BÀI TIỂU LUẬN HẾT MÔN – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Trình bày tầm ảnh hưởng và tác động c xây dựng và thực thi chiến lược trong các doanh nghiệp Việt Nam. Phân tích sự khác biệt giữ “Chiến lược Phát triển tập trung theo hướng phát triển sản phẩm” với “Chiến lược a dạng hóa ồng tâm” c a doanh nghiệp. Lấy một ví dụ thực tế để mô tả cho các phân tích trên c a bạn
BÀI TIỂU LUẬN HẾT MÔN – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Họ tên: Lê Sỹ Hoàng Mã sinh viên: 31201021060 ĐỀ TÀI UEH-SM02 Ngày sinh: 09/11/2002 Nơi sinh: Đăk Lăk Buổi học: Sáng thứ Phòng học: N2.302 1 Khung lí thuyết a Chiến lược kinh doanh gì? Theo Alfred Chandler “Chiến lược bao gồm mục tiêu dài hạn tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực mục tiêu đó” Theo William J Gluech: “Chiến lược kế hoạch mang tính thống nhất, tồn diện tính phối hợp, thiết kế đảm bảo mục tiêu tổ chức thực Theo Fred R David: “Chiến lược phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh gồm có phát triển địa lý, đa dạng hoá hoạt động, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, lý liên doanh” Bruce Henderson “Chiến lược tìm kiếm thận trọng kế hoạch hành động để phát triển kết hợp lợi cạnh tranh tổ chức Những điều khác biệt bạn đối thủ cạnh tranh sở cho lợi bạn” Theo Michael E Porter: “Chiến lược nghệ thuật xây dựng lợi cạnh tranh vững để phòng thủ” Trong thời đại mà thứ xảy liên tục, cải tiến đặt lên hàng đầu điều bạn cho hơm qua hơm lại khơng cịn mang tính khả thi nữa, tên Blockbuster, Nhà sách Borders hay tên lớn Enron doanh nghiệp lớn hôm trước đến ngày sau lại phá sản Vậy câu hỏi đặt làm cách để doanh nghiệp giữ vững mình, làm cách để tạo lợi mang tính bền vững? Và nhận định Porter, David hay Henderson trên, câu trả lời nằm “Chiến lược kinh doanh” giai đoạn phát triển liên tục Cạnh tranh vai trị Chiến lược Chiến lược kinh doanh việc phối hợp sử dụng nguồn lực thị trường xác định nhằm khai thác hội kinh doanh tạo lợi cạnh tranh để tổ chức phát triển bền vững ổn định, bao gồm yếu tố Xác định thị trường mục tiêu (1), Lợi cạnh tranh (2) Phương thức kinh doanh (3) Một chiến lược kinh doanh hiệu xoay quanh việc nhà quản trị có sử dụng tối ưu nguồn lực để tạo lợi phát triển cho tổ chức hay không Từ việc nhận thức khả nguồn lực có tầm nhìn định hướng ban đầu, nhà quản trị áp dụng chiến lược kinh doanh phù hợp nhiều chiến lược có b Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng sản phẩm Chiến lược tập trung có nhiều loại tập trung phát triển, cải tiến thị trường, thâm nhập thị trường phát triển sản phẩm Phát triển tập trung vào sản phẩm chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển sản phẩm, dịch vụ để tiêu thụ thị trường mà doanh nghiệp hoạt động Có nhiều cách để tiến hành chiến lược này, phát triển sản phẩm riêng biệt cách cải tiến tính sản phẩm, cải tiến chất lượng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền tính khác, cải tiến kiểu dáng, thiết kế bên thêm vào mẫu mã mới, phát triển danh mục sản phẩm… Chiến lược áp dụng doanh nghiệp có lợi riêng biệt có nguồn lực ổn định cho mình, có tốc độ phát triển nhanh chóng, tình hình kinh doanh ổn định doanh nghiệp có đủ thời gian, nguồn lực khả để phát triển nghiên cứu Dễ dàng nhận thất trường hợp Apple thương hiệu liên tục đưa dòng sản phẩm để thu hút khách hàng, Apple coi lợi cạnh tranh khách hàng ủng hộ điều đó, sản phẩm