Đang tải... (xem toàn văn)
ĐẠI HỌC UEH TRƯỜNG KINH DOANH KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ MARKETING TIỂU LUẬN MÔN HỌC MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU Giảng viên ThS Nguyễn Thế Hùng Mã lớp học phần 22C1BUS50317808 Khóa – Lớp K47 MRC02 S.
ĐẠI HỌC UEH TRƯỜNG KINH DOANH KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING TIỂU LUẬN MÔN HỌC MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU Giảng viên : ThS Nguyễn Thế Hùng Mã lớp học phần : 22C1BUS50317808 Khóa – Lớp : K47-MRC02 Sinh viên : Nguyễn Văn Nhật Quý MSSV : 31211020763 TP Hồ Chí Minh, ngày 07 tháng 11 năm 2022 MỤC LỤC Trang PHẦN 1 Câu 1: Ma trận SPACE Câu 2: Ma trận BCG PHẦN - Đề 1 Lịch sử công ty Phân tích định thâu tóm Tandem Computer Digital Equipment Company 2.1 Bối cảnh cho việc mua 2.2 Quyết định mua lại Tandem DEC 2.3 Vậy định mua có thời điểm hay không? Sự sụt giảm doanh thu Compaq dẫn đến Eckhard Pfeiffer liên quan tới định mua lại Tandem DEC 10 3.1 Sự liên quan thành tích cỏi doanh thu định mua trước CEO Pfeiffer 10 3.2 Vấn đề thực nằm đâu? 11 Lỗi chủ quan lỗi không lường trước diễn tiến khách quan thị trường liên hệ tới trách nhiệm Pfeiffer thành tích cỏi doanh thu kể 12 4.1.Trách nhiệm Pffeifer 12 Tài liệu tham khảo 14 Phần Câu 1: Vẽ hình ảnh ma trận SPACE công ty sau trục tọa độ nhận xét: Tiêu chí Cơng ty A Cơng ty B Công ty C Công ty D CP -2 -4 -1 IP +5 -5 +1 +2 +6 Trục x +3 -4 -2 +5 FP +4 +1 +6 +4 SP -5 -6 -2 -2 Trục y -1 -5 +4 +2 Nhận xét : Cơng ty A có vector định hướng (+3,-1) nằm góc cạnh tranh.Cơng ty có lợi cạnh tranh ngành cơng nghiệp tăng trưởng không ổn định Chiến lược đề nghị cho công ty A chiến lược Hội nhập chiến lược Tăng cường, mức độ khả thi tùy theo hoàn cảnh cụ thể công ty Công ty B có vector định hướng (-4,-5) nằm góc phịng thủ Cơng ty gặp khó khăn tài ngành cơng nghiệp khơng ổn định Cơng ty áp dụng chiến lược Phòng thủ như: Cắt giảm chi tiêu, Loại bỏ hay Thanh lý Cơng ty C có vector định hướng (-2,+4) nằm góc thận trọng Cơng ty có sức mạnh tài ngành cơng nghiệp ổn định phát triển; cơng ty có lợi cạnh tranh Cơng ty áp dụng chiến lược Tăng cường chiến lược Đa dạng hóa có liên quan Cơng ty D có vector định hướng (+5,+2) nằm góc Tấn cơng Cơng ty có sức mạnh tài có lợi cạnh tranh ngành công nghiệp ổn định phát triển Cơng ty áp dụng chiến lược Hội nhập, chiến lược Tăng cường chiến lược Đa dạng hóa Câu 2: Vẽ hình ảnh ma trận BCG đơn vị kinh doanh cho nhận xét: Đơn vị kinh Doanh doanh thu % Doanh Lợi thu nhuận % Lợi Thị phần Mức tăng nhuận tương đối trưởng A 17100 53,8 4.210 43,7 0,8 14% B 9.200 29 2.630 27,3 0,4 8% C 4.300 13,5 1.870 19,4 0,6 -4% D 1.200 3,7 920 9,6 0,3 -9% Tổng 31800 100 9630 100 Nhận xét: Ma trận BCG minh họa, đơn vị kinh doanh tổ chức có doanh thu từ 1200 đến 17100 Bộ phận A có doanh thu bán hàng lớn nhất, thể vòng tròn lớn ma trận Bộ phận D vòng tròn nhỏ doanh thu nhỏ nhất(1200) Tương tự vòng tròn lại thể cho đơn vị kinh doanh B C, theo hình vẽ Các lát cắt vịng trịn thể tỷ lệ phần trăm lợi nhuận đóng góp đơn vị kinh doanh Theo biểu đồ, ta thấy đơn vị kinh doanh A xem Ngôi sao, đơn vị B Dấu chấm hỏi, đơn vị C Con bò sinh lợi đơn vị D Con chó Đơn vị A - Ngơi sao: Có hội tăng trưởng lợi nhuận lớn nhất, nhận đầu tư đáng kể để trì củng cố vị Các chiến lược phù hợp: Các chiến lược tăng trưởng hội nhập Đơn vị B - Dấu chấm hỏi: Vị thị phần tương quan thấp, cạnh tranh ngành tăng trưởng cao Nhu cầu tiền mặt đơn vị cao khả tạo tiền mặt lại thấp Doanh nghiệp cân nhắc theo đuổi chiến lược tập trung tăng trưởng, từ bỏ đơn vị này(chiến lược phòng thủ) Đơn vị C - Con bò sinh lợi: Vị thị phần cao, cạnh tranh ngành có tỷ lệ tăng trưởng thấp Đơn