóc Sơn trong giai đoạn 2014-2016, cùng với báo cáo thường niên của ngân hàng trong các năm 2014, 2015 và 2016 Ngoài ra, thông tin cũng được lấy từ các tài liệu của Ngân hàng Nhà nước huyện Sóc Sơn và các cơ quan liên quan, cung cấp số liệu và đánh giá về tình hình hoạt động của ngành ngân hàng, cũng như các vấn đề liên quan đến phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại của ngân hàng thương mại.
2.2.1.2 Thu thập số liệu sơ cấp
Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra và khảo sát dựa trên bảng câu hỏi cùng hệ thống biểu mẫu đã chuẩn bị sẵn Phiếu điều tra được phát cho khách hàng khi họ đến giao dịch tại ngân hàng Quá trình này bao gồm việc trao đổi trực tiếp và phỏng vấn khách hàng để thu thập ý kiến và ghi nhận những đóng góp của họ.
Khảo sát đã được thực hiện với 100 khách hàng giao dịch tại các phòng giao dịch và trụ sở chính của chi nhánh ngân hàng NN&PTNT Việt Nam, nhằm thu thập ý kiến và đánh giá chất lượng dịch vụ Kết quả khảo sát sẽ giúp ngân hàng cải thiện trải nghiệm khách hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động.
CN Sóc Sơn Căn cứ xác định mẫu được lấy theo bảng dưới đây :
Lấy ý kiến KH về dịch vụ bán lẻ tại NH NN&PTNT Việt
Nghiên cứu này tập trung vào việc khảo sát hành vi giao dịch ngân hàng của các đối tượng, bao gồm cá nhân, hộ kinh doanh và doanh nghiệp vừa và nhỏ tại huyện Sóc Sơn.
- Số lƣợng mẫu : 100 phiếu điều tra đƣợc phát cho
- Trình độ chuyên môn : sinh viên, nội trợ, nhân viên văn phòng, cán bộ công chức, hưu trí,…
Để đảm bảo tính đại diện cho nhu cầu nghiên cứu tại huyện Sóc Sơn, cần chọn ra một số lượng mẫu đủ lớn Mức độ chính xác của nghiên cứu được tính theo công thức: e = Z α / 2 S x n.
Trong đó, e = mức độ chính xác (chính là mức sai lệch giữa giá trị trung bình mẫu với giá trị trung bình tổng thể) n = cỡ mẫu
= Giá trị của biến phân phối chuẩn hóa ở mức ý nghĩa α
= Mức ý nghĩa (thường được chọn ở mức 0,05)
= Độ lệch chuẩn của mẫu b, Mục tiêu của cuộc khảo sát:
Cuộc khảo sát này được thực hiện để đánh giá hoạt động marketing dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng NN & PTNT chi nhánh Sóc Sơn Mục tiêu chính là thu thập ý kiến của khách hàng về sự đa dạng của các sản phẩm và dịch vụ mà ngân hàng cung cấp, từ đó cải thiện chất lượng dịch vụ và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Z α/2 chính sách giá, các chương trình tuyên truyền , quảng cáo của NH cũng như thái độ, chất lƣợng phục vụ của nhân viên ngân hàng đối với khách hàng.
*Phương pháp thực hiện: áp dụng chọn mẫu ngẫu nhiên, tiến hành lựa chọn các vùng, đối tƣợng điều tra theo bảng sau: Đối vớiđiềutrakháchhàng
Bảng2.1 Sốmẫuđiều tra ở cácđiểmnghiên cứu Khuvực điềutra
Khách hàng cá nhân được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng dựa trên các tiêu chí như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và thu nhập Dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm Excel, từ đó tạo ra bảng số lượng và tỷ lệ cơ cấu khách hàng.
Bảng 2.2 Sốmẫu cánhânđiềutracáctiêu chí giớitính, độ tuổi, họcvấn
Nộidungphiếuđiềutrabaogồm:cáccâuhỏivềnhucầu,thịhiếu,cảm nhậncủakháchhàngvềchấtlƣợngphụcvụvàcácsảnphẩm,dịchvụvànhữngkiếnnghịvàđề xuấtcủakháchhàng.Nólàcăncứquantrọngđểđƣaracácgiảiphápnhƣ:chiếnlƣợcsảnphẩm, chiếnlượcgiá,chiếnlượcphânphối,chiếnlượcxúctiếnhỗnhợp,chiếnlượcconngười,chiến lượcmôitrườngvậtchất.
2.2.2 Phương pháp phân tích, thống kê và xử lý thông tin số liệu:
Bài viết áp dụng phương pháp phân tích thống kê mô tả nhằm cung cấp các số liệu chi tiết về đối tượng điều tra, bao gồm giới tính, thu nhập, trình độ chuyên môn và thói quen của họ.
48 tiêu dùng của khách hàng, nhu cầu, mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ của ngân hàng,….
Dữ liệu thu thập từ bảng hỏi sẽ được mã hóa và nhập vào phần mềm phân tích dữ liệu, trong đó mỗi câu hỏi được mã hóa thành một biến và mỗi phiếu trả lời của khách hàng là một trường hợp quan sát Đối với các câu hỏi định lượng, câu trả lời được mã hóa thành các con số tương ứng, trong khi các câu hỏi định tính sẽ được gán số theo quy ước Bảng mã hóa dữ liệu sẽ được thiết lập để đảm bảo tính chính xác trong quá trình phân tích.
