I. các giải pháp đối với hoạt động cung cấp các dịch vụ bu chính viễn thông
2. Về đào tạo, phát triển và sử dụng nguồn nhân lực để nâng cao năng lực cạnh tranh của các dịch vụ bu chính, viễn thông
lực cạnh tranh của các dịch vụ bu chính, viễn thông
Dù hoạt động ở lĩnh vực nào trong môi trờng cạnh tranh và hội nhập đều cần phải xác định trớc là thách thức luôn đi đôi với cơ hội ấy, các Công ty/doanh nghiệp hơn nhau hay không là nhờ ở trình độ, phẩm chất và sự gắn bó của công nhân viên đối với đơn vị. Trong cái vòng quay này, không còn là vấn đề chúng ta muốn hay chúng ta nên phát triển nguồn nhân lực, mà nó chính là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp. Tất nhiên, để làm tốt điều đó cũng cần những khoản đầu t thích đáng.
Đào tạo đợc hiểu là những hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện tại hoặc có liên quan. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Có thể nói đây là công tác luôn đợc Tổng Công
ty quan tâm và tiến hành thờng xuyên dới nhiều hình thchính sách. Trớc tình hình thị trờng không ngng biến đổi do xu thế cạnh tranh và hội nhập, những năm gần đây, VNPT đã chú ý coi trọng việc ổn định và xây dựng đội ngũ nhân tài, đội ngũ cán bộ công nhân viên. Nhng về tổng thể mà nói, các mặt sử dụng và phân bổ nguồn nhân lực, vẫn còn tồn tại một số vấn đề nh đã phân tích, đặc biệt là vấn đề bình quân chủ nghĩa. Tình hình đó đã hạn chế việc phát huy đầy đủ tính tích cực và năng lực sáng tạo của cán bộ công nhân viên. Đứng trớc sự phát triển của nền kinh tế tri thức (mà ngành công nghệ thông tin là nền tảng), sức sáng tạo của con ngời đợc coi trọng hơn bao giờ hết, cạnh tranh trên thị trờng suy cho cùng là cạnh tranh nhân tài. Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin và để nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT, chúng tôi xin đa ra một số đề xuất về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng với yêu cầu của cạnh tranh và hội nhập.
2.1. Đào tạo nguồn nhân lực hớng tới nền kinh tế tri thức
Bu chính, viễn thông là lĩnh vực hết sức nhạy cảm trong xã hội và cùng với sự bùng nổ về công nghệ thông tin sẽ tác đoọng mạnh đến dây chuyền sản xuất, cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của ngời lao động. Vì vậy, tiến trình đợc coi là liên tục và không bao giờ dứt - đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngoài việc cần đợc thích ứng một cách năng động với những thay đổi còn cần phải thực hiện trên cơ sở nhìn xa trông rộng để đối phó với những xu hớng của công nghệ và dịch vụ trong tơng lai; trên cơ sở đó lựa chọn phơng pháp đào tạo, phát triển thích hợp và sau cùng rất cần thiết là đánh giá hiệu quả của đào tạo, phát triển (có đáp ứng mục tiêu đã đề ra hay không? hiệu quả kinh tế của chơng trình đào tạo và phát triển).
Để có một doanh nghiệp thành công trong cạnh tranh, thực tế cho thấy trớc tiên cần có đội ngũ có năng lực và nhạy bén hơn so với các đối thủ cạnh tranh, trong đó đào tạo và phát triển đúng hớng, có chọn lọc sẽ mang lại hiệu quả cao hơn rất nhiều. Trong giai đoạn trớc mắt, Tổng Công ty nên tập trung đào tạo một số chuyên gia đầu đàn về các lĩnh vực khoa học công nghệ, quản lý, chuyên môn, nghiệp vụ, kinh tế. Bên cạnh đó, cũng cần chuyển cách nhìn nhận à quan điểm về tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành, tăng hiệu quả theo quan điểm đầu t vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn... Với mỗi loại lao động khác nhau cần tập trung theo các hớng khác nhau.
- Đối với lao động quản lý: Cần phân cấp giao quyền rõ ràng, khuyến khích sự độc lập và sáng tạo, nắm vứng chủ chơng chính sách của Tổng Công ty, của Ngành, tranh thủ ý kiến các cấp.
