Chiến lược sản xuất quốc tế công ty panasonic

Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh Khoa Thương Mại-Du Lịch-Marketing Môn học : QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ Giảng viên : Thạc sĩ QUÁCH THỊ BỬU CHÂU Đề tài: Nghiên cứu kinh nghiệm kinh doanh quốc tế công ty đa quốc gia LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic Vài nét sơ lược làm: Nhóm chọn cơng ty Panasonic, công ty đa quốc gia kinh doanh lĩnh vực điện tử Nhóm phân tích cách thức tổ chức hoạt động R&D, định vị sản xuất, định nguồn lực với hoạt động logistic công ty Panasonic để làm rõ chiến lược sản xuất quốc tế công ty LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chiến lược sản xuất quốc tế cơng ty Panasonic A SƠ LƯỢC VỀ CƠNG TY PANASONIC ( MATSUSHITA ) Tập đoàn Panasonic 1006, Oaza Kadoma, Kadoma-shi, Osaka 5718501, Japan Tel 81-6-6908-1121 Fumio Ohtsubo 03/1918 7,418.0 tỷ yên 384,586 680 (bao gồm công ty mẹ) Tên cơng ty Trụ sở Chủ tịch Thời điểm thành lập Lợi nhuận ròng* Tổng số nhân viên* Tổng số cơng ty trực thuộc *số liệu tính đến thời điểm 31/03/2010 Panasonic tập đoàn sản xuất hàng điện tử hàng đầu toàn cầu, sản xuất 15,000 sản phẩm điện tử loại phục vụ cho nhu cầu đa dạng khách hàng Các dịng sản phẩm chính: điện tử gia dụng pin,công nghệ kỹ thuật số AV, điện thoại di động, hệ thống AV định hướng cho ôtô, thiết bị liên lạc nhà LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic Triết lý kinh doanh Triết lý quản trị “Mục đích sản xuất làm mặt hàng chất lượng cao cho sinh hoạt hàng ngày, cung cấp với số lượng lớn, để qua nâng cao chất lượng sống cho người, mục tiêu mà chúng tơi cống hiến Đạt sứ mệnh mục đích tối thượng Matsushita Electric, nỗ lực không mệt mỏi cho mục tiêu đó.” Konosuke Matsushita Người sáng lập 1894-1989 Mục tiêu quản trị bản: Với tư cách nhà sản xuất công nghiệp, phải đóng góp sức lực vào tiến xã hội, phồn thịnh nhân loại vào thơng qua hoạt động kinh doanh, từ nâng cao chất lượng sống toàn giới Niềm tin: Tại panasonic chúng tơi cam kết trì triết lý hoạt động thế, cho dù hoạt động nơi đâu Đặc biệt hoạt động Panasonic nước ngoài, triết lý nhấn mạnh qua hoạt động sau:  Đóng góp cho xã hội: Tại quốc gia tiếp nhận đầu tư, ngồi hoạt động có liên quan đến cộng đồng tài trợ, Panasonic tích cực tìm kiếm hội tuyển dụng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực qua đào tạo phát triển kỹ nghiệp vụ nhằm hướng tới Cuộc Sống Chất lượng  Đề cao chuyển giao kỹ thuật Chính mơi trường cộng tác chặt chẽ mà thành viên Panasonic theo đuổi đột phá đỉnh cao tiến kỹ thuật Panasonic ý thức chia sẻ tài nguyên trí tuệ kỹ năng, nhằm cải tiến sản phẩm, nâng cao công nghệ sản xuất, suất chất lượng vượt bậc Đóng góp hoạt động R&D Panasonic địa phương khẳng định cho hợp tác tiến kỹ thuật Kết hợp kỹ cao ưu việt ý tưởng sản xuất Panasonic, vạch đường cho sản phẩm đạt chất lượng tốt LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic  Triển khai triết lý quản trị Panasonic phù hợp với quy định nước sở Triết lý trở thành phần khơng thể tách rời sách hải ngoại Panasonic; quan niệm nhà sản xuất công nghiệp có lương tâm trách nhiệm xã hội phổ biến cho tất thành viên Tại Việt Nam, Panasonic ln ý thức cam kết cải tiến tính cạnh tranh toàn cầu hoạt động kinh doanh với hỗ trợ khuyến khích phủ Cơ cấu tổ chức Cơng ty Panasonic tồn cầu Cơng ty mẹ khu vực Công ty mẹ quốc gia Kinh doanh Panasonic sales Trung tâm R&D Panasonic R&D Center Sản xuất Panasonic Electronics Devices Panasonic System Network Panasonic Home Appliannces Panasonic AVC networks Lịch sử hình thành phát triển công ty - - Được thành lập vào tháng năm 1918 vị chủ tịch Konosuke Matshushita,lúc khởi đầu tập đồn cơng ty sản xuất thiết bị điện tử Matshushita Thời điểm sản phẩm công ty mang thương hiệu panasonic.Năm 1920, xây dựng nhà máy hoạt động với công nhân Đến năm 1927, công ty sản xuất quy mô lớn sản phẩm gia dụng.Từ năm 1931-1933, công ty bắt đầu sản xuất radio phát triển động điện Năm 1951, công