1 Sản phẩm của Agribank rất đa dạng, phong phú, phù hợp
2 Sản phẩm của Agribank mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng
II - CHÍNH SÁCH GIÁ CẢ
1 Ngân hàng áp dụng chính sách giá linh hoạt
2 Ngân hàng có mức lãi suất cạnh tranh
3 Ngân hàng áp dụng biểu phí giao dịch hợp lý
III - CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI
1 NH có các chi nhánh và PGD rộng khắp thuận tiện khi chọn địa điểm giao dịch
2 Vị trí máy ATM thuận tiện cho khách hàng khi có nhu cầu giao dịch
3 Dịch vụ thanh toán bằng thẻ đƣợc đặt tại nhiều địa điểm mua sắm
4 Các giao dịch trực tuyến nhƣ: internet banking, mobile banking,… đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng
IV - CHÍNH SÁCH XÚC TIẾN HỖN HỢP
1 Ngân hàng có chương trình quảng cáo, khuyến mãi hấp dẫn
2 Ngân hàng có chính sách hậu mãi cho khách hàng đa dạng
3 Hoạt động quảng cáo, tuyên truyền của Agribank trên truyền hình, báo chí là hiệu quả
4 Tổ chức nhiều sự kiện vì cộng đồng
V-CHIẾN LƯỢC PHƯƠNG TIỆN HỮU HÌNH
1 NH có hệ thống trang thiết bị hiện đại, máy móc hiện đại, cơ sở vật chất đầy đủ (hệ thống điều hòa, ghế chờ, sách báo, nước uống,…)
2 Cách bố trí các quầy giao dịch
3 Cách trình bày bảng hiệu, logo của Agribank dễ phân biệt so với các ngân hàng khác
4 Ngân hàng có chỗ để xe cho khách hàng đến giao dịch
VI - QUY TRÌNH DỊCH VỤ
1 Sản phẩm cho vay của Agribank có quy trình thủ tục nhanh gọn
2 Thủ tục giao dịch tại Agribank nhanh gọn, mẫu biểu dễ hiểu, rõ ràng
VII- CHIẾN LƯỢC CON NGƯỜI
1 Nhân viên NH có trình độ chuyên môn và thao tác nghiệp vụ tốt, thành thạo
2 Nhân viên lịch thiệp, sẵn sàng phục vụ và hướng dẫn khách hàng
3 Nhân viên luôn tƣ vấn giải pháp tốt nhất và giải quyết thỏa đáng khiếu nại của khách hàng
4 Trang phục nhân viên Agribank gọn gàng, thanh lịch
Sơn,phântíchđiểmmạnh,điểmyếu,nhữngcơhộivàtháchthức,từđóđềxuấtmộtsốgiảipháp đểđẩymạnhhoạtđộngmarketingdịchvụbánlẻcủaAgribanktạiđịabànhuyện Sóc Sơn. Điểmmạnh(Strengths- S)
Cơ hội(Opportunities -O) Điểm mạnh:NhữngyếutốlợithếcủaAgribank Sóc
Sơnđểđẩymạnhmarketingdịchvụbánlẻ. Điểmyếu:Nhữngyếukémvềchínhsáchkháchhàng,nănglựcquảnlý,vềvốn,côngn ghệ,mạnglưới,nhânlựccủaAgribank Sóc Sơncóảnh hưởngđếnđẩymạnhhoạtđộngmarketingdịchvụbánlẻtạiAgribank Sóc Sơnmà có thể khắcphụcđƣợc.
Cơhội:NhữngthuậnlợidomôitruờngbênngoàimanglạichoAgribank Sóc Sơn Tháchthức:Nhữngkhókhan choviệcđẩymạnhhoạtđộngmarketingdịchvụbánlẻ tạiAgribank Sóc Sơn.
Bài viết sử dụng phương pháp thống kê so sánh, bao gồm cả so sánh số tuyệt đối và số tương đối, để đánh giá động thái phát triển của hiện tượng và sự vật theo thời gian từ năm 2014 đến năm 2016, không chỉ tại khu vực trung tâm thị trấn Sóc Sơn mà còn ở các khu vực như xã Phù Lỗ, Kim Anh, Kim Giang và khu công nghiệp Nội Bài Sau khi thu thập số liệu, tác giả tiến hành so sánh ý kiến đánh giá của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của Agribank Sóc Sơn, từ đó đánh giá thực trạng hoạt động marketing dịch vụ bán lẻ của ngân hàng này.
Thiết kế nghiên cứu luận văn
Bước 1: Xây dựng đề cương sơ bộ của đề tài Hệ thống hóa cơ sở lý luận, tổng quan nghiên cứu về đề tài.
Bước 2: Thu thập số liệu hoạt động kinh doanh của Agribank chi nhánh Sóc Sơn từ năm 2014-2016
Bước 3: Áp dụng các phương pháp phân tích và thống kê trên dữ liệu đã thu thập để đánh giá hiệu quả hoạt động marketing dịch vụ bán lẻ tại Agribank Sóc Sơn, đồng thời chỉ ra những kết quả đạt được, các tồn tại và hạn chế cùng với nguyên nhân của chúng.
Bước 4: Đề ra các giải pháp đểnâng cao hoạt động marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Agribank Sóc Sơn.
52
Tổng quan về NHNN&PTNT – CN Sóc Sơn
3.1.1 Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của NHNN&PTNT – CN Sóc Sơn
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Sóc Sơn được thành lập theo nghị định 53/HĐBT ngày 26/03/1988, đánh dấu sự chuyển đổi hệ thống ngân hàng Việt Nam từ một cấp thành hai cấp: Ngân hàng Nhà nước quản lý vĩ mô và các Ngân hàng chuyên doanh Từ ngày 01/10/1990, các ngân hàng này chính thức được gọi là Ngân hàng thương mại Từ năm 1988 đến 1994, chi nhánh Sóc Sơn trực thuộc trung tâm điều hành của Ngân hàng Nhà nước và được xếp loại là chi nhánh cấp I loại II Sau gần 30 năm hoạt động, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Sóc Sơn đã trải qua nhiều biến đổi và trưởng thành đáng kể trong bối cảnh kinh tế của đất nước và khu vực.
Sóc Sơn, huyện ngoại thành Hà Nội, đối mặt với nhiều thách thức như kinh tế phát triển chậm và cơ sở hạ tầng yếu kém Nền kinh tế chủ yếu dựa vào sản xuất nông nghiệp, với trồng lúa và hoa màu là chính Mặc dù kinh tế trang trại đang có dấu hiệu khởi sắc, nhưng chưa thực sự phát triển tương xứng với tiềm năng Chi nhánh NHNN&PTNT Việt Nam tại Sóc Sơn cũng gặp khó khăn, nhưng nhờ nỗ lực của ban giám đốc và cán bộ, chi nhánh ngày càng khẳng định được vị thế trên thị trường Gần đây, cơ cấu kinh tế của huyện đã có sự chuyển biến mạnh mẽ, với tỷ trọng ngành nông nghiệp giảm, trong khi công nghiệp, xây dựng và thương mại dịch vụ tăng trưởng ổn định Sự xuất hiện của các khu công nghiệp và sự quan tâm của lãnh đạo thành phố đã nâng cao đời sống người dân, đồng thời thúc đẩy nhu cầu về dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngày càng tăng.
Ngân hàng NHNN&PTNT Việt Nam – Chi nhánh Sóc Sơn là một trong những ngân hàng tiên phong tại huyện Sóc Sơn, đã xây dựng được nền tảng khách hàng bán lẻ vững chắc Thương hiệu Agribank tại đây được khách hàng đánh giá cao nhờ uy tín của ngân hàng nhà nước, chính sách chăm sóc khách hàng tốt và đội ngũ nhân viên tận tâm, chuyên nghiệp.
Ngân hàng Nhà nước và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh Sóc Sơn đang nỗ lực phát huy thế mạnh để thu hút khách hàng bán lẻ, đồng thời phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng thương mại khác trong khu vực Mặc dù Sóc Sơn là một huyện ngoại thành Hà Nội, nhưng khu vực này hiện có hơn nhiều ngân hàng hoạt động, tạo ra áp lực cạnh tranh lớn trong thị trường bán lẻ.
Trong bối cảnh kinh tế khó khăn hiện nay, 15 chi nhánh cấp 1 của các hệ thống ngân hàng và nhiều quỹ tín dụng đang tập trung phát triển dịch vụ bán lẻ Điều này trở thành mũi nhọn trong chiến lược kinh doanh của hầu hết các ngân hàng thương mại, giúp doanh nghiệp tháo gỡ khó khăn và tìm nguồn vốn để khôi phục hoạt động kinh doanh.