Apple tung thị trường đông đảo khách hàng quan tâm tạo sóng phong trào dòng sản phẩm cải tiến liên tục c Chiến lược Đa dạng hóa đồng tâm Đa dạng hóa đồng tâm chiến lược tận dụng lợi có doanh nghiệp doanh nghiệp tăng trưởng thông qua hoạt động liên quan tới hoạt động hoạt động sản xuất, hoạt động marketing, hoạt động quản trị vật tư công nghệ, đa dạng hóa đồng tâm sản xuất sản phẩm phát huy tối đa hiệu quả, mang lại doanh số tốt cho doanh nghiệp dựa đáp ứng tốt nhu cầu thị trường Để đa dạng hoá tất hoạt động, doanh nghiệp dựa vào mối liên quan sản phẩm hình ảnh cơng ty Về chiến lược đa dạng hóa đồng tâm việc doanh nghiệp tham gia vào thị trường dựa tảng nguồn lực có doanh nghiệp, điều làm mở rộng thêm hệ sinh thái doanh nghiệp, tạo nên tác động cộng hưởng (synergy) mà doanh nghiệp cộng hưởng việc sử dụng nguồn lực để gia tăng giá trị bắt gặp doanh nghiệp lớn, đa ngành sủ dụng chiến lược đa dạng hóa đồng tâm Khi nên áp dụng chiến lược đa dạng hóa đồng tâm - Thị trường có dấu hiệu bão hịa - Sản phẩm bước vào thời kỳ suy thoái - Cơ hội kinh doanh dựa quy trình, hệ thống, cơng nghệ cũ - Doanh nghiệp hoạt động ngành mang tính thời vụ cao - Có đủ vốn lực quản lý Tầm ảnh hưởng a Quy trình quản trị chiến lược Quy trình quản trị chiến lược có biến đổi qua thời gian quan điểm khác cải tiến quy trình, tựu chung lại quy trình quản trị dựa cơng cụ – chức quản trị PODC bao gồm Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo Kiểm sốt Dựa theo xây dựng mơ hình quản trị chiến lược bao gồm giai đoạn (P) Xây dựng chiến lược (O, D) Thực thi chiến lược (C) Kiểm tra, đánh giá chiến lược Từng giai đoạn quy trình quản trị chiến lược lại ứng với chức quản trị cụ thể việc hành động quản trị mà thiếu mắt xích PODC giống máy bánh hay đội bóng bị thiếu vị trí sân vậy, máy bị suy yếu ngừng hoạt động, đội bóng bị đối thủ đè bẹp vắt kiệt sức để bù vào khoảng trống, trường hợp gây hại nhiều cho tổ chức Cho nên quy trình quản trị hồn chỉnh phải đảm bảo đầy đủ chức làm tốt hành động Brian Tracy khẳng định “Điều mà sớm nhận việc lên kế hoạch, kế hoạch có cỏi tốt khơng có kế hoạch cả” Ơng nêu lên tầm quan trọng mạnh mẽ việc thiết lập cho mục tiêu, xây dựng kế hoạch trước bắt tay vào làm thứ Goals! How to Get Everything You Want Faster Than You Ever Thought Possible, ơng nói “khả xác định mục tiêu xem kỹ quan trọng nhất, mục tiêu cởi trói cho thái độ tích cực, giải phóng ý tưởng lực giúp bạn nhanh chóng chạm đích” Michael Porter nhận định: “Bản chất yếu việc hình thành chiến lược cạnh tranh gắn kết công ty vào mơi trường nó” Xây dựng chiến lược bao gồm việc phát triển tầm nhìn, nhiệm vụ; xác định hội bên thách thức, xác định điểm mạnh yếu bên công ty; thành lập mục tiêu dài hạn; tạo chiến lược lựa chọn chọn chiến lược đặc biệt để theo đuổi qua việc định có hay khơng gia nhập thị trường, hoạt động kinh doanh nên đầu tư mạnh mẽ, linh vực mà tổ chức nên rút lui, định mở rộng thị trường nước, tham gia thị trường nước ngoài… Việc xác định xây dựng chiến lược cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp trả lời câu hỏi Mục tiêu chiến lược kinh doanh gì? Tiềm lực có doanh nghiệp? Doanh nghiệp muốn đạt điều gì? Con số cụ thể bao nhiêu? Trong trình thực đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp ai? Có yếu tố tác động tới doanh nghiệp? Tác động tích cực hay tiêu cực? Cần thúc đẩy tác động triệt tiêu tác động nào? Doanh nghiệp có lợi cạnh tranh thị trường? Làm để phát triển bền vững? Đó mà nhà quản trị cần xác định rõ xây dựng chiến lược cho tổ chức để biết vấn đề ưu tiên tổ chức qua cơng cụ mơ hình PESTEL phân tích mơi trường doanh nghiệp, mơ hình SWOT hình thành chiến lược sản xuất kinh doanh Trong trình xây dựng chiến lược kinh doanh, nhà qunar trị tổ chức phải xác định rõ ràng mục tiêu “Cơng ty muốn đạt tương lai?” “Mất để đạt mục tiêu đó?”, mục tiêu đề phải rõ ràng, lượng hóa, đồng thời mang tính thực tế lan tỏa mục tiêu đến cá nhân bên tổ chức, doanh nghiệp cần phải đảm bảo nguyên lí 3R (Ripeness – Reality – Resources) việc đặt mục tiêu nhằm thực tế hóa điều doanh nghiệp muốn đạt Xây dựng chiến lược chuyện đưa chiến lược vào thực lại thử thách khác nhà quản trị, câu chuyển Chuyến bay Eastern Air Lines 401, năm 1972, phản lực Eastern Airlines Tristar lao xuống khu vực công viên quốc gia Everglades Florida (Mỹ), làm 101 người máy bay, bao gồm trưởng, thiệt mạng Chỉ có 75 người sống sót Tai nạn xảy trưởng phó bị phân tâm vào bóng đèn bị cháy lúc cuối chuyến bay gạt nhầm vào cần điều khiển dẫn đến tai nạn Câu chuyện muốn nói lên điều gì, máy bay đầy đủ nhiên liệu, dây đai an toàn, hệ thống máy móc chạy tốt, phịng lái có trưởng phó đầy đủ q trình điều lái lại khiến cho tai nạn xảy ra, kinh doanh không ngoại lệ mà chiến lược xây dựng phù hợp, tầm nhìn rõ ràng q trình thực thi chiến lược khơng hiệu mang đến thất bại cho tổ chức, việc nhà quản trị giai đoạn đảm bảo đầy đủ nguồn lực, định hướng người hướng mục tiêu chung kiểm soát hệ thống vận hành Doanh nghiệp Việt Nam nói riêng giới nói chung cần xác định rõ làm giai đoạn quản trị chiến lược để xây dựng tổ chức hiệu quả, xây dựng lợi cạnh tranh tồn môi trường cạnh tranh khốc liệt b Phân biệt chiến lược Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm Chiến lược phát triển tập trung theo hướng phát triển sản phẩm có số chi tiết giống tiêu tốn nhiều nguồn lực tổ chức, có móng phát triển chiến lược bắt nguồn từ yếu tố sản phẩm chiến lược kinh doanh, hướng tới phát triển tổ chức Tuy nhiên, có phân biệt chiến lược kể đến yếu tố rủi ro đôi bên, chiến lược phát triển tập trung vào loại sản phẩm mới, đưa thêm tính vào sản phẩm với rủi ro cao yếu tố môi trường bên lẫn bên ngoài, thân khách hàng mà họ đánh giá thấp khơng chấp nhận thay đổi hay cấu chi phí phải bỏ khbi mà nguồn lực tài khơng đủ để phát triển cải tiến vay mượn nguồn tiền từ bên chẳng hạn, nên chiến lược hợp lí áp dụng mà doanh nghiệp phát triển tốt hay tình hình kinh doanh ổn định để doanh nghiệp tập trung vào việc giảm thiểu, kiểm soát rủi ro chiến lược Cịn chiến lược đa dạng hóa có rủi ro thấp mà doanh nghiệp tập trung khai thác vào nguồn lực có phát triển dựa nhu cầu thị trường, chiến lược nhắm tới cải tiến quy trình, nâng cao chất lượng hoạt động tổ chức, gia tăng hiệu suất… Kể đến thời kì dịch bệnh Covid vừa qua, doanh nghiệp rơi vào khốn khố, trì trệ kinh doanh sản xuất, tối ưu thời điểm thi họ nên áp dụng chiến lược đa dạng hóa đồng tâm chiến lược cho phép cơng ty, doanh nghiệp đưa thêm nhiều sản phẩm vào hoạt động sản xuất kinh doanh để tiết kiệm nhân công, nhà xưởng, trang thiết bị công nghệ nguyên liệu Đồng thời tạo thị trường mới, hiệu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp nâng cao rủi ro thấp, doanh nghiệp thở phào mà tìm thấy hi vọng thời kì dịch bệnh Covid thơng qua chiến