vị cần quản lý để trì vị lâu tốt “ vắt kiệt sức” Để có bị sinh lợi cao, cân nhắc sử dụng chiến lược Phat Phát triển sản phẩm Đa dạng hóa Tuy nhiên bị yếu cắt giảm gạt bỏ phù hợp Đơn vị D - Con chó: Vị tương quan thị phần thấp cạnh tranh ngành tăng trưởng thấp Thông thường đơn vị bị doanh nghiệp lý, thoái vốn bị loại bỏ Nếu đơn vị lần đầu trở thành chó, giảm chi tiêu chiến lược tốt PHẦN 2: Bài tập tình ĐỀ 1: Lựa chọn đâu chỗ cần cạnh tranh định chiến lược then chốt tổ chức kinh doanh Vai trị CEO phải nhìn thấy đâu trọng tâm chiến lược mà công ty cần theo đuổi Tác phẩm “Chiến lược Đại dương xanh” W Chan Kim and Renée Mauborgne giúp bạn tìm thấy lời giải để tìm kiếm lựa chọn mà bạn cần Nếu công việc bạn liên quan đến việc lựa chọn thiết kế đáp ứng cho khách hàng, triết lý có giá trị to lớn bạn Hãy sử dụng lăng kính để phân tích định thâu tóm Tandem Digital Pfeiffer xem có phải lựa chọn thời điểm đóng góp tích cực cho chiến lược Compaq? Các định có liên quan đến lý Pfeiffer? Nếu tạm gác việc Pfeiffer mà bàn đến sụt giảm doanh thu khiến cuối Hội đồng quản trị định sa thải Quyết định thâu tóm kể có liên quan đến thành tích cỏi doanh thu đâu thực vấn đề? Nếu phải phân tích để xác định đâu lỗi chủ quan đâu lỗi không lường trước diễn tiến khách quan thị trường cuối cùng, bạn phán xét Pfeiffer có trách nhiệm thành tích cỏi doanh thu kể trên? BÀI LÀM Lựa chọn đâu chỗ cần cạnh tranh định chiến lược then chốt tổ chức kinh doanh Vai trị CEO phải nhìn thấy đâu trọng tâm chiến lược mà công ty cần theo đuổi Chọn nơi để cạnh tranh quan trọng nơi không cạnh tranh, bước cốt lõi việc xây dựng chiến lược mạnh mẽ cho tổ chức bạn Việc - giới hạn sân chơi tổ chức - hay sai? Là người lãnh đạo ,không phải bạn nên cố gắng thu hút lượng người đồng tình lớn sao? Nhưng cố gắng đáp ứng tất thứ cho tất người cách khơng đưa lựa chọn khó khăn chắn dẫn đến không công tất họ Vậy nên chọn sân chơi cho tổ chức nào? Chắc chắn, đường đối mặt cản trở hay phản đối tiếp tục cạnh tranh đấu trường bạn Nhưng khơng phải đồng tình nhiều đồng nghĩa với thành công Biên niên sử kinh doanh chứa đầy câu chuyện thành công công ty chuyển sang sân chơi đầy rẫy câu chuyện thất bại cơng ty khác giữ vững vị trí đối mặt với thách thức ngày tăng Tác phẩm “Chiến lược Đại dương xanh” W Chan Kim and Renée Mauborgne Khái niệm chiến lược đại dương xanh đời lần vào năm 2004, nhà kinh tế học tiếng W Chan Kim Renée Mauborgne Nó đúc kết từ nghiên cứu 150 doanh nghiệp thuộc 30 lĩnh vực vòng 100 năm qua Theo đó, chiến lược đại dương xanh hiểu chiến lược kinh doanh mở rộng thị trường mà khơng có cạnh tranh cạnh tranh Sự khác chiến lược đại dương xanh chiến lược đại dương đỏ: Chiến lược đại dương xanh Tính tranh cạnh Tính cạnh tranh thấp Chiến lược đại dương đỏ Nhiều cạnh tranh Đối thủ Ít đối thủ khơng có đối thủ Nhiều đối thủ cạnh tranh Thị trường Tìm kiếm, tạo khai thác Khai thác thị trường sẵn có thị trường Giá trị Khơng có đánh đổi Có đánh đổi yếu tố chi phí yếu tố: giá trị chi phí Chiến lược Sử dụng kết hợp chiến lược Chỉ sử dụng chiến khác biệt hóa dẫn đầu chi lược, khác biệt hóa, phí dẫn đầu chi phí để tạo lợi cạnh tranh, Trường hợp Công ty Compaq Lịch sử công ty - Compaq thành lập vào năm 1982 Mỹ ba cựu điều hành Texas Instruments, Rod Canion, Jim Harris Bill Murto với ý tưởng xây dựng phiên IBM “di động”Personal Computer bán chúng - Năm 1983, báo cáo doanh thu năm 111 triệu đô la - Đến năm 1984, Compaq có cơng ty Đức, Pháp Vương quốc Anh - Đến năm 1985, cổ phiếu công ty giao dịch Thị trường Chứng khoán New York - Compaq đạt doanh thu hàng năm tỷ đô la vào năm 1987 - Compaq giới thiệu máy tính xách tay hạng thương gia vào năm 1988 máy chủ đa xử lý dựa