Thị trường bán lẻ huyện Sóc Sơn chủ yếu giao dịch bằng tiền mặt, với trình độ dân trí chưa cao, dẫn đến nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng hiện đại rất hạn chế Do đó, cần chú trọng đầu tư vào tiếp thị bán chéo các sản phẩm như ngân hàng điện tử, thanh toán hóa đơn và dịch vụ ngân quỹ để mở rộng tiếp cận đến các tầng lớp dân cư.
3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức hoạt động của NHNN&PTNT –
NHNN&PTNT Việt Nam – Chi nhánh Sóc Sơn bao gồm một hội sở chính tại trung tâm thị trấn Sóc Sơn và 7 phòng giao dịch Tổng số cán bộ công nhân viên tại chi nhánh là 97 người, được tổ chức theo mô hình hiệu quả.
Sơ đồ 3.1:Mô hình tổ chức của NHNN&PTNT Việt Nam – Chi nhánh Sóc Sơn
NGÂN HÀNG No&PTNT VIỆT NAM – CN SÓC SƠN
Dịch vụ và Marketi ng
Phòng hành chính nhân sự
Phó giám đốc 1 Phó giám đốc 2
Phòng kiểm tra kiểm soát nội bộ
(Nguồn phòng hành chính nhân sự)
Kể từ khi thành lập, Chi nhánh Sóc Sơn đã không ngừng mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng kinh doanh Mỗi năm, kết quả hoạt động của chi nhánh đều cao hơn năm trước, khẳng định vị thế là ngân hàng có sức mạnh chi phối trên địa bàn với chất lượng dịch vụ và thương hiệu uy tín.
Một số kết quả kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NHNN&PTNT –
Trong những năm qua, NHNN&PTNT Việt Nam – Chi nhánh Sóc Sơn đã thực hiện thành công chủ trương đổi mới, trở thành một ngân hàng thương mại (NHTM) hoạt động hiệu quả và đóng vai trò chủ đạo trong hệ thống ngân hàng tại huyện Sóc Sơn Ngân hàng luôn hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch của NHNN&PTNT Việt Nam, với nguồn vốn và dư nợ tăng trưởng ổn định, đồng thời duy trì tỷ lệ nợ xấu thấp Thành công này không chỉ nhờ sự quan tâm, hỗ trợ từ các cấp chính quyền và các ngành địa phương, mà còn nhờ vào chiến lược kinh doanh đúng đắn của NHNN&PTNT Việt Nam – Chi nhánh Sóc Sơn.
“Trung thực, kỷ cương, sáng tạo, chất lượng, hiệu quả”.
Bảng 3.1 Bảng kết quả kinh doanh của NHNo&PTNT Sóc Sơn
(Nguồn: Báo cáo tổng kết của NHNo&PTNT Sóc Sơn năm 2014-2016)
Năm 2015 lợi nhuận tăng một cách đáng kể, tăng 56.7% so với năm 2014,năm 2016 tăng 45.4% so với năm 2015), đáp ứng yêu cầu kinh doanh và kế hoạch đặt ra.
Biểu đồ 3.1: Biểu đồ Thu nhập – Chi phí – Lợi nhuận năm 2014 - 2016
Biểu đồ Thu nhập – Chi phí – Lợi nhuận năm 2014 - 2016
Năm 2014, phân tích kết quả kinh doanh tại Agribank Sóc Sơn cho thấy tổng doanh thu có xu hướng tăng qua các năm Cụ thể, doanh thu năm 2014 đạt mức cao.
203,189 triệu đồng thì đến năm 2016 doanh thu tăng đột biến 384,933 triệu đồng.
Doanh thu của Chi nhánh Sóc Sơn đã tăng đáng kể qua các năm, cùng với chi phí và lợi nhuận sau thuế cũng gia tăng Thành công này là kết quả của nỗ lực không ngừng của Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ NHNN&PTNT Việt Nam Để duy trì và phát triển bền vững trong tương lai, Ban lãnh đạo và nhân viên cần tiếp tục tìm kiếm khách hàng, mở rộng thị phần và nâng cao chất lượng dịch vụ tại huyện Sóc Sơn.
3.2.1 Hoạt động huy động vốn
Bảng 3.2 – Cơ cấu nguồn vốn huy động của NHNN&PTNT Sóc Sơn Đơn vị: Tỷ đồng
TT Chỉ tiêu huy động vốn
I Phân loại theo loại tiền
II Phân loại theo thành phần kinh tế
1 Huy động từ dân cƣ
2 Tiền gửi của tổ chức kinh tế
3 Tiền gửi, tiền vay Tổ chức
4 Tiền gửi Kho bạc + Vốn khác
Bảng số liệu từ báo cáo tổng kết của NHNN&PTNT Sóc Sơn giai đoạn 2014 – 2016 cho thấy, trong công tác huy động vốn, các ngân hàng thương mại luôn cạnh tranh quyết liệt về lãi suất Tuy nhiên, nhờ vào việc chú trọng chất lượng dịch vụ và chính sách khách hàng hiệu quả, nguồn vốn huy động của chi nhánh vẫn tăng trưởng ổn định, đảm bảo cân đối vốn trong hoạt động kinh doanh Cụ thể, tổng nguồn vốn đã tăng qua từng năm.
Năm 2015, tổng nguồn vốn huy động đạt 4,281 tỷ đồng, vượt 105% kế hoạch đề ra Đến năm 2016, nguồn vốn tiếp tục tăng trưởng, đạt 112% kế hoạch với tổng huy động 5,157 tỷ đồng Trong đó, tiền gửi của dân cư chiếm từ 25% đến 28% tổng nguồn, trong khi tiền gửi của các tổ chức kinh tế chiếm hơn 30% tổng nguồn.
Trong giai đoạn 2014-2016, huy động vốn dân cư tại chi nhánh VNĐ đã tăng từ 3,495 tỷ đồng (chiếm 90.4%) lên 4,764 tỷ đồng (chiếm 92.4%), cho thấy sự gia tăng không chỉ về số lượng mà còn về tỷ trọng trong tổng huy động vốn Ngược lại, tiền gửi bằng ngoại tệ có xu hướng giảm, từ 9.6% năm 2014 xuống 7.6% năm 2016, mặc dù năm 2015 có sự tăng nhẹ lên 10.6% Nguyên nhân chính cho sự sụt giảm này là do Agribank đã áp dụng mức lãi suất huy động USD thấp hơn so với các ngân hàng khác, nhờ vào nguồn vốn USD ổn định.
Để đạt được kết quả tích cực, NHNN&PTNT Sóc Sơn đã áp dụng nhiều hình thức huy động vốn với các sản phẩm dịch vụ tiện ích cho khách hàng gửi tiền, bao gồm tiết kiệm bậc thang, tiết kiệm khuyến mại cho khách hàng có số dư lớn, và nhiều loại tiết kiệm khác với lãi suất linh hoạt Công tác huy động vốn tại chi nhánh diễn ra khá hiệu quả, cung cấp nguồn vốn cho tín dụng và điều hòa vốn trong hệ thống Tuy nhiên, nguồn vốn huy động từ dân cư năm 2016 đã giảm so với năm 2015, cả về cơ cấu và quy mô.
