giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng C.ty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam

Tài liệu tham khảo kinh tế thương mại giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng C.ty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam

Phần mở đầu

1 Sự cần thiết nghiên cứu

- Trong cơ chế thị trờng, năng lực cạnh tranh là yếu tố mang tính quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp.

- ở Việt Nam, chính sách cạnh tranh của Nhà nớc cha đầy đủ và còn hạn chế Các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp Nhà nớc lại càng ít quan tâm đến nội dung, yêu cầu của cạnh tranh, về nâng cao năng lực cạnh tranh

- Từ trớc đến nay, VNPT là một doanh nghiệp về cơ bản cha thực sự tham gia cạnh tranh trên thị trờng Do đó, kinh nghiệm và năng lực cạnh tranh còn hạn chế Trong khi đó, quá trình hội nhập đã đến gần, cộng với sự ra đời của các nhà khai thác mới nhập cuộc, các xu hớng hội tụ của công nghệ và dịch vụ, xu hớng sát nhập của các tổ chức/Công ty là một thách thức rất lớn đối Tổng Công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam.

Đó chính là lý do đề tài "Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh

tranh của Tổng Công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam " đợc lựa chọn để

nghiên cứu.

2 Mục tiêu cần đạt

Trên cơ sở những vấn đề cơ bản về cạnh tranh, về thực tiễn và xu hớng cạnh tranh trong nền kinh tế Việt Nam nói chung và trong lĩnh vực dịch vụ bu chính, viễn thông nói riêng, đề tài nghiên cứu đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam.

3 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài chỉ nghiên cứu đề xuất một số giải pháp cơ bản là mang tính định ớng đối với việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam, trong đó chủ yếu tập trung vào một số loại hình dịch vụ bu chính viễn thông đã có cạnh tranh (Internet, điện thoại đờng dài cố định, điện thoại di động, chuyển phát nhanh, chuyển tiền nhanh).

h-4 Phơng pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng kết hợp các phơng pháp phân tích, tổng hợp và dự báo.

Chơng I

Những vấn đề chung về cạnh tranh

I khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh1 Cạnh tranh

Khái niệm cạnh tranh đợc hiểu nh thế nào là đúng nhất? Khó khăn không chỉ ở chỗ nó đợc diễn đạt khác nhau mà còn một khó khăn nữa là không có sự nhất trí rộng rãi đối với việc định nghĩa khái niệm này Lý do là thuật ngữ này đợc sử dụng để đánh giá cho tất cả các doanh nghiệp, các ngành, các quốc gia và cả các khu vực liên quốc gia, trong khi đó, những mục tiêu cơ bản lại đợc đặt ra khác nhau phụ thuộc vào góc độ xem xét là của doanh nghiệp hay của quốc gia Nhng đối với một doanh nghiệp, mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh quốc gia hay quốc tế.

Diễn đàn cấp cao về cạnh tranh con ngời của Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) đã chọn định nghĩa về cạnh tranh, cố gắng kết hợp cả các doanh nghiệp, ngành và quốc gia nh sau: "Khả năng của các doanh nghiệp, ngành, quốc gia và vùng trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế" Định nghĩa này phản ánh khái niệm cạnh tranh quốc gia nằm

trong mối liên hệ trực tiếp với hoạt động cạnh tranh của các doanh nghiệp.

Trong "Đại từ điểm Tiếng Việt" có ghi: "Cạnh tranh là một khái niệm đợc sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau Để đơn giản hoá, có thể hiể cạnh tranh là một sự ganh đua giữa một nhóm ngời mà sự nâng cao vị thế của ngời này sẽ làm giảm vị thế của những ngời còn lại Điều kiện cho sự cạnh tranh trên một thị trờng là: Có ít nhất là hai chủ thể quan hệ đối kháng và có sự tơng ứng giữa sự cống hiến và phần đợc hơngr của mỗi thành viên trên thị trờng" Đây là định

nghĩa tơng đối dễ hiểu và đợc nhiều ngời chấp nhận.

2 Năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh có thể đợc phân biệt theo hai cấp độ: năng lực cạnh tranh quốc gia và năng lực cạnh tranh ngành/doanh nghiệp, nhng cũng có cách phân loại khác theo ba cấp độ: quốc gia - ngành/doanh nghiệp - sản phẩn/dịch vụ.

Năng lực cạnh tranh của ngành/doanh nghiệp đợc định nghĩa là khả năng bù đắp chi phí, duy trì lợi nhuận và đợc đo bằng thị phần của sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trờng.

Đối với năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp (và sau đó là ngành), trong nền kinh tế Việt Nam đang diễn ra song song với những biến đổi của môi tr-ờng cạnh tranh kinh tế chung Nhiều nhân tốc nh công nghệ, đào tạo, huấn luyện và sử dụng nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, liên kết kinh tế, phụ thuộc vào cả chính sách, các biện pháp hỗ trợ của Nhà nớc và những nỗ lực của bản thân doanh nghiệp Hơn nữa, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào chi phí thấp, giá thành hạ, mà còn cả các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh về chất nh: việc đánh giá các đối thủ cạnh tranh, sự thâm nhập ngành của các doanh nghiệp mới; các sản phẩm hay dịch vụ thay thế; vị thế đàm phán của các nhà cung cấp cũng nh của ngời mua; trình độ đội ngũ nhân viên; kỹ năng tổ chức, quản lý.

ii những yếu tố ảnh hởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Có một số tiêu chí đánh giá hay phơng pháp khác nhau phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Một là, phơng pháp phân tích theo cấu trúc thị trờng Theo phơng pháp

này, năng lực cạnh tranh đợc xem xét theo 5 nhân tố nh sau:

1 Sự tham gia của các Công ty mới vào lĩnh vực kinh doanh;2 Các sản phẩm hay dịch vụ thay thế;

3 Sức mạnh của doanh nghiệp cung ứng sản phẩm dịch vụ trên thị trờng;4 Sức mạnh của ngời mua trong việc lựa chọn ngời cung ứng trên thị trờng sản phẩm và dịch vụ;

5 Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp.

Hai là, phân tích lợi thế cạnh tranh trên cơ sở đánh giá lợi thế so sánh về

chi phí hay khả năng sinh lợi trên một đơn vị sản phẩm Các chỉ số chi phí (theo giá so sánh quốc tế) cho phép xác định đợc mức độ đóng góp của doanh nghiệp vào nền kinh tế Các chỉ số đó (Theo giá thị trờng) cho biết năng lực cạnh tranh, duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong môi trờng mà giá cả đã đợc xác định.

Phân tích truyền thống theo lợi thế so sánh là phân tích tĩnh, trong khi năng lực cạnh tranh là một khái niệm động Hiện nay phơng pháp phân tích theo lợi thế so sánh (tĩnh) đã đợc bổ sung bằng phơng pháp phân tích theo năng lực cạnh tranh động Khi phân tích năng lực cạnh tranh động cần tính đến những dự báo

về.

- Biến động chu kỳ của sản phẩm, dịch vụ.

- Mức độ phổ biến công nghệ và tích lũy kinh nghiệm.- Chi phí đầu vào.

- Những thay đổi về đặc điểm dân số và khuynh hớng nhu cầu.- Vai trò của các sản phẩm, dịch vụ thay thế và bổ sung.

- Những thay đổi trong chính sách của Chính phủ.

Chi phí thấp mới chỉ là bớc khởi đầu để có cạnh tranh Sự phát triển kinh

doanh năng động sẽ tận dụng đợc lợi thế so sánh về chi phí; từ đó nâng cao thêm năng lực cạnh tranh về chất Các kỹ năng tổ chức, quản lý của nhà kinh doanh trong chu trình sản xuất kinh doanh: từ giai đoạn trớc sản xuất (chẳng hạn nh xác định và thiết kế sản phẩm, mua công nghệ và nguyên vật liệu, quản lý nguyên vật liệu và dự trữ) đến bản thân quá trình sản xuất (sử dụng lao động, nâng cao kỹ

năng lao động và bảo đảm tiêu chuẩn chất lợng), và sau sản xuất (bao gói, nhãn

hiệu), giao nhận kịp thời có chất lợng, liên kết thơng mại (theo kiểu liên doanh, đối tác chiến lợc hay ký kết hợp đồng, tiếp thị, tiếp cận thị trờng nớc ngoài) cũng là những yếu tố quan trọng góp phần cải thiện và nâng cao thêm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Ba là, cách phân tích theo quan điểm tổng thể yêu cầu giải đáp ba vấn đề

cơ bản khi nghiên cứu tính cạnh tranh của một doanh nghiệp.1 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

2 Những nhân tố thúc đẩy hay có đóng góp tích cực và những nhân tố hạn chế hay gây cản trở cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

3 Những tiêu chí đặt ra cho chính sách nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, những chính sách, chơng trình và công cụ của Chính phủ để đáp ứng đợc các tiêu chí đó.

Quá trình điều chỉnh của doanh nghiệp và thay đổi cơ cấu ngành diễn ra

song song với những biến đổi của môi trờng cạnh tranh kinh tế chung Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố do doanh nghiệp tự quyết định nhng cũng còn phụ thuộc vào những yếu tố do Chính phủ quyết định Ngoài ra nó còn phụ thuộc vào những yếu tố mà cả Chính phủ và doanh nghiệp chỉ kiểm soát đợc trong một mức độ hạn chế hoặc hoàn toàn không quyết định đợc Các yếu tố ảnh hởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đợc chia thành 4 nhóm:

- Các yếu tố do doanh nghiệp quyết định bao gồm chiến lợc phát triển, sản phẩm chế tạo, lựa chọn công nghệ, đào tạo cán bộ, đầu t nghiên cứu công nghệ và phát triển sản phẩm/dịch vụ, chi phí sản xuất và quan hệ với bạn hàng.

- Các yếu tố do Chính phủ quyết định tạo ra môi trờng kinh doanh bao gồm thuế, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chi ngân sách cho nghiên cứu khoa học và phát triển, cho giáo dự và đào tạo nghề, hệ thống luật pháp điều chỉnh quan hệ giữa các bên tham gia kinh doanh.

- Các yếu tố chỉ quyết định đợc ở mức độ nhất định thí dụ nh giá nguyên vật liệu đầu vào cho sản xuất, nhu cầu của ngời tiêu dùng hay môi trờng thơng mại quốc tế.

- Các yếu tố không quyết định đợc, thí dụ nh môi trờng tự nhiên.

Để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần có sự nỗ lực trớc hết của bản thân doanh nghiệp và một phần rất quan trọng khác là các chính sách tạo điều kiện thuận lợi cho kinh doanh của Nhà nớc.

Nói tóm lại, về các tiêu chí để xác định năng lực cạnh tranh hay các yếu tố ảnh hởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có rất nhiều và nhiều cách phân loại khác nhau Để xem xét một cách đầy đủ và trình tự nh trên cần mất rất nhiều công phu Hơn nữa, tuỳ theo đặc điểm của từng doanh nghiệp hay từng ngành, tuỳ theo mức độ ảnh hởng của các nhân tố có thể có những cách đánh giá về năng lực cạnh tranh khác nhau, cách tiếp cận khác nhau Cũng trên cơ sở này, nhóm nghiên cứu đề tài sẽ đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và đa ra những đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dựa trên các khía cạnh hay các yếu tố sau:

- Các yếu tố tác động từ chính sách của Nhà nớc.- Các yếu tố về con ngời.

- Các yếu tố về giảm chi phí và hạ giá thành.- Các yếu tố về chất lợng và đa dạng hoá dịch vụ.- Các yếu tố về thị trờng.

Sự phân chia này tơng đối bao hàm những nội dung và yêu cầu mà mỗi doanh nghiệp nh Tổng Công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam đặt ra trong chiến lợc kinh doanh, chiến lợc cạnh tranh để nâng cao năng lực cạnh tranh với các doanh nghiệp cung cấp và khai thác các dịch vụ bu chính viễn thông hiện nay và trong bối cảnh hội nhập.

iiI tình hình và xu hớng cạnh tranh trong nền kinh tế Việt Nam

1 Tình hình cạnh tranh trong nền kinh tế Việt Nam thời gian qua

1.1 Môi trờng cạnh tranh

Trong những năm giữa thập kỷ 80 nền kinh tế Việt Nam lâm vào tình trạng khủng hoảng, cạnh đó là sự sụp đổ của hệ thống xã hội chủ nghĩa ở châu Âu càng làm cho những khó khăn kinh tế trở nên trầm trọng Nền kinh tế Việt Nam đứng trớc những khó khăn và thách thức lớn Nhận thức đợc những khó khăn đó Đảng và Nhà nớc đã quyết định chuyển nền kinh tế Việt Nam từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế vận hành theo cơ chế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc Phát triển kinh tế hàng hoá nhiều thành phần đã tạo ra những đột phá khẩu cho phát triển kinh tế Việt Nam trong những năm tiếp theo Cùng với việc thừa nhận nhiều thành phần kinh tế cùng tồn tại và phát triển thì những yếu tố của một môi trờng cạnh tranh cũng đợc dần hình thành và phát triển (nh thế không có nghĩa là nền kinh tế Việt Nam trớc những năm 80 không có yếu tố cạnh tranh; tuy nhiên mức độ cũng nh hình thức còn rất hạn chế) Cùng với sự phát triển của kinh tế thị trờng ở Việt Nam thì yếu tố cạnh tranh cũng ngày càng phát triển.