- Đối với lao động kỹ thuật: Thờng xuyên đào tạo và tái đào tạo để thích ứng với các loại công nghệ mới, từ đó làm chủ công nghệ và tối u hoá các chức năng tiên tiến của công nghệ. Ngay trong chơng trình đào tạo cần tăng thêm thời gian thực hành, khảo sát tiếp xúc thực tế, bổ sung thiết bị thực hành mới, chơng trình đào tạo đồng bộ với công nghệ mới, gắn đào tạo với nhu cầu tuyển dụng. Với lao động kỹ thuật cần lấy năng suất, hiệu quả làm chuẩn mực.
- Đối với lao động khai thác và phục vụ: Nâng cao trình độ hiểu biết về dịch vụ để tránh lúng túng trong xử lý nghiệp vụ. Đồng thời, lấy kỹ năng và tác phong phục vụ làm tiêu chuẩn đánh giá. Trên thực tế, lấy kỹ năng và tác phong phục vụ làm tiêu chuẩn đánh giá. Trên thực tế, còn nhiều khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ thiếu tận tình và nhã nhặn, trong khi hầu hết mọi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng đều ở khâu này.
Để chuẩn bị cho giai đoạn tiếp theo thì việc cần thiết lúc này là phải đánh giá đợc thực trạng đội ngũ lao động về các mặt trình độ, năng lực, cơ cấu... để có cơ sở cho công tác lập quy hoạch và kế hoạch đào tạo phục vụ cho mục tiêu phát triển trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập. Việc đánh giá cần đợc dựa trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh cụ thể và linh hoạt theo kế hoạch, quy hoạch và yêu cầu của sản xuất kinh doanh chứ không chỉ bằng hình thức nhận xét về t tởng, lập trờng và phẩm chất đạo đức hay tiêu chuẩn cấp bậc đơn thuần. Việc xây dựng chính sách đào tạo và tái đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng với nhu cầu phát triển từng giai đoạn, tập trung theo hớng chuyên môn sâu, tránh đào tạo manh mún và lãng phí cũng là một việc cần thiết.
2.2. Cải cách một cách căn bản hệ thống chế độ tiền lơng và đãi ngộ
Trớc hết, cần cải tiến dần phơng thức xếp lơng thâm niên; căn cứ vào năng lực để tuyển chọn, đề bạt và tạo điều kiện để ngời lao động phát huy tài năng. Cũng nh xoá bỏ chế độ bình quân chủ nghĩa trong phân phối thu nhập, mà tính theo mức độ cống hiến. Vì trong cạnh tranh và hội nhập, khi các Công ty nớc ngoài xâm nhập thị trờng nội địa, cuộc chiến đầu tiên chính là việc giành giật "ng- ời giỏi". Có nghĩa là ngời lao động sẽ có sự phân biệt rõ ràng và công bằng. Còn đối với đại đa số cán bộ công nhân viên chỉ cần đảm bảo ở mức ổn định. Tiền lơng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con ngời làm việc hăng hái, nh-
ng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn hoặc từ bỏ doanh nghiệp. Tiền lơng và đãi ngộ (bao gồm cả phần thuộc về tài chính và phi tài chính) chỉ phát huy tốt hiệu quả đòn bẩy của nó khi có các quy chế linh hoạt và công bằng.
Việc xây dựng các quy chế đãi ngộ cần phù hợp với đặc thù từng công việc và địa phơng để thu hút lực lợng lao động, nhất là lực lợng lao động có trình độ cao về làm việc các vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa để giảm bớt tình trạng mất cân đối trong phân bố lực lợng lao động, nâng cao trình độ cho các đơn vị ở những vùng, miền này.
Thiết nghĩ, Tổng Công ty cần bổ sung các quy chế tiền lơng và đãi ngộ rành mạch hơn, công bằng hơn trên cơ sở có sự phân biệt rõ ràng: làm tốt, có những thành tích và cống hiến trong sản xuất kinh doanh và phục vụ sẽ đợc thởng xứng đáng và tuỳ theo mức độ; song ngợc lại với những ngời lao động làm việc hiệu quả kém, ỷ lại cũng cần có những biện pháp cứng rắn hơn để làm "động lực" cho họ cố gắng và nhìn nhận lại tinh thần, thái độ và trách nhiệm của mình.
Bên cạnh đó, Tổng Công ty cũng nên tạo điều kiện và chỉ đạo các đơn vị thành viên có các biện pháp và hình thức bổ sung quy chế tiền lơng và đãi ngộ sát với tình hình thực tế của đơn vị, phù hợp với đặc thù từng công việc, từng địa ph- ơng để thu hút lực lợng lao động, nhất là lực lợng lao động có trình độ cao, chuyên môn nghiệp vụ giỏi.