Biểu đồ 3.2 Nguồn vốn huy động phân theo thành phần kinh tế
Hoạt động từ dân cư Tiền gửi, tiền vay các TCTD khác Tiền gửi kho bạc + vốn khác
NHNN&PTNT Sóc Sơn cần xây dựng lại chiến lược khách hàng và chuyển dịch cơ cấu huy động để đảm bảo nguồn vốn phục vụ kinh doanh và nhu cầu thanh toán, đồng thời tiếp tục tăng trưởng Ngân hàng cũng cần xác định mục tiêu giữ chân khách hàng truyền thống và tập trung vào khu vực dân cư cùng các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong địa bàn Tất cả chiến lược và sách lược của ngân hàng phải hướng đến đáp ứng nhu cầu của thị trường bán lẻ quan trọng này.
Mặc dù đối mặt với áp lực cạnh tranh từ các tổ chức tín dụng trong và ngoài khu vực, chi nhánh Agribank vẫn nỗ lực vượt qua nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh.
Sóc Sơn đã vượt qua nhiều khó khăn trong công tác tín dụng, khẳng định vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế huyện và thành phố Hà Nội Agribank Sóc Sơn đã áp dụng nhiều hình thức cấp tín dụng với các kỳ hạn linh hoạt, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu sử dụng vốn của khách hàng, dựa trên nguồn vốn huy động hiệu quả.
Bảng 3.3 Quy mô tín dụng bán lẻ tại NHNN&PTNT Sóc Sơn Đơn vị:Nghìn tỷ đồng
2 Doanh nghiệp ngoài Quốc doanh
3 Tiêu dùng và hộ kinh doanh
Theo số liệu từ Phòng Kế hoạch - Kinh doanh NHNN&PTNT Sóc Sơn, quy mô tín dụng của Chi nhánh đã tăng trưởng liên tục qua các năm Chi nhánh không chỉ triển khai cho vay đồng tài trợ cho các dự án lớn với vốn hàng trăm tỷ đồng mà còn tập trung vào các thành phần kinh tế sản xuất kinh doanh hiệu quả Đặc biệt, cơ cấu đầu tư đã dần chuyển dịch, với các doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm 74,6% vào năm 2016, tăng 7,6% so với năm 2015 Đồng thời, cho vay tiêu dùng và hộ kinh doanh cũng ghi nhận sự tăng trưởng, với tỷ lệ 5% vào năm 2014.
Bảng 3.4 : Chất lƣợng tín dụng bán lẻ tại Agribank Sóc Sơn
Dƣ nợ tín dụng bán lẻ cuối kỳ (tỷ đồng)
Tỷ lệ nợ xấu (%) so với tổng dƣ nợ
Agribank Sóc Sơn ghi nhận sự tăng trưởng cao và ổn định trong dư nợ cho vay, phản ánh nhu cầu tín dụng lớn và nỗ lực của chi nhánh trong chiến lược khách hàng Mặc dù huyện Sóc Sơn có thuận lợi cho hoạt động tín dụng bán lẻ, nhưng cũng đối mặt với nhiều thách thức như cạnh tranh ngân hàng, trình độ dân trí thấp và thói quen giao dịch bằng tiền mặt Agribank Sóc Sơn đã linh hoạt ứng dụng các sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng, dẫn đến sự tăng trưởng mạnh mẽ trong tín dụng bán lẻ giai đoạn 2014 – 2016, với dư nợ bán lẻ tăng từ 4.332 tỷ đồng năm 2014 lên 5.049 tỷ đồng năm 2016 Sự gia tăng này không chỉ mở rộng quy mô mà còn nâng cao hiệu quả và giảm rủi ro trong hoạt động tín dụng, khẳng định tầm quan trọng của việc phát triển quy mô và chất lượng tín dụng bán lẻ trong chiến lược tương lai của chi nhánh.
3.2.3 Hoạt động thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại hối
- Hoạt động thanh toán quốc tế:
Chất lượng thanh toán xuất nhập khẩu và chuyển tiền ra nước ngoài luôn được đảm bảo an toàn, nhanh chóng và hiệu quả, phục vụ tốt nhất cho khách hàng Công tác chăm sóc khách hàng được chú trọng, với thái độ nhiệt tình và ứng xử văn minh trong việc tiếp nhận và giải quyết nhu cầu Ngoài ra, chi nhánh còn tổ chức nhận chứng từ ngoài giờ và trực tiếp đến các đơn vị xuất khẩu để kiểm tra, tư vấn thanh toán quốc tế cho doanh nghiệp.
Bảng 3.5 Doanh số hoạt động thanh toán quốc tế năm 2014 – 2016 Đơn vị: Triệu USD Chỉ tiêu
1 Thanh toán xuất nhập khẩu
2 Doanh số chi trả kiều hối
3 Doanh số chi trả Western Union
(Nguồn: Báo cáo Tổng kết của NHNN&PTNT Sóc Sơn 2014 -2016)
Doanh số mua bán ngoại tệ của NHNN&PTNT Sóc Sơn năm 2016 đạt khoảng 25 triệu USD, tăng 15,06 % so với năm 2015 Lãi kinh doanh ngoại tệ năm
Năm 2016, nhu cầu ngoại tệ của khách hàng tăng mạnh, đạt hơn 600 triệu đồng, gấp 5 lần so với năm 2014, chủ yếu để trả nợ và thanh toán quốc tế Tuy nhiên, nguồn ngoại tệ từ Ngân hàng Nhà nước và Phát triển Nông thôn Việt Nam không đáp ứng đủ nhu cầu này Để giải quyết vấn đề, Ngân hàng Nhà nước và Phát triển Nông thôn Sóc Sơn đã nỗ lực tìm kiếm nguồn ngoại tệ, kể cả từ các nguồn có giá cao, đồng thời áp dụng chính sách ưu đãi tỷ giá mua chuyển khoản bằng tỷ giá bán ra để khuyến khích doanh nghiệp và cá nhân bán ngoại tệ cho ngân hàng, nhằm đảm bảo tăng trưởng tín dụng và thanh toán xuất nhập khẩu, cũng như tăng doanh thu cho ngân hàng.
3.2.4 Hoạt động thanh toán trong nước
Trong những năm qua, dịch vụ thanh toán của chi nhánh đã được cải thiện mạnh mẽ để đáp ứng khối lượng giao dịch ngày càng tăng của các thành phần kinh tế Đặc biệt, vào thời điểm nhu cầu cao như cuối năm, chi nhánh Sóc Sơn đã thực hiện quy trình thanh toán một cách hiệu quả, không để xảy ra chậm trễ hay sai sót, từ đó bảo đảm uy tín với khách hàng.
