Phát hiện và xây dựng lợi thế cạnh tranh cho Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) 1

Phát hiện và xây dựng lợi thế cạnh tranh cho Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT)

CHƯƠNG 2:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Tiếp theo phần giới thiệu tổng quát trong chương 1, chương 2 sẽ đưa ra nền tảng lý thuyết cụ thể về lợi thế cạnh tranh: Cơ sở của lợi thế cạnh tranh là gì? Làm thế nào để xác định được lợi thế cạnh tranh? Làm thế nào để đánh giá chúng? Và làm thế nào để duy trì và xây dựng chúng?

1 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh1.1 Cạnh tranh là gì?

Cạnh tranh là việc đấu tranh hoặc giành giật của một số đối thủ về khách hàng, thị trường hoặc nguồn lực của các công ty Tuy nhiên bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc là mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải lựa chọn các đối thủ cạnh tranh.

Theo hướng tư duy này, cạnh tranh không chỉ là những động thái của tình huống mà là cả một tiến trình tiếp diễn không ngừng, các công ty đều phải đua nhau để cung cấp giá trị khách hàng tốt nhất Công ty nào không có được lợi thế cạnh tranh hay không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh và tìm cách duy trì chúng thì doanh nghiệp đó sẽ bị đào thải nhanh chóng trong một thị trường cạnh tranh ngày càng nhiều biến động.

1.2 Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage).

Định nghĩa:

“Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà một công ty mang lại cho người mua mà giá trị đó vượt quá chi phí của công ty tạo ra nó Giá trị mà người mua sẵn sàng để trả, và giá trị cao hơn ngăn trở việc đề nghị những giá thấp hơn đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là nảy sinh một giá cao hơn”

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 3)

Khi một công ty có lợi thế cạnh tranh, công ty đó sẽ có cái mà các đối thủ cạnh tranh khác không có, công ty sẽ hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của một công ty Do đó các công ty đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ

Cạnh tranh diễn ra ở mọi nơi, không có công ty nào không phải đương đầu với một hình thức và mức độ cạnh tranh nào Môi trường cạnh tranh hiện nay có mức độ cạnh tranh rất khốc liệt và liên tục gia tăng Do đó nhận thức được tác động của các nhân tố bên ngoài quan trọng, năng động cũng như biết cách tận dụng các nguồn lực của công ty và khai thác chúng sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vững.

2 Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh

2.1 Cái gì là cơ sở cho lợi thế cạnh tranh?

2.1.1 Quan điểm tổ chức công nghiệp (IO : Industrial Organization)

Quan điểm tổ chức công nghiệp (IO) tập trung vào lực lượng cơ cấu trong một ngành, môi trường cạnh tranh của các công ty và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh Người ủng hộ nổi tiếng quan điểm này là ông Michael Porter, giáo sư của trường đại học Harvard Theo ý kiến của ông, xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành động dựa trên kết quả thu được Một mối quan tâm lớn của quan điểm IO là hãng so với đối thủ cạnh tranh như thế nào, và quan điểm IO cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan tới vị trí trong ngành

Mô hình 5 tác lực cạnh tranh nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Porter 5 tác lực cạnh tranh xác định những qui luật cạnh tranh trong bất cứ ngành công nghiệp nào Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là nhằm xác định những nhân tố then chốt cho sự thành công trong cạnh tranh cũng như những cơ hội và các mối đe dọa là gì? Đồng thời cũng sẽ phân tích các đối thủ cạnh tranh nhằm phát hiện năng lực và những hạn chế của các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm tàng cũng như sự chuyển biến có thể có trong tương lai của họ là gì? Chìa khóa thành công nằm ở khả năng khác biệt của các hãng trong việc giải quyết mối liên hệ với các tác lực cạnh tranh đó Tuy nhiên cũng cần phải xem xét và phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định những nhân tố quan trọng nào về chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ sẽ thể hiện cơ hội và các mối đe dọa đối với hãng.