ty hồi phục sau chiến tranh bắt đầu mở rộng kinh doanh Mỹ Đến năm 1952, cho đời tivi đen trắng nhật Khơng dừng lại đó,năm 1959, văn phịng bán hàng tập đoàn Matshushita thành lập Mỹ Từ năm 1951-1954, cơng ty tài bán hàng thành lập.Năm 1953, cho đời phòng nghiên cứu trung tâm.năm 1956, công ty xây dựng nhiều nhà máy sản xuất nhiều dòng sản phẩm LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic - - Giai đoạn năm 1961,công ty mở rộng sản xuất toàn cầu đồng thời theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế toàn cầu Năm 1962, mở nhà máy sản xuất radio thiết bị nhà Đài Loan Năm 1963, phát triển mạnh mẽ phận dịch vụ Đến năm 1967, hàng loạt nhà máy thiết lập Mexico, Peru, Costa Rica, Tanzania…Năm 1971, cổ phiếu công ty niêm yết sàn chứng khống NewYork Từ năm 2000 đến nay, cơng ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia với việc đầu tư mạnh cho lĩnh vực R&D toàn cầu (khoảng 5,5 tỷ USD).năm 2007, công ty xếp thứ giới số lượng phát kiến (2100 phát kiến).năm 2008, tập đoàn Matshushita đổi tên thành Panasonic để mở rộng thương hiêu toàn cầu LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic B CƠ SỞ CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT I Chiến lược kinh doanh quốc tế Giai đoạn trước năm 2001 - Định hướng chiến lược phát triển Matsushita giai đoạn dựa chiến lược tồn cầu Cơng ty gia tăng lợi nhuận việc tập trung cắt giảm chi phí thơng qua sản xuất tập trung khai thác lợi quy mô - Công ty Matsushita mẹ Nhật đóng vai trị điều phối hoạt động tất cơng ty tồn cầu: định sản phẩm chuyễn giao, quy trình chiến lược phát triển cơng ty Vai trị cơng ty “ thích nghi hóa” chiến lược công ty mẹ với môi trường kinh doanh quốc gia sở tại, khai thác lợi sản xuất quy mô Công nghệ kỹ thuật cốt lõi phát triển trung tâm hệ thống, tức cơng ty mẹ Nhật sau chuyển giao cho đơn vị nước Sự trao đỗi, kết hợp công ty - Cụ thể, công việc mang tính chiến lược tạo lợi cạnh tranh cho công ty ngành R&D, marketing định thực hầu hết Nhật Bản Việc sản xuất, lắp ráp bố trí vài địa điểm thuận lợi : Nhật, Trung Quốc, Ấn Độ, Thái Lan sở sản xuất có quy mơ lớn, tập trung sản xuất hàng loạt - Trong giai đoạn giá trị gia tăng công ty Matsushita nước ngồi đóng góp chiếm tỷ lệ 25% tổng giá trị sản phẩm Giai đoạn sau năm 2001 - Môi trường kinh doanh giai đoạn có nhiều thay đổi lớn  Tồn cầu hóa diễn mạnh mẽ, tốc độ phát triển thông tin, công nghệ, kỹ thuật tăng đến chóng mặt Dẫn đến việc cạnh tranh cơng ty ngành ngày gay gắt Nó địi hỏi Matsushita không nghững phải đẩy mạnh khả nghiên cứu phát triển cơng nghệ, đồng thời cịn phải khai thác tối đa hiệu trình sản xuất tồn giữ cững chỗ đứng  Sự xuất kinh tế Trung Quốc, Ấn Độ, Đông Nam Á dẫn đến yêu cầu tái cấu trúc lại hệ thống tổ chức cũ, đáp ứng tốt nhu cầu cho thị trường cụ thể - Bắt đầu từ năm 2001, chiến lược kinh doanh quốc tế chuyển từ chiến lược toàn cầu sang chiến lược xuyên quốc gia nhằm giúp cơng ty thích ứng tốt với thay đổi môi trường kinh doanh - Cấu trúc tổ chức có tầm nhìn xun suốt tổ chức dạng mạng lưới “phẳng” tạo hiệu suất, học hỏi học hỏi toàn cầu Tài sản lực phân phối qua lại sở sản xuất Để đạt hiệu toàn cầu: LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic    II Trụ sở cơng ty chuyển đổi linh hoạt chức là: chiến lược công ty tổ chức dịch vụ chuyên nghiệp Chiến lược công ty chịu trách nhiệm chức chiến lược tập đoàn Matshusita hoạt động tồn cầu Chức R&D có khu vực ưu tiên là: phát triển phần mềm, cơng nghệ mạng lưới, quy trình cơng nghệ vật liệu, chất bán dẫn, môi trường lượng Các trình sản xuất thiết kế lại từ lên kế hoạch cho sản phẩm, phát triển thiết kề sản phẩm sang tạo mẫu sản phẩm để điều chỉnh sản xuất dựa công nghệ thông tin đại Về định vị cơng ty tạo nhóm tổ chức tối ưu đáp ứng tốt nhu cầu thị trường gồm khâu chuỗi giá trị R&D nguồn lực sản xuất định vị gần nhằm đạt tương tác tốt quản lý công ty mẹ thị trường cụ thể Chiến lược tạo lợi cạnh tranh Cơ sở chiến lược sản xuất Matsushita dựa phân tích