Thực trạng hoạt động Marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NHNo&PTNT – CN Sóc Sơn
Bảng 3.7 - Kết quả thu dịch vụ bán lẻ của NHNN&PTNT Sóc Sơn Đơn vị: Triệu đồng
Tỷ trọng thu dịch vụ
Trong những năm qua, Chi nhánh NHNN&PTNT Sóc Sơn đã chú trọng đầu tư vào phát triển hoạt động kinh doanh thẻ Tuy nhiên, lợi nhuận đạt được vẫn còn khiêm tốn, không tương xứng với tiềm năng của chi nhánh Nguyên nhân chủ yếu là do thói quen thanh toán không dùng tiền mặt vẫn chưa phổ biến trong cộng đồng địa phương, cùng với việc marketing và quảng bá hình ảnh thẻ của Agribank đến khách hàng tiềm năng chưa thực sự hiệu quả.
3.6 Thực trạng hoạt động Marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NHNo&PTNT – CN Sóc Sơn
3.3.1 Thực trạng bộ máy thực hiện chức năng Marketing của NHNN&PTNT –
Để đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh và đổi mới, NHNN&PTNT Sóc Sơn đã thành lập Phòng Dịch vụ và Marketing vào tháng 5 năm 2014 Mục tiêu của phòng là khai thác nguồn vốn nhàn rỗi từ các thành phần kinh tế và dân cư, phân loại khách hàng, phát triển sản phẩm dịch vụ, đồng thời cung cấp tư vấn về các sản phẩm dịch vụ.
Phòng là đầu mối tập trung thông tin về khách hàng hiện tại và tương lai của NHNN&PTNT Sóc Sơn, phối hợp với các phòng và tổ nghiệp vụ để hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Phòng Kế hoạch – Kinh doanh đề xuất các giải pháp huy động nguồn như lãi suất và hình thức huy động, đồng thời đổi mới sản phẩm để phù hợp với thị hiếu khách hàng Phối hợp với phòng Kế hoạch – Kinh doanh để thu thập và cung cấp thông tin cho khách hàng có quan hệ tín dụng Ngoài ra, cùng với phòng kinh doanh, cần thiết lập các chỉ tiêu đánh giá và phân loại khách hàng tín dụng, từ đó xác định chính sách tín dụng phù hợp cho từng nhóm khách hàng.
Kết hợp với Phòng Kế toán - Ngân quỹ, chúng tôi phân tích tài chính của ngân hàng, bao gồm cơ cấu tài sản, nợ và chi phí Từ đó, chúng tôi đề xuất với Ban Giám đốc những giải pháp nhằm hạn chế rủi ro liên quan đến thanh toán, lãi suất và tỷ giá, đồng thời lựa chọn hình thức và chi phí marketing phù hợp với khả năng của Chi nhánh.
Hợp tác với bộ phận thanh toán quốc tế để khai thác khách hàng xuất khẩu nhằm thu hút ngoại tệ và mở rộng dịch vụ Đồng thời, tập trung vào nhóm đối tượng khách hàng có nguồn kiều hối từ nước ngoài chuyển về, nhằm tận dụng nguồn ngoại tệ nhàn rỗi trong dân cư.
Chúng tôi hợp tác chặt chẽ với phòng Điện toán để tối ưu hóa hệ thống cập nhật và lưu trữ thông tin, đảm bảo quản lý hiệu quả mọi hoạt động của ngân hàng và thông tin khách hàng.
- Thực hiện tốt chức năng đầu mối trực tiếp lựa chọn và liên hệ địa điểm đặt máy rút tiền, các máy POS thanh toán thẻ trên địa bàn.
Kết quả nghiên cứu thị trường và khách hàng là cơ sở quan trọng cho các đề xuất chiến lược Marketing, bao gồm cả chiến lược ngắn hạn và dài hạn Những chiến lược này liên quan chặt chẽ đến công việc hiện tại Nhận thức được tầm quan trọng của việc nghiên cứu, Phòng Dịch vụ - Marketing đang tích cực triển khai và thực hiện các hoạt động nghiên cứu này.
Phối hợp với các phòng chức năng, ngân hàng liên tục cập nhật thông tin từ thị trường tài chính và tình hình kinh tế xã hội có thể ảnh hưởng đến hoạt động của mình Mỗi tuần, phòng phân công nhân viên thu thập thông tin về các ngân hàng cạnh tranh lớn trong khu vực, bao gồm VCB, Vietinbank, BIDV, VPBank và Techcombank.
Các thông tin thu thập bao gồm lãi suất vay và gửi của ngân hàng, các hoạt động xúc tiến, khuyến mãi, quảng cáo, cũng như thông tin về các sản phẩm mới ra mắt Dựa trên những dữ liệu này, Phòng sẽ tham mưu cho Ban Giám đốc các biện pháp chiến lược phù hợp.
Phòng Dịch vụ và Marketing thực hiện nghiên cứu khách hàng bằng cách tổng hợp thông tin từ các phòng ban liên quan và Phòng Giao dịch, từ đó đề xuất các biện pháp chăm sóc khách hàng hiệu quả Đồng thời, phòng cũng thu thập ý kiến của khách hàng về sản phẩm dịch vụ ngân hàng, quy trình phục vụ, thời gian phục vụ, thái độ của nhân viên, cũng như mong muốn của khách hàng về các dịch vụ mới.
Phòng Dịch vụ và Marketing chịu trách nhiệm quản lý các sản phẩm như thẻ, chi hộ lương, đại lý bảo hiểm, và thanh toán tiền điện, tiền điện thoại qua tài khoản Đối với mảng khách hàng bán lẻ, Phòng Marketing thực hiện việc tìm kiếm, tư vấn và ký hợp đồng đại diện thanh toán.
Từ tháng 5 năm 2014, Phòng Dịch vụ - Marketing và tổ nghiệp vụ thẻ đã được sáp nhập và tách ra từ Phòng Kế hoạch – Kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của chi nhánh Phòng này có nhiệm vụ mở rộng khách hàng trong lĩnh vực kinh doanh thẻ, marketing cho các đơn vị hành chính mở tài khoản chi lương tại chi nhánh, và phát triển kinh doanh thẻ theo chỉ đạo của NHNN&PTNT Việt Nam.
3.3.2 Đối thủ cạnh tranh trong phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ củaNHNN&PTNT – CN Sóc Sơn
Sự phát triển kinh tế tại Việt Nam đã dẫn đến sự gia tăng đáng kể số lượng tổ chức tín dụng Đến cuối năm 2010, Việt Nam có 97 ngân hàng hoạt động, trong đó có 5 ngân hàng thương mại Nhà nước.
37 Ngân hàng thương mại cổ phần, 45 chi nhánh ngân hàng nước ngoài, 5 ngân hàng liên doanh và 5 ngân hàng vốn 100% nước ngoài.