PC vào năm 1989 - Đến năm 1990, doanh số bán hàng quốc tế vượt doanh số bán hàng Bắc Mỹ - Năm 1991, Eckhard Pfeiffer thay người sáng lập Compaq Rod Canion làm Giám đốc điều hành; Compaq tái cấu trúc việc sa thải 25% lực lượng lao động - Năm 1992, Compaq giới thiệu máy tính cá nhân giá rẻ; lợi nhuận trở lại; đưa kế hoạch thâm nhập mạnh mẽ vào tất thị trường máy tính - Năm 1993, Compaq nỗ lực tái cấu trúc toàn doanh nghiệp với chiến lược mới: 1) phân phối đa kênh, 2) kế hoạch xây dựng theo đơn đặt hàng, la 3) định giá, khuyến mãi, dịch vụ khách hàng; doanh thu tăng 75% lên 7,2 tỷ đô - Năm 1994, Dự án SAP tiến hành với thách thức chạy tất ứng dụng quan trọng máy chủ Compaq vào năm 1997; Compaq trở thành nhà cung cấp PC lớn toàn cầu; bắt đầu chương trình hỗ trợ khách hàng qua internet - Năm 1995, mua lại công ty sản phẩm mạng; hợp đồng với DEC dịch vụ hỗ trợ khách hàng lớn; Các dự án phát triển SAP chuyển thành công sang máy chủ Compaq; Việc triển khai SAP bắt đầu văn phòng kinh doanh Mexico vào tháng 12 - Năm 1996, Compaq gia nhập thị trường máy trạm chuyên nghiệp; Triển khai SAP nhà máy sản xuất Texas; thiết lập extranet toàn cầu để đặt hàng trực tuyến - Năm 1997, Compaq đạt doanh thu 25 tỷ USD; Forbes bình chọn Cơng ty năm; cơng bố Mơ hình phân phối tối ưu hóa với xây dựng theo đơn đặt hàng; cấu hình theo đơn đặt hàng sáng kiến chương trình cấu hình kênh; mua lại Microcom Tandem; chiếm 17% thị trường PC - Năm 1998, Các vấn đề hàng tồn kho dẫn đến doanh thu thu nhập thấp hơn; mua lại Digital Equipment Corp với giá 9,6 tỷ đô la; sẵn sàng cho thúc đẩy lớn vào thị trường máy tính doanh nghiệp Phân tích định thâu tóm Tandem Computer Digital Equipment Company 2.1 Bối cảnh cho việc mua Ngành công nghiệp sản xuất PC Compaq tham gia vào ngành cơng nghiệp có nhiều biến động đặc trưng cạnh tranh khốc liệt toàn ngành để giành thị phần Những người tham gia ngành phải đối mặt với thực tiễn định giá tích cực, mơ hình nhu cầu khách hàng thay đổi liên tục, cạnh tranh ngày tăng từ công ty điện tử tiêu dùng cơng nghệ cao có vốn đầu tư tốt, phát triển cơng nghệ nhanh chóng thực chiến pháp lý quyền sở hữu trí tuệ Sự tồn ngành cơng nghiệp PC địi hỏi công ty phải liên tục đánh giá lại cải thiện quy trình kinh doanh họ, đặc biệt chuỗi giá trị họ => Cạnh tranh cao, nhiều đối thủ cạnh tranh thị trường sẵn có=> Thị trường dần trở thành đại dương đỏ, nơi có cạnh tranh đẫm máu Compaq cạnh tranh thị trường động Yêu cầu khách hàng thay đổi Các mối quan hệ tồn thời gian ngắn Do đó, việc giữ chân khách hàng khó khăn Viêc yêu cầu công ty cần tạo giá trị cho khách hàng trì chúng Để tạo giá trị cho khách hàng: Xác định nhu cầu Tạo sản phẩm Tiếp thị, bán Làm thỏa mãn nhu cầu Dịch vụ ( Bảo dưỡng, Chăm sóc…) Q trình đem lại giá trị cho đôi bên, công ty khách hàng Để ln tạo trì giá trị đem tới khách hàng, công ty cần đổi liên tục Khi Giám đốc điều hành (và người sáng lập Compaq) Rod Canion thất bại việc phát triển kế hoạch toàn diện để tái cấu trúc công ty, ban giám đốc thay Canion Eckhard Pfeiffer Năm 1993, dựa chiến lược kinh doanh Pfeiffer, Compaq bắt đầu nỗ lực tái cấu trúc tồn doanh nghiệp bao gồm quy trình kinh doanh thay đổi, cấu tổ chức hiệu hệ thống thơng tin doanh nghiệp tích hợp, toàn diện Chiến lược Compaq - bàn tay CEO Eckhard Pfeiffer Chiến lược tăng trưởng Compaq, nhấn mạnh đến sản xuất theo đơn đặt hàng, phân phối đa kênh định giá, khuyến mại dịch vụ khách hàng Để đạt tăng trưởng, công ty cần phải giữ khách hàng có khách hàng - phải tạo hài lịng khách hàng Compaq tập trung vào yếu tố thúc đẩy hài lịng khách hàng: giá cả, hình ảnh thương hiệu dịch vụ Định giá Compaq xác định động lực quan trọng hài lòng khách