lược đa dạng hóa Chiến lược đa dạng hóa khơng thiết địi hỏi doanh nghiệp có ổn định phát triển, mà phụ thuộc vào hình ảnh thương hiệu nhu cầu tổng thể thị trường thường áp dụng mà ngành kinh doanh tăng trưởng thấp sản phẩm cuối vịng đời (suy thối) Chiến lược đa dạng hóa chiến lược cấp cơng ty, cơng ty tận dụng lợi vốn có để phát triển sản phẩm có cơng nghệ Những cơng ty tham gia hoạt động sản xuất thêm nhiều sản phẩm khác có mối liên quan với sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất, từ tăng lợi nhuận, doanh thu vị doanh nghiệp thị trường nước quốc tế Chiến lược tập trung phát triển sản phẩm mang xu hướng chiến lược nhằm đón đầu thị trường, mang chất chủ quan phía doanh nghiệp dao hai lưỡi hay khơng cịn chiến lược đa dạng hóa đồng tâm mang tâm dựa theo nhu cầu thị trường để đa dạng hóa, điều khiến doanh nghiệp dễ dàng hiểu cần làm để thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng Về “Ranh giới”, hai chiến lược có “con đường” phát triển khác mà Chiến lược Phát triển tập trung theo hướng phát triển sản phẩm đề cao việc tận dụng mơi trường có gia tăng thêm độ hấp dẫn vị thị trường, chun mơn hóa phát triển sản phẩm cịn Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm lại hướng tới việc mở rộng “quy mô” thị trường, sang lĩnh vực khác dựa theo tảng cơng nghệ quy trình có để tiết kiệm nguồn lực, “phạm vi” hoạt động doanh nghiệp khơng cịn nằm mơi trường cụ thể mà phát triển hệ sinh thái mang chuỗi giá trị thương hiệu Ví dụ thực tiễn a Unilever Việt Nam Thâm nhập vào thị trường Việt Nam từ 1995 với sô vốn đầu tư khoảng 181 triệu USD, với sứ mệnh “Làm cho sống người Việt tốt đẹp hơn” Unilever thương hiệu đạt thành công lớn với nhiều mặt hàng sản phẩm chăm sóc cá nhân gia đình quen thuộc bột giặt OMO, sữa tắm Lifeboy, Dầu gội Sunsilk, Clear, Sunlight, Sữa rửa mặt dưỡng da Pond’s … hay sản phẩm thực phẩm Lipton, bột nêm Knorr… Cùng với chiến lược phủ khắp kênh truyền thông, mở rộng hệ thống phân phối, doanh số Unilever kể từ năm 1995 đến không ngừng tăng trưởng, từ 10 triệu USD lên đến 240 triệu USD năm 2002 Ước tính, năm, doanh số lợi nhuận Unilever tăng trưởng bình quân từ 30 - 35% Bên cạnh đó, động thái mặt đầu tư thể hiện, Việt Nam thị trường trọng điểm Unilever họ đặt nhà máy tại: Biên Hòa (Đồng Nai), huyện Củ Chi, quận Thủ Đức (TPHCM) Hà Nội Unilever việt Nam phát triển mạng lưới phân phối bán lẻ rộng lớn địa phương nước với số lao động lên tới hàng ngàn Mục tiêu chiến lược Unilever thị trường Việt Nam chiếm lĩnh khoảng 50-60% thị trường cung cấp sản phẩm chăm sóc cá nhân gia đình Tốc độ tăng doanh số hàng năm cho loại sản phẩm đạt khoảng 20 – 25%; Làm cho người tiêu dùng cảm thấy đánh giá cao sản phẩm công ty so với sản phẩm loại thị trường b Chiến lược kinh doanh Unilever xây dựng chiến lược riêng cho thị trường Việt Nam với trọng tâm chiến lược đa dạng hóa đồng tâm với mục tiêu tạo hệ sinh thái sản phẩm đa ngành mà thực tế Unilever đạt thành cơng lớn với mơ hình tương tự Unilever vào giai đoạn 1995- 1999 xây dựng chiến lược phát triển tập trung, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm nguồn lực dồi công nghệ tiên tiến mình, cơng ty tập trung vào việc mở rộng thị phần cải tiến sản phẩm mình, thu hút khách hàng lịch trình khuyến mãi, khuyến mại dày đặc Unilever tung hàng loạt sản phẩm thị trường lại đem lại lợi nhuận doan hthu không cao vào lúc ban đầu