Với chính sách thừa nhận và tạo điều kiện cho các thành phần kinh tế ngoài quốc doanh phát triển dẫn đến sự thay đổi đáng kể trong cơ cấu kinh tế Việt Nam Trớc những năm đổi mới, kinh tế Nhà nớc chiếm tỷ trọng và vai trò chủ đạo trong nền kinh tế Việt Nam Năm 1978 kinh tế Nhà nớc đóng góp 81,8% giá trị tổng sản lợng toàn quốc, phần còn lại chủ yếu là kinh tế tập thể và một bộ phận nhỏ kinh tế cá thể (kinh doanh thơng mại) Nhng đến năm 1995 khối kinh tế Nhà nớc chỉ còn chiếm 50,24% trong tổng GDP, khối kinh tế t nhân và khối kinh tế và khối kinh tế có vốn đầu t nớc ngoài đã đóng góp 49,76% GDP và đến năm 1998 khối kinh tế Nhà nớc chỉ còn chiếm 49,12% trong tổng GDP (trong đó các doanh nghiệp Nhà nớc chỉ chiếm 40,17%) Nh vậy, có thể thấy từ sau khi có chính sách đổi mới, các thành phần kinh tế thay đổi đáng kể, bộ phận kinh tế t nhân, khối doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài, khối kinh tế hỗn hợp tăng đáng kể Các thành phần kinh tế càng đa dạng, phong phú thì sự cạnh tranh càng gay gắt, càng phát triển Cạnh tranh đã diễn ra mạnh mẽ hơn giữa các thành phần kinh tế trong nớc với nhau và giữa các thành phần kinh tế trong nớc với các thành phần kinh tế nớc ngoài.

Bên cạnh đó, với chính sách hội nhập khu vực và thế giới, Việt Nam đã chủ động tham gia các tổ chức kinh tế khu vực cũng nh một số tổ chức quốc tế Cùng với chính sách đối ngoại mở cửa, nền kinh tế Việt Nam cũng từng bớc hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới Đến nay, Việt Nam đã có quan hệ ngoại thơng với hơn 140 nớc, hàng hoá Việt Nam ngày càng có mặt trên nhiều thị trờng và thị

trờng Việt Nam cũng có hàng hoá đa dạng phong phú hơn rất nhiều Nền kinh tế Việt Nam phải đối mặt với một môi trờng cạnh tranh khu vực và quốc tế Những thành công ban đầu do phát huy đợc những lợi thế của mình đã góp phần không nhỏ vào những thành tựu nổi bật của nền kinh tế thời gian qua.

Trong những năm qua cùng với một môi trờng cạnh tranh trong và ngoài ớc đang hình thành, nền kinh tế Việt Nam cũng có những bớc phát triển mới, có ý nghĩa quan trọng trong việc nhìn nhận và đánh giá tình hình cạnh tranh ở Việt Nam, nền kinh tế Việt Nam đã ra khỏi thời kỳ khủng hoảng và tăng trởng liên tục với tốc độ khá (giai đoạn 1991-1995 là 8,2%/năm giai đoạn 1996-2000 ớc đạt 6,7%/năm) Khả năng tích luỹ và tiêu dùng của nền kinh tế lên đáng kể; Tỷ lệ tiết kiệm trong nớc tăng từ 18,2% GDP năm 1995 lên 25% GDP năm 2000.

n-Có thể nói trong thời gian qua hệ thống khuôn khổ pháp luật đã đợc hoàn thiện một bớc có tác dụng thúc đẩy hoạt động cạnh tranh trên thị trờng Việt Nam Chính những văn bản pháp luật này đã tạo dựng một môi trờng cạnh tranh dù cha thể hoàn chỉnh nhng cũng đã có những bớc tiến rất rõ nét.

1.2 Tình hình cạnh tranh trong nền kinh tế Việt Nam thời gian qua

Cùng với sự hoàn thiện từng bớc môi trờng pháp lý, môi trờng cạnh tranh theo cơ chế thị trờng, tình hình cạnh tranh, nhất là cạnh tranh trong một số lĩnh vực kinh tế trong nớc đã có những bớc phát triển nhất định Hoạt động cạnh tranh giữa các doanh nghiệp về giá cả, chất lợng và tiếp cận thị trờng tiêu thụ đã và đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ ở một số lĩnh vực; và đã có những kết quả tích cực góp phần tạo ra một môi trờng cạnh tranh lành mạnh và nâng cao thực lực cạnh tranh của một số lĩnh vực kinh tế Việt Nam so với các nớc trong và ngoài khu vực Tuy nhiên, trên thị trờng Việt Nam một số lĩnh vực kinh tế "sức mạnh" cạnh tranh lại đợc tạo ra thông qua các quyết định hành chính.

Trớc khi đi vào xem xét tình hình cạnh tranh ở một số lĩnh vực kinh tế chính thì cũng cần phải xem xét khả năng cạnh tranh của nền kinh tế Việt Nam so với các nền kinh tế khác Khả năng cạnh tranh tổng thể đợc xem xét trên mức độ bảo hộ của một nền kinh tế, sức cạnh tranh của hàng hoá nớc đó trên thị trờng quốc tế Theo một số báo cáo về khả năng cạnh tranh thì Việt Nam đợc xếp thứ 49 trên 53 nớc năm 1997, thứ 39/53 năm 1998 và thứ 48/59 năm 1999 Theo bảng xếp hạng này, khả năng cạnh tranh của Việt Nam còn thấp hơn rất nhiều nớc trong khu vực nhất là nhóm nớc ASEAN-4.

Trong một vài năm gần đây, do tăng trởng kinh tế trong nớc và khu vực có sự giảm sút, bên cạnh đó là sự hình thành một số doanh nghiệp Nhà nớc có quy

mô lớn trên phạm vi toàn quốc (các Tổng Công ty 90, Tổng Công ty 91) nh Tổng Công ty Dệt may, Tổng Công ty thuốc lá đã có ảnh hởng không nhỏ đến tình hình cạnh tranh ở mảng thị trờng hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng cá nhân Trên mảng thị trờng này cũng đã có một số hình thức cạnh tranh không lành mạnh, nhiều ngành hàng còn mang tính độc quyền cạnh tranh Nh các doanh nghiệp Nhà nớc có lợi thế về quy mô, về vốn, về uy tín (có đợc do lòng tin của dân chúng vào Nhà nớc) lại đợc hởng các u đãi không chính thức trong vay vốn ngân hàng và thậm chí cả hạn ngạch xuất, nhập khẩu (nh với Tổng Công ty Dệt may, Tổng Công ty Cà phê ) Trớc năm 1999, các doanh nghiệp t nhân không đợc phép xuất khẩu hầu hết các mặt hàng, điều đó cũng là một trong những quy định hạn chế tính cạnh tranh của các doanh nghiệp này Một số doanh nghiệp liên doanh và doanh nghiệp 100% vốn nớc ngoài đôi khi đợc hỗ trợ bởi Công ty mẹ có ngân sách tiếp thị lớn đã gây ra những hình thức cạnh tranh không lành mạnh nh bán phá giá trên một số thị trờng hàng hoá và dịch vụ.

Thị trờng một số mặt hàng chiến lợc nh xi măng, hoá chất, thép, than, hàng không thì tập trung thị phần lớn ở các doanh nghiệp Nhà nớc, mà chủ yếu là Tổng Công ty Nhà nớc nh Tổng Công ty Xi măng chiếm 75-805 thị trờng, Tổng Công ty Xăng dầu chiếm 60% thị trờng, Tổng Công ty Hoá chất 70% thị trờng, 4 ngân hàng thơng mại quốc doanh chiếm tới 81% tổng số vốn của các ngân hàng thơng mại Các Tổng Công ty Nhà nớc có ảnh hởng lớn đến thị trờng, số các đơn vị thành viên của nó đã chiếm khoảng 1/3 tổng số doanh nghiệp Nhà nớc và có một mạng lới rộng khắp do đợc thừa hởng từ quá trình phát triển lâu đời của các doanh nghiệp Nhà nớc Cạnh tranh đó là chính sách hỗ trợ của Nhà nớc trong việc thực hiện một số chính sách xã hội (mà các doanh nghiệp ngoài quốc doanh không đợc thực hiện) về vốn, về u đãi xuất nhập khẩu và cả chính sách giá do Nhà nớc quy định Những điều đó có ảnh hởng không nhỏ đến tình hình cạnh tranh trên những thị trờng này Ngời tiêu dùng đôi khi phải chịu những thiệt thòi về giá, về chất lợng và đôi khi tạo ra những bất ổn trên thị trờng Điều đó cũng làm giảm tính cạnh tranh linh động vốn có của các đơn vị thành viên của các Tổng Công ty.

Một lĩnh vực tập trung khá nhiều doanh nghiệp Nhà nớc (theo mô hình Tổng Công ty 90) hoạt động cạnh tranh diễn ra khá sôi động là lĩnh vực dịch vụ xây dựng, giao thông Tuy nhiên, một đièu cần nhận thấy đây là lĩnh vực yêu cầu có vốn lớn nên xu hớng tích tụ vốn của các doanh nghiệp trong nớc là hợp lý, nó tạo ra sức mạnh trong cạnh tranh Lĩnh vực này có sự cạnh tranh khá sôi động một

phần cũng do những quy định nghiêm ngặt về đấu thầu mà Nhà nớc đã rất tập trung hoàn thiện trong thời gian qua.

Trên một số lĩnh vực hàng hoá, dịch vụ do điều kiện tự nhiên vẫn tồn tại độc quyền nh lĩnh vực điện, nớc, bu chính viễn thông (trớc năm 1998) Những lĩnh vực này hầu hết chua phân định đợc hoạt động công ích và hoạt động kinh doanh nên phần nào sự tồn tại của độc quyền là tất yếu Những mảng thị trờng độc quyền có gắn với quy định nghiêm ngặt về giá của Nhà nớc Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này là các Tổng Công ty 91 có mạng lới khắp toàn quốc, một u thế lớn về mạng lới Các lĩnh vực này đều gắn với một số chính sách kinh tế xã hội mà Nhà nớc muốn thống nhất quản lý và thực hiện Một yếu tố có liên quan đến sự độc quyền trong lĩnh vực này là lợng vốn đầu t ban đầu rất lớn và việc khai thác mạng lới cha thể hạch toán chính xác để có thể cho các doanh nghiệp khác thuê nh ngành hàng không, hàng hải Trên những thị trờng này gần nh không có sự cạnh tranh.

2 Xu hớng cạnh tranh ở Việt Nam trong giai đoạn đến 2005.

2.1 Bối cảnh và xu hớng phát triển kinh tế Việt Nam:

Bớc vào giai đoạn 2001-2005 nền kinh tế Việt Nam có những thuận lợi sau 15 năm đổi mới, thế và lực cho phát triển kinh tế đã có nhiều thay đổi: khả năng tích luỹ và tiêu dùng của nền kinh tế tăng, tốc độ tăng trởng kinh tế ở mức khá, nền kinh tế đang chuyển dịch theo hớng công nghiệp hoá Bên cạnh đó, chính trị - xã hội đợc ổn định, hệ thống pháp luật dần đợc hoàn thiện theo cơ chế thị trờng và đang từng bớc phát huy tác dụng Nhng những khó khăn thách thức cũng rất lớn trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có những biến đổi nhanh chóng về nhiều mặt trong khi trình độ phát triển kinh tế nớc ta còn thấp, tốc độ tăng trởng những năm 1996 - 2000 sụt giảm đáng kể, khả năng cạnh tranh của cả nền kinh tế và cũng nh của các doanh nghiệp cha đạt yêu cầu hội nhập.

Bối cảnh quốc tế trong giai đoạn tới theo một số dự báo sẽ có những diễn biến phức tạp, kinh tế có xu hớng phục hồi nhng cha vững chắc Cách mạng khoa học - kỹ thuật đang diễn ra mạnh mẽ và có tác động lớn đến nền kinh tế thế giới cũng nh kinh tế Việt Nam Bên cạnh đó, xu hớng khu vực hoá và toàn cầu hoá dẫn đến việc cơ cấu lại kinh tế khu vực và quốc tế Cuộc đấu tranh về trật tự kinh tế khu vực và thế giới sẽ diễn ra gay gắt, cơ hội phát triển và thành công chỉ đến khi có một lộ trình hội nhập phát huy đợc các thế mạnh cạnh tranh của nền kinh tế trong nớc.

