Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng C.ty thép Việt Nam, giai đoạn 2001 - 2005

Tài liệu tham khảo kinh tế thương mại Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng C.ty thép Việt Nam, giai đoạn 2001 - 2005

Lời nói đầuớc ta đang trong tiến trình chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trờng mà thực chất của quá trình này là tạo nên sự cạnh tranh giữa những nhà sản xuất, coi đó là động lực tạo nên sự phát triển của các doanh nghiệp, của cả nền kinh tế quốc dân. Nền kinh tế càng phát triển thì cạnh tranh trên thơng trờng càng găy gắt, nhanh chóng và quyết liệt hơn. Để tồn tại các doanh nghiệp cần phải hoạch định cho mình một chiến lợc kinh doanh, một chơng trình hoạt động tổng quát tạo đợc khuynh hớng t duy và hành động nhằm vơn tới những mục tiêu đã định sẵn.NTrong điều kiện hiện nay, ở nớc ta việc nghiên cứu và vận dụng một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng và là vấn đề cấp bách với các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh gang thép phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc, trong đó có Tổng công ty Thép Việt Nam. Nâng cao khả năng cạnh tranh là một trong những công cụ quan trọng nhất giúp cho từng đơn vị hoạch định chiến lợc kinh doanh, có đối sách linh hoạt và hiệu quả trong cạnh tranh, nâng cao nghệ thuật chinh phục khách hàng và uy tín của doanh nghiệp trên thị trờng. Hơn nữa, nâng cao khả năng cạnh tranh còn là công cụ đắc lực cho Tổng công ty nâng cao khả năng thích ứng với cơ chế thị trờng, nâng cao hiệu quả kinh doanh nhằm thu đợc lợi nhuận cao nhất. Việc nghiên cứu khả năng cạnh tranh là rất quan trọng, nó ảnh hởng đến sự tồn tại và phát triển của Tổng công ty cả trớc mắt và lâu dài. Vì vậy, em chọn đề tài "Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty thép Việt Nam , giai đoạn 2001-2005" làm đề tài nghiên cứu chuyên đề thực tập tốt nghiệp.Mục đích nghiên cứu đề tài:Mục đích nghiên cứu của đề tài là tìm ra đợc những giải pháp cơ bản nhất để nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh mặt hàng thép xây dựng của Tổng công ty Thép Việt Nam thời kỳ 2001-2005.Phạm vi và đối tợng nghiên cứu của đề tài:1 Đối tợng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động sản xuất kinh doanh của mặt hàng thép xây dựng của Tổng công ty Thép Việt Nam.Phạm vi nghiên cứu của đề tài là những vấn đề có liên quan đến giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của mặt hàng thép xây dựng của Tổng công ty Thép Việt Nam trên thị trờng trong nớc và thế giới thời kỳ 2001-2005.Cơ sở lý luận và phơng pháp nghiên cứu:Đề tài đợc hình thành trên cơ sở vận dụng tổng hợp các kiến thức, lí luận của kinh tế học, triết học vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của thép xây dựng của Tổng công ty.Phơng pháp sử dụng là phép biện chứng duy vật, phơng pháp lịch sử, phơng pháp phân tích so sánh đồng thời sử dụng tổng hợp các phơng pháp cụ thể của toán học, kinh tế học, thống kê, dự báo để hoàn thành bài viết. Nội dung của chuyên đề đợc trình bày thành 3 phần chủ yếu sau đây: Lý luận chung về cạnh tranh và sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty Thép Việt Nam Đánh giá về khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty. Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty, giai đoạn 2001 - 2005. Đề tài của em đợc hoàn thành với sự hớng dẫn của thầy giáo Phạm Văn Vận và tập thể các cô chú của phòng Kế hoạch và Đầu t của Tổng công ty Thép Việt Nam .Em xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ của các thầy cô trong khoa và các cô chú của phòng KH- ĐT thuộc Tổng công ty Thép Việt Nam mà trực tiếp là thầy Phạm Văn Vận và bác Nguyễn Phúc. 2 Phần 1: Lý luận chung về cạnh tranh và sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng củaTổng công ty thép Việt NamI- Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh 1. Cạnh tranh 1.1. Khái niệm cạnh tranh và khả năng cạnh tranhCạnh tranh là một đặc tính cơ bản nhất của thị trờng, sẽ không có kinh tế thị trờng nếu không có cạnh tranh. Cái hay của cạnh tranh chính là ở chỗ: với cạnh tranh và những mu cầu lợi ích riêng của các thành viên tham gia thị trờng, các nguồn lực sẽ đợc phân bổ rất hiệu quả và không có "sự mất mát" phúc lợi xã hội xét chung. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng mà doanh nghiệp có thể tự duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trờng cạnh tranh, đảm bảo thực hiện một tỷ lệ lơị nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp.1.2. Các thớc đo khả năng cạnh tranh3 Để đánh giá khả năng cạnh tranh của một mặt hàng nói chung trên thị trờng, ngời ta có thể sử dụng nhiều tiêu thức khác nhau. Theo các chuyên gia có thể sử dụng các tiêu thức sau: Chất lợng sản phẩm: Là hệ thống những đặc tính nội tạng của sản phẩm đợc xác định bằng những thông số có thể đo đợc hoặc so sánh đợc, phù hợp với điều kiện kỹ thuật và thoả mãn đợc nhu cầu nhất định của xã hội.Chất lợng sản phẩm cao tác động tới lợi thế cạnh tranh thể hiện trên hai khía cạnh:Thứ nhất, việc cung cấp sản phẩm chất lợng cao sẽ tạo ra danh tiếng thơng hiệu cho sản phẩm của công ty. Và điều này tác động ngợc lại cho phép công ty đặt giá sản phẩm của mình cao hơn, tạo ra lợi nhuận lớn hơn. Tác động thứ hai của việc nâng cao chất lợng sản phẩm tới khả năng cạnh tranh của công ty là từ hiệu quả cao hơn, chất lợng cao hơn cùng làm giảm chi phí sản xuất. Sản phẩm có chất lợng cao là sản phẩm có ít lỗi, mất ít thời gian để sửa chữa các lỗi đó hơn các đối thủ cạnh tranh. Điều đó lại làm tăng năng ssuất của ngời lao động và giảm chi phí sản xuất, làm tiện lợi hơn cho khách hàng nhờ đó mà công ty có thể đặt giá cao hơn đối thủ cạnh tranh trong khi chi phí sản xuất vẫn thấp.Vai trò của chất lợng sản phẩm trong việc tạo lập lợi thế cạnh tranh đã tăng lên nhanh chóng trong những năm gần đây. Và ngời ta coi nó là những yếu tố quan trọng để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng Một nền kinh tế thị trờng là khi có sự lựa chọn giữa các mặt hàng khác nhau của cùng một sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ. Lẽ tất nhên khi có sự chọn lựa thì ai cũng mua cho đáng đồng tiền của họ. Một doanh nghiệp giữ đợc khách hàng của họ là khi mà sản phẩm của họ liên tục đợc chọn mua và nh vậy phải làm cho chất lợng sản phẩm đồng đều và tốt đã. Chính sách giá: Vị trí giá tơng đối của công ty trên thị trờng. Khả năng định giá thờng có quan hệ với các yếu tố khác nh chi phí, chất lợng sản phẩm, song giá là một yếu tố chiến lợc quan trọng cần phải đợc xem xét riêng biệt.Theo nhà t vấn Peter M. Halle khi xây dựng chính sách giá cần cân nhắc tới những nhân tố nh: các điều