Trước đây, dịch vụ ngân hàng bán lẻ chủ yếu do các ngân hàng thương mại cổ phần cung cấp, nhưng gần đây, các ngân hàng thương mại quốc doanh đã bắt đầu quan tâm và phát triển dịch vụ này đáng kể Điều này đặt ra yêu cầu cho Agribank Sóc Sơn cần có chương trình hành động và chính sách cụ thể, không chỉ giữ vững thị trường truyền thống là nông nghiệp và nông thôn, mà còn nâng cao năng lực hoạt động để mở rộng thị phần dịch vụ đến nhiều đối tượng khách hàng và thành phần kinh tế khác nhau, nhằm khai thác tối đa lượng khách hàng tiềm năng.
94
Định hướng phát triển của NHNN&PTNT – CN Sóc Sơn
Năm 2015 đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong chiến lược phát triển của Agribank, với mục tiêu trở thành "Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam" vào năm 2020 Để đạt được mục tiêu này, Agribank đã xây dựng các chiến lược cụ thể nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng thị trường.
Đột phá trong chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng tài chính cá nhân (PFS) là cần thiết, với trọng tâm vào dịch vụ khách hàng ưu tiên Chiến lược này sẽ tập trung vào các thị trường và phân khúc trọng yếu, đặc biệt là việc cải tiến sản phẩm chủ đạo Đồng thời, mở rộng hệ thống phân phối hiệu quả thông qua mạng lưới điểm giao dịch và ngân hàng điện tử, đảm bảo cung ứng dịch vụ chất lượng cao.
Xây dựng và hoàn thiện hệ thống dịch vụ ngân hàng đầu tư chuyên nghiệp thông qua việc cải tiến các định chế đầu tư trực thuộc Agribank sẽ phát triển các phương án đầu tư tài chính vào doanh nghiệp trong những lĩnh vực chọn lọc, đồng thời đầu tư vào các tài sản tài chính có hiệu suất cao.
Nâng cấp hệ thống giám sát và quản trị rủi ro thanh khoản, rủi ro thị trường và rủi ro vận hành là cần thiết để đảm bảo an toàn cho toàn bộ hệ thống Đồng thời, việc kết hợp quản trị toàn diện bảng cân đối tài sản và giao dịch ngoại hối sẽ giúp tối ưu hóa hiệu quả hoạt động Thiết lập một hệ thống pháp chế và kiểm soát tuân thủ hoàn chỉnh sẽ đáp ứng nhu cầu mở rộng hoạt động trên diện rộng, từ đó nâng cao tính bền vững và khả năng cạnh tranh của tổ chức.
Trong giai đoạn 2015 – 2020, Agribank đặt mục tiêu tăng trưởng mạnh mẽ về lợi nhuận, tổng tài sản và nguồn vốn huy động, đồng thời mở rộng mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch Ngân hàng sẽ tiếp tục đầu tư vào công nghệ tiên tiến trong quản lý và kinh doanh, nâng cấp hạ tầng để phát triển cơ sở khách hàng và sản phẩm Đặc biệt, Agribank chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và hoàn thiện công nghệ hiện đại thông qua quy hoạch và triển khai các chương trình công nghệ nền tảng trọng điểm.
Giải pháp phát triển hoạt động Marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NHNN&PTNT – CN Sóc Sơn
NHNN&PTNT – CN Sóc Sơn
4.2.1 Xây dựng bộ máy Marketing chuyên nghiệp hơn
Bộ máy Marketing tại chi nhánh Agribank Sóc Sơn hiện chưa được tách biệt, dẫn đến việc mỗi cán bộ phải đảm nhiệm quá nhiều công việc, làm giảm hiệu quả công việc Để nâng cao hiệu quả Marketing trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, chi nhánh nên thành lập một phòng Marketing riêng Với cơ cấu mới, mỗi nhân viên sẽ có nhiệm vụ cụ thể và được giám sát chặt chẽ, đảm bảo hoạt động Marketing diễn ra hiệu quả hơn.
Bộ phận Xây dựng nghiên chiến lƣợc cứu thị Marketing trườ.ng
Kế hoạch Marketing của Chi nhánh hiện nay cần được cải thiện về tính khoa học và logic Mặc dù nội dung đã đầy đủ, nhưng việc sắp xếp lại sẽ giúp tăng hiệu quả Để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, Chi nhánh cần xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý, bao gồm việc thanh toán chế độ làm thêm giờ Ngoài ra, tổ chức các khóa học tập huấn và trao đổi nghiệp vụ cũng là một cách hiệu quả để nhân viên nâng cao kiến thức và kinh nghiệm của mình.
4.2.2 Giải pháp đối với công tác phân đoạn thị trường, xác định thị trường mụctiêu của chi nhánh
Chi nhánh Agribank Sóc Sơn cần nghiên cứu định hướng phát triển bán lẻ chung của Agribank, đồng thời xem xét nhu cầu và đặc điểm riêng của huyện Sóc Sơn để thực hiện phân đoạn thị trường hiệu quả Việc phân đoạn thị trường theo khu vực và tâm lý khách hàng giúp nắm bắt thói quen tiêu dùng, mặc dù sẽ phát sinh thêm chi phí Hiện tại, Agribank Sóc Sơn đang áp dụng phương pháp phân đoạn đơn giản theo quy mô sử dụng, bao gồm cá nhân và doanh nghiệp.
Trong giai đoạn 2015 – 2020, thị trường bán lẻ mục tiêu của chi nhánh tập trung vào khách hàng dân cư có thu nhập trung bình khá trở lên, bao gồm cá nhân và hộ gia đình, cũng như các hộ sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, dịch vụ Chi nhánh xác định và ưu tiên nhóm khách hàng là hộ gia đình tại huyện Sóc Sơn và trung tâm thị trấn Sóc Sơn, bao gồm cả cán bộ nhân viên và khách hàng trong khu công nghiệp của huyện.
4.2.3 Giải pháp đối với công tác định vị và phân biệt hóa sản phẩm ngân hàng bán lẻ của chi nhánh Đối với công tác định vị và phân biệt hóa sản phẩm bán lẻ tại chi nhánh Sóc Sơn nói riêng và toàn hệ thống nói chung đạt hiệu quả cao thì cần sự hỗ trợtừ phía NHNN&PTNT Việt Nam thông qua chính sách phát triển tổng thể về sản phẩm: dòng sản phẩm then chốt, định vị chung của sản phẩm Agribank, Agribank cần nghiên cứu phân tích dữ liệu khách hàng theo dòng sản phẩm, theo từng nhân khẩu học để có cơ sở phát triển gói sản phẩm và định vị marketing cho từng phân khúc khách hàng mục tiêu. Để công tác định vị và phân biệt hóa đạt hiệu quả cao thì trước hết chi nhánhSóc Sơn cần cố gắng triển khai các sản phẩm bán lẻ dựa trên từng phân đoạn khách hàng, ƣu tiên lựa chọn triển khai các sản phẩm hiện có của Agribank trên nguyên tắc: dễ tiếp cận, giàu tính công nghệ, thời đại.Thường xuyên tiến hành đo lường để xác định mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ đƣợc triển khai để tìm ra giải pháp khắc phục các nhƣợc điểm hoặc có ý kiến trình NHNN&PTNT Việt Nam để có hướng tháo gỡ từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm mà chi nhánh triển khai, tạo uy tín hình ảnh sản phẩm của Agribank trong lòng khách hàng.
Các sản phẩm ngân hàng thường có đặc điểm và tính năng tương tự, vì vậy để định vị và phân biệt hóa sản phẩm hiệu quả, các chi nhánh cần kiên trì và chú trọng vào công tác tư vấn, tuyên truyền và hướng dẫn khách hàng Bên cạnh đó, việc cải thiện các dịch vụ đi kèm như bãi gửi xe, nước uống và không gian giao dịch cũng rất quan trọng, nhằm tạo sự hài lòng tối đa cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm của Agribank.
4.2.4 Giải pháp trong việc thực hiện chiến lược Marketing Mix dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NHNN&PTNT – CN Sóc Sơn
Để đạt được mục tiêu marketing đã đề ra, tác giả khuyến nghị phát triển chiến lược Marketing cho dịch vụ ngân hàng bán lẻ dựa trên việc định vị thương hiệu và lựa chọn thị trường mục tiêu phù hợp.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh và đảm bảo lợi ích tối đa cho khách hàng, các chi nhánh ngân hàng cần không ngừng hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ bán lẻ hiện có Nhân viên ngân hàng phải chủ động giới thiệu và tư vấn cho khách hàng về lợi ích của sản phẩm, đồng thời giải đáp mọi thắc mắc liên quan Bên cạnh đó, việc phát phiếu thăm dò ý kiến khách hàng về chất lượng sản phẩm là cần thiết, từ đó rút ra kinh nghiệm, khắc phục thiếu sót và hoàn thiện dịch vụ.
Chi nhánh nên tích cực nghiên cứu và triển khai các sản phẩm dịch vụ mới phù hợp với thực trạng hoạt động hiện tại Việc phát huy các hoạt động hiện có, như cung cấp dịch vụ bán lẻ chuyên nghiệp hơn, kết hợp với phát triển sản phẩm mới dựa trên công nghệ hiện đại, sẽ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ Các tài khoản cá nhân kết nối với các dịch vụ giá trị gia tăng như trả lương, thanh toán hóa đơn viễn thông, điện, và các sản phẩm đầu tư sẽ là những điểm nhấn quan trọng trong chiến lược phát triển này.
Chi nhánh cần tiến hành đánh giá và nghiên cứu thị trường để phân loại khách hàng tiềm năng, xác định phân khúc thị trường phù hợp với năng lực của mình, và lựa chọn thời điểm thích hợp nhất để giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường.
Để thực hiện chiến lược "sản phẩm hóa" dịch vụ ngân hàng, cần biến sản phẩm vô hình thành hữu hình nhằm giúp khách hàng dễ dàng hình dung và tiếp cận các tính năng của dịch vụ Mỗi sản phẩm trong danh mục cần có bản mô tả chi tiết về đặc tính, quy trình xử lý các vấn đề pháp lý, tuân thủ pháp luật, cũng như các rủi ro và yếu tố tài chính liên quan.
Chi nhánh Sóc Sơn cần xây dựng tài liệu hướng dẫn sử dụng dịch vụ, bao gồm các bí quyết giúp khách hàng tối ưu hóa trải nghiệm Tài liệu này nên được đặt tại các quầy giao dịch hoặc in thành sổ tay, nhằm tạo điều kiện cho khách hàng dễ dàng tiếp cận thông tin cần thiết.
Trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ, lãi suất của các khoản tiền gửi và vay cùng với phí dịch vụ ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định kết quả huy động và sử dụng vốn Yếu tố giá không chỉ ảnh hưởng đến khả năng cung ứng dịch vụ của ngân hàng mà còn quyết định sự thu hút khách hàng Do đó, ngân hàng cần xây dựng chính sách giá hợp lý để vừa đảm bảo lợi nhuận, vừa tạo sức hấp dẫn đối với khách hàng, giúp ngân hàng duy trì vị thế cạnh tranh.
Xác định chính xác các mức phí là rất quan trọng để Agribank đưa ra mức giá hợp lý cho sản phẩm và dịch vụ của mình, từ đó bảo vệ và mở rộng thị phần, đồng thời đảm bảo lợi nhuận cho Agribank Sóc Sơn.
Ngân hàng không thu phí hoặc áp dụng mức phí thấp cho các dịch vụ hỗ trợ, nhằm nâng cao tiện ích cho khách hàng truyền thống và tiềm năng Đồng thời, ngân hàng tập trung hiện đại hóa công nghệ và tinh gọn bộ máy quản lý, lao động để giảm chi phí hoạt động kinh doanh Qua đó, ngân hàng không chỉ tăng lợi nhuận mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá.
- Xây dựng một chính sách giá linh hoạt, phân biệt tới từng nhóm khách hàng trong đó ƣu tiên nhóm khách quan trọng và khách hàng truyền thống.
Kiến nghị
4.3.1 Kiến nghị với Chính phủ
Bộ Bưu chính viễn thông và Bộ Khoa học công nghệ cần hợp tác để phát triển hạ tầng công nghệ thông tin và đường truyền dẫn quốc gia, nhằm đảm bảo hoạt động của mạng ngân hàng diễn ra suôn sẻ, không gặp lỗi kỹ thuật Điều này là nền tảng quan trọng để thực hiện các nghiệp vụ ngân hàng điện tử hiệu quả.
Chính phủ cần khẩn trương hoàn thiện các văn bản pháp quy để tạo ra một môi trường pháp lý thuận lợi cho hoạt động ngân hàng thương mại Điều này bao gồm việc cập nhật và hoàn thiện các luật như Luật giao dịch điện tử và Luật các Tổ chức tín dụng mới, nhằm hỗ trợ và thúc đẩy sự phát triển của ngành ngân hàng.
Chính sách tài chính hỗ trợ nhằm tăng cường vốn điều lệ và xử lý nợ tồn đọng của các doanh nghiệp nhà nước sẽ giúp cải thiện năng lực tài chính của ngân hàng thương mại.
Bộ Tài chính và Tổng cục Thuế, Hải quan cần xem xét các kiến nghị hỗ trợ như giảm thuế và tạo điều kiện thuận lợi cho việc nhập khẩu máy móc, thiết bị đắt tiền phục vụ ngành ngân hàng.
4.3.2 Kiến nghị với Ngân hàng nhà nước
Để hoàn thiện hệ thống pháp luật và các chính sách quản lý dịch vụ ngân hàng, NHNN cần sớm ban hành các văn bản quy phạm pháp luật về thanh toán, khuyến khích các giao dịch chuyển khoản thay vì chỉ cấm đoán, chẳng hạn như cho phép thu phí giao dịch tiền mặt cao hơn giao dịch chuyển khoản Đồng thời, cần hiện đại hóa hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng nhằm xây dựng một hệ thống thanh toán quốc gia thống nhất và an toàn.
- Không ngừng nâng cấp hệ thống cơ sở hạ tầng ngành Ngân hàng.