Khu vực ASEAN trong giai đoạn tới kinh tế sẽ tiếp tục phục hồi và phát triển Tuy nhiên, tốc độ tăng trởng sẽ không cao nh những năm đầu thập kỷ 90 Xu hớng nhất thể hoá nền kinh tế khu vực sẽ diễn ra mạnh mẽ trong giai đoạn 1995 - 2000 chúng ta đã chủ động tham gia các tổ chức khu vực và quốc tế thì đến giai đoạn này chúng ta phải từng bớc thực hiện các cam kết với các tổ chức kinh tế khu vực và quốc tế Theo những yêu cầu của các cam kết đó đòi hỏi sự bảo hộ của Nhà nớc phải dần đợc dỡ bỏ, thị trờng trong nớc phải từng bớc đợc mở cửa cho các doanh nghiệp nớc ngoài tham gia Cơ hội tham gia thị trờng khu vực và quốc tế đối với các doanh nghiệp Việt Nam cũng đợc mở ra rộng lớn hơn Có thể nói giai đoạn 2001 - 2005 kinh tế Việt Nam sẽ bớc đầu phải đối mặt với cạnh tranh khu vực và quốc tế Xu thế cạnh tranh trên thị trờng Việt Nam cũng nh sự cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trên trờng quốc tế sẽ sôi động và khắc nghiệt hơn.

2.2 Một số xu hớng cạnh tranh trên thị trờng Việt Nam trong thời gian tới.

Trên thị trờng Việt Nam trong thời gian tới sự cạnh tranh chắc chắn sẽ diễn ra gay gắt hơn những năm qua Cùng với việc đẩy mạnh đổi mới kinh tế thì các thành phần kinh tế khác, nhất là thành phần kinh tế t nhân sẽ có nhiều điều kiện phát triển trong các lĩnh vực sản xuất hàng hoá, dịch vụ tiêu dùng (những lĩnh vực có thị trờng rộng lớn và không yêu cầu vốn đầu t quá lớn); chủ trơng này đã đợc cụ thể hoá bằng những quy định thông thoáng hơn trong Luật doanh nghiệp (năm 2000) Có thể nói lĩnh vực hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng cá nhân sẽ vẫn là lĩnh vực có sự cạnh tranh mạnh mẽ sớm nhất Các hoạt động cạnh tranh sẽ đợc các doanh nghiệp tập trung hớng vào thị trờng tiêu dùng 80 triệu dân Xu hớng cạnh tranh về giá sẽ vẫn đợc quan tâm lớn, chính sách giao tiếp khuyếch trơng sẽ đợc đẩy mạnh hơn Một số thị trờng sẽ diễn ra hoạt động cạnh tranh là thị trờng chất tẩy rửa, thị trờng hàng may mặc, đồ dùng gia đình,

Thị trờng hàng công nghiệp tiêu dùng sẽ phát triển mạnh hơn do khả năng tiêu dùng của dân chúng tăng, bên cạnh đó các chính sách thông thoáng hơn để thu hút vốn đầu t nớc ngoài (nh Luật sửa đổi Luật Đầu t nớc ngoài 2000 đã quy định) Công nghệ hiện đại và vốn lớn sẽ đợc các doanh nghiệp nớc ngoài đa vào để khai thác lợi thế về nhân lực và thị trờng tiêu thụ.

Cùng với giảm phạm vi ảnh hởng của các DNNN, các u đãi của DNNN giảm dần và đặc biệt do các hàng rào bảo hộ dần đợc dỡ bỏ nên mảng thị trờng có các Tổng Công ty Nhà nớc hoạt động sẽ có sự cạnh tranh bớc đầu khi các doanh nghiệp nớc ngoài tham gia thị trờng Một số thị trờng đợc đánh giá là sẽ tiến dần

đến độc quyền cạnh tranh (do một nhóm doanh nghiệp cùng kiểm soát, không có doanh nghiệp chi phối) là thị trờng phân bón, thị trờng xi măng, thị trờng xăng dầu, thị trờng dịch vụ tài chính Có nớc sẽ nhanh chóng tham cung cấp hàng hoá, dịch vụ trên những thị trờng có các Tổng Công ty Nhà nớc, thậm chí một số thị tr-ờng vốn độc quyền cũng sẽ đợc chuyển dần sang thị trờng cạnh tranh nh bu chính viễn thông Sự cạnh tranh trên mảng thị trờng có các Tổng Công ty Nhà nớc hứa hẹn là động lực đẩy mạnh sự cạnh tranh trên thị trờng Việt Nam Một số thị trờng sẽ có sự cạnh tranh sôi động hơn là xi măng, dịch vụ bảo hiểm, công nghiệp hàng tiêu dùng lớn (ô tô), công nghiệp chế biến hàng nông sản xuất khẩu

Sẽ vẫn tồn tại một số thị trờng độc quyền do yêu cầu về quy mô và do vai trò quan trọng của nó trong phát triển kinh tế nh điện lực Tuy nhiên, những thị tr-ờng độc quyền hoàn toàn sẽ còn rất ít.

Tóm lại, dựa trên những định hớng về chính sách, về phát triển kinh tế và đặc biệt là lộ trình hội nhập của kinh tế Việt Nam cho thấy giai đoạn 2001 - 2005 là giai đoạn chuyển tiếp kinh tế Việt Nam từ môi trờng bảo hộ sang môi trờng tự do cạnh tranh (trong khuôn khổ pháp luật) do đó các hình thức, biện pháp cạnh tranh cũng sẽ phát triển đa dạng và phong phú hơn Đến năm 2005, môi trờng cạnh tranh sẽ gần nh bình đẳng cho các doanh nghiệp, các doanh nghiệp đợc tự do quyết định tham gia cạnh tranh và phải chấp nhận cạnh tranh với các doanh nghiệp để chiếm lĩnh thị trờng.

IV Thực tiễn và kinh nghiệm cạnh tranh của một số tập đoàn/ Công ty viễn thông trên thế giới.

Trên thế giới, cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông đã đợc thực hiện từ khá lâu ở mỗi nớc, mỗi tập đoàn/ công ty đều nhằm những mục tiêu sau:

- Nâng cao hiệu quả đầu t và khai thác: Cạnh tranh sẽ góp phần đáng kể

trong việc nâng cao chất lợng hoạt động của các doanh nghiệp bởi các doanh nghiệp luôn phải hớng tới mục tiêu cắt giảm chi phí và tăng năng suất lao động nhằm thu hút khách hàng, tìm kiếm lợi nhuận cho khoản đầu t của mình Việc cho phép cạnh tranh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tiếp cận với những công nghệ, kỹ thuật và nghiệp vụ hiện đại.

- Tiếp cận đợc những nguồn tài chính của t nhân: Có thể thu hút đợc

nguồn vốn đầu t của t nhân vào hai mảng đầu t kinh doanh mới và nhợng quyền/bán những doanh nghiệp hiện có.

- Tạo tiềm năng lớn khuyến khích đầu t trực tiếp nớc ngoài: hiệu quả cao

hơn trong hoạt động của doanh nghiệp là yếu tố giúp nâng cao khả năng cạnh tranh và từ đó càng thu hút thêm lợng vốn đầu t trực tiếp từ nớc ngoài.

- Chiếm lãnh và mở rộng thị trờng nhằm tìm kiếm và thu hút khách hàng:

Với mục tiêu này, mỗi tập đoàn/Công ty không chỉ tối đa hoá lợi nhuận cho mình mà xét về mặt tổng thể còn góp phần nâng cao sức cạnh tranh cho cả quốc gia.

Trong quá trình hội nhập và xu hớng toàn cầu hoá đang ngày càng đến gần, mỗi tập đoàn/Công ty bu chính viễn thông muốn tồn tại và phát triển thì cần phải có những bớc đi thích hợp cho riêng mình Trong phạm vi đề tài này xin đợc giới thiệu kinh nghiệm cạnh tranh của một số tập đoàn/Công ty viễn thông trên thế giới.

1 China Telecom (Trung Quốc)

China Telecom (CTHK) hiện là nhà khai thác thông tin di động đứng thứ ba trên thế giới sau Vodafone Air Touch của Anh và NTT DoMoCo của Nhật Trong năm 1999, CTHK đã mở rộng dịch vụ ra các tỉnh ngoài Quảng Đông, Triết Giang và Giang Tô bằng cách mua lại các mạng di động thuộc sở hữu Nhà nớc ở các tỉnh Hải Nam, Hà Nam và Phúc Kiến CTHK cũng có 11% cổ phần trong Cable & Wireless HKT, nhà cung cấp viễn thông hàng đầu của Hồng Kông Chính phủ Trung Quốc kiểm soát CTHK thông qua Bộ công nghiệp Thông tin.

Năm 1999, China Telecom đã phát triển rất mạnh Mạng lới của Tập đoàn đã đợc mở rộng ra 6 tỉnh với tổng dân số là 320 triệu ngời Tập đoàn đã đạt mức tăng trởng cao cả về số thuê bao, mức độ sử dụng mạng và duy trì đợc vị trí dẫn đầu trong thị trờng thông tin di động ở Trung Quốc Số thuê bao của Tập đoàn trong toàn bộ 6 tỉnh là 15,621 triệu vào cuối năm 1999, tăng 139,2% so với cuối năm 1998 Thị phần của Tập đoàn trong tổng thị phần viễn thông ở 6 tỉnh là 87,4%, chiếm 36,1% tổng số thuê bao di động ở Trung Quốc Lu lợng sử dụng của thuê bao năm 1999 là 56,16 tỷ phuát, tăng 60,96% so với năm 1998.

Tập đoàn cho rằng trong những năm tới đây ngành viễn thông di động ở Trung Quốc ở trong một giai đoạn phát triển nhanh và có một tiềm năng lớn, do đó mục tiêu chủ yếu của Tập đoàn là tận dụng vị thế chi phối của mình ở Quảng Đông và Triết Giang để củng cố lợi thế cạnh tranh, phát triển thuê bao và mức sử dụng của thuê bao, nâng cao lợi nhuận Để đạt đợc mục tiêu này, Tập đoàn đã tập trung vào các biện pháp sau:

- Mở rộng dung lợng mạng lới và quy mô phủ sóng: Dự tính trớc mức tăng

thuê bao, Tập đoàn tiếp tục mở rộng mức độ phủ sóng và tăng dung lợng mạng, tập trung phát triển nhanh các mạng GSM, tiếp tục hoàn thiện và tối u hoá các mạng TACS Khi mở rộng mạng, Tập đoàn có thể phải xây dựng cơ sở hạ tầng truyền dẫn riêng của mình ở một số vùng mà các bu điện tỉnh cha lắp đặt các thiết bị truyền dẫn.

- Tăng cờng chất lợng mạng lới và các chức năng hoạt động: Tập đoàn cho

rằng để duy trì vị thế chi phối trên thị trờng và cạnh tranh một cách có hiệu quả nhằm giành đợc các thuê bao mới phụ thuộc rất nhiều vào khả năng tăng cờng chất lợng dịch vụ, hoạt động có hiệu quả của mạng lới và cần phải đi đầu trong việc đổi mới công nghệ Do vậy, Tập đoàn tiếp tục hoàn thiện các hệ thống mạng bằng cách áp dụng các hệ thống quản lý mạng tiên tiến và hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp thiết bị di động hàng đầu tiên thế giới để phát triển một cơ sở công nghệ vững chắc, cho phép tận dụng những hành tựu công nghệ trên thế giới Để tăng c-ờng hiệu năng tổng thể của mạng, Tập đoàn đang phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng, bao gồm th thoại, bản tin ngắn và các khả năng truyền dữ liệu tiên tiến mà Tập đoàn cho rằng sẽ tăng mức sử dụng của thuê bao và tạo thêm các nguồn doanh thu mới cho Tập đoàn.

- Tăng cờng tập trung vào thiết bị và phân phối để mở rộng thuê bao: Việc

đa cạnh tranh vào thị trờng viễn thông di động ở Trung Quốc sẽ mở rộng các kênh phân phối của các hoạt động khai thác viễn thông di động Tập đoàn sẽ mở rộng số thuê bao bằng cách phát triển hình ảnh của mình nh là một nhà cung cấp dịch vụ có chất lợng thông qua việc xúc tiến các hoạt động quảng cáo mạnh mẽ hơn Tập đoàn cũng phát triển mạng phân phối rộng rãi đến các cửa hàng bán lẻ viễn thông, các bu cục và tiếp tục mở rộng các cửa hàng bán lẻ của riêng mình, khai thác các cơ hội để đa dạng hoá các kênh phân phối.