hàng giá Giảm giá phải kèm với giảm chi phí Compaq giảm chi phí cách đạt hiệu quy trình Như mơ tả trên, Compaq tham gia vào loạt nỗ lực tái cấu trúc quy trình kể từ năm 1993 nhằm giảm thời gian chu kỳ, tăng vòng quay hàng tồn kho giảm chi phí nguyên vật liệu Những hiệu cho phép Compaq giảm giá tới 15% quý suốt năm 1997, thúc đẩy hài lịng khách hàng Hình ảnh Thương hiệu Ngồi chương trình quảng cáo khuyến mại rầm rộ, Compaq củng cố hình ảnh thương hiệu cách cải thiện chức sản phẩm phạm vi dòng sản phẩm Đây nơi mà chu kỳ đổi tốc độ Compaq đổi quan trọng Bằng cách tái cấu trúc quy trình đổi sản phẩm mình, Compaq giảm thời gian tiếp thị nâng cao chức sản phẩm thiết kế sản phẩm tốn chi phí sản xuất Đổi sản phẩm cho phép họ đáp ứng yêu cầu thay đổi khách hàng thúc đẩy hài lòng khách hàng Dịch vụ Compaq sử dụng mơ hình phân phối đa kênh để tăng dịch vụ khách hàng Compaq chi trả đại lý để họ cung cấp dịch vụ khách hàng cấp độ cao lần thúc đẩy hài lòng khách hàng Hệ thống tồn doanh nghiệp cung cấp cho ban quản lý Compaq thông tin cho phép họ đưa định tốt cải thiện hiệu suất quy trình, từ thúc đẩy hài lịng khách hàng Chiến lược mà Compaq CEO Eckhard Pfeiffer có cách tiếp cận dẫn đầu chi phí ( nhờ tối ưu hóa quy trình sản xuất, bắt nguồn từ đổi cấu trúc chiến lược), đồng thời với khác biệt hóa (sản phẩm làm với chi phí thấp hơn, bán với giá thấp hơn, nhiều tính hơn, dịch vụ tốt hơn…) Ở đây, Compaq không gặp vấn đề phải đánh đổi giá trị-chi phí, kết chiến lược q trình thực chiến lược cơng ty lãnh đạo CEO => Compaq thời Eckhard Pfeiffer dường phát triển theo định hướng chiến lược đại dương xanh Công ty xác định thị trường sản xuất máy tính cá nhân với giá bán thấp chi phí thấp đem lại lợi nhuận đáng kể cho công ty- thị trường ngách mà chưa nhảy vào vào thời điểm Nhất quán với mục tiêu chiến lược mình, thân Compaq thúc đẩy số đợt giảm giá, trì tỷ suất lợi nhuận gộp cao ngành Các quy trình thực mục tiêu chiến lược góp phần vào thành công kinh tế Compaq thị trường cạnh tranh Từ năm 1992 đến năm 1997, doanh thu rịng Compaq tăng từ tỷ la lên 24 tỷ đô la 2.2 Quyết định mua lại Tandem DEC Trước năm 1995, Compaq tập trung vào việc định giá sản phẩm để thu hút khách hàng Và công ty đạt mục tiêu trở thành nhà sản xuất PC hàng đầu giới, vượt qua IBM HP vào năm 1994 ( sớm năm so với thời hạn đặt trước đó) Từ năm 1995, cơng ty chuyển trọng tâm chiến lược chút sang việc xây dựng hình ảnh thương hiệu, cách tăng thêm giá trị, chức năng, phạm vi cho dịng sản phẩm Vào năm 1997, sau biến cố nhỏ, CEO Pfeiffer muốn công ty tiếp tục phát triển với tốc độ nhanh chóng năm trước đạt 40 tỷ USD doanh thu vào năm 2000 Sau họp với nhà quản lý từ khắp nơi giới, chiến lược đề ra: chuyển mạnh mẽ vào lĩnh vực sản phẩm để làm cho Compaq trở thành cơng ty cơng nghệ thơng tin tồn diện Để thực mục tiêu đó, cơng ty phải đẩy mạnh thực chiến lược, công ty chọn đẩy mạnh yếu tố hình ảnh thương hiệu dịch vụ Trong tháng năm 1997, Compaq công bố bước tiến vào lĩnh vực kinh doanh mạng cách mua lại Microcom, Inc., công ty làm thiết bị mạng Ranh giới việc kinh doanh mạng kinh doanh máy tính trở nên ngày mờ nhạt, cơng ty máy tính tăng nhanh doanh thu ngành cơng nghiệp béo bở Ngồi ra, tháng 6, Compaq thông báo bành trướng cách mua Tandem Computers, hãng sản xuất máy tính, giúp cơng ty mở rộng dòng sản phẩm bao gồm máy chủ mạnh mẽ hệ thống thương mại song song (parallel commercial system) Mua Tandem Computers: Một thoả thuận cổ phiếu, trị giá khoảng tỷ đô la, thực hai điều: Nó mang lại cho Pfeiffer tỷ đô la năm từ việc bán hệ thống Tandem, sử dụng để điều hành mạng ATM ngân hàng, sàn giao dịch chứng khoán trung tâm chuyển mạch điện thoại Và cung