QTCLtc.6

12/13/2016 Trường Đại học Phan Thiết Cao học Quản trị Kinh doanh QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU TIẾN SĨ NGUYỄN VĂN SƠN CHƯƠNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG MƠI TRƯỜNG KINH DOANH TỒN CẦU 12/13/2016 Nội dung Các vấn đề cạnh tranh doanh nghiệp Các chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp Chiến lược cạnh tranh môi trường kinh doanh toàn cầu Các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh toàn cầu Các vấn đề cạnh tranh doanh nghiệp  Khái niệm cạnh tranh doanh nghiệp  Quan hệ nhân - lực cạnh tranh lợi cạnh tranh doanh nghiệp  Quan hệ cạnh tranh doanh nghiệp điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế 12/13/2016 Khái niệm cạnh tranh doanh nghiệp  Mục đích tồn doanh nghiệp: Đáp ứng cho ai? Đáp ứng gì? Các nhóm khách hàng Nhu cầu khách hàng Doanh nghiệp tồn Làm để thỏa mãn nhu cầu khách hàng? Những khả đặc biệt Khung định nghĩa doanh nghiệp Derek F Abell Khái niệm cạnh tranh doanh nghiệp  Doanh nghiệp cạnh tranh để tồn phát triển:  Tiếp cận từ góc độ quản trị chiến lược, cạnh tranh doanh nghiệp ngành ganh đua người bán để tranh giành người mua  Mục đích để chiếm thị phần lớn, qua bán nhiều hàng mang lại nhiều lợi nhuận  Muốn vậy, phải cạnh tranh hợp pháp, lành mạnh để giữ khách hàng trung thành lâu dài, tạo sở phát triển bền vững cho doanh nghiệp 12/13/2016 Quan hệ nhân - lực cạnh tranh lợi cạnh tranh doanh nghiệp  Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp thể qua nguồn lực nội (theo quan điểm đại đề cập chương 4), bao gồm:  Vốn nhân lực;  Tài sản hữu hình;  Tài sản vơ hình;  Khả outsourcing Quan hệ nhân - lực cạnh tranh lợi cạnh tranh doanh nghiệp  Lợi cạnh tranh doanh nghiệp khác biệt vượt trội sản phẩm so với đối thủ: Giá sản phẩm Cao Cao Bằng Thấp Chất lượng sản phẩm Bằng Thấp 12/13/2016 Quan hệ nhân - lực cạnh tranh lợi cạnh tranh doanh nghiệp  Quan hệ nhân - lực cạnh tranh lợi cạnh tranh doanh nghiệp:  Năng lực cạnh tranh (nhân) mạnh tạo lợi cạnh tranh (quả) cao, ngược lại  Muốn trì lợi cạnh tranh cao liên tục phải làm cho lực cốt lõi (Core Competance) doanh nghiệp trở nên q hiếm, khó bắt chước, khó thay (xem “Tiêu chuẩn VRIN” Jay Barney chương 4) Quan hệ cạnh tranh doanh nghiệp điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế 10  Trên thị trường cạnh tranh hồn hảo:  Giá hàng hóa quan hệ cung - cầu thị trường định  Trăm người bán vạn người mua, giao dịch thực “thuận mua – vừa bán”  Quan hệ cạnh tranh tự do, doanh nghiệp dễ dàng gia nhập hay rời khỏi thị trường (nếu cạnh tranh thất bại) 12/13/2016 Quan hệ cạnh tranh doanh nghiệp điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế 11  Nhưng quan hệ cạnh tranh tự dẫn tới tình trạng độc quyền, nên quốc gia có:  Luật chống độc quyền (áp dụng doanh nghiệp nước, kể doanh nghiệp FDI)  Luật chống bán phá giá luật chống tài trợ (áp dụng doanh nghiệp nước ngoài)  Bên cạnh hàng loạt luật lệ, sách hàng rào thương mại kiểm soát, quản lý thị trường… Quan hệ cạnh tranh doanh nghiệp điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế 12  Để thích ứng với quan hệ cạnh tranh điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, doanh nghiệp phải:  Luôn hướng đến cạnh tranh quốc tế, kể cạnh tranh quốc tế “sân nhà”  Tuân thủ đầy đủ luật lệ, sách liên quan đến vấn đề quản lý cạnh tranh thị trường mục tiêu toàn cầu 12/13/2016 Quan hệ cạnh tranh doanh nghiệp điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế 13  Để thích ứng với quan hệ cạnh tranh điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, doanh nghiệp phải:  Phân tán sản xuất, khai thác lợi so sánh toàn cầu để bổ sung mạnh mẽ cho lực cạnh tranh  Làm cho sản phẩm đáp ứng đầy đủ qui chuẩn kỹ thuật thị trường mục tiêu tồn cầu  Ln theo đối thủ cạnh tranh để trì tương quan cạnh tranh thị trường toàn cầu… Các chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp 14  Các vấn đề chiến lược cạnh tranh  Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp  Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm  Chiến lược tập trung vào số phân khúc thị trường riêng biệt 12/13/2016 Các vấn đề chiến lược cạnh tranh 15  Chiến lược cạnh tranh thuộc cấp SBU, có nhiệm vụ giải vấn đề sau: (1) Kinh doanh sản phẩm, dịch vụ gì? (2) Tổ chức sản xuất nào? (3) Tổ chức màng lưới phân phối sao? Các vấn đề chiến lược cạnh tranh 16  Chiến lược cạnh tranh có mục tiêu dài hạn (đơi có mục tiêu trung hạn), bao gồm (nhưng không giới hạn) tiêu sau đây:  Phát triển danh mục sản phẩm  Tăng lực sản xuất kinh doanh  Mở rộng thị trường, tăng thị phần  Tăng doanh thu, lợi nhuận… 12/13/2016 Các vấn đề chiến lược cạnh tranh 17  Ba nội dung chiến lược cạnh tranh: (1) Xác định khách hàng mục tiêu - Who? (2) Nghiên cứu nhu cầu (Need), thị hiếu (Want), mức cầu (Demand) khách hàng mục tiêu - What? (3) Tổ chức sản xuất, phân phối sản phẩm, dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu (đáp ứng thị hiếu mức cầu) khách hàng mục tiêu - How? Các vấn đề chiến lược cạnh tranh 18  Vai trò chiến lược cạnh tranh: Năng lực cốt lõi Bao gồm tài nguyên khả đặc biệt có tác động định lợi cạnh tranh doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Bản chất chiến lược Tích hợp phối hợp hành động khai thác lực cốt lõi doanh nghiệp để giành lợi cạnh tranh Vai trò chiến lược cạnh tranh Phối hợp hành động khai thác lực cốt lõi để sáng tạo chuỗi giá trị cung cấp cho khách hàng giành lợi cạnh tranh thị trường riêng biệt SBU 12/13/2016 Các vấn đề chiến lược cạnh tranh 19  Ba loại chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp: Lợi cạnh tranh Thị trường mục tiêu Rộng Hẹp Dựa vào chi phí thấp Dựa theo giá trị cảm nhận khách hàng Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Chiến lược tập trung vào số phân khúc thị trường riêng biệt Nguồn: Michael Eugene Porter, 1980 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (Cost Leadership Strategy) 20  Mục tiêu: tăng lợi cạnh tranh giá (đối với sản phẩm tiêu dùng thiết yếu)  Biện pháp:  Kiểm sốt nghiêm ngặt định mức chi phí;  Tiết kiệm chi phí khâu q trình sáng tạo chuỗi giá trị… … để có giá thành tồn (của đơn vị sản phẩm) thấp toàn ngành 10 12/13/2016 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (Cost Leadership Strategy) 21  Lưu ý:  Phải đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ cao so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhóm chiến lược  Khơng vi phạm luật chống độc quyền  Có giải pháp lựa chọn để tăng lợi nhuận: (1) Giảm giá bán tương ứng mức giảm chi phí (tăng thị phần); (2) Giảm giá bán mức giảm chi phí (tăng lợi nhuận biên tế thị phần) Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (Cost Leadership Strategy) 22  Những rủi ro, cạm bẩy gặp:  Chiến lược khởi đầu dễ dàng  Việc giảm chi phí tập trung vào vài khâu trình sáng tạo chuỗi giá trị  Đối thủ cạnh tranh chia sẻ nguồn cung cấp yếu tố đầu vào  Lợi chi phí thấp giảm khách hàng nắm thông tin giá thị trường đầy đủ hơn… 11 12/13/2016 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (Product Differentiation Strategy) 23  Mục tiêu: tăng lợi cạnh tranh chất lượng (đối với sản phẩm tiêu dùng xa xỉ, cao cấp)  Biện pháp, khác biệt hóa sản phẩm về:  Hình thức, kiểu dáng, chất lượng độc đáo;  Phân phối, dịch vụ khách hàng;  Đổi cơng nghệ;  Uy tín thương hiệu… Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (Product Differentiation Strategy) 24  Lưu ý:  Nghiên cứu kỹ nhu cầu khách hàng  Đẩy mạnh hoạt động R&D  Xây dựng hệ thống quản trị chất lượng phù hợp  Khác biệt hóa sản phẩm làm tăng chi phí, xác định mức tăng giá bán cao mức tăng chi phí để đảm bảo lợi nhuận 12 12/13/2016 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (Product Differentiation Strategy) 25  Những rủi ro, cạm bẩy gặp:  Sự độc đáo khơng thể lượng hóa  Khác biệt hóa dễ bắt chước  Mở rộng dịng sản phẩm làm lu mờ nhãn hiệu  Quá lập dị, tăng giá cao  Tận thu lợi nhuận mức gây mâu thuẫn người mua với người bán… Chiến lược tập trung vào số phân khúc thị trường riêng biệt (Focus Strategy) 26  Mục tiêu: giành ưu cạnh tranh khúc thị trường hẹp (đối với doanh nghiệp vừa nhỏ; SBU nhỏ thành lập thị trường mới)  Biện pháp, có hai dạng tập trung:  Theo hướng dẫn đầu chi phí thấp (đối với sản phẩm tiêu dùng thiết yếu);  Theo hướng khác biệt hóa sản phẩm (đối với sản phẩm tiêu dùng xa xỉ, cao cấp) 13 12/13/2016 Chiến lược tập trung vào số phân khúc thị trường riêng biệt (Focus Strategy) 27  Lưu ý:  Phân khúc thị trường chọn phải đủ lớn cho phát triển doanh nghiệp (hoặc SBU)  Tại đó, có đối thủ lớn dịm ngó doanh nghiệp (hoặc SBU) có khả cạnh tranh tốt  Phải coi bàn đạp để tiếp tục mở rộng thị trường (tiến đến chiến lược dẫn đầu chi phí thấp và/hoặc khác biệt hóa sản phẩm) có đủ điều kiện Chiến lược tập trung vào số phân khúc thị trường riêng biệt (Focus Strategy) 28  Những rủi ro, cạm bẩy gặp:  Phân khúc thị trường hẹp lợi chi phí thấp khơng ý nghĩa  Sẽ bị cân đối tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng  Chiến lược tập trung dễ bị bắt chước doanh nghiệp (hoặc SBU) vấp phải cạnh tranh liệt từ đối thủ gia nhập ngành 14 12/13/2016 Chiến lược cạnh tranh mơi trường kinh doanh tồn cầu 29  Vận dụng vào trường hợp chiến lược kinh doanh quốc tế (International Strategy)  Vận dụng vào trường hợp chiến lược kinh doanh đa thị trường nội địa (Multidomestic Strategy)  Vận dụng vào trường hợp chiến lược kinh doanh toàn cầu (Global Strategy)  Vận dụng vào trường hợp chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia (Transnational Strategy) Vận dụng vào trường hợp chiến lược kinh doanh quốc tế 30  Ưu cạnh tranh: sản phẩm có chất lượng cao, giá thành rẻ nhờ lợi so sánh nước  Giải pháp phát huy lợi cạnh tranh:  Đẩy mạnh hoạt động marketing quốc tế  Nâng cấp tiêu chuẩn chất lượng qui cách sản phẩm nội địa thành tiêu chuẩn quốc tế  Qua đó, hướng dẫn nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng thị trường mục tiêu toàn cầu… 15 12/13/2016 Vận dụng vào trường hợp chiến lược kinh doanh quốc tế 31  Khó khăn biện pháp khắc phục:  Khó khăn: gặp đối thủ cạnh tranh mạnh từ nước thứ ba; rủi ro tỷ giá rủi ro an ninh trị; trường hợp bất khả kháng giao dịch thương mại quốc tế…  Biện pháp khắc phục: liên minh, liên kết với nhà phân phối đầu cuối chuỗi cung ứng; kết hợp vận dụng cơng cụ tài phái sinh để quản trị rủi ro cách tích cực… Vận dụng vào trường hợp chiến lược kinh doanh đa thị trường nội địa 32  Ưu cạnh tranh: tập sản phẩm hàng hóa đa dạng, phong phú, thích nghi cao độ với nhu cầu (thị hiếu mức cầu) thị trường địa phương  Giải pháp phát huy lợi cạnh tranh:  Phân bố màng lưới SBU rộng khắp toàn cầu  Cạnh tranh độc lập theo thị trường địa phương  Liên kết chặt chẽ với nhà cung cấp địa phương  Chú trọng PR thỏa đáng song song với marketing… 16 12/13/2016 Vận dụng vào trường hợp chiến lược kinh doanh đa thị trường nội địa 33  Khó khăn biện pháp khắc phục:  Khó khăn: khó đáp ứng u cầu giảm chi phí; cạnh tranh liệt nhà bán lẻ đại quốc tế địa phương; dễ gặp vấn đề phi kinh tế phức tạp…  Biện pháp khắc phục: trọng tổ chức cung ứng sản phẩm mang nhãn hàng riêng; liên minh chiến lược và/hoặc M&As có điều kiện để hồn thiện màng lưới phân phối; thường xuyên kiểm tra xử lý vấn đề thích nghi với yêu cầu thị trường địa phương… Vận dụng vào trường hợp chiến lược kinh doanh toàn cầu 34  Ưu cạnh tranh: sản phẩm có chất lượng cao, chuẩn hóa để tiêu thụ tồn cầu bị phụ thuộc thị hiếu tiêu dùng theo địa phương…  Giải pháp phát huy lợi cạnh tranh:  Liên kết chặt chẽ hệ thống SBU để khai thác lợi so sánh toàn cầu nâng cao qui mơ lợi suất kinh tế  Qua đó, giải tốt vấn đề phân tán sản xuất outsourcing để đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm tích cực… 17 12/13/2016 Vận dụng vào trường hợp chiến lược kinh doanh toàn cầu 35  Khó khăn biện pháp khắc phục:  Khó khăn: khó đáp ứng u cầu thích nghi thị trường địa phương; điểm tập trung khai thác tài nguyên giá rẻ bị lập, gây ảnh hưởng toàn hệ thống…  Biện pháp khắc phục: tăng cường mạnh mẽ hoạt động PR để gắn kết với cộng đồng địa phương; giải hợp lý toán tập trung/phân tán sản xuất; tái cấu mạng lưới phân bố sản xuất (khi cần) để tránh địa điểm khó khăn, hướng đến địa điểm thuận lợi mới… Vận dụng vào trường hợp chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia 36  Ưu cạnh tranh: sản phẩm vừa có chất lượng cao, vừa biến đổi linh hoạt để đáp ứng thị hiếu tiêu dùng đa dạng theo địa phương  Giải pháp phát huy lợi cạnh tranh:  Thay đổi thiết kế sản phẩm cách linh hoạt theo thị trường mục tiêu khác tồn cầu  Cơng ty mẹ điều phối SBU toàn cầu tối ưu để chia sẻ lực cốt lõi tài nguyên giá rẻ nhằm nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm tích cực… 18 12/13/2016 Vận dụng vào trường hợp chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia 37  Khó khăn biện pháp khắc phục:  Khó khăn: phải thường xuyên điều chỉnh thiết kế sản phẩm; đối thủ cạnh tranh bám sát nơi toàn cầu; nguồn lực kinh tế dễ bị phân tán diện rộng…  Biện pháp khắc phục: tiến hành trao đổi kinh nghiệm học tập lẫn thường xuyên hệ thống; thực M&As (khi cần) để trì tương quan cạnh tranh mạnh trước đối thủ; tổ chức máy sản xuất kinh doanh theo mơ hình đa trung tâm tồn cầu… Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh toàn cầu 38  Tiếp cận từ chất sản phẩm  Tiếp cận từ vị cạnh tranh công ty  Các yếu tố giảm chi phí tăng chất lượng sản phẩm  Các yếu tố tiếp cận thị trường toàn cầu 19 12/13/2016 Tiếp cận từ chất sản phẩm 39  Sản phẩm tiêu dùng thiết yếu:  Độ co dãn cầu theo giá ít, giá trị cảm nhận khách hàng sát với giá trị sản phẩm  Áp dụng chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (cạnh tranh giá) tất lớp khách hàng  Cạnh tranh giá phải trọng nâng cao chất lượng sản phẩm Tiếp cận từ chất sản phẩm 40  Sản phẩm tiêu dùng xa xỉ, cao cấp:  Độ co dãn cầu theo giá rộng, giá trị cảm nhận khách hàng cao nhiều so với giá trị sản phẩm  Áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (cạnh tranh chất lượng) số lớp khách hàng có thu nhập cao  Cạnh tranh chất lượng phải trọng giảm giá thành sản phẩm 20 12/13/2016 Tiếp cận từ chất sản phẩm 41  Lưu ý trường hợp vận dụng:  Mỗi loại sản phẩm (tiêu dùng thiết yếu xa xỉ, cao cấp) áp dụng loại chiến lược cạnh tranh tương ứng (về giá chất lượng sản phẩm)  Nhưng cơng ty áp dụng hai chiến lược cạnh tranh nói cơng ty kinh doanh hai loại sản phẩm (tiêu dùng thiết yếu xa xỉ, cao cấp) Tiếp cận từ vị cạnh tranh công ty 42  Đối với công ty có vị dẫn đầu thị trường:  Phát huy sáng tạo mạnh mẽ lực cốt lõi để định vị sản phẩm thường xuyên có chất lượng cao giá bán rẻ tương đối so với đối thủ cạnh tranh  Phát triển đầu tư tồn cầu (kể Cross-Border M&As) để trì qui mô lợi suất kinh tế vững mạnh thường xuyên trước đeo bám đối thủ cạnh tranh nhóm độc quyền thị trường (Oligopolistic Competitors)… 21 12/13/2016 Tiếp cận từ vị cạnh tranh công ty 43  Đối với công ty qui mô lớn khác nhóm độc quyền thị trường (Oligopolistic Competitors):  Phát triển đầu tư để thực “đi theo đối thủ cạnh tranh” (Following Competitors) toàn cầu  Cải tiến sản xuất khơng ngừng để trì tương quan cạnh tranh chất lượng giá sản phẩm theo sát đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thị trường nhằm giữ ổn định thị phần tương đối phạm vi toàn cầu… Tiếp cận từ vị cạnh tranh công ty 44  Đối với công ty vừa nhỏ (Mini - MNCs):  Tập trung vào nhánh thị trường bị tác động cạnh tranh gay gắt công ty lớn thuộc nhóm độc quyền thị trường (Oligopolistic Competitors)  Linh hoạt, sáng tạo khâu cải tiến sản phẩm phát triển quan hệ khách hàng để tránh đeo bám đối thủ cạnh tranh gia nhập ngành  Đồng thời, giải tối ưu tốn tích lũy/tập trung vốn để nhanh chóng vươn lên vị công ty lớn… 22 12/13/2016 Các yếu tố giảm chi phí tăng chất lượng sản phẩm 45  Nguồn cung hàng hóa yếu tố đầu vào (số lượng, chất lượng lao động, tài nguyên) chỗ khả kết nối với nguồn cung từ nước lân cận tổ chức kinh tế khu vực  Tính đa dạng lực ngành công nghiệp liên kết bổ trợ địa phương  Tính sẵn có dễ tiếp cận nguồn cung dịch vụ khoa học - công nghệ địa phương Các yếu tố giảm chi phí tăng chất lượng sản phẩm 46  Số lượng, chất lượng sở hạ tầng kinh tế - kỹ thuật sở hạ tầng mềm (dịch vụ viễn thông, logistics…) kinh tế  Suất chi phí đầu tư thủ tục quản lý đầu tư (có ảnh hưởng đến chi phí “ngầm” thời gian triển khai dự án đầu tư)  Các loại thuế, phí… đánh lên hàng hóa lưu hành thị trường mục tiêu 23 12/13/2016 Các yếu tố tiếp cận thị trường tồn cầu 47  Qui mơ hiệu suất loại thị trường hàng hóa, thị trường tài (kể loại thị trường phái sinh)… địa phương  Mức độ mở cửa thị trường thể qua hàng rào thuế quan hàng rào phi thuế quan  Tính đầy đủ, đồng minh bạch sách, luật lệ quản lý thị trường, quản lý cạnh tranh thị trường mục tiêu Các yếu tố tiếp cận thị trường tồn cầu 48  Tính sẵn có dễ tiếp cận loại dịch vụ marketing xúc tiến thương mại địa phương  Vai trị tính chủ động cơng ty chuỗi cung ứng tồn cầu  Tính hợp tác (trong quan hệ hàng dọc - hàng ngang) từ thành viên địa phương chuỗi cung ứng toàn cầu… 24 12/13/2016 Kết luận 49  Chiến lược cạnh tranh công ty (SBU) trực tiếp thực Nhưng điều kiện kinh doanh toàn cầu, hoạt động điều phối tối ưu cơng ty mẹ đóng vai trò định cạnh tranh thắng lợi  Do đó, nhà chiến lược phải nắm rõ chất chiến lược cạnh tranh, yếu tố tác động đến việc lựa chọn chiến lược trường hợp vận dụng hợp lý quan hệ cạnh tranh toàn cầu để điều hành chiến lược cạnh tranh công ty cách tốt 50 FOR YOUR ATTENTION ! 25