- Tiếp tục chú ý đến dịch vụ hậu mãi và củng cố lòng trung thành của khách hàng: Tập đoàn tiếp tục nâng cao chất lợng hoạt động của các Trung tâm

Chăm sóc Khách hàng và tập trung vào việc hớng dẫn cho khách hàng về công nghệ di động, các đặc tính về mạng cũng nh dịch vụ của Tập đoàn Tập đoàn cung cấp một loạt các dịch vụ khách hàng từ điểm bán hàng trở đi, bao gồm các đờng dây trợ giúp khách hàng, các Trung tâm Chăm sóc khách hàng, trợ giúp trực tuyến cho khách hàng có các câu hỏi về thanh toán, kỹ thuật và các khía cạnh khác về khai thác và dịch vụ; hoàn thiện các khía cạnh khác của dịch vụ khách hàng, bao

gồm độ chính xác của hoá đơn, sự tiện lợi trong thanh toán và tính kịp thời của việc giải quyết các trục trặc về mạng để củng cố lòng trung thành của khách hàng.

- Kiểm soát chi phí và nâng cao hiệu quả khai thác: Tập đoàn tập trung

vào việc kiểm soát chi phí, nâng cao hiệu quả khai thác thông qua việc triển khai các hệ thống quản lý thông tin tiên tiến và kỹ thuật quản lý quốc tế, đồng thời bằng cách duy trì và thu hút các nhân viên có trình độ cao để tăng cờng khả năng sinh lời của mình.

Bảng 1: Một số chỉ tiêu về thuê bao của China Telecom (CTHK)

mạng (%) 3,5 4,75 4,89 3,49 7,42 18,27 4,59Thị phần (%)88,1084,6881,0389,1097,8086,3587,84

- Khai thác các cơ hội đầu t mang tính chiến lợc trong ngành viễn thông ở Trung Quốc: Với mức tăng trởng nhanh của ngành viễn thông Trung Quốc, Tập

đoàn nhận thấy sẽ có những cơ hội hấp dẫn cho đầu t mang tính chiến lợc với các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác Tập đoàn dự định tận dụng vị trí độc tôn của mình để tiếp cận các thị trờng vốn quốc tế nhằm khai thác các cơ hội để dành đợc các hợp đồng kinh doanh về thông tin di động hay viễn thông nói chung ở Trung Quốc.

2 Korea Telecom (Hàn Quốc):

Theo hiệp định đợc ký kết với WTO, thị trờng viễn thông Hàn Quốc sẽ đợc mở cửa từng phần bắt đầu từ tháng 1 năm 1998 và sẽ đợc tự do hoá hoàn toàn vào năm 2001 Hiện nay, Korea Telecom - doanh nghiệp chủ đạo về viễn thông của Hàn Quốc vẫn giữ độc quyền Nhà nớc trong lĩnh vực điện thoại nội hạt; đối với dịch vụ điện thoại đờng dài, Korea Telecom vẫn giữ đợc một thị phần lớn là 91,3% Trong lĩnh vực dịch vụ điện thoại quốc tế, nơi mà Korea Telecom phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh khác nên Korea Telecom chỉ chiếm đợc 69,7% thị phần.

Để có thể chuẩn bị tốt cho năm 2001, năm mà ngành viễn thông Hàn Quốc sẽ đợc tự do hoá hoàn toàn, Korea Telecom đã và đang phải thực hiện một số chính sách để có thể duy trì đợc vị trí dẫn đầu ngành viễn thông Hàn Quốc nh sau:

- Hớng tới khách hàng: Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn phát triển đều

phải quan tâm đến khách hàng Cũng nh vậy, Korea Telecom đã thực hiện một ơng trình coi năm 1999 là "năm của khách hàng" và thực hiện các hoạt động

ch-Marketing phù hợp để đem lại hiệu quả tốt hơn cho khách hàng.

Các trung tâm Chăm sóc khách hàng của Korea Telecom đều đợc kết nối thống nhất với nhau Vì vậy, chỉ với một cuộc gọi, các thắc mắc, yêu cầu của khách hàng sẽ đợc giải đáp Tuy nhiên, nếu một thắc mắc hay yêu cầu nào của khách hàng không giải quyết đợc trong ngày hôm đó thì khách hàng sẽ đợc bồi th-ờng.

- Mở rộng thị trờng: Để hợp tác trên toàn thế giới trong xu hớng toàn cầu

hoá, Korea Telecom đang sử dụng mọi nỗ lực để tái tạo một Công ty viễn thông phù hợp toàn cầu Trớc mắt, Korea Telecom sẽ đầu t trực tiếp nớc ngoài tới các n-ớc trong khu vực Châu á - Thái Bình Dơng cũng nh là các khu vực khác có tiềm năng phát triển cao Korea Telecom cũng thực hiện chiến lợc liên minh với các Công ty viễn thông khác trên thế giới và đã tham gia hoạt động và các tổ chức thông tin quốc tế nh ITU và APT.

Mặt khác, Korea Telecom cũng mở rộng thị trờng của mình bằng cách mua lại các Công ty viễn thông khác Tháng 6/2000, Korea Telecom mua lại hãng Hansol M.com với số tiền dự tính khoảng 3.000 tỷ Won (2,7 tỷ USD) Korea Telecom hợp nhất hoạt động của Hansol với Korea Telecom Freetel, Công ty khai thác dịch vụ điện thoại di động trực thuộc Korea Telecom với hy vọng tạo ra một nhà khai thác dịch vụ điện thoại di động lớn thứ nhì Hàn Quốc với 25% thị phần (sau SK Telecom khi SK Telecom mua lại Shinsegi Telecom khiến cho SK Telecom trở thành nhà khai thác điện thoại di động lớn nhất Hàn Quốc với 60% thị phần) Vụ mua bán này của Korea Telecom đợc coi là sẽ kết thúc việc củng cố các nhà khai thác điện thoại di động của Hàn Quốc.

- Đầu t vào nghiên cứu và phát triển (R&D): Đầu t vào nghiên cứu và phát

triển của Korea Telecom đã tăng nhanh, chiếm tới 5.048 tỷ Won trong năm 1998 và trong các năm tiếp theo còn đợc tăng nữa Bằng việc phát triển một loạt hệ thống tổng đài TDX, tổng đài ATM, các dịch vụ đa phơng tiện và thiết bị truyền dẫn F/O, phát triển một hệ thống IMT - 2000 và bản đồ hệ thống thông tin DBMS,

Korea Telecom đã nâng cấp công nghệ viễn thông của Hàn Quốc Korea Telecom sẽ liên tục thực hiện và quan tâm đến nghiên cứu và phát triển để duy trì vị trí của mình trong việc phát triển công nghệ thông tin.

Bảng 2: Đầu t vào nghiên cứu và phát triển của Korea Telecom

Mức đầu t (Tỷ Won) 2.7903.4024.0515.1565.3925.408

- Chiến lợc kinh doanh cho thế kỷ 21: Chiến lợc kinh doanh cho thế kỷ 21

không chỉ tăng nguồn tài chính mà còn trở thành một doanh nghiệp tiêu chuẩn toàn cầu Korea Telecom sẽ tiếp tục thực hiện các hoạt động kinh doanh cốt lõi nhằm bảo vệ thị phần trong nớc của mình, đổi hớng hoạt động hoặc bán hết các doanh nghiệp kinh doanh ít có lãi Doanh thu từ các hoạt động này sẽ đợc đầu t có chọn lọc vào các hoạt động kinh doanh có mức tăng trởng cao Korea Telecom không chỉ sẽ thực hiện các chiến lợc liên minh với các doanh nghiệp nớc ngoài để giúp Korea Telecom trở thành một Công ty viễn thông hàng đầu của Châu á và phát triển thành Công ty dẫn đầu trong thông tin quốc tế và thị trờng truyền thông.

3 Deutsche Telecom (Đức)

Cũng giống nh các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác trên thế giới, Deutsche Telecom - một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông Nhà nớc của Đức cũng đang phải đối mặt xu hớng có nhiều Công ty cạnh tranh mới thâm nhập vào thị tr-ờng Đức sau quyết định 1994 của Liên minh Châu Âu (EU) về việc mở cửa các thị trờng phát triển cơ sở hạ tầng và các dịch vụ viễn thông tại 15 quốc gia thành viên của Liên minh Châu Âu (trong đó Đức là một thành viên) sau ngày 01-01-1998 Quyết định này sẽ kết thúc sự tồn tại độc quyền lâu đời của Deutsche Telecom Sau quyết định này, một số Công ty cạnh tranh mới đã sẵn sàng thâm nhập thị tr-ờng Đức Các Công ty cạnh tranh đã nhận thấy rằng họ sẽ cung cấp các dịch vụ thông tin di động, Internet và Multimedia bổ sung cho các dịch vụ viễn thông hữu tuyến truyền thống.

Đứng tình hình đó, Chính phủ Đức đã tiến hành một số biện pháp để chuẩn bị cho Deutsche Telecom trong môi trờng cạnh tranh mới này mà biện pháp trớc tiên là thuê Tổng Giám đốc Tiếp theo, Chính phủ Đức cũng bắt đầu việc t nhân hoá Deutsche Telecom năm 1996 với giá bán cổ phiếu là 6,2 tỷ đô la Mỹ cho các nhà đầu t thông qua việc niêm yết trên thị trờng chứng khoán Luân Đôn, Đức và New York.

Sau khi có sự ra đời của các Công ty cạnh tranh mới, dự kiến giá cớc các dịch vụ sẽ giảm ít nhất một nửa và để đảm bảo cho Công ty Deutsche Telecom vẫn duy trì đợc lợi nhuận, Deutsche Telecom lập kế hoạch tăng cờng năng lực làm việc của nhân viên Công ty lên 505 Nhằm thực hiện đợc kế hoạch này, Công ty đã phải cắt giảm khoảng 60.000 lao động, chiếm khoảng 1/4 tổng số nhân viên của Deutsche Telecom.

Nhằm mục đích trở thành một Tập đoàn đa quốc gia trong nền công nghiệp đang toàn cầu hoá nhanh chóng này, Deutsche Telecom đã liên minh với France Telecom (Pháp) và Sprint (nhà khai thác điện thoại đờng dài lớn thứ 3 tại Mỹ) Deutsche Telecom và France Telecoms đã thoả thuận cùng phát triển kinh doanh mạng quốc tế Liên minh này kinh doanh các dịch vụ thông tin thoại tốc độ cao, truyền số liệu và đa phơng tiện kết nối các văn phòng và các mạng máy tính cho các tập đoàn đa quốc gia.

Mặt khác, với phơng châm là "nhìn trớc nhu cầu - hớng theo khách hàng",

Deutsche Telecom đã thực hiện liên doanh với các đối tác ở nhiều nớc khác nhau nh ở Châu á có Setelindo (Indonexia), Islacom (Philippines) và TRI (Malayxia) ở Châu Âu có Matay, một Công ty đợc sát nhập với Deutsche Telecom Đóng tại Hungary đã đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng nh là một trạm Hub viễn thông của khu vực phía Đông Châu Âu Hơn nữa, để có thể cung cấp cho khách hàng dịch vụ với chất lợng cao hơn, năm 1997, Deutsche Telecom đã hình thành 2 dự án đầu t: đó là dự án hiện đại hoá cơ sở hạ tầng viễn thông phía Đông nớc Đức có giá trị 49 tỷ DM và dự án số hoá mạng phía Tây nớc Đức với trị giá là 12 tỷ DM Với việc hoàn thành 2 dự án này, Deutsche Telecom có thể cung cấp cho khách hàng của mình một trong những cơ sở hạ tầng viễn thông hiện đại nhất trên thế giới.

Tuy nhiên, Deutsche Telecom, France Telecom và Sprint đang gặp phải khó khăn và cha chắc đã giành đợc tất cả theo cách riêng của mình bởi lẽ hiện nay các tập đoàn có xu hớng liên kết lại với nhau để cùng khai thác British Teleom và MCI (nhà khai thác đờng dài lớn thứ 2 tại Mỹ) cũng đã thiết lập một liên doanh mang tên Concert AT&T, nhà khai thác đờng dài lớn nhất tại Mỹ cũng có các thoả thuận với một số nhà khai thác nh KDD (Nhật Bản) và Singapore Telecom cho một liên doanh có tên "các đối tác thế giới" AT&T cũng liên kết với

Unisource (một liên minh giữa các nhà khai thác Thuỵ Điển, Hà Lan, Italia và Thuỵ Sĩ) Cả Concert và các liên doanh của AT&T cũng đang nhằm mục tiêu vào

thị trờng các tập đoàn nh liên doanh Phoenix giữa Singapore Telecom, France Telecom và Sprint đang hớng tới.

Có thể nói, thực tiễn và kinh nghiệm cạnh tranh của các tập đoàn/Công ty viễn thông trên thế giới đã cho chúng ta thấy nâng cao năng lực cạnh tranh là ph-ơng pháp tốt nhất để có thể thực sự tham gia vào thị trờng thế giới Và với mỗi một tập đoàn/Công ty khác nhau thì có một phơng pháp thực hiện khác nhau nhằm đáp ứng đợc những mục tiêu riêng của mỗi tập đoàn/Công ty Vì vậy, việc tiếp thu những kinh nghiệm cần dựa trên cơ sở phân tích đặc thù, khả năng áp dụng thành công trong điều kiện cụ thể của ngời đi sau.