cấp cho Compaq 4,000 chuyên gia bán hàng dịch vụ quen với việc giao dịch với người mua doanh nghiệp lớn, tăng gấp đôi lực lượng Compaq => Không giúp phát triển dòng sản phẩm mà gi tăng nhân dịch vụ Compaq Pfeiffer nói: "Nó đẩy nhanh kế hoạch cách đáng kể " Chưa dừng lại đó, vào năm 1998, Compaq mua lại Công ty Digital Equipment Company (DEC) trị giá 9,6 tỷ USD – chuyển nhượng cơng ty máy tính lớn lịch sử Mua Digital Equipment Company (DEC): Việc mua lại Digital làm tăng đáng kể dòng sản phẩm Compaq Digital chuyên máy tính cao cấp: máy trạm máy chủ Internet Quan trọng hơn, Digital mang lại cho Compaq tổ chức hỗ trợ tuyệt vời, dịch vụ quy mô cao cấp sử dụng để phục vụ cơng ty lớn cung cấp cho Compaq lối vào thị trường kinh doanh lớn hạng cao cấp mà công ty cố gắng để đạt vài năm gần Tài sản bổ sung cơng cụ tìm kiếm Alta Vista (mà sau bán cho KPMG) chip Alpha 64bit có tốc độ xử lý nhanh Các nhà phân tích dự kiến Compaq mang lại dịng máy chi phí thấp, cạnh tranh mơ hình kinh tế máy tính cá nhân cực đỉnh (no-holds- barred) vào thị trường bị thống trị IBM, Hewlett-Packard Sun Microsystems Phương pháp tạo cách mạng kinh doanh máy tính cao cấp, làm cho ngành máy tính cá nhân Compaq trở nên cạnh tranh so với Dell Gateway 2000 => Mở rộng dòng sản phẩm, tổ chức dịch vụ quy mô cao cấp Đẩy nhanh kế hoạch CEO Compaq Lợi ích đem lại việc mua công ty : - Tăng thị phần thị trường sản xuất máy tính cá nhân - Cho phép Compaq gia nhập số thị trường nó, cơng nghệ quyền liên quan tới công ty mua lại - Khi mua lại, sáp nhập, giảm bớt nhiều chi phí sản xuất tăng tốc độ phát triển sản phẩm liên quan nhiều thành phần - Tăng đa dạng hóa dịng sản phẩm Nhìn chung, Compaq chuyển từ nhà sản xuất PC thành công ty CNTT đầy đủ dịch vụ tương tự IBM hay Hewlett-Packard Các yếu tố quan trọng chiến lược việc mua lại DEC Tandem, mang lại cho Compaq loạt công nghệ phần cứng cao cấp, quyền truy cập vào tài khoản công ty lượng lớn chuyên gia bán hàng dịch vụ 2.3 Vậy định mua có thời điểm hay không? Quyết định mua lại, sáp nhập Tandem, Digital sáp nhập thân thiện để theo đuổi chiến lược Compaq, nhằm mục đích đưa công ty trở thành công ty Công nghệ thông tin tồn diện, với quy mơ lớn hàng đầu giới đồng thời đạt lợi ích mặt kinh tế lợi quy mô Quyết định mua lại Tandem đơn giản cơng ty Compaq hoàn thành tiếp tục phát triển mạnh mẽ bình thường Tuy nhiên định mua lại Digital khơng đơn giản Ban đầu, Compaq muốn tổ chức dịch vụ khổng lồ Digital Nó cần quan để phục vụ khách hàng lớn mình, người tìm kiếm trợ giúp nhiều việc lập kế hoạch điều hành mạng lưới công ty ngày phức tạp họ Dịch vụ có tỷ suất lợi nhuận cao đáng kể so với bán PC Khi Pfeiffer cố gắng mua mảng dịch vụ Digital cách đơn lẻ, ơng bị từ chối Vì vậy, ơng mua lại tồn cơng ty Quyết định mua lại Digital sai thời điểm Sự sáp nhập Compaq Digital đem lại lợi ích to lớn, nhiên giá phải trả chưa hợp lí Compaq hồn tồn mua lại mảng dịch vụ Gateway với giá rẻ nhiều so với cọn số 9,6 tỷ USD mua công ty Digital, theo lời chiến lược gia trưởng Stearns, Cái giá phải trả nằm chỗ Compaq phải tiếp nhận phần lại Digital mảng dịch vụ đáng mơ ước, với văn hóa doanh nghiệp mang tính bảo thủ hoạt động kinh doanh yếu Điều số nguyên nhân dẫn đến thất bại Compaq sau Sự sụt giảm doanh thu Compaq dẫn đến Eckhard Pfeiffer liên quan tới định mua lại Tandem DEC Vào ngày 17 tháng năm 1999, ngày sau Compaq báo cáo lợi nhuận quý nửa so với nhà phân tích mong đợi, lần gần chuỗi thất vọng thu nhập, Pfeiffer buộc phải từ chức Giám đốc điều hành đảo chủ tịch hội đồng quản trị Ben Rosen dẫn đầu Được biết, họp hội đồng quản trị đặc biệt diễn vào ngày 15/4, giám đốc thống việc sa thải Pfeiffer Sự sụt giảm doanh thu khiến cuối Hội đồng quản trị định sa thải Pfeiffer, nguyên nhân trực tiếp Như định mua Tandem DEC có lẽ lý gián tiếp dẫn tới định Hội đồng 3.1 Sự liên quan thành tích cỏi doanh thu định mua trước CEO Pfeiffer: Năm 1997, hoạt động tài Compaq tốt lịch sử Chiến lược họ thành công, kết họ theo tất quan điểm Thẻ điểm cân Tuy nhiên, vào năm 1998, hoạt động tài Compaq bị ảnh hưởng Trong sáu tháng đầu năm 1998, họ lỗ tỷ la Nếu khơng tính khoản phí 3,6 tỷ đô la việc sáp nhập với Digital Equipment Corporation, thu nhập rịng họ khơng khả quan Doanh thu tăng 5% so với kỳ năm 1997 Có số lý phức tạp khiến doanh thu Compaq suy giảm nhanh chóng 1998 Hiệu suất Compaq bắt đầu bị ảnh hưởng Compaq theo đuổi việc mua lại Công ty Cổ phần Thiết bị Kỹ thuật số DEC Thương vụ mua lại DEC lớn phức tạp nhiều so với thương vụ mua lại Tandem Microcom trước Compaq Các dịng sản phẩm Compaq DEC trùng đáng kể Có vấn đề pháp lý quy định Có vấn đề tài tổ chức Việc giải vơ số vấn đề giành quan tâm cấp quản lý tất cấp Compaq Mặc dù việc mua lại DEC mang lại cho Compaq sở hạ tầng dịch vụ mà cần để cạnh tranh thị trường máy tính doanh nghiệp, việc học tập tăng trưởng nói chung bị ảnh hưởng lực lượng lao động Compaq dự tính tác động việc sáp nhập Có thể có tới 20.000 công nhân bị sa thải [Wilcox, 1998] Một số số bị sa thải Compaq Việc tái tổ chức lập kế hoạch cho công ty hợp ưu tiên việc cải thiện công ty cũ Việc hợp sở quy trình kinh doanh quan trọng đổi quy trình thời gian ngắn Compaq tập trung vào thời gian chu kỳ nhanh mức tồn kho thấp định sản phẩm giữ lại, sở lại cách kết hợp lực lượng lao động riêng biệt Compaq không thực kế hoạch riêng để triển khai Mơ hình phân phối tối ưu hóa Chuyển đổi hồn tồn sang xây dựng theo đơn đặt hàng bị trì hỗn Đồng thời, mục tiêu tăng trưởng Compaq thúc đẩy việc 10 Compaq ước tính cao khối lượng bán hàng cung cấp lượng hàng tồn kho vượt mức cho đối tác kênh vào cuối năm 1997 Sự ý ban quản lý hạn chế khả giám sát bán hàng cân lượng hàng tồn kho công ty Hoặc, mong muốn đạt mục tiêu tăng trưởng ảnh hưởng mức đến hành động Trong hai trường hợp, kết thảm hại Thay mức tồn kho mục tiêu hai tuần, có khoảng từ năm đến sáu tuần vào đầu năm 1998 Compaq buộc phải hành động liệt để loại bỏ lượng hàng tồn dư thừa trước sản phẩm trở nên lỗi thời Họ giảm giá bắt đầu chiến dịch tiếp thị rầm rộ Họ đóng cửa dây chuyền lắp ráp hai tuần Mặc dù nỗ lực thành công việc giảm lượng hàng tồn kho, chúng làm gián đoạn quy trình kinh doanh nội bộ, trì hỗn việc giới thiệu sản phẩm thực gây số tình trạng thiếu hàng Compaq đưa máy Pentium II mà không ảnh hưởng xấu đến giá trị sản phẩm họ kho, Compaq chỗ đứng trước công ty sử dụng sản xuất theo đơn đặt hàng Năm 1997, Compaq cho biết mục tiêu họ tăng vòng quay hàng tồn kho lên 30 lần vào cuối năm 1998, sau sáu tháng đầu năm 1998, vòng quay hàng tồn kho giảm xuống 10 lần năm Đến tháng 7, mức tồn kho kênh thành công giảm xuống 3,5 tuần Tuy nhiên, giá phải trả thành cơng lớn Việc giảm giá cắt giảm sản lượng khiến tỷ suất lợi nhuận gộp xuống 20%, giảm 8% so với năm 1997 Compaq khơng hịa vốn q 1, kiếm 16 triệu đô la so với thu nhập rịng 414 triệu la q năm 1997 Thị phần Compaq giảm xuống 14,4% thị trường Hoa Kỳ, Dell tăng 72% lên mức 14,4% thị trường quý 3.2 Vấn đề thực nằm đâu? Vấn đề nảy sinh Công ty định mua lại DEC, định sáp nhập sai thời điểm Trong trình sáp nhập, vấn đề nội nảy sinh không giải phù hợp dẫn đến thành tích kinh doanh cỏi Vấn đề thực nằm nội công ty Mọi người đồng ý “công việc thực bắt đầu sau chiến lược xây dựng”, thực chiến lược thành cơng địi hỏi phải có ủng hộ, tính kỷ luật, động thúc đẩy, tính động nỗ lực từ tất nhà quản lý nhân viên Tuy nhiên định mua lại DEC hoàn toàn định Pffeifer nhóm thân tín ơng ta ban quản trị Tiếp đến trình sáp nhập diễn Khác biệt văn hóa từ cơng ty khác khó để dung hịa đưa định chung dẫn đến kiện khác góp phần thúc đẩy thất bại kết kinh doanh sau Ban quản trị CEO khơng thể đưa phương án, sách giúp đỡ giải vấn đề nảy sinh này, trễ, không hiệu Lỗi chủ quan lỗi không lường trước diễn tiến khách quan thị trường liên hệ tới trách nhiệm Pfeiffer thành tích cỏi doanh thu kể Lỗi chủ quan: Lỗi chủ quan nằm ban lãnh đạo công ty triển khai chiến lược cách hiệu quả, hay nói họ khơng thay đổi khơng thay 11 đổi kịp với thay đổi thị trường vấn đề nảy sinh trình sáp nhập, dẫn đến họ phản ứng kịp thời đưa thay đổi việc triển khai chiến lược cho phù hợp với hồn cảnh Có thể kể đến nhận có khơng tương đồng văn hóa làm việc chung hai công ty Compaq DEC, phương án hay sách thực để giải chuyện đó, số lượng thành viên đội ngũ quản lí tăng gấp đơi sau sáp nhập vấn đề văn hóa làm việc chung làm chậm trình định Và điều dẫn tới việc khơng hồn thành cơng việc, thiếu đốn, khơng thực cam kết mục tiêu ngắn hạn cơng ty nâng mức vịng quay tồn kho Lỗi chủ yếu CEO Pffeifer trách nhiệm ơng người lãnh đạo hoạt động cơng ty, ngồi lỗi thuộc thành viên khác ban điều hành khơng can thiệp sớm để giúp đỡ giải lỗi lầm trước diễn biến lớn Lỗi khách quan: Lỗi khách quan nằm việc không lường trước thay đổi nhu cầu khách hàng, dẫn đến sản xuất mức lượng hàng tồn kho cao 4.1 Trách nhiệm Pffeifer Lỗi khách quan khó dự đốn, phịng bị được, lỗi chủ quan hồn tồn từ phía cơng ty Người lãnh đạo Pffeifer phải chịu trách nhiệm cho lỗi lầm Chúng ta phải nói đến vai trị người lãnh đạo tổ chức Chúng ta trước hết nói giai đoạn vịng đời cơng ty Giai đoạn vòng đời điểm mà hội đồng quản trị thường qn, “Phải lựa chọn loại Giám đốc điều hành, tuỳ thuộc vào hoàn cảnh” Giống bác sĩ chuyên môn chữa khỏi phận thể, theo cách tương tự, cần có chun mơn khác để xử lý trường hợp khác Mỗi giai đoạn vịng đời cơng ty địi hỏi phong cách lãnh đạo cụ thể Một công ty giai đoạn sơ khai cần nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa doanh nhân Ở đây, CEO phải đủ tương lai (khả năng) để tạo tầm nhìn cho cơng ty phải có khả thay đổi trạng yêu cầu Khi công ty giai đoạn tăng trưởng, địi hỏi nhà lãnh đạo nổ, người tập trung vào thị phần Ở đây, vai trị CEO người xây dựng đội nhóm Một cơng ty giai đoạn trưởng thành, Giám đốc điều hành phải có khả hợp tác lập chiến lược để thâm nhập thị trường Đối với giai đoạn, cơng ty u cầu quản trị viên gộp nhiệm vụ uỷ quyền chúng nhóm quản lý giám sát cách hồn hảo Cơng ty u cầu người quan liêu, người quản lý quy tắc hệ thống xây dựng cẩn thận tin tưởng vào việc tuân thủ nghiêm ngặt quy tắc quy định Một công ty cần người biết hiệp lực tổng hợp, người cố gắng tối ưu hóa hệ thống có xử lý thứ tự thứ cần hoàn thành Anh thúc đẩy, cố vấn người để thích ứng với thay đổi môi trường Trong giai đoạn cuối, công ty bước qua giai đoạn suy giảm, cần phải có người Ở đây, CEO nổ, hoạt động tác nhân thay đổi, đưa định hướng đặt đường cho cơng ty Anh ta lại bắt đầu vịng đời Nếu Giám đốc điều hành thay đổi phong cách lãnh đạo mình, hội đồng quản 12 trị công ty muốn thay điều xảy trường hợp Compaq vào năm 1991, sa thải Rod Canion Rõ ràng, công ty vào giai đoạn, người lãnh đạo đứng chủ chốt việc lèo lái, CEO Pffeifer hoàn thành xuất sắc năm tháng hoàng kim (19911997) công ty với phong cách lãnh đạo phù hợp hiệu Tuy nhiên vào khoảng thời gian mua DEC, phong cách lãnh đạo ơng khơng cịn phù hợp, ông không chịu thay đổi Các định, đạo làm việc vào thời gian ơng phần ngun nhân dẫn đến sụt giảm doanh thu Bởi lẽ ông giải phần mớ hỗn độn DEC đem lại sáp nhập , sách đó, định