kiện khung về chính sách chính trị và kinh tế của Nhà n-ớc (nh các quyết định cấm, hạn chế, mở rộng trong xuất nhập khẩu, sử dụng tài 4 nguyên, khung giá ); tình hình tăng tr ởng kinh tế và thu nhập của dân c; tình trạng cạnh tranh ( số lợng và quan hệ trong cạnh tranh); khả năng tiếp nhận của thị trờng ngời mua (thị trờng mới mẻ hay đã bão hoà); sự hình dung về giá cả của ngời mua (ngời mua cho rằng ở mức nào là đắt, rẻ, vừa); sự co giãn giá cả của cùng loại hàng hoá, các nhân tố chủ quan thể hiện mục tiêu của doanh nghiệp Thực hiện sự phân tích kỹ lỡng các nhân tố trên là căn cứ quan trọng cho việc hình thành chính sách giá cả. Liên kết dọc: mức độ của giá trị gia tăng phản ánh trong liên kết xuôi và liên kết ngợc, bao gồm việc liệu công ty có hệ thống phân phối hấp dẫn đặc biệt, hoặc có các cửa hàng bán lẻ riêng, một mạng lới dịch vụ tại nhà hay không, Dịch vụ: mức độ mà công ty cung cấp các dịch vụ kèm theo cùng với các loại hàng hoá của nó, chẳng hạn sự giúp đỡ về kỹ thuật, mạng lới dịch vụ tại nhà, cho nợ, v.v Th ớc đo này của chiến lợc có thể xem nh một bộ phận của liên kết dọc, song nó thờng đợc tách biệt ra phục vụ cho mục đích phân tích.Để nâng cao chất lợng dịch vụ cần chú ý tới 5 yếu tố sau:Trớc tiên là thành phần hữu hình: đó là phần trông thấy đợc của dịch vụ nh trang thiết bị nhà cửa và con ngời tạo ra và cung cấp dịch vụ.Một cách để tạo ra ấn tợng về dịch vụ có chất lợng là chú ý đến những việc nhỏ, tởng chừng nh không quan trọng lắm, nhng khi kết hợp chúng lại với nhau thì lại tạo nên một ấn tợng về chất lợng đối với khách hàng.Tiếp đến là độ tin cậy: tức là thực hiện dịch vụ đã hứa một cách tin cậy và chính xác. Nói cách khác, độ tin cậy là duy trì lời hứa về dịch vụ.Thứ nữa là tinh thần trách nhiệm: tức là sự sẵn sàng phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả.Sự đảm bảo, liên quan đến sự lịch sự và năng lực của nhân viên trong việc gây đợc lòng tin cho khách hàng cũng rất đáng chú ý trong quản lý dịch vụ. Khi các khách hàng làm việc với những ngời cung cấp dịch vụ vừa có kiến thức lại và lịch sự thì họ tin tởng rằng họ đang làm ăn với một công ty cần phải chọn. Sự lịch sự mà không có năng lực hoặc có năng lực mà thiếu sự lịch sự thì sẽ có tác động hạn chế đối với khách hàng. Sự kết hợp cả hai mới đa lại tác động tốt .5 Để có đợc sự đảm bảo phải chọn đúng ngời để tiếp xúc với khách hàng và những ngời này phải liên tục đợc đào tạo.Cuối cùng là sự thông cảm- Đó là sự cam kết quan tâm tận tụy tới khách hàng, sẵn sàng hiểu nhu cầu chính xác của khách hàng và tìm đúng câu trả lời cho họ. Nhận ra nhãn hiệu: mức độ mà ở đó công ty tìm cách làm cho khách hàng nhận biết nhãn hiệu hàng hoá của mình hơn là sự cạnh tranh dựa vào giá cả và các yếu tố khác. Nhận ra nhãn hiệu có thể thực hiện qua quảng cáo, lực lợng bán hàng, hoặc qua nhiều các biện pháp khác. Lựa chọn các kênh: việc lựa chọn các kênh phân phối, từ các kênh thuộc sở hữu của công ty đến các cửa hàng đại lý đặc biệt, các cửa hàng đại lý thông thờng. Chuyên môn hoá: mức độ mà công ty tập trung những cố gắng của nó vào các mặt nh tính đa dạng của các mặt hàng sản xuất, các nhóm khách hàng mục tiêu, và những thị trờng có vị trí địa lý khác nhau. Kéo và đẩy: mức độ mà ở đó công ty trực tiếp làm cho ngời tiêu dùng cuối cùng nhận biết nhãn hiệu hàng hoá của họ, đối lại với việc hỗ trợ cho các kênh phân phối bán những hàng hoá của nó. Dẫn đầu về công nghệ: mức độ mà ở đó công ty tìm cách dẫn đầu về yếu tố công nghệ nghệ hơn là việc chạy theo hoặc bắt chớc công nghệ. Một điều rất quan trọng cần nhấn mạnh là một công ty có thể dẫn đầu về khả năng công nghệ song lại chú ý không sản xuất sản phẩm có chất lợng cao nhất trên thị tr-ờng, chất lợng và dẫn đầu về công nghệ không nhất thiết phải đi liền với nhau. Tình trạng chi phí: phạm vi mà ở đó công ty tìm kiếm mức chi phí thấp và phân phối qua việc đầu t vào các cơ sở vật chất và các phơng tiện làm tối thiểu hoá chi phí. Đòn bẩy: mức độ các đòn bẩy về tài chính và các đòn bẩy khác nhau công ty có.Mỗi một khía cạnh của chiến lợc trên đây có thể dùng để minh hoạ cho một công ty ở các mức độ chi tiết khác nhau, và các thớc đo khác có thể đợc thêm vào để 6 sàng lọc sự phân tích, điều quan trọng là các thớc đo này sẽ cung cấp một bức tranh tổng thể về vị trí của công ty.Mức độ khác nhau chiến lợc xét theo một thớc đo cụ thể rõ ràng phụ thuộc vào ngành kinh doanh và các thớc đo của chiến lợc có mối quan hệ với nhau. Một công ty với mức giá tơng đối thấp (nh hãng Texas Instruments trong ngành chất bán dẫn) thờng có mức chi phí thấp và chất lợng sản phẩm tốt tuy không phải tuyệt hảo. Để đạt đợc mức chi phí thấp, một công ty nh vậy, có lẽ phải có liên kết dọc cao. Các th-ớc đo chiến lợc cho một công ty cụ thể thờng tạo thành một tập hợp các khía cạnh nhất quán với nhau nh ở ví dụ trên. Một ngành thờng có các công ty với nhiều cách kết hợp các thớc đo chiến lợc khác nhau nhng lại phù hợp nhất quán với nhau.Trong trờng hợp các tiêu thức khác đợc đánh giá là nh nhau thì công ty nào có tiêu thức đánh gía cạnh tranh tốt hơn thì công ty đó sẽ bán đợc nhiều hàng hơn, chiếm đợc nhiều thị phần hơn.Trong trờng hợp nếu mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng của mình thì cần phải đánh giá đợc những tiêu thức nào trong những tiêu thức trên có ảnh hởng mạnh nhất đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm và thế thắng trong cuộc chạy đua này sẽ thuộc về ngời nắm bắt đợc nó.Tất cả các tiêu thức trên đều đa đến một kết quả là hàng hoá bán đợc nhiều hay ít, doanh thu lớn hay nhỏ, hiệu quả kinh doanh cao hay thấp, mức độ chiếm lĩnh thị trờng ra sao. 2. Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh 2.1. Các yếu tố tác động đến cờng độ cạnh tranhTrong phần nay, ta chỉ xem xét các yếu tố trong khuôn khổ ngành nó có ảnh hởng mạnh, trực tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp buộc doanh nghiệp luôn phải đối phó để tồn tại và phát triển.Theo quan điểm của các nhà chiến lợc, đặc biệt là M. Porter các nhân tố ảnh hởng tới khả năng cạnh tranh của công ty có thể đợc tổng hợp nh sơ đồ sau: Nguy cơ đe doạ từ những 7Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩnCác công ty hoạt độngtrong ngànhKhách hàng ngời mới vào cuộc áp lực của áp lực của ngời bán ngời mua Nguy cơ đe doạ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế Hình 1. Các lực lợng điều khiển cuộc cạnh tranh của một công ty.Năm lực lợng cạnh tranh ở trên và lực lợng thứ (5+1): sức ép từ phía Nhà nớc phản ánh thực tế là cạnh tranh trong một ngành có liên quan không chỉ các bên đã xác định. Khách hàng, ngời cung ứng, sản phẩm thay thế, các đối thủ mới, tất cả đều