Qua xem xét thực tiễn và những kinh nghiệm cạnh tranh của một số tập đoàn/Công ty viễn thông trên thế giới cho thấy ngoài việc mở rộng và nâng cao chất lợng mạng lới (bằng một loạt các biện pháp nh đầu t đổi mới công nghệ, đồng bộ và tiêu chuẩn hoá thiết bị, hỗ trợ đào tạo nhân viên ) để giành đợc thị phần và phát triển vững vàng, các tập đoàn/Công ty đặc biệt chú ý đến vấn đề mở rộng thị trờng, hạ thấp giá cớc, đào tạo đội ngũ nhân viên năng động và thành thạo chuyên môn, làm tốt công tác marketing

Các yếu tố chính sách của Nhà nớc tác động tới việc nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT đợc thể hiện trên hai mặt chính sau:

1.1.1 Chính sách mở cửa thị trờng dịch vụ bu chính, viễn thông

Ngày 15/8/1987 Chính phủ ra Nghị định số 121/HĐBT ban hành Điều lệ Bu chính Viễn thông Theo quy định tại Nghị định này, việc cung cấp các dịch vụ bu chính, viễn thông thuộc độc quyền Công ty (Tổng Công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam), phù hợp với đờng lối, chính sách phát triển kinh tế và cơ chế quản lý Nhà nớc lúc bấy giờ và đã tạo ra hành lang pháp luật rất quan trọng trong việc quản lý và phát triển ngành Bu điện.

Thực hiện chủ trơng phát triển nền kinh tế thị trờng theo định hớng XHCN đợc đề ra từ Đại hội Đảng VI, các chính sách của Nhà nớc về bu chính, viễn thông đã từng bớc đợc thay đổi phù hợp với yêu cầu thực tế của mỗi giai đoạn Năm 1995, Chính phủ đã chính thức cho phép 2 doanh nghiệp Nhà nớc là Công ty Điện tử Viễn thông quân đội (Vietel) và Công ty Cổ phần Dịch vụ viễn thông Sài Gòn (SPT) đợc phép thành lập và cung cấp các dịch vụ viễn thông trong nớc và đi nớc ngoài Điều 95 Nghị định số 109/1997/NĐ-CP ngày 12/11/1997 của Chính phủ về bu chính, viễn thông cũng nê rõ: "doanh nghiệp cung cấp dịch vụ bu chính, viễn

thông là doanh nghiệp Nhà nớc hoặc Công ty cổ phần mà Nhà nớc chiếm cổ phần chi phối hoặc cổ phần đặc biệt, đợc Thủ tớng Chính phủ quyết định thành lập hoặc cho phép thành lập để cung cấp các dịch vụ bu chính, viễn thông trong nớc và quốc tế" Nh vậy, hình thức độc quyền Nhà nớc cũng đã có sự thay đổi từ

hình thức độc quyền một Công ty sang nhiều Công ty Chính sách chuyển đổi trên đã đợc cụ thể hoá bằng một loạt các giấy phép cung cấp dịch vụ đợc Tổng cục Bu điện ban hành năm 1997 và 1998, bao gồm 5 giấy phép cung cấp dịch vụ Internet cho 5 doanh nghiệp và một số giấy phép cung cấp các dịch vụ bu chính, viễn thông cơ bản cho Vietel và SPT Gần đây nhất là sự ra đời của Công ty Điện tử Viễn thông Hàng Hải (cung cấp các dịch vụ thông tin ven biển) Từ chỗ có một mình hoạt động trên thị trờng, tới năm 1997, VNPT đã chính thức có các đối thủ cạnh tranh là cần thiết Chính vì vậy, đây là một trong những chính sách có tính chất quyết định thúc đẩy VNPT phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.

1.2 Chính sách hội nhập quốc tế

Mở rộng quan hệ đối ngoại là một trong 9 nội dung cơ bản đợc Nghị quyết Đại hội Đảng VIII đề ra Để thực hiện nhiệm vụ này phải "tiếp tục thực hiện chính sách đối ngoại độc lập, tự chủ, rộng mở, đa phơng hoá Mở rộng quan hệ quốc tế, hợp tác nhiều mặt song phơng và đa phơng với các nớc, các tổ chức quốc tế và khu vực".

Cuối năm 1997, chủ trơng hội nhập lại đợc thể hiện một lẫn nữa trong Nghị quyết TWIV khóa "chủ động chuẩn bị các điều kiện cần thiết về cán bộ, luật pháp và nhất là về những sản phẩm mà chúng ta có khả năng cạnh tranh để hội nhập thị trờng khu vực và quốc tế".

Thực hiện chủ trơng hội nhập quốc tế đợc TW Đảng đề ra, Việt Nam đã đa ra cam kết về 5 dịch vụ viễn thông của Việt Nam trong ASEAN Các cam kết này quy định các Công ty nớc ngoài đợc tham gia vào lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông ở Việt Nam dới hình thức BCC.

Ngày 13/7/2000 vừa qua, Việt Nam và Mỹ đã ký kết Hiệp định về các quan hệ thơng mại giữa Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam và Hợp chủng quốc Hoa Kỳ đợc gọi là Hiệp định Thơng mại Việt - Mỹ Các quy định tơng đối đầy đủ và toàn diện về 4 lĩnh vực chính là: Thơng mại hàng hoá, quyền sở hữu trí tuệ, thơng mại dịch vụ, quan hệ đầu t Hiệp định này sẽ có hiệu lực sau khi đợc Quốc hội của 2 nớc phê chuẩn Các cam kết của Việt Nam nêu ra trong Hiệp định sâu và rộng hơn nhiều so với cam kết trong ASEAN, cho phép 2 năm (3 năm đối với dịch vụ

Internet) sau khi Hiệp định có hiệu lực, phía Mỹ đợc tham gia trong các liên doanh cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng với mức góp vốn tối đa 505 vốn pháp định và 4-6 năm đối với các dịch vụ viễn thông cơ bản với mức góp vốn tối đa là 49% vốn pháp định của liên doanh Các doanh nghiệp và các nhà quản lý đều ý thức đợc tầm quan trọng của Hiệp định này đối với sự phát triển và giao lu thơng mại, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp Nhà nớc chủ đạo của Việt Nam trong bối cảnh đất nớc đang còn phát triển ở mức độ thấp Yếu tố thách thức dờng nh nhiều hơn là yếu tố cơ hội Trong đó các giới hạn về đối xử quốc gia nh cung cấp qua biên giới, tiêu thụ ở nớc ngoài, hiện diện thơng mại là không hạn chế Từ việc thực hiện các cam kết này tất yếu dẫn tới thị trờng viễn thông Việt Nam bị chia sẻ và cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn Vì vậy, yêu cầu cấp thiết đối với VNPT là phải nâng cao năng lực cạnh tranh để trong quá trình hội nhập quốc tế, VNPT có đủ sức cạnh tranh đợc với các tập đoàn viễn thông khổng lồ nớc ngoài ngay tại thị trờng Việt Nam, khẳng định vị trí của mình trên thị trờng trong nớc cũng nh quốc tế.

1.1.3 Lộ trình mở cửa thị trờng dịch vụ viễn thông của Việt Nam

Lộ trình mở cửa thị trờng dịch vụ viễn thông của Việt Nam đợc dự kiến với các giai đoạn và nội dung chủ yếu nh sau:

Từ 2001-2003:

- Ban hành Luật viễn thông và các văn bản dới Luật.

- Tiếp tục tăng cờng sự tham gia của các thành phần ngoài quốc doanh.- Tiếp tục thực hiện cổ phần hoá doanh nghiệp cung cấp dịch vụ.

- Mở rộng thêm hình thức liên doanh với nớc ngoài đối với dịch vụ cơ bản (trừ dịch vụ điện thoại cố định) và dịch vụ giá trị gia tăng.

- Là giai đoạn chuyển tiếp sang cạnh tranh quốc tế.

- Xem xét cho phép một số hình thức đầu t nớc ngoài khác ngoài BCC, liên doanh.

Từ 2011-2012:

- Là giai đoạn bớc đệm chuẩn bị về pháp lý, tổ chức thị trờng cho việc mở rộng sự tham gia sâu của các thành phần kinh tế ngoài nớc.

- Cho phép nớc ngoài nâng mức cổ phần trong các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ cơ bản.

1.2 Môi trờng pháp lý

Dới góc độ quản lý Nhà nớc, để nâng cao có hiệu quả năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp phải đợc đặt trong một hành lang pháp lý phù hợp và môi trờng cạnh tranh lành mạnh Hành lang pháp lý là điều kiện quan trọng để doanh nghiệp chủ động phát triển kinh doanh, tránh việc gì cũng phải có sự chỉ đạo của các cơ quan Nhà nớc có thẩm quyền Đồng thời, đây cũng là cơ sở vững chắc để doanh nghiệp thực hiện quyền đợc kiến nghị/ khiếu nại về các hành vi cạnh tranh không lành mạnh của các doanh nghiệp khác, chống lại các hoạt động kinh doanh trái phép của những đối tợng không đủ điều kiện hoặc không đợc phép kinh doanh, kiến nghị với các cơ quan Nhà nớc có thẩm quyền về những mảng mà khung pháp lý còn thiếu hoặc cha sát với thực tế.

Về hoạt động của VNPT có thể nói Nghị định số 51/CP ngày 01/8/1995 phê chẩn Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam là một trong những văn bản pháp quy có hiệu lực cao, quy định rõ cơ cấu bộ máy, quyền hạn, trách nhiệm của VNPT trong lĩnh vực bu chính viễn thông Nghị định 51/CP là văn bản pháp lý quan trọng, đặt nền móng pháp lý cho một loạt các hoạt động cải cách của VNPT, cả về tổ chức và cơ chế sản xuất kinh doanh nhằm tăng năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty.

Đối với lĩnh vực cung cấp dịch vụ, Chính phủ và các cơ quan Nhà nớc có thẩm quyền đã kịp thời ban hành các văn bản pháp quy để điều chỉnh hoạt động trong lĩnh vực này.

Tháng 10/1997, Tổng cục Bu điện đã đồng thời cấp phép cho 5 nhà cung cấp dịch vụ Internet (ISP) Việc đặt VNPT vào vị trí cùng một xuất phát điểm về mặt thời gian với các ISP khác đòi hỏi Nhà nớc phải đặt ra khung pháp lý hoàn

chỉnh và bình đẳng để VNPT có điều kiện phát huy khả năng của mình Khung pháp lý này đã đợc định hình bằng các văn bản pháp quy sau:

- Nghị định số 21/CP ngày 05/3/1997 của Chính phủ ban hành Quy chế tạm thời về quản lý, thiết lập, sử dụng mạng Internet ở Việt Nam;

- Quyết định số 136/TTg ngày 05/3/1997 của Thủ tớng Chính phủ về việc thành lập Ban Điều phối Quốc gia mạng Internet ở Việt Nam;

- Thông t số 08/TTLT ngày 24/5/1997 của Tổng cục Bu điện - Bộ Văn hoá Thông tin - Bộ nội vụ hớng dẫn cấp phép việc kết nối, cung cấp và sử dụng Internet ở Việt Nam;

- Quyết định số 1110/BC ngày 21/5/1997 của Bộ Văn hoá Thông tin ban hành Quy định về việc cấp phép cung cấp thông tin lên mạng Internet;

- Quyết định số 848/1997/QĐ-BNV (A11) ngày 23/10/1997 của Bộ Nội vụ ban hành Quy định về biện pháp và trang thiết bị kiểm tra, kiểm soát bảo đảm an ninh quốc gia trong hoạt động Internet ở Việt Nam;

- Quyết định số 679/1997/QĐ-TCBĐ ngày 14/11/1997 của Tổng cục Bu điện ban hành Thể lệ dịch vụ Internet;

- Quyết định số 682/1997/QĐ-TCBĐ ngày 14/11/1997 của Tổng cục Bu điện ban hành tạm thời bảng giá cớc truy nhập Internet;

- Quyết định số 683/1997/QĐ-TCBĐ ngày 14/11/1997 của Tổng cục Bu điện ban hành Tiêu chuẩn chất lợng dịch vụ Internet.