chiến lược tạo lợi cạnh tranh: Rất rõ ràng, chiến lược tạo lợi cạnh tranh mà Matsushita theo đuổi : chiến lược chi phí thấp Vậy câu hỏi đặt ra: chiến lược ảnh hưởng đến việc lựa chọn thay đổi chiến lược sản xuất công ty qua giai đoạn? - Để theo đuổi chiến lược chi phí thấp, giai đoạn đầu quy trình sản xuất (thời kỳ 19301970), Matsushita chọn: chiến lược sản xuất tập trung Công ty nhắm đến đạt hiệu cao quy mô muốn quản lý theo mơ hình tập trung, theo đó, chiến lược sản xuất thực công ty phạm vị địa lý nước Nhật Trong thời điểm này, coi chiến lược “thời thế” cơng ty đối thủ theo đuổi lại năm đầu phát triển công ty đa quốc gia => Chi phí thấp có nhờ mở rộng quy mơ tăng hiệu sản xuất - Giai đoạn từ 1970 đến nay, Matsushita khẳng định theo đuổi chiến lược chi phí thấp chuyển hướng sang: chiến lược sản xuất phân tán ☼ Biểu số đặc điểm sau: ● Tập trung mạnh mẽ vào khâu R&D dây chuyền sản xuất sản phẩm cụ thể ● Liên minh chiến lược nhiều châu lục để tận dụng nguồn lực địa phương ● Tự sản xuất tất linh kiện nguyên liệu chính, tỷ lệ th ngồi ● Hồn thiện, tiết chế tối đa, thu gọn quy trình chuỗi cung ứng - Ngành sản phẩm mà Matsushita theo đuổi điện tử gia dụng Chúng có nhiều đặc trưng ngành gây ảnh hưởng trực tiếp đến việc chọn chiến lược sản xuất hợp lý Cạnh tranh LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic công nghệ điệu tất yếu, Matsushita không ngừng tập trung, nâng cấp phận R&D không phục vụ cho khâu thiết kế sản phẩm mà bảo đảm cho tồn quy trình sản xuất hợp lý - Khơng đỏi hỏi tính sáng tạo hàm lượng công nghệ cao, phù hợp với nhu cầu người dùng, sản phẩm điện tử gia dụng bị đặt cạnh tranh giá liệt Mặc dù nhắm đến phân khúc khách hàng phổ thông chiến lược giá giúp Matsushita cạnh tranh tốt với sản phẩm thay ngăn ngừa đối thủ - Chi phí thấp đơi với việc chuẩn hố sản phẩm tồn giới, giảm thiểu yếu tố thích nghi địa phương Matsushita tận dụng điều đời nhà máy cung ứng thiết bị riêng mình, giúp cơng ty hồn tồn nắm chủ động nguồn cung cấp linh kiện, đáp ứng đủ tiêu chí đồng chất lượng thơng số kĩ thuật Và nghiễm nhiên, nhà máy thừa khả điều chỉnh linh hoạt để sản phẩm phù hợp nhu cầu thị trường đến => Chi phí thấp có nhờ tăng cường R&D hoản thiện quy trình cung cấp giá trị LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic C CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT QUỐC TẾ CỦA PANASONIC ( MATSUSHITA ) I R&D toàn cầu Matsushita electric industrial co., ltd Là cơng ty tồn cầu hóa hoạt động nhiều nhất, với sản phẩm có mặt 160 quốc gia với thương hiệu như: Panasonic, National, Technics, Quasar Năm 2010 tổng doanh thu công ty vào khoảng 79.388 tỷ USD, với nửa ( 46% ) đến từ thị trường ngồi Nhật Tổng sơ nhân cơng cơng ty 384,586 người, 40% nhân viên ngoại quốc Là công ty điện điện tử hàng đầu giới, Panasonic đặt hoạt động R&D lên hàng đầu, năm 2010 chi phí chiếm 6.4% doanh thu công ty Và công ty hàng đầu giới công nghệ ngành Matsushita bắt đầu tiến hành hoạt động R&D tồn cầu từ năm 1976 Năm 1976 Matsushita thành lập phịng nghiên cứu Mỹ (first oversea lab) Tháng 10 năm 1997 Matsushita có tổng cộng 13 phịng nghiên cứu với 300 nhân viên nhiều phòng nghiên cứu nhỏ nước ngồi (có hể cập nhật thơng tin mơi hơn) Có ngun nhân dẫn đến việc tồn cầu hóa R&D Matsushita Thứ nhất, Matsushita quốc tế hóa hoạt động sản xuất kinh doanh Giống công ty đa quốc gia khác, điều kéo theo việc tồn cầu hóa R&D công ty Việc giúp công ty giải quyêt khó khăn phát sinh mở rộng kinh doanh sang thị trường nước ngoài: 10 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chiến lược sản xuất quốc tế cơng ty Panasonic - Việc thâu tóm cơng ty nước tiên tiến Mỹ hay châu Âu cịn có tác dụng tận dụng khả R&D sử dụng thị phần có công ty nhằm cạnh tranh sân nhà đối thủ lớn nghành điện điện tử điển hình cơng ty Philips châu Âu c) Định vị sản xuất châu Á Thái Bình Dương: Doanh số khu vực nước : yen (billions) North and South America Europe Asia China Total Overseas 286.5 293.6 267.4 259.3 09/08 88% 93% 93% 111% 1,106.8 95% -Điểm nhấn thị trường châu Á Trung Quốc với doanh thu 259.3 tỉ yên tương đương với khu vực lớn châu Âu, châu Mỹ châu Á với số nhà máy khu vực châu Á Thái Bình Dương gấp đơi khu vực châu Âu, châu Mỹ Ngồi cịn thị trường có quy mô lớn tiềm đánh giá cao môi trường kinh tế môi trường nghành: o Năm 2005, khu vực sản xuất điện tử Trung Quốc chiếm 16,6% tốc độ phát triển kinh tế giá trị sản phẩm đầu góp 7% vào GDP Hơn nũa tốc độ phát triển đứng đầu nghành Cũng năm doanh số bán hàng tăng 28.4% so với năm 2004 lên đến 475 triệu USD o Giá trị tăng thêm nghành công nghiệp Trung Quốc tổng giá trị thành phẩm xấp xỉ 112 triệu USD chiếm tỉ lệ 23.4% Điều chứng minh Trung Quốc đóng vai trị sở lắp ráp phụ thuộc vào phận hàng hóa từ nước ngồi Số lượng cơng ty nghành liên quan tăng từ 7500 năm 2001 đến 17,600 năm 2003 67,000 năm 2005 Lượng lao động tăng triệu từ triệu năm 2001 lên 4.08 triệu năm 2003 năm 2005 7.61 triệu o Đến chưa có thay đổi chiến thuật sử dụng Trung Quốc sở lắp ráp gần có gia tăng hoạt động cơng ty nước việc xây dựng trung tâm quản lý sở R&D, ngồi cịn có đầu tư vào việc sản xuất linh kiện điện tử -Một lý cho việc Panasonic mở rộng nhà máy sang nước Đông Nam Á việc bồi thường chiến tranh Thế giới thứ thập niên 1980, thuế quan hàng rào bảo hộ khu vực giảm dần đặc biệt Thái Lan, Inđônêsia Philippin Tóm lại nói Panasonic có khu vực định vị bật sau:  (1)Nhật: thị trường đảm nhiệm nhiệm vụ quan trọng sản xuất R&D 22 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic  (2)Châu Mỹ EU: cạnh tranh học hỏi với đối thủ lớn ngành, vừa tận dụng nguồn lực R&D tiên tiến(liên kết với Đại học lớn)  (3)Châu Á Thái Bình Dương: chức sản xuất chủ yếu cung cấp thông tin thị trường cho trung tâm R&D  (4)Trung Quốc: thị trường quy mô lớn tiềm phát triển cao nơi đặt ngày nhiều sở sản xuất trung tâm R&D Phương thức tiến hành chiến lược sản xuất quy mơ tồn cầu: -Xu hướng Thuê ngoài(outsourcing) Nhật ngày tăng Panasonic khơng ngoại lệ lý sau:  Cắt giảm chi phí 2001 2002 2003 2004 2005  Những nhân tố lịch sử:(1)Nhu cầu chưa đủ lớn,(2)Sự khan tài nguyên,(3)Sự khan lượng.Từ dẫn tới hệ quả:(1)Sở hữu công ty thay cho việc xây dựng nhà máy mới,(2)Sản xuất sản phẩm đạt chất lượng cao thay cho sản xuất hàng loạt  Đặc trưng nghành công nghiệp điện tử: (1) cần thay phận hư hỏng (2) cung ứng sản phẩm cách nhanh chóng.Đó đặc điểm hệ thống cung ứng “Just In Time” để trì chất lượng cao cho sản phẩm đồng thời cắt giảm chi phí  Sự lên giá đồng Yên xuất phận sang nước khác -Tuy nhiên giai đoạn gần đây, Panasonic thực chiến lược M&A lập liên minh chiến lược với cũ hạn chế tỉ lệ mua nhằm tăng cường khả quản lý nhiều khâu chuỗi giá trị R&D, sản xuất, nguồn lực R&D mạng lưới sản xuất rộng lớn toàn cầu nhiều địa phương -Ngoài ra, với thử thách phải nâng cao đáp ứng nhu cầu địa phương cân tập trung cải tiến thiết lập nhà máy nơi thích hợp, Panasonic cần đạt điều: công nghệ, xu hướng thị trường người (1)Do trước hết, Panasonic thiết lập hệ thống thông tin công nghệ phát triển sản phẩm tất công ty phụ thuộc Từ 23 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chiến lược sản xuất quốc tế cơng ty Panasonic nhận thức biến chuyển thị trường toàn cầu cung cấp thông tin quan trọng hỗ trợ kỳ thuật cho cải tiến (2)Thứ hai, Panasonic thiết lập đội chức hoạt động chéo để nghiên cứu nhu cầu địa phương nhằm nâng cao sức cạnh tranh thị trường giới -Mục tiêu Panasonic sản xuất toàn cầu hóa thành lập đơn vị sản xuất địa điểm tối ưu nhằm giảm chi phí rút thời gian vận chuyển Hơn chu kì kinh doanh nghành công nghiệp thiết bị máy móc thay đổi nhanh chóng, cơng ty cần cân khối lượng sản phẩm khu vực đồng thời giữ cho hoạt động nhịp nhàng Do đó, Panasonic thành lập hệ thống sản xuất, ví dụ sản xuất phận Mỹ Ý sau lắp ráp chúng nước riêng biệt châu Âu hay châu Mỹ Còn thị trường châu Á, nhà máy sở chức sản xuất chủ yếu ngoại trừ Nhật chuyên R&D sở Mỹ châu Âu đảm nhiệm việc thiết kế sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu địa phương Điều xuất phát từ chiến lược sản xuất toàn cầu phát triển cơng nghệ bảo vệ tính điều chỉnh sản phẩm 24 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic Thành công Panasonic thay Phillips trở thành nhà sản xuất điện tử dẫn đầu Panasonic nhận sản phẩm cốt lõi mạnh phát triển tốt Một số nhà máy Panasonic Nhà máy LCD trị giá 2,8 tỉ USD Nhật sản xuất 15 triệu tivi LCD năm Nhà máy Sao Paulo, Brazil trị giá 53 triệu Euro năm 2012, sức chứa 500,000 máy lạnh sản xuất 200,000 máy giặt/năm Nhà máy sản xuất sản phẩm kỹ thuật số Wales, Anh rộng 141,000 feet vuông 25 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic Nhà máy sản xuất vật liệu bán dẫn Tô Châu, Trung Quốc Diện tích 230,000m2, trị giá 93 triệu USD, 3860 cơng nhân, sản xuất 4,4 tỉ phận bán dẫn 13.4 triệu máy camera/năm Nhà máy sản xuất máy điều hịa Mỹ trị giá 42 triệu USD, 5700 cơng nhân, 2.6 triệu máy/năm, diện tích 252,000m2 Nhà máy sản xuất tivi 3D Panasonic Amagasaki, Nhật sản xuất 120,000 sản phẩm tháng Tổng công suất nhà máy Amagasaki lên đến triệu sản phẩm/tháng Ở Nhật có khu vực với nhà máy Kita Kadoma, Nhật trị giá 23 tỉ yên, 4800 công nhân, diện tích 370,000m2 26 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic III Nguồn lực sản xuất Chiến lược định nguồn lực Đối với tập đoàn kinh doanh toàn cầu ngày nay, việc định sản xuất tất phận sản phẩm hay mua hay lựa chọn giải pháp liên minh chiến lược với nhà sản xuất liên quan mật thiết đến chiến lược định vị sản xuất cơng ty Chiến lược sản xuất định dựa chiến lược kinh doanh toàn cầu chiến lược tạo lợi cạnh tranh cơng ty.với tập đồn sản xuất hàng điện tử lớn Panasonic ngồi việc xem xét yếu tố chiến lược trên, công ty cịn phải phân tích để tìm lợi cạnh tranh cốt lõi chuỗi giá trị nằm khâu nào, điều ảnh hưởng lớn đến việc lựa chọn chiến lược trình định nguồn lực Từ lúc bắt đầu hoạt động kinh doanh quốc tế, Panasonic theo đuổi chiến lược hội nhập hàng dọc, cơng ty tự sản xuất tồn phận sản phẩm, nhiên với số chi tiết nhỏ nhặt, công ty th ngồi để tiết giảm bớt chi phí so với việc tự sản xuất Hiện nay, tập đoàn panasonic có cơng ty cung cấp ngun vật liệu sản xuất: công ty Trung quốc,1 Đài loan, 1ở Úc, Thái lan:  Panasonic electric work.,Ltd,Ayuthaya, Thái lan:sản xuất hợp kim nhựa, nhựa bọc đồng, vật liệu bán dẫn  Panasonic electric Work eletronic materials Europe, Úc: sản xuất vật liệu nhiều lớp  Panasonic electric Work electronic materials Co.,Ltd Trung quốc,Thượng hải: sản xuất vật liệu bán dẫn hợp chất nhựa  Panasonic eletric Work electronic materials Co.,Ltd Tô châu, Trung quốc: sản xuất vật liệu nhiều lớp  Panasonic electric Works Co., Ltd, Tô châu, Trung quốc: sản xuất hợp chất nhựa bọc đồng 27 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic  Panasonic electric Works electronic materials Co., Ltd, Quảng châu, Trung quốc: sản xuất vật liệu nhiều lớp Trên toàn cầu, panasonic có khoảng 900 nhà cung cấp nguyên vật liệu, mối quan hệ công ty nhà cung cấp tốt, từ trước đến công ty chưa gặp rắc rối việc quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp Trong chuỗi tạo giá trị sản phẩm, lợi cạnh tranh panasonic nằm khâu R&D sản xuất Hệ thống R&D công ty giai đoạn từ năm 2000 đến có thay đổi cấu tổ chức quản lý theo phương thức kết hợp từ lên top-down từ xuống bottom-up nhằm khai thác hết lực trung tâm R&D địa phương đồng thời giữ thống phát triển.nhờ đó, số lượng phát minh “nước ngồi” có xu hướng tăng lên năm gần đây.thêm vào đó,diểm mạnh mang tính cạnh tranh lớn công ty so với đối thủ tận dụng lợi ích từ quy mơ kinh tế nhờ vào quy trình sản xuất tiêu chuẩn hóa tồn cầu Cơng ty chuyển số quy trình sản xuất định chuẩn hóa đến nước có chi phí thấp,nhưng giữ q trình sản xuất mang tính kỹ thuật cao Nhật.điều đảm bảo chất lượng cao với chi phí thấp nhất.đạt mục tiêu chi phí thấp đầu tư máy móc kỹ thuật để xây dựng hệ thống nhà máy sản xuất chuẩn hóa hai số ưu điểm lớn chiến lược hội nhập hàng dọc nay,panasonic công ty đứng đầu lĩnh vực cho ý tưởng sáng chế sản phẩm điện tử gia dụng đáp ứng nhu cầu ngày cao khách hàng, đó,bảo vệ ý tưởng quyền sỡ hữu kỹ thuật sản xuất điều vô quan trọng.chiến lược hội nhập hàng dọc giải pháp hàng đầu cho vấn đề này, giúp công ty tránh hai nguy lớn từ nhà cung ứng:  Nhà cung ứng chiếm cơng nghệ cho sử dụng bán lại cho đối thủ cạnh tranh  Đối với linh kiện hay phận quan trọng,mang tính chuyên mơn hố cao, lại sản xuất hàng loạt với số lượng lớn, công ty dễ dàng chuyển đổi nhà cung ứng điều dẫn đến gia tăng giá nhà cung ứng Chiến lược có nhược điểm lớn tạo khó khăn vấn đề quản lý cấu tổ chức lớn, khó điều hành kiểm soát hiệu Tuy nhiên, panasonic giải tốt vấn đề nhờ vào cấu quản lý tập trung cao.theo đó, chiến lược cấp chức đơn vị kinh doanh hướng theo chiến lược cơng ty mẹ, khơng có tượng công ty hay nhà máy sản xuất tự đề thay đổi chiến lược sản xuất theo ý mình, định chiến lược cơng ty ln mang tính đồng tồn cầu Cơ sơ lựa chọn chiến lược Tập đoàn Panasonic theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế xuyên quốc gia, công ty xây dựng hệ thống khoảng 130 nhà máy sản xuất toàn cầu phân bố khu vực:châu âu, bắc mỹ mỹ latinh, trung quốc bắc á,châu á-thái bình dương,trung đơng châu phi Trong đó, riêng khu vực châu á-thái bình dương trung quốc-bắc á, có đến 94 nhà máy, chiếm khoảng 72% tổng số nhà máy sản xuất hệ thống nhà máy kết hợp với công ty cung cấp nguyên vật liệu sản xuất linh kiện hầu hết phân bố trung quốc châu 28 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic giúp cơng ty tiết kiệm chi phí vận tải lưu kho nhiều.khơng hẳn có lợi địa lý nguồn lợi tự nhiên, khu vực trung quốc-bắc châu á-thái bình dương cịn nơi đầu tư an tồn với chi phí sản xuất rẻ, sách khuyến khích đầu tư nước ngồi, mơi trường trị ổn định Căn vào chiến lược tạo lợi cạnh tranh Panasonic hướng đến chiến lược tạo lợi cạnh tranh nhờ chi phí thấp.chiến lược hội nhập hàng dọc lựa chọn phù hợp để đáp ứng tiêu chí chi phí thấp nhờ vào lợi quy mô kinh tế lợi địa phương Kết luận, Ngày xu hướng thuê sản xuất phần lớn phận sản phẩm(Phillip,Sony…) tồn q trình sản xuất sản phẩm(trường hợp Apple) ngày gia tăng, panasonic khơng nằm ngồi xu phận mà cơng ty th ngồi sản xuất chi tiết nhỏ bên ngồi, sản xuất hàng loạt đặt hàng nhiều nhà cung cấp,những phận tự đầu tư nhà máy để sản xuất dẫn đến gia tăng chi phí quản lý sản xuất khơng cần thiết so với việc th ngồi.Tuy nhiên,những linh kiện liên mang tính bí cơng nghệ cao tạo nên giá trị quan trọng cho sản phẩm cơng ty sản xuất nhà máy mình, nhờ vào khả chun mơn hóa cao, phận mà công ty tự sản xuất tốn chi phí so với việc th ngồi cung cấp mà đảm bảo chất lượng bí công nghệ, tránh nguy từ nhà cung ứng IV Logistic 1) Chuỗi cung ứng hệ thống phân phối hàng điện tử gia dụng - Dây chuyền cung ứng bao gồm toàn hoạt động đầu vào công ty từ việc yêu cầu mua hàng, hàng ký gửi nhà cung cấp giải pháp tồn kho an toàn công ty Hệ thống cung ứng mở rộng phát triển môi trường sản xuất kinh doanh thực sự, cho phép công ty cộng tác trực tiếp với khách hàng, nhà cung cấp hai phương diện mua bán chia sẻ thông tin lẫn - Quy trình giải đầu lẫn đầu vào cơng ty cách hiệu Nhờ thay đổi nguồn tài nguyên đầu vào tối ưu hố q trình chu chuyển ngun vật liệu, hàng hoá, dịch vụ,… Quản lý tốt chuỗi cung ứng giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả cạnh tranh, tránh định sai lầm như: chọn nguồn cung cấp tài nguyên sai, chọn sai vị trí, dự trữ không phù hợp, tổ chức vận chuyển không hiệu 29 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic - Việc phân phối bao gồm hai chức có mối liên hệ thiết với nhau: Xây dựng nhu cầu (Demand creation) Cung ứng vật chất (Physical supply) Tuy nhiên, khơng có giá trị kinh tế sản phẩm dịch vụ không đảm bảo nguyên vật liệu, thời gian, địa điểm chi phí mong đợi Đó vai trị chức phân phối để giải vấn đề phát sinh đảm bảo nguyên liệu đầu vào cho sản xuất ln thích hợp với u cầu khách hàng cách hiệu nhanh chóng - Dây chuyền cung ứng tìm cách để loại bỏ lãng phí đâu mạng lưới kênh cung ứng; chuẩn hóa quy trình thơng qua cấu trúc tố chức theo chiều dọc, truyền thống; tối ưu hoá nguồn lực cốt lõi Dây chuyền cung ứng nỗ lực xây dựng giá trị cao dành cho khách hàng với mức chi phí thấp thơng qua đồng hoá nhu cầu sản phẩm/dịch vụ với nhà cung cấp tối ưu Để hoàn thành điều này, dây chuyền cung ứng phải đảm bảo tính hiệu (có khả đáp ứng thay đổi nhu cầu khách hàng số lượng giao nhận luân phiên phương thức vận chuyển) tính linh hoạt (ví dụ, có khả tận dụng tối đa sản phẩm, nguồn lực bên triển khai việc định giá xúc tiến động) Trong dây chuyền cung ứng khung, outsourcing sử dụng để trợ giúp điểm yếu nội 2) Hệ thống logistic tập đồn Matsushita a/ Cơng ty Matsushita Logistics - Tháng 10 năm 2000, công ty Matsushita Logistics thành lập, tập hợp chi nhánh hoạt động toàn giới trở thành phận tập đoàn điện tử Matsushita, bảo đảm cho sản phẩm từ phân xưởng sản xuất đến trung tâm phụ trách phân phối cách 30 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic nhanh chóng, chuyên nghiệp hiệu Với việc sở hữu hẳn công ty chuyên logistic, Matsushita trực tiếp đảm nhận khâu dịch vụ sản xuất, hạn chế tối đa chi phí th ngồi dịch vụ - Mục đích việc tăng cường số lượng chất lượng phận hậu cần nhằm tối ưu mạng lưới phân phối khổng lồ, vươn dài cánh tay đem sản phẩm thiết bị gia dụng rộng khắp toàn giới, giúp vượt qua giới hạn biên giới mà phục vụ tốt cho khách hàng tiềm cơng ty Tính hiệu chuỗi cung ứng thể cụ thể mục tiêu đề ra: thay đổi phải khiến doanh thu tăng thêm từ 10-30% b/ Liên doanh chiến lược TMD - Khơng dừng lại đó, Toshiba Matsushita Display Technology (TMD), liên doanh Toshiba Corp Matshushita Electric Industrial Co thành lập để triển khai giải pháp RapidResponse tồn chuỗi cung ứng tồn cầu Việc liên kết góp phần tăng cường tính chặt chẽ việc vận chuyển nguyên liệu gia công bán thành phẩm để tạo sản phẩm hồn chỉnh Sử dụng nguồn lực tự cung cấp này, cơng ty tạo cho khả tận dụng đa dạng hố khả có thể, đảm bảo trì lợi cạnh tranh - Một ví dụ thực tế cho cơng ty Secaucus, cơng ty sở hữu hồn tồn tập đoàn Matsushita đặt New Jersey, tiếng với việc phát triển công nghệ TV plasma độ nét cao Chuỗi cung ứng công ty phải phục vụ đơn cử sau: nguyên liệu thơ sản xuất Nhật Bản, sau với vô số phận lắp ráp khác, chúng vận chuyển đến Tijuana, Mexico để sản xuất thành phẩm cuối mang phân phối khắp nước Mỹ 31 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic 3) Chiến lược quản trị chuỗi cung ứng a/ Mục tiêu: bán cho khách hàng cuối - Trước năm 2000, công ty quan tâm đến việc nhận đơn hàng từ tập đoàn phân phối, giao hàng hố thành phẩm kết thúc! Theo đó, việc phân phối sản phẩm khoán hẳn cho đại lý - Nhưng kể từ sau năm 2000, Matsushita xác định lại chiến lược kinh doanh quốc tế là: chiến lược xuyên quốc gia, chuỗi cung ứng theo có biến chuyển sâu sắc Giờ đây, công ty quan tâm doanh thu sản phẩm bán ngày toàn giới, điểm yếu định hướng “bán hàng thông qua đại lý” Lý cho suy nghĩ cơng ty nghiệm rằng: hoạt động bán hàng thức hồn tất người mua hàng cuối thực việc nhận hàng trả tiền Song song với định đó, Panasonic có cách mạng lại quy trình tổ chức chuỗi cung ứng - Trong tiềm thức đa số điều hành viên, chuỗi cung ứng đóng vai trị khâu hậu cần trợ giúp công tác sản xuất Nhưng với Matsushita, chuỗi cung ứng xem phận yếu, giữ chức quan trọng việc đảm bảo lợi nhuận gia tăng doanh số tiêu thụ Để làm điều này, lớp tập huấn, bồi dưỡng lại nghiệp vụ cho phận nhân khâu quản lý bán hàng, hậu cần, vận chuyển, kho bãi thực nghiêm túc b/ Quản lý phần mềm công nghệ tiên tiến - Ứng với quy trình quản lý mới, Matsushita đối mặt với thách thức giải khối lượng thông tin khổng lồ phản hồi công ty mẹ ngày Điều gây ảnh hưởng không nhỏ đến tốc độ cập nhật, xử lý thông tin đưa dự báo phục vụ cho định điều hành - Chính lý đó, đặc trưng Matsushita là, cơng ty quản lý chuỗi cung ứng qua việc cập nhật hệ thống công nghệ tiên tiến để cải thiện tốc độ lưu chuyển hàng tồn kho Nghiên cứu quy trình quản trị chuỗi cung ứng tập đồn điện tử Matsushita, ta thấy không đơn hệ thống với cấu trúc liên kết bên đối tác, nhà cung cấp đại lý phân phối Triết lý kinh doanh công ty dùng công nghệ thông tin để thực việc quản lý - Yếu tố tạo nên thành cơng việc thúc đẩy tất phận có liên quan từ người chịu trách nhiệm mua sắm vật tư, phát triển thiết kế ý tưởng, sản xuất bán hàng tiến hàng theo chu kỳ ngắn – cụ thể hàng tuần Đây chìa khoá cốt lõi giúp giảm lượng hàng tồn kho, tăng dòng tiền khả xoay vòng vốn i) Kết tích cực 32 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic - Và thực cách quản lý phát huy tác dụng cơng cụ máy tính giúp giảm thiểu sai sót dự báo xuống cịn 15%, tốc độ luân chuyển hàng tồn kho tăng thêm số đáng kinh ngạc 70-72% đạt mức kỉ lục 93-95% hiệu suất Công ty dần trở nên linh hoạt hơn, thích ứng với thay đổi nhu cầu khách hàng vịng tuần (thay 6-8 tuần trước đây) Ứng dụng tối đa phương pháp JIT, khoảng thời gian nhu cầu thị trường tăng gấp lần, Matsushita thực tận dụng tốt tăng gấp lần doanh số bán hàng chiếm thêm 12% thị phần, trì tốt với “miếng bánh” 40% - Càng rõ Matsushita giới thiệu hệ thống đặt hàng điện tử, người tiêu dùng tạo thêm hội tiếp cận dễ dàng với sản phẩm từ nhà sản xuất Với đơn hàng, cá nhân hay khách hàng công nghiệp, sản phẩm giao tận tay 3-5 ngày thay 2-3 tuần trước ii) Thách thức chờ đợi - Mặc dù thế, tập đoàn điện tử cũngo phải đối mặt với khơng thách thức Đi theo xu hướng chuẩn hố sản phẩm số sách quốc gia đặt nhà máy lại khuyến khích theo hướng thích ứng nội địa nhằm tạo hội cho ngành công nghiệp hỗ trợ nước sở - Một khó khăn khác xảy nhà cung cấp chưa quen với việc tiếp cận trao đổi liệu hệ thống công nghệ cao chi phí trang trải cho khoản đầu tư mặt quản lý lớn Như trình bày, Panasonic ln chọn phần mềm cung ứng để thực hoá giải pháp ứng dụng Và lẽ dĩ nhiên, nhà cung cấp thuê quen thuộc cho Panasonic Matsushita đầu tư 140.000.000.000 ¥ ba năm tới để nâng cấp sở hạ tầng tài cơng nghệ thơng tin Cơng ty tập trung vào mua sắm dựa Internet quản lý chuỗi cung ứng thiết bị linh kiện sản phẩm tiêu dùng để rút ngắn trình từ thu mua sản xuất để bán hàng phân phối 33 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic Nguồn tài liệu từ sách Th.s Quách Thị Bửu Châu (2007), Quản trị kinh doanh quốc tế, NXB Thống kê Th.s Quách Thị Bửu Châu(2007),Kinh doanh toàn cầu ngày nay,NXB Lao Động-Xã Hội Th.s Quách thị Bửu Châu ,Slide giảng quản trị kinh doanh quốc tế II TS Nguyễn Văn Sơn,Silde giảng quản trị chiến lược kinh doanh Panasonic corporation, anual report 2004,2005,2006, 2007,2008,2009 , www.panasonic.net Oliver Gassmann Maximilian von Zedtwitz , New concepts and trends in international R&D organization Nguồn tài liệu từ internet http://www.panasonic.net/ir/annual/ Tin tức hoạt động hàng năm Panasonic: http://www.panasonic.com/ http://www.panasonic.com.vn/web/aboutpanasonic/news http://panasonic.net/news/ Triết lý kinh doanh: 34 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic http://www.panasonic.com.vn/web/aboutpanasonic/corporateprofile/ managementphilosophy Địa điểm sản xuất: http://industrial.panasonic.com/index/manufacturingsites/ manufacturingsites/japan.html 35 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic 36 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com ... luanvanchat@agmail.com Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic - - Giai đoạn năm 1961 ,công ty mở rộng sản xuất toàn cầu đồng thời theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế toàn cầu Năm 1962, mở nhà máy sản xuất. .. sản xuất, định nguồn lực với hoạt động logistic công ty Panasonic để làm rõ chiến lược sản xuất quốc tế công ty LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chiến lược sản xuất quốc. .. minh chiến lược với nhà sản xuất liên quan mật thiết đến chiến lược định vị sản xuất cơng ty Chiến lược sản xuất định dựa chiến lược kinh doanh toàn cầu chiến lược tạo lợi cạnh tranh cơng ty. với