là các đối thủ cạnh tranh đối với các hãng trong ngành và tuỳ thuộc vầo hoàn cảnh cụ thể có thể nổi trội hơn hay kém hơn các đối thủ khác. Cuôc cạnh tranh với nghĩa nh vậy có thể đợc coi là cạnh tranh mở rộng. 2.1.1. Sự cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngànhSự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội hoặc mối đe doạ cho các công ty. Sự cạnh tranh này càng gay gắt thì cơ hội càng giảm. Tình hình cạnh tranh giữa các công ty trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:Thứ nhất, Cơ cấu ngành: Đó là sự phân bố về số lợng và quy mô của các công ty trong ngành. Cơ cấu ngành có hai loại: ngành phân tán (bao gồm số lợng lớn các công ty có quy mô vừa và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành) và các ngành tập trung (bao gồm số lợng ít các công ty có quy mô lớn hoặc trờng hợp đặc biệt, chỉ có một công ty độc quyền ).Đặc trng của những ngành phân tán là: các công ty nhỏ bé, không có sức cạnh tranh chi phối thị trờng và thờng phải chấp nhận mức giá của thị trờng, tức là cạnh tranh chủ yếu về giá cả. Đặc trng của những ngành hợp nhất là các công ty hoạt động phụ thuộc vào nhau. Điều này có nghĩa là hoạt động cạnh tranh của một công ty sẽ ảnh hởng trực 8Nhà cung cấpSản phẩm thay thế tiếp đến các công ty khác trong ngành. Nh vậy, trong ngành hợp nhất, hoạt động mang tính cạnh tranh của một công ty tác động trực tiếp đến thị trờng của các đối thủ cạnh tranh và buộc chúng phải đối phó lại. Hậu quả là sự xoáy chôn ốc tăng lên về mức độ của cạnh tranh, làm giảm dần mức lợi nhuận của ngành. Do đó, điều rõ ràng là trong ngành hợp nhất, sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các công ty và khả năng xảy ra chiến tranh về giá cả tạo ra sự đe doạ chủ yếu. Các công ty cố gắng làm giảm hậu quả của sự đe doạ này bằng cách theo sau các mức giá đợc định bởi công ty đầu đàn trong ngành. Việc này đợc gọi là hình thức thoả thuận ngầm, bởi vì việc thoả thuận một cách rõ ràng là trái pháp luật. Do đó, đứng trớc nguy cơ đe doạ của cuộc chiến tranh giá cả, các công ty trong ngành tập trung thờng có xu hớng cạnh tranh về chất lợng, dịch vụ và việc né tránh các cuộc chiến tranh giá cả chính là xu hớng đặc trng của ngành tập trung. Thứ hai, Sự tiến triển của nhu cầu: Tình trạng về cầu trong ngành cũng là một yếu tố tác động mạnh đến sự cạnh tranh. Khi nhu cầu các sản phẩm của ngành tăng sức ép cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ giảm, bởi khi đó các doanh nghiệp sẽ tìm cách thoả mãn nhu cầu. Ngợc lại, khi nhu cầu có xu hớng giảm, các đối thủ cạnh tranh sẽ phải tìm cách chống chọi để bảo vệ thị phần cũng nh thu nhập của mình. Do đó làm cho cạnh tranh cũng mãnh liệt hơn.Thứ ba, những trở ngại ra khỏi ngành:.Các trở ngại ngăn cản doanh nghiệp rút lui ra khỏi một ngành nói cách khác chi phí cơ hội cho việc ở lại hay ra đi là lớn hay nhỏ. Những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ khi cầu đang có xu hớng giảm. Nếu nh những trở ngại này rất khó vợt qua thì các công ty có thể bị buộc chặt vào nhau, mặc dù hoạt động kinh doanh không có hứa hẹn gì tốt đẹp cả, và nó sẽ làm cho sự cạnh tranh trở nên găy gắt. Các trở ngại chính ra khỏi ngành thờng là: các máy móc thiết bị (vì nó khó có thể sử dụng vào ngành khác, do vậy công ty không thể bán đợc, nếu công ty muốn ra khỏi ngành