Cùng với sự phát triển của dịch vụ Internet trong 3 năm qua, hệ thống văn bản pháp quy trên đã bộc lộ những thiếu sót, bất cập so với tình hình thực tế Vấn đề này đã đợc điều chỉnh kịp thời bằng cách bãi bỏ, ban hành các quy định mới cho phù hợp hơn Các quy định này bao gồm Quyết định số 76/2000/TTg ngày 28/6/2000 của Thủ tớng Chính phủ quy định giải thể Ban điều phối quốc gia mạng Internet ở Việt Nam, chỉ thị của Chính phủ về việc ban hành Nghị định mới thay thế cho Nghị định số 21/CP ngày 05/3/1997, ban hành Nghị định mới thay thế cho Nghị định số 21/CP ngày 05/3/1997, ban hành Quy chế tạm thời về quản lý, thiết lập, sử dụng mạng Internet ở Việt Nam.

Đối với các dịch vụ cơ bản, trên cơ sở Nghị định số 109/1997/NĐ-CP ngày 12/11/1997 của Chính phủ, Tổng cục Bu điện đã trình Thủ tớng Chính phủ ban hành, phối hợp với các bộ ngành có liên quan hoặc chủ động ban hành các văn bản hớng dẫn thực dẫn thực hiện về mạng, dịch vụ, giá cớc, tần số, tiêu chuẩn kỹ thuật Tuy nhiên, dới góc độ là một doanh nghiệp có trách nhiệm thực thi các văn bản pháp quy của Nhà nớc nh VNPT, hệ thống các văn bản điều chỉnh các dịch vụ

cơ bản vẫn còn thiếu nhiều, cha đáp ứng đợc nhu cầu hoạt động của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế, công nghệ phát triển ngày càng mạnh nh hiện nay.

Việc thành lập các Tổng Công ty 91 và cả Tổng Công ty 90 của Nhà nớc là nằm trong chơng trình Đổi mới quản lý DNNN Sự đổi mới này không chỉ nằm ở nội tại quản lý trong DNNN mà có quy mô, tính chất toàn xã hội Khi đó, Nhà nớc dự định tạo môi trờng pháp lý và môi trờng kinh doanh cho Tổng Công ty 91 bình đẳng với các DNNN khác, phá bỏ sự quản lý kinh doanh của Bộ, ngành Các Bộ, ngành sẽ chỉ thực hiện chức năng quản lý Nhà nớc Tuy nhiên, Tổng Công ty 91 (trong đó có VNPT) nay lại chịu sự quản lý trực tiếp của Chính phủ, và chính sự quản lý trực tiếp này dẫn đến các Tổng Công ty 91 thờng xuyên xin Chính phủ khoanh nợ nơi này, bảo hộ mặt hàng kia bằng biện pháp hành chính Điều này đã làm tăng thêm nhiều công việc, sự vụ cho Chính phủ phải giải quyết Thế là, các Tổng Công ty 91 cha bớc ra đợc khỏi chiếc nôi êm ấm, giảm sức cạnh tranh, giảm nội lực tại chỗ.

Về nguyên lý, DNNN là một bộ phận sở hữu Nhà nớc, vì vậy vấn đề quản lý đối với tài sản Nhà nớc đợc đặt ra một cách nghiêm ngặt Sự nghiêm ngặt này th-ờng xuyên gây ra sự mất cơ hội trong quá trình đầu t và cạnh tranh Trong Tổng Công ty 91, tồn tại hai bộ phận, đó là Hội đồng quản trị và bộ phận Giám đốc cùng quản lý một tài sản Nhà nớc Trong nhiều trờng hợp, họ đã không tạo đợc tiếng nói chung, thậm chí vớng mắc nhau ngay cả trong quyết định đầu t cho các dự án nhỏ xung quanh vấn đề tổ chức hệ thống sản xuất và sắp xếp cán bộ vào các vị trí lãnh đạo doanh nghiệp thành viên Mà tất cả các vấn đề này đều liên quan đến sản xuất, phát triển và cạnh tranh.

2 Các yếu tố về công nghiệp ảnh hởng đến năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty.

2.1 Vai trò của yếu tố con ngời với những đòi hỏi của hoạt động sản xuất kinh doanh trong cạnh tranh và hội nhập.

Nhân lực hay con ngời là nguồn tài nguyên quý giá bậc nhất đối với mỗi doanh nghiệp hay tổ chức, đặc biệt là trong môi trờng cạnh tranh Để tồn tại và phát triển tốt các doanh nghiệp cần thực hiện hiệu quả công tác quản trị nhân lực Đó là nhận định đã đợc lịch sử minh chứng Chính vì vậy, con ngời là yếu tố đặc biệt quan trọng để giúp doanh nghiệp thắng lợi trong những cuộc cạnh tranh đầy gian nan và thách thức.

Với sự bùng nổ của cuộc cách mạng về công nghệ thông tin, thị trờng bu chính, viễn thông những năm gần đây phát triển với tốc độ nhanh chóng, nhiều loại hình dịch vụ mới với chất lợng cao đã và đang xuất hiện đòi hỏi đội ngũ lao động trong lĩnh vực bu chính, viễn thông phải nâng cao trình độ về mọi mặt để kịp thời nắm bắt, cập nhật, xử lý và ứng dụng công nghiệp tiên tiến để phục vụ trong sản xuất và kinh doanh.

Hiện tại và sắp tới đây, hoạt động cung cấp dịch vụ bu chính, viễn thông thực sự có cạnh tranh, đặc biệt là dịch vụ viễn thông Thực tế này đòi hỏi cán bộ công nhân viên Tổng Công ty phải xây dựng tác phong mới trong phục vụ, có sự hiểu biết về xu hớng phát triển của xã hội, có trình độ và nhận thức vững vàng để dễ dàng thích nghi với hoàn cảnh, đáp ứng yêu cầu sản xuất và trong tơng lai ngang tầm với lực lợng lao động của các công ty / tập đoàn bu chính viễn thông của các nớc phát triển trong khu vực và trên thế giới.

Sự thay đổi về cơ chế hoạt động của nền kinh tế kéo theo sự thay đổi của hệ thống tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý Bên cạnh đó, thay đổi về kỹ thuật, công nghệ từ kỹ thuật tơng tự sang kỹ thuật số của Tổng Công ty đã làm cho quy mô và yêu cầu đối với thiết bị tăng lên Nhu cầu của ngời tiêu dùng những năm gần đây ngày càng cao về chất lợng và tăng về số lợng Hệ thống mạng lới và cơ sở sản xuất phát triển nhanh, rộng làm cho khối lợng sản phẩm bu chính, viễn thông tăng nhiều Những thay đổi này tất yếu dẫn đến sự thay đổi mọi mặt về lao động nh số lợng, cơ cấu, tính chất lao động, nội dung lao động, phơng pháp lao động

Đứng trớc sự phát triển của nền kinh tế tri thức đang đợc đề cao, vấn đề con ngời càng trở nên quan trọng vì đó chính là nguồn sáng tạo tích cực nhất, năng động nhất - yếu tố hết sức cần thiết và điển hình trong lĩnh vực công nghiệp thông tin Theo các số liệu mới nhất cho thấy, trung bình cứ 3 tháng ra đời một kỹ thuật mới về thông tin, chu kỳ sống trung bình của sản phẩm thông tin chỉ có hai năm r-ỡi Do vậy, doanh nghiệp chỉ có không ngừng sáng tạo ra cái mới, không ngừng dùng hành động đi trớc dẫn dắt trào lu phát triển của ngành nghề, mới có thể đứng vững trong bão táp của cạnh tranh thị trờng Việc sáng tạo mới của doanh nghiệp nói cho cùng là phải dựa vào sự sáng tạo của con ngời Tạo môi trờng tốt cho cán bộ công nhân viên là nhiệm vụ trung tâm của doanh nghiệp trong điều kiện mới.

Yêu cầu của công cuộc đổi mới đang đặt ra những nhiệm vụ hết sức to lớn đối với công tác quản lý nhân sự nói chung, từ khâu tuyển mộ đến việc đánh giá nhân sự Trong cạnh tranh, tuyển mộ cũng là tiến trình quan trọng và phức tạp để thu hút ngời có năng lực và phẩm chất từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký và

nộp đơn xin việc Tuyển chọn còn phức tạp hơn ở chỗ làm sao lựa chọn đúng ngời, bố trí họ vào đúng vị trí, đúng thời điểm cần thiết Sau đó giúp họ hoà nhập, đào tạo và nâng cao nghiệp vụ, thực hiện linh hoạt cơ chế trả lơng, thởng để giữ họ gắn bó với công việc cũng nh là những công việc mang tính quyết định để phát triển đội ngũ Việc đánh giá thành tích công tác không chỉ là công cụ của nhà quản trị nhân sự mà cũng chính là động lực khuyến khích ngời lao động Vì vậy, để đáp ứng yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong môi trờng cạnh tranh cần đổi mới và cải tiến đồng bộ các quá trình này để chính những con ngời đợc sàng lọc và vững vàng trong sản xuất kinh doanh sẽ tạo ra năng suất lao động cao hơn.

2.2 Đánh giá chung về thực trạng nguồn nhân lực của Tổng Công ty.

Sự phát triển của Bu điện Việt Nam trong những năm gần đây bắt nguồn từ sự đổi mới t duy và nhận thức rõ vai trò, vị trí của nó trong nền kinh tế quốc dân của các cấp quản lý Bên cạnh đó, với trình độ năng lực nắm bắt các ứng dụng khoa học kỹ thuật mới, với sự sáng tạo và tinh thần quyết tâm xây dựng Ngành của cán bộ công nhân viên toàn Tổng Công ty, hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ bu chính, viễn thông có nhiều tiến bộ nhanh chóng và đem lại những thành tựu đáng mừng Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty tăng nhanh qua các năm: từ 1988- 1998 tăng 248,8 lần (từ 3.780.952 USD tăng lên 940.701.000 USD), năm 2000 phấn đấu đạt con số 1 tỷ USD doanh thu Nhờ sản xuất kinh doanh có lãi nên đóng góp cho Ngân sách Nhà nớc mỗi năm một tăng Nh vậy, cho thấy chính trình độ, kiến thức, năng lực của lực lợng lao động quản lý đã kịp thời đáp ứng đợc với giai đoạn đầu của thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc, làm tốt vai trò điều hành và dẫn dắt Trình độ, khả năng áp dụng công nghệ, khai thác, phục vụ của lực lợng trực tiếp sản xuất kinh doanh và phục vụ cũng song hành và đáp ứng tơng đối tốt Cũng từ đó thu nhập của ngời lao động trong toàn Tổng Công ty cũng đợc nâng lên, ngời lao động yên tâm và yêu nghề, có điều kiện tự đào tạo thêm bên cạnh cơ chế khuyến khích và sự động viên của Tổng Công ty Hàng năm, cán bộ công nhân viên toàn Tổng Công ty đều phấn đấu thực hiện đạt và vợt mức các chỉ tiêu hiệu suất lao động, năng suất lao động và chất lợng thông tin Tuy nhiên, đó là những cố gắng mà Tổng Công ty đạt đợc về phát triển nguồn nhân lực đạt đợc khi còn "một mình một bầu trời" của giai đoạn

đầu trong quá trình phát triển Xét trên một số mặt cho thấy vẫn còn một số vớng mắc, tồn tại và hạn chế mà muốn để nâng cao năng lực cạnh tranh, VNPT cũng cần phải khách quan nhìn nhận.

Thứ nhất, nh đã phân tích ở trên, với sự thay đổi về công nghệ, về yêu cầu

của sản xuất kinh doanh và đối tợng phục vụ đã làm cho số lợng lao động của Tổng Công ty tăng rất nhanh trong mấy năm gần đây Cộng với một bộ phận lao động còn tồn tại trong thời kỳ cũ trên thực tế không thực sự đáp ứng đợc với công việc có tính chất phức tạp hơn song vẫn phải duy trì bằng cách bố trí công việc khác Chính điều này cũng làm cho Tổng Công ty phải tăng lao động về mặt số l-ợng một cách không hiệu quả, đồng thời còn là gánh nặng mang tính xã hội cần phải giải quyết trong giai đoạn tới (trên thực tế, ở các doanh nghiệp Nhà nớc vấn đề giải quyết "lao động dôi d" là vấn đề hết sức nan giải).

Thứ hai, năng suất lao động trong sản xuất bu chính, viễn thông của ta so

với các nớc trong khu vực còn thấp (xem bảng 3) Số liệu doanh thu viễn

thông/nhân viên năm 1999 theo Tổng kết của ITU cho thấy dù có xét đến đặc thù hoạt động vừa kinh doanh vừa phục vụ công ích của Tổng Công ty thì những con số theo bảng thống kê sau đây cũng vẫn hoàn toàn đáng để chúng ta xem xét lại về cơ cấu và sự sắp xếp lao động so với tơng quan số lợng.

Bảng 3: Doanh thu viễn thông/lao động năm 1999NớcDoanh thu viễn thông/lao động (USD)

Thứ ba, cán bộ công nhân viên cha thực sự chủ động để làm việc trong môi

trờng cạnh tranh và hội nhập, trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên cha ngang tầm yêu cầu nhiệm vụ sản xuất trong giai đoạn mới Thể hiện ở chỗ một số còn có t tởng ỷ lại, nhiều bộ phậm ý thức kinh doanh cha cao, còn yên bề trớc những thách thức của cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh; phong cách phục vụ cha thực sự hớng về khách hàng; tổ chức quản lý chậm đổi mới so với sự phát triển tất yếu về công nghệ và đòi hỏi của thị trờng.

Thứ t, còn một số bất cập trong việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

nh: Trong chơng trình đào tạo ban đầu còn ít thời gian thực hành, khảo sát, tiếp xúc thực tế hoặc thiết bị đợc thực hành của học sinh/sinh viên còn lạc hậu, cha t-ơng xứng với công nghệ mà Tổng Công ty đang áp dụng; chơng trình đào tạo cha

đồng bộ với công nghệ mới, cha gắn với nhu cầu tuyển dụng, yêu cầu của mạng ới Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng Công ty rất đợc quan tâm song vẫn cha đáp ứng đợc với nhiều thay đổi trong môi trờng mà tầm nhìn vợt ra khỏi biên giới quốc gia Việc đánh giá hiệu quả và chất lợng các chơng trình đào tạo cha sát sao hoặc cha sớm đa vào ứng dụng trong hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ.

l-Thứ năm, việc trả lơng, thởng và các chế độ đãi ngộ trên thực tế cha sát và

đúng với kết quả lao động Những năm gần đây, thu nhập và các chế độ đãi ngộ khác của ngời lao động trong Tổng Công ty đã đợc nâng cao, quy chế trả lơng cho ngời lao động có cải tiến, bổ sung căn cứ vào kết quả lao động mà họ cống hiến Tuy nhiên, việc theo dõi để đánh giá hiệu quả, chất lợng lao động cụ thể của từng lao động cha thực sự minh bạch, rõ ràng Một số ngời lao động có trình độ, năng lực chuyên môn khá giỏi, làm việc có hiệu quả cao, có cống hiến nhiều hơn vào hiệu quả sản xuất kinh doanh, song đôi khi cha đợc hởng các chế độ tốt hơn Bên cạnh đó, một số lao động làm việc đối phó, không nỗ lực vẫn đợc trả lơng, thởng theo kiểu "bình quân" Vì vậy cha động viên đợc lòng nhiệt tình, hăng say lao động của

những ngời thực sự có tâm huyết và năng lực lao động giỏi; ngợc lại, nhóm lao động vốn không mấy cố gắng lại càng không tự quyết tâm, không có "ràng buộc" để đổi

mới bản thân Tóm lại, những điều này phụ thuộc vào một cơ chế thởng - phạt thích đáng ở nhiều Bu điện tỉnh/thành cũng nhận thấy điều này và cũng đang có những cải tiến, bổ sung về quy chế thởng bên cạnh quy chế phân phối thu nhập chung của Tổng Công ty nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong môi tr-ờng có nhiều biến động sắp tới.

Thứ sáu, sự phân bố lực lợng lao động không đồng đều Lực lợng lao động

có trình độ cao chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn và rất thiếu ở các vùng miền núi, vùng sâu, vùng xa Trong khi đó, lực lợng lao động có trình độ thấp hoặc cha qua đào tạo lại thừa gây khó khăn cho sự phát triển chung của Tổng Công ty.

3 Các yếu tố về chất lợng và đa dạng hoá dịch vụ

3.1 Về chất lợng dịch vụ

3.1.1 Về chất lợng vật lý/ kỹ thuật

Với chủ chơng đi thẳng vào công nghệ hiện đại, cập nhật với trình độ thế giới, chủ động tích cực tìm mọi nguồn vốn cho phát triển, chỉ trong một thời gian ngắn, mạng bu chính, viễn thông Việt Nam, đặc biệt là mạng viễn thông đã đợc

thay đổi căn bản từ mạng Analogue sang mạn Digital hiện đại và chất lợng các dịch vụ về mặt vật lý/kỹ thuật cũng từ đó có bớc thay đổi lớn.

Mạng viễn thông quốc tế đã đợc xây dựng hiện đại, tiên tiến với cả hai ơng thức liên lạc hiện đại: cáp quang và qua vệ tinh Cho đến nay, Việt Nam đã có hơn 5.000 kênh liên lạc quốc tế Mạng viễn thông trong nớc đợc xây dựng theo h-ớng số hoá hiện đại, vững chắc và đều khắp bằng những công nghệ hiện đại nhất Các hệ thống chuyển mạch, thông tin di động, nhắn tin, các mạng đờng trục và tuyến liên lạc đến nay vẫn tiếp tục đợc trang bị, đổi mới, nâng cấp thêm để chuẩn bị cho việc xây dựng xa lộ thông tin và đa các dịch vụ băng rộng vào phục vụ Nhờ đó, cho đến nay có thể nói các dịch vụ viễn thông của VNPT đã đạt chất lợng tơng đơng với nhiều nớc phát triển.

ph-Mạng lới bu chính cũng đợc phát triển và mở rộng bằng các công nghệ tiên tiến, nâng cấp các mạng đờng th và đợc sự hỗ trợ của mạng viễn thông Những năm gần đây, bu chính đã có bớc nhảy vọt về chất, đã có rất nhiều các dịch vụ bu chính mới, hiện đại, hoàn hảo và tiện lợi ra đời.

Nhờ chiến lợc tăng tốc của Tổng Công ty và việc đầu t đúng hớng nên đã mang lại cho ngời sử dụng các dịch vụ với chất lợng xét về mặt vật lý/kỹ thuật là t-ơng đối tốt Đồng thời với cơ sở hạ tầng của viễn thông hiện nay có thể đáp ứng đ-ợc cho xu thế hội tụ công nghệ sắp tới hoặc dễ dàng đầu t công nghệ mới trên nền tảng cơ sở hạ tầng hiện có trong thời gian khoảng 10 năm nữa Nói nh vậy, không có nghĩa là VNPT hoàn toàn yên tâm, đầu t cho cơ sở hạ tầng là công việc không ngừng và còn nhiều việc phải làm.

3.1.2 Về chất lợng phục vụ khách hàng

Phục vụ khách hàng là khâu tối quan trọng trong mỗi ngành Việt Nam Đây chính là biện pháp để có thể thu hút khách hàng, giành thị phần và lợi nhuận cao Nhìn một cách khái quát, thời gian qua công tác phục vụ khách hàng tuy có nhiều cố gắng song vẫn còn những hạn chế, trong đó nguyên nhân chủ yếu là việc môi trờng kinh doanh cha thực sự có yếu tố cạnh tranh Có thể nói đây chính là nguyên nhân của mọi nguyên nhân Nếu nói, hoạt động trớc bán hàng (tiếp thị, quảng cáo) cha làm tốt, cha có chiến lợc cụ thể, quy mô cha rộng là vì khi đó ngời bán cha phải đi tìm ngời mua Hay các thủ tục chấp nhận dịch vụ quá rờm rà, thời gian chấp nhận dịch vụ lâu, các hoạt động hậu mãi và chăm sóc khách hàng cha linh hoạt, cha vừa lòng khách hàng là vì khách hàng cha có sự lựa chọn nào khác Đây là vấn đề mà đã đợc rất nhiều báo chí, nghiên cứu đề cập đến Để nâng cao năng lực trong môi trờng cạnh tranh, ai cũng có thể nhận thấy rằng cần phải cải

tiến và không ngừng chú ý đến công tác phục vụ để thu hút và tạo sự trung thành của khách hàng đối với nhà cung cấp.

3.2 Về đa dạng hoá dịch vụ

Xã hội càng phát triển, ngời dân càng muốn nhờ đến các phơng tiện thông tin liên lạc để có thể cập nhật với mọi thông tin vừa nhanh vừa dễ dàng và họ sẵn sàng trả tiền cho điều đó Chính vì vậy, các dịch vụ hiện có sẽ mau chóng không còn là mong muốn của khách hàng, họ đòi hỏi cao hơn và đa dạng hơn.

Nhờ các công nghệ mới và nghiên cứu triển khai áp dụng nhiều loại hình dịch vụ, mấy năm gần đây Tổng Công ty đã mở thêm nhiều loại dịch vụ bu chính, viễn thông để đáp ứng sự phong phú trong tiêu dùng và tạo cho khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn, ví dụ nh dịch vụ di động, hội nghị truyền hình, nhắn tin hiển thị số, chuyển tiền nhanh, tiết kiệm bu điện, datapost, e-mail Với u thế tuyệt đối về kênh phân phối và mạng lới viễn thông, Tổng Công ty bu chính viễn thông Việt Nam không chỉ phát triển đa dạng dịch vụ mà còn triển khai trên diện rộng, hỗ trợ cho các ngành công nghiệp thông tin khác Tuy nhiên, việc đa dạng hoá các loại dịch vụ trong thời gian qua còn cha theo kịp nhu cầu của xã hội Nguyên nhân không hẳn do năng lực mạng lới mà do cha đợc tập trung khai thác kịp thời, triệt để trớc nhu cầu còn hạn chế và không đồng đều.

4 Về vấn đề chi phí và giá thành

Trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập, ngoài việc nâng cao chất lợng và đa dạng hoá dịch vụ, giá cả cũng là yếu tố đặc biệt ảnh hởng tới quyết định mua của khách hàng Suy cho cùng, để có thể có đợc các mức giá cớc cạnh tranh thì phải làm sao giảm đợc chi phí cho sản xuất, từ đó hạ giá thành làm căn cứ định giá bán Thực tế và kinh nghiệm cho thấy, trong cạnh tranh giá cớc phải thực sự phù hợp với các quan hệ cung cầu trong xã hội và giảm chi phí, hạ giá thành luôn là câu hỏi lớn đối với doanh nghiệp Mấu chốt chính và vấn đề năng suất lao động.

Nếu nh khó khăn lúc ban đầu mới thành lập là vốn, nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật, thì sau đó khi đã định hình trong cơ chế thị trờng và môi trờng cạnh tranh, yếu tố quyết định đến sự lựa chọn của khách hàng là chất lợng và giá cả Thời gian qua, việc xác định chi phí và giá thành các dịch vụ bu chính viễn thông cha đợc chính xác do phơng pháp tính toán với các hệ số không còn phù hợp Hơn nữa, do không hạch toán riêng đợc các dịch vụ và cha có cơ chế xác định đúng chi phí hợp lý nên gây khó khăn cho công tác xây dựng giá, cớc.

Trên thị trờng hiện nay chủ yếu vẫn là các doanh nghiệp trong nớc trực tiếp tham gia khai thác cá dịch vụ bu chính, viễn thông dới nhiều hình thức khác nhau

Sự cạnh tranh về giá, cớc trên thị trờng tuy đã có nhng cha đến thời kỳ gay gắt vì vẫn cha thực sự phải đối đầu với trình độ quản lý, trình độ kỹ thuật và công nghệ của các Công ty nớc ngoài Nhng với sức ép của các hiệp định song phơng và đa phơng đã và sẽ ký kết, vấn đề chi phí và giá thành các dịch vụ cần phải đợc xác định một cách rõ ràng để làm cơ sở xây dựng hệ thống giá, cớc ứng phó với cạnh tranh Có nh vậy, mới có cơ sở để phân chia cớc phí, để xác định kết quả kinh doanh của từng doanh nghiệp và nhất là để tạo động lực cho bản thân doanh nghiệp tìm biện pháp hạ giá thành.

Trong hai năm 1998-1999, do nhiều nguyên nhân, tốc độ tăng trởng tuy có chậm hơn nhng kết quả 11 tháng đầu năm 2000 cho thấy những dấu hiệu trở lại tốc độ của những năm trớc Cạnh tranh xuất hiện và có xu hớng quyết liệt dần lên Tuy nhiên, Tổng công ty vẫn là đầu mối cung cấp các dịch vụ có tính chất công ích và "đảm nhiệm" ở các vùng thị trờng khó khăn Với đặc điểm gần 80% dân số

Việt Nam sống ở nông thôn, đến nay thị trờng này vẫn còn nhiều khả năng khai thác, mặc dù tốc độ tăng trởng hiện cha cao.

5.2 Những hạn chế và thách thức của thị trờng dịch vụ bu chính, viễn thông đối với VNPT

Việc đánh giá về hiện trạng thị trờng dịch vụ bu chính viễn thông Việt Nam đã đợc nghiên cứu tơng đối tổng quát trong một đề tài năm trớc của Việc Vì vậy, nhóm nghiên cứu chúng tôi chỉ nhìn nhận lại một cách khái quát về những điểm còn tồn tại, vớng mắc có liên quan đến vấn đề thị trờng để làm cơ sở cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam.

Thứ nhất, công tác quản lý dịch vụ mới chỉ dừng lại ở nghiệp vụ khai thác

và cung cấp dịch vụ trên mạng Chính sách phát triển dịch vụ còn cha tơng xứng

với quy mô và trình độ của mạng lới Các hoạt động nghiên cứu về khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng, nâng cao hiệu suất sử dụng mạng cha đợc quan tâm đúng mức làm ảnh hởng đến chất lợng dịch vụ và việc đa dạng hoá chủng loại dịch vụ.