Điểm yếu chiến lược kinh doanh dù đạt đucợ số thành cơng định tập trung vào việc mở rộng thị phần cải tiến sản phẩm mà Unilever bị yếu chiến lược vận hành, điều hành sản xuất dẫn đến chi phí giá thành cao lợi nhuận cơng ty bị bóp lại, cơng tác kiểm sốt bị có q nhiều hoạt động chi phí lại q cao, quy trình từ mà dẫn tới thiếu đồng Vậy nên sau giai đoạn này, tới năm 1999 Unilever xem xét chiến lược đa dạng hóa đồng tâm mà họ chọn giữ lại khoảng 400 nhãn hiệu đem lại 90% lợi nhuận loại bỏ gần 80% nhãn hiệu lại tạo nên khoảng 10% lợi nhuận, Unilever cố gắng đảm bảo vị trí thương hiệu tâm trí người tiêu dùng thay liên tục cung cấp cải tiến, mẫu mã sản phẩm mới, họ tập trung vào kiểm sốt quy trình nâng cao chất luogwnj sản phẩm, kể đến vài tên chủ chốt Sunsilk, OMO, kem đánh P/S, AXE, Haseline… Chiến lược hóa đồng tâm Unilever áp dụng họ cạnh tranh lại nhiều đối thủ thị trường bên cạnh áp lực đến từ người tiêu dùng mà nhu cầu họ ngày cao doanh nghiệp phải đa dạng để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng yêu cầu tất yếu doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm mà Unilever áp dụng nhằm mục đích tạo thương hiệu sâu vào tâm trí người tiêu dùng từ củng cố vị mình, ví dụ dịng sản phẩm dầu gội, Unilever cố gắng tạo hệ sinh thái sản phẩm nhu dầu xả, kem ủ tóc, xịt dưỡng tóc, dầu gội, xà phịng cục… nhằm khẳng định sản phẩm đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng TÀI LIỆU THAM KHẢO 1) “Khái Niệm, Vai Trò Chiến Lược Kinh Doanh Đối Với Doanh Nghiệp.” Luanvan1080, Nguyễn Tuyết Anh, Mar 2019, https://luanvan1080.com/chien-luoc-kinh-doanh-voi-doanh-nghiep.html 2) “Chiến Lược Đa Dạng Hóa Đồng Tâm Là Gì? Đặc Trưng Của Chiến Lược Là Như Thế Nào?” Angelicupstarts, angelicupstarts, 14 Aug 2021, https://angelicupstarts.net/chien-luoc-da-dang-hoa-dong-tam/ 3) VietnamBiz “Đa Dạng Hóa Đồng Tâm (Concentric Diversification) Là Gì?” Vietnambiz, Oct 2019, https://vietnambiz.vn/da-dang-hoa-dongtam-concentric-diversification-la-gi-20191009173907625.htm 4) Business Strategy – The Brian Tracy Success Library 5) “Mơ Hình Ba Giai Đoạn Quản Trị Chiến Lược | Quantri.Vn.” Quản Trị | Quản Trị Kinh Doanh | Quản Trị Doanh Nghiệp | Quantri.Vn, http://quantri.vn/dict/details/7960-mo-hinh-ba-giai-doan-quan-trichien-luoc Accessed 15 Oct 2022 6) CavernousEnlightenment “Chiến Lược Phát Triển Sản Phẩm Của Unilever.” Moicapnhap, moicapnhap, May 2022, https://moicapnhap.com/chien-luoc-phat-trien-san-pham-cua-unilever 7) “Chiến Lược Phát Triển Sản Phẩm Mới Cho Công Ty Dầu Gội Unilver - Tài Liệu Text - Chia Sẻ Kiến Thức Điện Máy Việt Nam.” Chia Sẻ Kiến Thức Điện Máy Việt Nam, Mar 2022, https://dvn.com.vn/san-phammoi-cua-unilever-1646558716/ 10 KẾT QUẢ KIỂM TRA ĐẠO VĂN (6%) Chi tiết 11 12 ... vốn lực quản lý Tầm ảnh hưởng a Quy trình quản trị chiến lược Quy trình quản trị chiến lược có biến đổi qua thời gian quan điểm khác cải tiến quy trình, tựu chung lại quy trình quản trị dựa cơng... tầm nhìn định hướng ban đầu, nhà quản trị áp dụng chiến lược kinh doanh phù hợp nhiều chiến lược có b Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng sản phẩm Chiến lược tập trung có nhiều loại tập... cụ – chức quản trị PODC bao gồm Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo Kiểm soát Dựa theo xây dựng mơ hình quản trị chiến lược bao gồm giai đoạn (P) Xây dựng chiến lược (O, D) Thực thi chiến lược (C) Kiểm