2.1.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV : Resource-Based View)

Tuy nhiên để hiểu biết đầy đủ về các lợi thế cạnh tranh đòi hỏi phải xem xét vai trò của các nguồn lực bên trong công ty Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) cho rằng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực của công ty đóng vai trò quan trọng, công ty sẽ thành công nếu nó có các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với kinh doanh và chiến lược của nó RBV không chỉ tập trung phân tích các nhân tố bên trong mà nó còn liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài Lợi thế cạnh tranh sẽ đổ dồn về công ty nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực độc nhất Do vậy, lợi thế cạnh tranh, theo RBV, liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của công ty

2.2 Làm thế nào để tạo ra lợi thế cạnh tranh?

Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình sau:

(Nguồn: James Craig và Rober Grant, “Strategic Management”, 1993, trang 63)

Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV)

Để xác định những ïyếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh trước hết phải phân tích môi trường cạnh tranh trong ngành và môi trường vĩ mô.

Tiếp theo, phân tích nguồn lực và phân tích chuỗi giá trị của công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh Mục đích của việc phân tích này nhằm tìm ra những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và các lợi thế cạnh tranh trong nguồn lực.

Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, nguồn lực phải có giá trị Theo Barney (1991, trang 105), những nguồn lực có giá trị là những nguồn lực có những đặc điểm sau:

CÁC NGUỒN LỰC VÀ TIỀM LỰC

LỢI THẾ CẠNH TRANH

CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT

Các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh

Các nguồn gốc bên ngòai của lợi thế cạnh tranh

Hình 2.1 : Các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

• Hiếm có.

• Có thể tạo ra giá trị khách hàng.

• Có thể bắt chước nhưng không hoàn toàn.• Có thể thay thế nhưng không hoàn toàn.

Nguồn lực trở thành hiếm, xét một cách lý tưởng là các đối thủ cạnh tranh khác không thể sở hữu được nó Tuy nhiên hiếm có ở đây chỉ mang ý nghĩa tương đối, các nguồn lực hiếm có này có thể:

• Đang có sẵn trong một ngành.

• Có sẵn đối với một số ít đối thủ cạnh tranh trong ngành.

• Có sẵn đối với một đối thủ cạnh tranh đơn lẻ và do đó có tính duy nhất.Sự hiếm có của nguồn lực được xác định bởi:

• Nguồn lực có thể mua được trên thị trường hay không• Nguồn lực có cần được tích hợp vào công ty hay không.

Một nguồn lực hiếm có tự nó không là điều kiện đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong phối thức, mà nguồn lực này còn phải tạo ra giá trị khách hàng dựa trên các sản phẩm và dịch vụ do nguồn lực tạo ra.

Các các nguồn lực hiếm và có thể tạo ra giá trị khách hàng cho phép công ty đạt được lợi thế cạnh tranh trong phối thức Các lợi thế trong phối thức chỉ có thể bảo vệ được lâu dài nếu các nguồn lực quan trọng của công ty không bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước và thay thế hoàn toàn.

Các nguồn lực không thể bắt chước được một cách hoàn toàn thường phụ thuộc vào các yếu tố có tương quan với nhau sau đây:

• Nguồn lực là kết quả của một quá trình lịch sử.

• Nguồn lực là kết quả của sự phối hợp của nhiều yếu tố.• Việc cố gắng bắt chước sẽ mang lại nhiều rủi ro.

Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, không chỉ bảo vệ nguồn lực chống lại sự bắt chước, mà còn phải chống lại sự thay thế hoàn toàn Trong những ngành có xu thế công nghệ, điển hình như ngành viễn thông thì các nguồn lực không thể bắt chước hoàn toàn lại thường bị các công nghệ mới thay thế và bị mất tòan bộ giá trị.

Lợi thế cạnh tranh bền vững (SCA) là những lợi thế:

• Đủ lớn để tạo sự khác biệt Chỉ nhỉnh hơn hơn một chút thì không thể tác

động đến thị trường được.

• Đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng

của đối thủ.

• Trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh

hưởng đến khách hàng

2.3 Làm thế nào để duy trì và xây dựng lợi thế cạnh tranh?

2.3.1 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

Theo phân tích của Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường

Lợi thế cạnh tranh

Phạm vicạnh tranh

Chi phí thấpKhác biệt hóaMục

1 Dẫn đầu chi phí

2 Khác biệt hóa

3A Tập trung vào chi phí

3B Tập trung vào sự khác biệt hóa

Hình 2.2 : Các lợi thế cạnh tranh của Porter.