Thứ hai, giá cớc các dịch vụ bu chính, viễn thông hầu hết do Chính phủ

quản lý và quy định, việc điều chỉnh giá, cớc bu chính viễn thông thờng chậm và thấp hơn mặt bằng xã hội Các mức cớc của một số dịch vụ còn thấp hơn giá thành Cơ cấu, chế độ tính cớc và thu cớc hiện nay thiếu chính xác, cha rõ ràng và cha thống nhất gây ra tình trạng khiếu kiện của khách hàng.

Thứ ba, chỉ tiêu phục vụ bình quân và mật độ điện thoại vẫn còn thấp so với

các nớc trong khu vực, mặc dù mạng bu chính viễn thông Việt Nam đã đợc đầu t phát triển nhanh trong những năm qua Tình trạng mạng lới cha đợc đồng bộ, nhất là khâu khai thác bu chính chủ yếu là thủ công, bán tự động làm ảnh hởng đến chất lợng hoạt động phân phối, bán hàng Còn thiếu các phơng tiện vận chuyển chuyên dùng, đặc biệt là vùng sâu, vùng xa hẻo lánh.

Thứ t, sản lợng các dịch vụ bu chính truyền thống tăng chậm, chất lợng dịch

vụ còn thấp so với yêu cầu của khách hàng Quy mô phục vụ của các dịch vụ có chất lợng cao, sử dụng công nghệ hiện đại, dịch vụ giá trị gia tăng còn hạn chế.

Thứ năm, về công tác marketing, các hoạt động tuyên truyền quảng cáo mới

tập trung vào việc giới thiệu dịch vụ hoặc hình ảnh của các đơn vị, cha khai thác ợc tâm lý hoặc hấp dẫn khách hàng bằng chính sự tiện ích khi sử dụng dịch vụ Vấn đề nghiên cứu thị trờng cha đợc thực hiện thờng xuyên và thống nhất nên cha nắm bắt kịp thời và dự báo kịp thời nhu cầu thị trờng.

đ-II Tình hình cạnh tranh của tổng Công ty bu chính viễn thông Việt Nam trong giai đoạn hoạt động cung cấp các dịch vụ thời gian qua.

1 Tình hình cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của VNPT trong hoạt động cung cấp các dịch vụ viễn thông

Cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ viễn thông là chủ đề đợc tất cả các nớc, các diễn đàn mậu dịch và viễn thông quốc tế cũng nh khu vực quan tâm thảo luận nhiều nhất, do đây là một trong các thị trờng dịch vụ sinh lợi cao Theo đánh giá của Liên minh Viễn thông Quốc tế (ITO), hàng năm, các dịch vụ viễn thông đóng góp ít nhất 1,5% GDP của mỗi nớc, và cứ đầu t 1 USD vào viễn thông sẽ sinh ra 3

USD trong các lĩnh vực kinh tế khác Điều đó lý giải tại sao ngày nay, dịch vụ viễn thông đang trở thành đối tợng đàm phán quan trọng trong các cuộc thơng thảo th-ơng mại quốc tế và khu vực.

Các dịch vụ viễn thông đợc phân thành dịch vụ cơ bản và dịch vụ giá trị gia tăng Do mỗi lĩnh vực có đặc thù riêng, sức cạnh tranh của VNPT ở các lĩnh vực này cũng thể hiện dới các mức độ và góc độ khác nhau.

1.1 Cạnh tranh trong cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng

Trong số các dịch vụ giá trị gia tăng, chúng tôi xét đến Internet vì Internet là dịch vụ hiện đang hết sức sôi động kể cả trong việc khai thác của ngời sử dụng cũng nh cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ Tuy là loại hình dịch vụ viễn thông mới xuất hiện so với các dịch vụ viễn thông cố định và di động, nhng với những u thế vợt trội về khả năng cung cấp thông tin tức thời và đa dạng, chi phí đầu t thấp hơn nên dịch vụ Internet phát triển ngày càng mạnh mẽ.

Năm 1997 Tổng cục Bu điện đã cấp 5 giấy phép cung cấp dịch vụ Internet cho VNPT, NETNAM, FPT, SPT và Vietel Xét dới góc độ số lợng thuê bao, đến cuối tháng 11/2000 VNPT chiếm 60% thị phần, FPT chiếm 30,3% thị phần, SPT chiếm 5,7% và NETNAM chiếm 4% thị phần còn lại trong khi Vietel vẫn cha triển khai cung cấp dịch vụ Từ khi bắt đầu hoạt động cho tới nay, VNPT luôn là doanh nghiệp dẫn đầu trên thị trờng dịch vụ Internet VNPT đạt đợc u thế này do một số nguyên nhân chủ yếu sau:

1 VNPT là doanh nghiệp có bề dày truyền thống trên thị trờng, có mạng lới phát triển rộng khắp trên cả nớc với đội ngũ cán bộ công nhân hùng hậu, có khả năng cung cấp dịch vụ trên phạm vi địa lý rộng.

2 Ngoài giấy phép cung cấp dịch vụ Internet (ISP), VNPT còn là nhà cung cấp dịch vụ truy nhập Internet (IAP), chịu trách nhiệm quản lý mạng đờng trục Internet Các ISP khác khi cung cấp dịch vụ phải thê cổng Internet và các kênh của VNPT.

3 VNPT hiện có node truy nhập Internet trực tiếp tại 44 tỉnh, thành nên có nhiều thuận lợi hơn khi phát triển thuê bao Internet vì cơ chế tính cớc Internet hiện nay là tính cớc sử dụng vấn đề điện thoại riêng, cớc truy nhập Internet riêng Do VNPT có node truy nhập trực tiếp nên chất lợng mạng dẫn đầu, hơn hẳn các ISP khác và khi sử dụng dịch vụ Internet của VNPT ở các tỉnh này, thuê bao chỉ phải trả cớc điện thoại nội hạt để truy nhập Internet.

Tuy nhiên, số liệu thống kê từ đầu năm 2000 tới nay cho thấy dù số thuê bao vẫn tăng nhng thị trờng của VNPT đang bắt đầu có xu hớng bị thu hẹp lại (đến

31/10/2000 trung bình mỗi tháng thị phần của VNPT giảm khoảng 0,5%, từ 65% vào cuối năm 1999 hiện còn 60%), trong khi thị phần của FPT lại tăng lên (từ 27% vào cuối năm 1999 lên 30,3% vào 31/10/2000) Thị phần của Netnam giữ ở mức 3,5%-4%, Saigon Postel đang tăng dần (hiện tại chiếm 5,7%) Điều này cho thấy bức tranh cạnh tranh trên thị trờng cung cấp dịch vụ Internet đã có những động thái mới Để lý giải vấn đề này, ta có thể thấy một số nguyên nhân sau:

- Về chính sách quản lý khai thác: Theo quy định tạo quyết định số

4883/1997/QDVT của Tổng giám đốc Tổng Công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam ban hành "Quy định về quản lý và khai thác dịch vụ Internet", việc quản lý

và khai thác dịch vụ Internet của VNPT đợc phân công giữa các ban chức năng, các Bu điện tỉnh, thành phố và VDC.

Việc phân công trách nhiệm trong nội bộ VNPT dẫn tới việc các hoạt động tiếp thị và hậu mãi kém năng động và linh hoạt (đây là điểm mà FPT nhận thấy và đầu t mạnh để giành khách hàng), các đơn vị cha thực sự chủ động trong phát triển và quản lý thuê bao Internet, trong khi bộ máy kinh doanh của các ISP khác khá gọn nhẹ.

- Về chính sách phát triển dịch vụ: VNPT đã có nhiều biện pháp nhằm tăng

số lợng thuê bao Internet thông qua các chiến dịch tiếp thị và khuyến mại, tuy nhiên có thể một phần do dịch vụ Internet đợc các Bu điện tỉnh, thành cung cấp đồng thời với nhiều dịch vụ khác nên việc phát triển Internet cha đợc quan tâm nh đối với các ISP khác, nhất là FPT Chính vì vậy, giới công nghệ thông tin biết rất rõ về VDC cha tận dụng triệt để mọi cơ hội để tuyên truyền hình ảnh của mình cho đông đảo khách hàng.

- Về công tác chăm sóc khách hàng: Do việc cung cấp dịch vụ Internet của

VNPT không tập trung bào một đầu mối mà đợc phân chia trách nhiệm nên dẫn đến việc phối hợp giữa các đơn vị chức năng trong hoạt động chăm sóc khách hàng không đợc nhịp nhàng, cha làm hài lòng khách hàng khi họ muốn liên hệ với nhân viên phụ trách để giải đáp các thắc măchính sách.

- Về trình độ đội ngũ lao động kỹ thuật: Trình độ đội ngũ lao động kỹ thuật

của VDC và FPT thì tơng đơng nhau hoặc chênh lệch một chút, nhng về số lợng lao động có tay nghề cao thì giới công nghệ thông tin và giới b áo chí đều đánh giá là FPT nhiều hơn, mạnh hơn VDC Cung cách làm ăn của VDC cha linh hoạt và nhạy bén, bằng FPT Điều dễ dàng nhận thấy là thời gian, số lợng thông tin quảng cáo của FPT thờng xuyên, liên tục và lâu dài trên phạm vi rộng (trong nớc, một số

nớc trong khu vực và thế giới) Công tác tiếp thị, khuyến mãi của FPT có sức thu hút, hấp dẫn do đánh đúng vào tâm lý ngời tiêu dùng nh miễn, giảm cớc, tặng quà cho khách hàng Trong khi VDc cũng có nhiều hoạt động lớn nhng lại đợc thông tin quảng cáo quá ngắn ngủi, ít ỏi và đơn điệu Hiệndv Internet Card của FPT (cũng tơng tự nh điện thoại thẻ) cũng là một hớng thu hút khách hàng tốt.

Nh đã nêu ở trên, VCPT hiện đang là doanh nghiệp dẫn đầu trong số các đơn vị cung cấp dịch vụ Internet Tuy nhiên, việc đánh giá này là dựa vào số lợng thuê bao chứ cha đánh giá trên doanh thu/lợi nhuận vì VNPT đang thực hiện cơ chế hạch toán chung các dịch vụ và cha có số liệu chính thức về doanh thu của các ISP khác Do vậy, toàn cảnh thị phần sẽ có thể có những sai khác đi nếu chúng ta đánh giá dới góc độ doanh thu/lợi nhuận Dù sao cũng phải thừa nhận một điều là trong cơ chế thị trờng, khách hàng là thợng đế, do đó họ sẽ có xu hớng chuyển sang sử dụng dịch vụ của nhà cung cấp làm vừa lòng họ hơn.

1.2 Cạnh tranh cung cấp các dịch vụ viễn thông cơ bản.

Năm 1998 Tổng cục Bu điện đã cấp phép thêm cho Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (Vietel) và Công ty Cổ phần Dịch vụ Bu chính Viễn thông Sài Gòn (SPT) đợc cung cấp dịch vụ Internet và 4 loại dịch vụ cơ bản gồm điện thoại mạch vòng vô tuyến nội hạt (WLL), trung kế vô tuyến, nhắn tin di động và gần đây 2 Công ty này cũng đã có giấy phép khai thác dịch vụ đờng dài trong nớc (đang xin phép đối với dịch vụ quốc tế) Tuy nhiên, do một số nguyên nhân chủ quan và khách quan, trong đó lý do quan trọng nhất là thiếu vốn đầu t, hai doanh nghiệp này mới chỉ triển khai một số giấy phép Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội ban đầu chỉ cung cấp dịch vụ trung kế vô tuyến, số lợng thuê bao rất ít Có thể nhận thấy rằng trong tơng lai, dịch vụ này có khả năng phát triển đợc do thị trờng không còn nhu cầu vì đối tợng sử dụng dịch vụ chủ yếu là các hãng taxi thì các hãng này đều đã có mạng trung kế riêng Dịch vụ điện thoại đờng dài tuyến Hà nội - thành phố Hồ Chí Minh đợc thử nghiệm từ tháng 10-2000 của Vietel đang có dấu hiệu tốt (chúng tôi phân tích sâu hơn ở mục 3, phần III, chơng này) Điện thoại di động với tính năng vô cùng u việt, trên thị trờng hiện nay không chỉ sôi động từ phía sử dụng của khách hàng, mà gần đây đang có nhiều biến động đáng chú ý liên quan đến vị thế cạnh tranh của các hãng.

Tính đến thời điểm này, dù có mặt song Call Link dờng nh không đợc khách hàng yêu thích do phạm vi phủ sóng hẹp và chất loựng cha tốt VMS và GPC đang cùng chiếm lĩnh thị trờng này và đều có các chiến lợc kinh doanh đợc