4.3.3 Kiến nghị với Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam
- Phát triển liên kết ngân hàng:
Nhu cầu sử dụng ngân hàng tự động ngày càng cao nhưng hệ thống hiện tại vẫn tồn tại nhiều hạn chế như sự không đồng nhất trong chất lượng dịch vụ giữa các ngân hàng và sự kết nối hạn chế của mạng thanh toán Khách hàng gặp khó khăn khi chỉ có thể sử dụng thẻ của ngân hàng phát hành tại các máy của ngân hàng đó, dẫn đến sự lãng phí lớn trong đầu tư và vận hành Nhận thức rõ vấn đề này, một số ngân hàng đã chủ động liên kết với nhau, nhưng vẫn chưa đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế về khả năng sử dụng dịch vụ thẻ ở bất kỳ điểm giao dịch nào Do đó, các ngân hàng như NHNo&PTNT Việt Nam cần hợp tác để nâng cao tiện ích cho khách hàng và tối ưu hóa hệ thống máy móc, thiết bị Sự hợp tác này không chỉ thúc đẩy cạnh tranh mà còn góp phần vào sự phát triển chung của thị trường thẻ và thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt Nam Để thực hiện liên kết thành công, các ngân hàng cần chuẩn bị tốt về công nghệ, đội ngũ nhân viên chuyên môn và cơ sở hạ tầng, nhằm sẵn sàng cho việc mở rộng mạng lưới trong tương lai.
Thành lập bộ máy điều hành nhằm nghiên cứu và thực thi phát triển dịch vụ ngân hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ và trình độ quản lý chuyên môn trong hoạt động ngân hàng Các bộ phận này không chỉ chịu trách nhiệm tại Trung ương mà còn hướng dẫn và chuyển giao công nghệ cho các chi nhánh Hỗ trợ chi nhánh áp dụng công nghệ mới, thực hiện sản phẩm mới và triển khai công tác Marketing là điều kiện cần thiết để đảm bảo hoạt động hệ thống diễn ra thông suốt, từ đó nâng cao hiệu quả của các giao dịch điện tử và tự động.
Để nâng cao hiệu quả, cần thực hiện hệ thống quản lý chất lượng toàn diện trong tổ chức Đồng thời, việc tăng cường công tác thanh tra và kiểm tra là cần thiết nhằm đảm bảo hệ thống được thực hiện đúng cách và có những điều chỉnh kịp thời.
Xây dựng bộ phận quản lý và phân loại khách hàng là cần thiết để xác định chi phí và lợi nhuận cho từng phân đoạn Việc thực hiện chính sách khách hàng hiệu quả, triển khai mô hình tổ chức kinh doanh theo định hướng khách hàng và chủ động tìm đến khách hàng sẽ giúp xác định nhu cầu của từng nhóm Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ phù hợp, tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Ngân hàng Nông nghiệp Trung ương tổ chức các hội thảo chuyên đề trong toàn hệ thống để các chi nhánh có cơ hội trao đổi và học hỏi kinh nghiệm Đây cũng là dịp để ngân hàng phổ biến một cách nhất quán chiến lược phát triển và chiến lược marketing của toàn hệ thống.
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt giữa các ngân hàng thương mại trong nước và quốc tế, Agribank cần thiết phải xác định mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam Việc xây dựng một chiến lược Marketing bán lẻ phù hợp ngay lúc này không chỉ giúp nâng cao thương hiệu Agribank mà còn gia tăng thị phần trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ Đồng thời, chiến lược này sẽ định hướng phát triển các sản phẩm ngân hàng bán lẻ, đáp ứng nhu cầu của khách hàng cá nhân tại huyện Sóc Sơn, khu vực còn nhiều tiềm năng chưa được khai thác.
Bài viết nghiên cứu lý thuyết và phân tích thực trạng hoạt động marketing tại Agribank Sóc Sơn, từ đó tổng hợp các vấn đề liên quan đến marketing trong lĩnh vực ngân hàng Tác giả xác định thị trường mục tiêu và đề xuất chiến lược marketing phù hợp nhằm giúp Agribank Sóc Sơn trở thành ngân hàng vững mạnh, cung cấp dịch vụ đa dạng và chất lượng, đáp ứng sự hài lòng của khách hàng Tuy nhiên, Agribank Sóc Sơn gặp phải thách thức về ngân sách marketing hạn chế, thiếu nguồn lực, trình độ chuyên môn chưa cao và khả năng tiếp cận công nghệ yếu Do đó, lãnh đạo Agribank Sóc Sơn cần có chính sách phù hợp để tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược marketing.
Mặc dù tác giả đã nỗ lực hoàn thành bài luận văn, vẫn còn tồn tại một số thiếu sót Do đó, tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ cán bộ nhân viên Chi nhánh, thầy cô giáo và những người quan tâm để giúp luận văn trở nên hoàn thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn!
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1 Ngô Minh Cách, 2010 Giáo trình Marketing Hà Nội : Nhà xuất bản tài chính.
2 Bùi Thị Thùy Dương, 2009 Hoạt động Marketing dịch vụ tại một số ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế Đại học Kinh Tế, Đại học Quốc gia Hà Nội.
3 Nguyễn Xuân Dương, 2012 Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại
Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thái Nguyên”.Đại học Thái Nguyên.
4 Trần Minh Đạo, 2013 Giáo trình Marketing căn bản Hà Nội : Nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân.
5 Trần Quốc Đạt, 2006 Kinh nghiệm phát triển hoạt động dịch vụ ở Ngân hàng thương mại một số nước.Tạp chí Khoa học và đào tạo ngân hàng, số 66, trang 61- 64.
6 Nguyễn Thị Minh Hiền, 2004 Marketing ngân hàng Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê
7 Nguyễn Thu Hằng, 2004 Xu hướng phát triển khu vực dịch vụ thế giới Tạp chí nghiên cứu kinh tế, số 9, trang 13.
8 Philip Koler, 1995 Marketing căn bản Hà Nội : Nhà xuất bản thống kê.
9 Philip Koler, 2007 Quản trịMarketing Hà Nội : Nhà xuất bản Lao động xã hội.
10 Nguyễn Thị Mơ, 2005 Lựa chọn bước đi và giải pháp để Việt Nam mở cửa về dịch vụ thương mại Hà Nội : Nhà xuất bản Lý luận chính trị.
11 Nguyễn Đức Lệnh, 2007 Công nghệ ngân hàng hiện đại và quá trình phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ.Tạp chị thị trường tài chính tiền tệ, Số 23, trang 57
12 Phạm Thị Xuân Ly, 2012.Chiến lược truyền thông marketing của ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội Chi nhánh Đà Nẵng Đại học Đà Nẵng
13 Nguyễn Thị Thắng, 2016 Hiệu quả hoạt động marketing tại Ngân hàng TMCP
Quân đội Đại học kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội.
14 Nguyễn Thƣợng Thái, 2007 Quản trị Marketing dịch vụ Hà Nội : Học viện công nghệ bưu chính viễn thông.