đó, chưa có thực bật, phù hợp để giải tình hình ngồi việc thấy ông ta sa thải nhân viên cấp cao, cấp thấp, hay lập thân thân tín mà không nghe ý kiến thành viên khác ban điều hành Ngồi phong cách lãnh đạo khơng thay đổi, CEO Compaq dần đánh trọng tâm chiến lược mình- Đem lại nhiều giá trị cho khách hàng Pfeiffer liên tục nói việc trở thành số Stearns nói: "Trong hành trình tìm kiếm vĩ đại, anh đánh hiểu biết khách hàng xây dựng thứ mà gọi thị phần trống - lớn không sinh lời." Jim Moore, nhà tư vấn chiến lược công nghệ Geo Partners Research Cambridge, Mass., Cho biết Pfeiffer "chạy đua theo quy mơ mà khơng có lợi quy mô." Pfeiffer phủ nhận điều này, khẳng định tập trung vào lợi nhuận Nhưng tượng khổng lồ mà ông tạo di chuyển đủ nhanh để phát triển mạnh ngành công nghiệp máy tính thay đổi nhanh chóng Compaq dự báo nhu cầu vận chuyển nhà phân phối nhiều PC Khi đại lý bán phá giá với giá cao ngất ngưởng, lợi nhuận hoạt động Compaq biến hai q, bảo vệ đại lý khỏi bị thua lỗ nặng Kết luận Bài học quản trị : - Lựa chọn đâu chỗ cần cạnh tranh định chiến lược then chốt tổ chức kinh doanh Vai trị CEO phải nhìn thấy đâu trọng tâm chiến lược mà công ty cần theo đuổi - Xây dựng chiến lược tốt chưa đủ mà phải thúc đẩy nhà quản lý nhân viên thực chiến lược 13 TÀI LIỆU THAM KHẢO Eckhard’s Gone But the PC Rocks On Compaq’s CEO blames his ouster on a savagely competitive industry But other PC makers are fine - May 24, 1999 (n.d.) Retrieved November 6, 2022, from money.cnn.com website: https://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1999/05/24/260278/ind ex.htm Chiến lược đại dương xanh nguyên tắc quan trọng (2022, October 25) Retrieved November 6, 2022, from https://fastdo.vn/chien-luoc-dai-duong-xanh/ Dedrick, J., & Kraemer, K (1999) UC Irvine I.T in Business Title Compaq Computer: Information Technology in a Company in Transition Publication Date Retrieved from https://escholarship.org/content/qt568076v8/qt568076v8.pdf?t=lnovhs&fbclid=Iw AR10Gp9LNM7xT76476PMYt-QbWHFPep6ehWhTPlcsxlYFVe0doHyuhG0XA Wright, W F., Smith, R., Jesser, R., & Stupeck, M (1999) Information Technology, Process Reengineering, and Performance Measurement: A Balanced Scorecard Analysis of Compaq Computer Corporation Communications of the Association for Information Systems, https://doi.org/10.17705/1cais.00108 COMPAQ’S NEW MAN Eckhard Pfeiffer succeeds founder, Joseph R Canion, as chief executive (n.d.) Retrieved November 6, 2022, from Baltimore Sun website: https://www.baltimoresun.com/news/bs-xpm-1991-12-02-1991336091-story.html Pfeiffer, Eckhard | Encyclopedia.com (n.d.) Retrieved November 6, 2022, from www.encyclopedia.com website: https://www.encyclopedia.com/education/economics-magazines/pfeiffer-eckhard Diendandoanhnghiep.vn (n.d.) Lịch sử bi tráng Compaq (Kỳ 2): Cái giá sai lầm! | Doanh nghiệp Retrieved November 6, 2022, from https://diendandoanhnghiep.vn/ website: https://diendandoanhnghiep.vn/lich-subi-trang-cua-compaq-ky-2-cai-gia-cua-sai-lam Giáo trình Quản trị chiến lược tồn cầu.Khoa Kinh doanh Quốc tế Marketing.Trường Đại học Kinh tế TPHCM 14 CHECK ĐẠO VĂN 15 ... công ty Phân tích định thâu tóm Tandem Computer Digital Equipment Company 2.1 Bối cảnh cho việc mua 2.2 Quyết định mua lại Tandem DEC 2.3 Vậy định mua có thời... hơn; mua lại Digital Equipment Corp với giá 9,6 tỷ đô la; sẵn sàng cho thúc đẩy lớn vào thị trường máy tính doanh nghiệp Phân tích định thâu tóm Tandem Computer Digital Equipment Company 2.1 Bối... doanh thu khiến cuối Hội đồng quản trị định sa thải Quyết định thâu tóm kể có liên quan đến thành tích cỏi doanh thu đâu thực vấn đề? Nếu phải phân tích để xác định đâu lỗi chủ quan đâu lỗi không