buộc phải bỏ đi toàn bộ tài sản này), những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành, nh trả lơng công nhân khi cha hết hợp đồng, sự liên kết giữa các đơn vị kinh doanh chiến lợc trong nội bộ ngành (nếu một ngành rút lui sẽ ảnh hởng đến sự sống còn của ngành khác) và áp lực của chính quyền các cấp.Ví dụ, việc giảm nhu cầu về thép trên toàn thế giới vào cuối những năm 70 đã làm cho các công ty luyện thép bị thiệt hại nặng nề. Nhng các công ty không ra khỏi 9 ngành đợc vì chi phí này rất cao, làm cho sự cạnh tranh giữa các công ty trở nên quyết liệt. 2.1.2. Các đối thủ tiềm ẩn: Đó là các đối thủ cha có mặt trong ngành nhng có khả năng xuất hiện cho nên họ luôn là một mối đe doạ. Tuy nhiên, mối đe doạ này lớn hay nhỏ còn tuỳ thuộc vào một số yếu tố, trong đó phụ thuộc rất nhiều vào rào cản nhập cuộc. Rào cản nhập cuộc có thể do khách quan hoặc chủ quan (do chính các công ty tự dựng nên để bảo vệ cho mình, đó là các hiệp hội doanh nghiệp)Bản chất của rào cản: Rào cản mang bản chất kỹ thuật nh: các bí quyêt công nghệ , công nghệ hiện đại, kinh nghiệm. Rào cản mang bản chất tài chính nh: đặc trng các ngành công nghiệp nặng (đầu t lớn ngay từ ban đầu), lợi thế quy mô (hiệu ứng giảm chi phí), khả năng tìm kiếm nguồn đầu t (đối với một ngành đợc Nhà nớc khuyến khích thì khả năng tìm kiếm nguồn đầu t dễ dàng hơn). Rào cản mang bản chất thơng mại nh: hình ảnh, nhãn hiệu gắn với chất lợng, uy tín của doanh nghiệp (phải qua một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, thuyết phục khách hàng nên chi phí bỏ ra không phải ít); kênh phân phối và sự trung thành của khách hàng. Rào cản về các nguồn lực khan hiếm nh: lao động chuyên môn hoá, nguyên vật liệu, vị trí và giấy phép kinh doanh 2.1.3. Sức ép từ nhà cung cấpNhà cung cấp gây sức ép về giá, chất lợng, điều kiện giao hàng (chẳng hạn phải đến tận nơi lấy hàng ), điều kiện thanh toán (chẳng hạn phải thanh toán ngay). Sức ép này phụ thuộc vào các yếu tố sau: Nhà cung cấp có tập trung hay không. Nếu nhà cung cấp tập trung thì khả năng kiểm soát bốn yếu tố trên sẽ nghiêng về phía nhà cung cấp và đặt các doanh nghiệp trong ngành vào tình trạng bất lợi.10 [...]... thiết nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty Thép Việt Nam Nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty Thép Việt Nam là rất cần thiết, ngoài những lý do chung nh đối với nhiều công ty khác ở trên, còn có những lý do cụ thể nh sau: Thứ nhất, Đầu t cán thép xây dựng là dễ dàng và đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất, do vậy trong khi chuẩn bị chuyển sang sản xuất thép. .. cạnh tranh đều có vị trí nhất định của nó Vì thế nếu một doanh nghiệp tham gia thị trờng mà không có khả năng cạnh tranh hay khả năng cạnh tranh yếu thì sẽ không thể tồn tại đợc Việc duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phải là một quá trình lâu dài trong suốt thời gian tồn tại của doanh nghiệp Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là cơ sở đảm bảo khả năng duy trì lâu dài sức cạnh tranh. .. xuất trong nớc và nhập khẩu (thép tấm, lá, thép đặc chủng) Trong đó, sản xuất và kinh doanh thép xây dựng là chủ yếu II- Đánh giá khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty Thép Việt Nam 1 Tình hình sản xuất và tiêu thụ thép xây dựng 1.1 Tình hình sản xuất thép xây dựng của Tổng công ty 1.1.1 Công suất và sản lợng thực tế Hiện nay, công suất và sản lợng thực tế của các cơ sở sản xuất thành... họ không ngừng phải nâng cao khả năng cạnh tranh Để đạt đợc lợi thế cạnh tranh là cả một quá trình phấn đấu lâu dài của doanh nghiệp nhng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể bị mất bởi các đối thủ cạnh tranh Chỉ có thể đạt đợc điều này khi doanh nghiệp luôn luôn phải tìm biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh, luôn luôn đi trớc đối thủ của mình trong việc sản... giải pháp phối hợp một cách tổng hợp cả các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ làm cho công ty vừa có thể phát huy đợc mặt mạnh, tận dụng đợc cơ hội lại vừa có thể khắc phục đợc mặt yếu và hạn chế đợc nguy cơ II- Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty Thép Việt Nam 1 Sự cần thiết nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trờng cạnh. .. Tổng công ty Thép Việt Nam sẽ rất chật vật trong cuộc cạnh tranh ngay trên sân nhà với các doanh nghiệp khác trong nớc và không đủ sức cạnh tranh với nớc ngoài khi tham gia hội nhập quốc tế Tất cả những lý do trên một lần nữa khẳng định: nâng cao khả năng cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh thép xây dựng là yêu cầu cấp bách đối với Tổng công ty Thép Việt Nam Phần 2: 18 Đánh giá về khả năng cạnh tranh. .. tích khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty 2.1 Phân tích 5 lực lợng cạnh tranh VSC ép thép ngoài Hiện nay, Tổng công ty chịu sức với của 5 lực lợng cạnh tranh nh Các cty KD sau: VSC (Đa Hội) và thép nước ngoài (TQ, Nga, ASEAN) Nguy cơ đe doạ từ những Khung nhôm, 27 kính, polime, tia laser, composit, của VSC - Cửa hàng TN ngời mới vào cuộc Phôi thép của Nga,Ucaina, Trung Quốc áp lực của. .. liệu (thép phế ) trong khi các nhà máy cán của Tổng công ty đã phải nhập thêm 40% phôi để cán (khoảng 200.000T/n) - Tổng công ty Thép Việt Nam sợ d thừa, muốn phát triển đồng bộ, coi trọng toàn cục, nên cha mạnh dạn phát triển nâng công suất và hiện đại hoá để tăng sức cạnh tranh trong khâu sản xuất thép xây dựng - Việc đầu t tăng công suất cán thép xây dựng của Tổng công ty trong thời kỳ 199 0-1 995... 2: 18 Đánh giá về khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty I- Một vài nét khái quát về Tổng công ty Thép Việt Nam Tháng 4/1995 Tổng công ty Thép Việt Nam theo mô hình Tổng công ty 91 đợc thành lập trên cơ sở hợp nhất Tổng công ty Thép Việt Nam thuộc Bộ công nghiệp và Tổng công ty kim khí thuộc Bộ Thơng mại Tổng công ty là doanh nghiệp chủ lực của ngành thép, có tên giao dịch đối ngoại : VIETNAM... xuất kinh doanh để có thể cạnh tranh với sản phẩm ngoại nhập Đặc biệt khi nớc ta tham gia vào AFTA (vào năm 2006) - Chính sách bảo hộ thép sản xuất trong nớc của Nhà nớc thông qua các biện pháp phi thuế quan và các sắc thuế nhập khẩu 2.2 Phân tích khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty về các khía cạnh sau: 2.2.1 Về chất lợng Thép xây dựng do các đơn vị thành viên của VSC sản xuất đều đạt . Sự c n thiết nâng cao khả năng c nh tranh thép xây dựng c a Tổng c ng ty Thép Việt Nam Nâng cao khả năng c nh tranh thép xây dựng c a Tổng c ng ty Thép Việt. c a Tổng c ng ty Thép Việt Nam Đánh giá về khả năng c nh tranh thép xây dựng c a Tổng c ng ty. Một số giải pháp nâng cao khả năng c nh tranh thép xây dựng