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12.)

Ở hầu hết mức độ cơ bản, các công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau:

• Nâng cao hiệu quả các hoạt động• Nâng cao chất lượng

• Đổi mới

• Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và mang chúng vào thị trường Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng những nhu cầu của khách hàng.

Nâng cao hiệu quả các hoạt

Lợi thếcạnh tranh:Chi phí thấpSự khác biệt

Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

Đổi mới

Nâng cao chất lượng

Hình 2.3: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

Những nguyên nhân tiêu biểu nhất mà thay đổi lợi thế cạnh tranh là:• Những công nghệ mới

• Thay đổi trong nhu cầu của người mua• Sự nổi lên của một phân khúc ngành mới.• Sự thay đổi chi phí đầu vào hay những lợi ích• Sự thay đổi những qui định của chính phủ

2.3.2 Xác định nguồn lực nào cần xây dựng và duy trì

Các nguồn lực cần được xây dựng và duy trì là những nguồn lực:• Tạo ra giá trị khách hàng

• Có thể ngăn cản sự bắt chước và thay thế

Do đó nên tập trung khả năng tài chính vào các nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh

Tóm lại, theo Porter thì có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh:

• Hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước): Những lợi thế cấp thấp hơn như là chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi thế cấp cao hơn như là độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay duy trì và đầu tư tích lũy các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được.

• Số lượng của những nguồn gốc khác biệt: Càng nhiều thì càng khó bắt chước.

• Không ngừng cải tiến và nâng cấp: Luôn tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới ít nhất là phải nhanh hơn đối thủ cạnh tranh để thay thế những cái cũ.

3 Các công cụ phân tích lợi thế cạnh tranh3.1 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Porter

Để tồn tại và thành công trong một ngành, một công ty cần phải trả lời được 2 câu hỏi quyết định sau:

• Khách hàng cần gì?

• Làm thế nào công ty có thể chống đỡ sự cạnh tranh?

Muốn vậy trước hết phải tập trung vào sự phân tích môi trường cạnh tranh dựa trên mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Porter Việc phân tích này giúp công ty nhận ra những cơ hội và những đe dọa, qua đó nó sẽ chỉ ra cho công ty nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách có hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành Năm áp lực cạnh tranh này không phải là yếu tố tĩnh, mà trái lại nó rất động và thay đổi cùng với các giai đoạn phát triển của ngành Từ đó sẽ xác định được những yếu tố thành công then chốt được xem như là những nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh.

Michael Porter đã đưa ra mô hình 5 tác lực cạnh tranh gồm: (1) Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành; (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới; (3) Mối đe dọa của sản phẩm thay thế; (4) Quyền lực thương lượng của người mua và (5) Quyền lực thương lượng của người cung ứng; (Xem hình 2.4)

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4.)

3.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản cao hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp.

Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

SẢN PHẨM THAY THẾNGƯỜI

CUNG ỨNG

NGƯỜI MUA

Quyền lựcthương lượng

của ngườicung ứng

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

Quyền lựcthương lượng

của ngườimua

Hình 2.4: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Porter

Michael Porter cho rằng có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau:• Lợi thế kinh tế theo quy mô

• Sự khác biệt của sản phẩm• Các đòi hỏi về vốn

• Chi phí chuyển đổi

• Khả năng tiếp cận với kênh phân phối

• Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô

3.1.2 Cường độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

• Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có quy mô gần tương đương nhau• Tốc độ tăng trưởng của ngành

• Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao

• Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi• Ngành có năng lực dư thừa

• Tính đa dạng của ngành• Sự đặt cược vào ngành cao• Các rào cản rút lui

3.1.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tìm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.

3.1.4 Áp lực từ phía khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau Tất cả những điều đó làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Aùp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:

• Khi số lượng người mua là nhỏ

• Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung

• Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán• Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản• Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau

• Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua

• Người mua có đầy đủ thông tin

3.1.5 Áp lực của người cung ứng

Người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất.

Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua

Một nhóm cung ứng được xem là mạnh nếu:• Chỉ có một số ít các nhà cung ứng

• Khi sản phẩm thay thế không sẵn có

• Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng