Chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty cổ phần thương mại thái hưng sang thị trường châu phi

Kinh doanh quốc tế được hiểu là việc ra quyết định đầu tư trong sản xuất hoặc trao đổi, mua bán và cung cấp hàng hóa và dịch vụ trên phạm vi vượt qua biên giới của một quốc gia, trên thị

Trang 1

Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

Trang 2

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU 4

DANH MỤC HÌNH 4

DANH MỤC TỪ VIÊT TẮT 5

LỜI MỞ ĐẦU 6

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ 9

1.1 Khái niệm về đặc điểm Chiến lược kinh doanh 9

1.1.1 Khái niệm về CLKD 9

1.1.2 Đặc điểm của CLKD 10

1.2 Chiến lược kinh doanh quốc tế 12

1.2.1 Khái niệm và đặc điểm CLKDQT 12

1.2.2 Nhân tố ảnh hưởng đến CLKDQT 13

1.2.3 Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế 20

1.3 Các phương thức thực hiện CLKDQT 22

1.3.1 Xuất nhập khẩu 22

1.3.2 Cấp giấy phép 22

1.3.3 Nhượng quyền thương mại 23

1.3.4 Liên doanh 24

1.3.5 Đầu tư nước ngoài 25

CHƯƠNG II: CLKDQT CỦA CTCPTM THÁI HƯNG SANG THỊ TRƯỜNG CHÂU PHI 26

2.1 Khái quát hoạt động kinh doanh của CTCPTM Thái Hưng 26

2.1.1 Khái quát chung về Công ty Cổ phần thương mại Thái Hưng 26

2.1.2 Hoạt động sản xuất 32

2.1.3 Hoạt động dịch vụ 32

2.1.4 Kết quả kinh doanh 33

2.2 Chiến lược kinh doanh với thị trường châu Phi 34

2.2.1 Bối cảnh thị trường Châu Phi 2011-2014 34

2.2.2 Thực trạng thực hiện 46

2.2.3 Kết quả đạt được 48

Trang 3

2.3 Đánh giá thực trạng thực hiện chiến lược 48

2.3.1 Những tồn tại của chiến lược 48

2.3.2 Nguyên nhân của những tồn tại 49

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CLKDQT CHO CTCPTM THÁI HƯNG 52

3.1 Sự cấp thiết cần cải thiện CLKDQT 52

3.1.1 Môi trường kinh doanh và áp lực cạnh tranh 52

3.1.2 Định hướng kinh doanh của công ty 55

3.2 Giải pháp 56

3.2.1 Giải pháp vĩ mô 56

3.2.2 Giải pháp vi mô 58

3.3 Kiến nghị 61

3.3.1 Kiến nghị nhà nước 61

3.3.2 Kiến nghị doanh nghiệp 63

KẾT LUẬN 66

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 68

Trang 4

Bảng 2.3: Tổng kết phân tích SWOT cho thị trường châu Phi, trang 39

Biểu đồ 2.1: Doanh thu của Công ty Cổ phần thương mại Thái Hưng giai đoạn

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, trang 16

Hình 2.1: Mô hình tổ chức Công ty Cổ phần thương mại Thái Hưng, trang 32

Hình 3.1: Tỉ lệ sở hữu và thi công các dự án tại châu Phi của các quốc gia, tổ chức và khu vực, trang 53

Trang 5

DANH MỤC TỪ VIÊT TẮT

CLKD Chiến lược kinh doanh CLKDQT Chiến lược kinh doanh quốc tế CTCPTM Công ty cổ phần thương mại POM Công ty thép Pomina

VCCI Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam KHCN Khoa học công nghệ

WTO Tổ chức thương mại thế giới

Trang 6

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài Thế giới thay đổi nhanh chóng với sự hợp tác của các quốc gia trong nhiều lĩnh vực như văn hóa, chính trị, quân sự và nổi bật nhất là kinh tế, với sự tăng trưởng nhanh

và liên tục của kinh doanh quốc tế Kinh doanh quốc tế được hiểu là việc ra quyết định đầu tư trong sản xuất hoặc trao đổi, mua bán và cung cấp hàng hóa và dịch vụ trên phạm vi vượt qua biên giới của một quốc gia, trên thị trường khu vực và toàn cầu Việc tham gia vào môi trường quốc tế là xu thế tất yếu của tất cả doanh nghiệp Để có thể thành công trong môi trường kinh doanh quốc tế, doanh nghiệp cần có chiến lược đúng đắn để tiến hành kinh doanh, xác định rõ nguồn lực bên trong và bên ngoài, tìm hiểu rõ các yếu tố của thị trường nước ngoài nhằm đạt lợi nhuận cao

Với bối cảnh kinh doanh quốc tế trở nên phổ biến, kết quả là rất nhiều các thị trường mới được khai phá, điều chưa từng xảy ra trước đây (Ví dụ: thị trường lao động phổ thông giá rẻ ở Trung Quốc, Ấn Độ, Đông Nam Á…được các hãng thể thao lớn như Nike và Adidas tận dụng triệt để) Các doanh nghiệp tìm được thị trường đầu ra cho hàng hóa dịch vụ của mình cũng như tận dụng được nguồn lực bên ngoài của nước sở tại, tiết kiệm được chi phí và tăng chất lượng cũng như số lượng Ngoài thị trường châu

Á (đặc biệt là Trung Quốc và Ấn Độ) được coi là thị trường hấp dẫn nhất hiện nay, châu Phi nổi lên như một châu lục với tiềm năng to lớn Châu Phi là châu lục có trữ lượng khoáng sản như kim loại, dầu mỏ lớn nhất hành tinh, cũng như dân số đông và chính sách mở cửa thu hút đầu tư; đã và đang thu hút các tập đoàn đến từ Mỹ, châu Âu

và Trung Quốc đầu tư Điều này đặt ra thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam mới chỉ tham gia hội nhập kinh tế quốc tế không lâu (Việt Nam tham gia Tổ chức thương mại thế giới WTO năm 2007) và chủ yếu thông qua xuất nhập khẩu Nếu chỉ tập trung cạnh tranh ở thị trường trong nước mà không tận dụng và phát triển thị trường nước ngoài, doanh nghiệp Việt Nam rất khó cạnh tranh lại với đối thủ nước ngoài với bề dày kinh nghiệm cũng như ưu thế về nguồn lực tận dụng từ khắp nơi trên thế giới Vì vậy, việc thâm nhập vào thị trường mới là bắt buộc với doanh nghiệp Việt Nam Thêm vào

Trang 7

đó, châu Phi đang trong tiến trình mở cửa, rất cần nguồn vốn đầu tư từ bên ngoài cũng như đầu ra cho sản phẩm, vì vậy đây là cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam tham gia Với việc thị trường châu Âu, Mỹ khó tính và bị cạnh tranh khốc liệt (bằng chứng là doanh nghiệp Việt Nam thường bị kiện tại hai thị trường này), thị trường Trung Quốc được bảo hộ và tình trạng làm hàng giả cao, châu Phi được coi như miền đất mới cho các công ty Việt Nam phát triển

Với sự cấp thiết của việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế đúng đắn cũng như thị trường châu Phi tiềm năng, người viết đã chọn đề tài: “ Chiến lược kinh doanh quốc tế của Công ty Cổ phần thương mại Thái Hưng sang thị trường châu Phi” làm khóa luận tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu Trong khóa luận này, người viết lựa chọn Công ty cổ phần thương mại Thái Hưng với chiến lược kinh doanh với các doanh nghiệp châu Phi, thị trường có rất nhiều tiềm năng Công ty thương mại Thái Hưng chỉ mới bước đầu thăm dò thị trường này, hoạt động kinh doanh còn tương đối hạn chế, tuy nhiên cũng cần phân tích để đưa ra giải pháp nhằm hoạt động tốt hơn

Mục tiêu của khóa luận nhằm hệ thống hóa những vấn đề lí luận của CLKDQT, tìm hiểu chiến lược của công ty Thái Hưng giai đoạn 2011-2014 sang thị trường châu Phi, những ưu điểm và nhược điểm của chiến lược trong giai đoạn này; đưa ra các kiến nghị từ vi mô đến vĩ mô nhằm hoàn thiện chiến lược của công ty sang thị trường này

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu:

Những vấn đề lý luận và thực tiễn về Chiến lược kinh doanh quốc tế

Phạm vi nghiên cứu:

Trang 8

CLKDQT của công ty CPTM Thái Hưng sang thị trường châu Phi, thực trạng thực hiện chiến lược và kết quả đạt được giai đoạn 2011-2014

4 Phương pháp nghiên cứu Người viết sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu tại bàn để thu thập các tài liệu, thông tin cần thiết liên quan đến đề tài Ngoài ra khóa luận còn sử dụng các phương pháp như so sánh, phân tích, suy luận để hoàn thiện khóa luận

5 Kết cấu của bài Ngoài lời nói đầu, kết luận, khóa luận gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lí luận về Chiến lược kinh doanh quốc tế Chương II: Chiến lược kind doanh quốc tế sang thị trường Châu Phi của Công ty Cổ phần thương mại Thái Hưng

Chương III: Giải pháp hoàn thiện Chiến lược kinh doanh quốc tế của Công

ty Cổ phần thương mại Thái Hưng sang thị trường châu Phi

Trong quá trình hoàn thành Khóa luận không thể tránh khỏi những thiếu sót về kiến thức cũng như cách triển khai ý hay trình bày Người viết rất mong nhận được sự phê bình từ phía thầy cô và xin chân thành cảm ơn

Trang 9

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

1.1 Khái niệm về đặc điểm CLKD

1.1.1 Khái niệm về CLKD

Chưa có một định nghĩa thống nhất về chiến lược là gì Chiến lược là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đó là phương cách để chiến thắng trong một cuộc chiến tranh Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp của các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các

mục tiêu đó Vì vậy một cách hiểu đơn giản, chiến lược gồm có hai phần: mục tiêu và

định hướng hành động Ví dụ, trong quân sự, chiến lược khác với chiến thuật, chiến

thuật đề cập đến việc tiến hành một trận đánh, trong khi chiến lược đề cập đến việc làm thế nào để liên kết các trận đánh với nhau nhằm giành chiến thắng toàn cục Chiến lược mang tính chất định hướng còn chiến thuật mang tính chất kỹ thuật nhiều hơn Chiến lược nhắm đến mục tiêu lớn và tổng thể còn chiến thuật nhắm đến mục tiêu nhỏ và đơn

lẻ Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:

- Xác định được chính xác mục tiêu cần đạt

- Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu

- Và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn

Ngoài ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến lược

là tìm ra phương thức sử dụng các nguồn lực có hạn sao cho nó có thể đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất

Vậy tóm gọn lại chiến lược là việc xác định mục tiêu và định hướng hoạt động nhằm đạt được mục tiêu đó

Đến năm 50-60 thế kỷ 20, khái niệm chiến lược được sử dụng sang lĩnh vực kinh tế và xã hội Thực tiễn phát triển kinh tế của quốc gia, doanh nghiệp hay thậm chí

Trang 10

cá nhân nảy sinh yêu cầu cấp bách đòi hỏi tính định hướng, những giải pháp mang tính toàn diện Vì vậy khái niệm Chiến lược kinh doanh được ra đời

Khái niệm chiến lược đã được nêu ở trên, để hiểu được chiến lược kinh doanh là

gì, người viết tiếp tục đi vào khái niệm kinh doanh

Hoạt động kinh doanh đã được thực hiện từ rất lâu, với mục đích chính là lợi nhuận Tuy nhiên lợi nhuận chỉ là phần bề nổi của mục đích kinh doanh Hoạt động kinh doanh chỉ được diễn ra khi các cá nhân và tổ chức trao đổi giá trị với nhau, mỗi bên nhận về giá trị mà bên kia tạo ra cho họ, sau đó trừ đi phần giá trị mà họ bỏ ra để trao cho bên kia, giá trị còn lại hay giá trị tăng thêm chính là lợi nhuận

Tuy nhiên nếu dừng lại ở đó, thì kinh doanh chỉ hạn hẹp trong việc thu lợi nhuận từ từng khách hàng trong ngắn hạn hay số lượng giao dịch ít Mục đích này không còn đúng nữa trong kinh doanh hiện đại khi mà khách hàng có quá nhiều lựa chọn Một doanh nghiệp có thể chịu lỗ trong ngắn hạn, có thể chịu thiệt trong các giao dịch với bạn hàng, nhưng đổi lại trong dài hạn, sẽ được hỗ trợ rất nhiều từ các đối tác này Doanh nghiệp gây dựng được uy tín với càng nhiều khách hàng, trong thời gian càng dài thì giá trị của doanh nghiệp đó càng lớn Mục đích cuối cùng của kinh doanh

là lợi nhuận, hay tối đa hóa giá trị doanh nghiệp, nhưng phải thông qua bằng phương tiện là việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng

Từ đây chúng ra đưa ra khái niệm kinh doanh:

Kinh doanh là những hoạt động tìm kiếm lợi nhuận nhằm tối đa hóa giá trị doanh nghiệp thông qua xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng

Khi đã hiểu chiến lược và kinh doanh là gì, có thể khái quát phần nào về chiến

lược kinh doanh CLKD là các kế hoạch hành động và bước đi của doanh nghiệp

trong thời gian dài nhằm đạt mục tiêu tối đa hóa giá trị doanh nghiệp

1.1.2 Đặc điểm của CLKD

Trang 11

CLKD cho dù mang tính định hướng những cũng có các yếu tố cụ thể cấu thành Theo Hambrick, Donald C và Fredrickson, James; một CLKD tốt cần phải xác định

đủ 5 yếu tố sau đây:

Hình 1.1: Mô hình 5 yếu tố CLKD của Hambrick, Donald C và Fredrickson,

James

Thứ nhất, phân vùng cạnh tranh (Arenas): Muốn cạnh tranh hiệu quả, doanh nghiệp phải thật rõ ràng về nơi mà họ sẽ chiến đấu, bao gồm danh mục sản phẩm, kênh, mảng thị trường, vị trí địa lý, công nghệ cốt lõi, cách tạo giá trị… Nếu xác định sai phân vùng cạnh tranh, thất bại là điều tất yếu

Thứ hai, phương tiện (Vehicles): cách thức cạnh tranh – ví dụ như: phát triển bên trong, liên doanh, nhượng quyền thương mại, sáp nhập…

Trang 12

Thứ ba, tác nhân phân biệt hóa (Differentiators) – doanh nghiệp sẽ chiến thắng trên thị trường như thế nào? Bằng hình ảnh, tùy biến, giá, phong cách, sự tin cậy về sản phẩm hay tốc độ thâm nhập

Thứ tư, phân kỳ (Staging and pacing): tốc độ mở rộng, chuỗi các sang kiến của doanh nghiệp

Thứ năm, tính thuyết phục kinh tế (Economic logic): doanh nghiệp đạt lợi nhuân thông qua tính kinh tế theo quy mô, dịch vụ cao cấp hay yếu tố độc quyền trong sản phẩm?

1.2 Chiến lược kinh doanh quốc tế

1.2.1 Khái niệm và đặc điểm CLKDQT 1.2.1.1 Khái niệm

Khi mà doanh nghiệp có vị thế vững chắc trong nước, việc vươn ra nước ngoài

là điều gần như tất yếu Điều này có thể thấy rõ ở các công ty, tập đoàn lớn ở Việt Nam tấn công sang các thị trường trong khu vực và thế giới (FPT ở Philipines, Viettel ở Peru, Mozambique) Khi thâm nhập thị trường nước ngoài, điều đương nhiên là phải

có chiến lược phù hợp Bởi vì các quốc gia có điều kiện kinh tế, chính trị, văn hóa, vị trí địa lý, nhân khẩu học là khác nhau (thiên thời, địa lợi, nhân hòa) nên không thể áp dụng toàn bộ chiến lược kinh doanh trong nước sang thị trường nước ngoài

CLKDQT là một bộ phận trong CLKD của doanh nghiệp, nhằm thâm nhập và

mở rộng thị trường trên quy mô quốc tế, góp phần tăng trường tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp và cả tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của doanh nghiệp Vậy có thể nói :

CLKDQT là một bộ phận của CLKD của doanh nghiệp, là sự mở rộng các hoạt động của doanh nghiệp sang thị trường quốc tế trên cơ sở huy động, phân bổ

và phối hợp các nguồn lực cần thiệt để đạt mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

1.2.1.2 Đặc điểm

Trang 13

Hoạt động kinh doanh quốc tế diễn ra giữa 2 hay nhiều quốc gia, được thực hiện trong môi trường kinh doanh mới, vì vậy doanh nghiệp không thể lấy kinh nghiệm thực hiện việc kinh doanh ở nội địa áp đặt hoàn toàn cho kinh doanh với nước ngoài Sự khác nhau giữa kinh doanh trong nước và kinh doanh quốc tế thể hiện ở:

Thứ nhất, trong kinh doanh quốc tế, các doanh nghiệp phải làm việc trong môi trường văn hóa khác biệt với ngôn ngữ, hệ thống giá trị, niềm tin và hành vi ứng xử khác biệt Mỗi doanh nghiệp sẽ có cơ hội gặp gỡ khách hàng và đối tác khác nhau với những lối sống, những quy tắc và những thói quan tiêu dùng hoàn toàn khác biệt Vì vậy doanh nghiệp cần phải chuẩn bị kĩ lưỡng khi thâm nhập thị trường mới

Thứ hai, kinh doanh với nước ngoài thường gặp nhiều rủi ro hơn Điều này thể hiện ở rủi ro văn hóa, rủi ro chính trị- pháp lý và rủi ro kinh tế-thương mại Việc gặp rủi ro là điều hiển nhiên khi kinh doanh ở nước ngoài, khác với thị trường trong nước với những thói quen, tập quán, cơ chế quen thuộc

Thứ ba, doanh nghiệp phải thích ứng nhanh trong môi trường kinh doanh quốc

tế Khi thâm nhập vào thị trường mới, doanh nghiệp phải đối mặt với đối thủ cạnh tranh đến từ nước sở tại hoặc các đối thủ quốc tế đã có mặt từ trước, nếu không thích ứng kịp thời với môi trường mới, không tạo được vị thế trong tiêu dùng của khách hàng, doanh nghiệp dễ dàng bị loại bỏ

Thứ tư, môi trường quốc tế tạo điều kiện cho doanh nghiệp mở rộng phạm vi thị trường, tăng lợi nhuận, điều này khó đạt được khi chỉ kinh doanh trong nước Nếu chỉ kinh doanh đơn thuần ở thị trường nội địa dễ dần đến tình trạng bão hòa do siêu cạnh tranh từ các đối thủ trong nước Chưa hết, với thực trạng hội nhâp mạnh mẽ như hiện nay, doanh nghiệp trong nước phải đối mặt với hàng hóa từ bên ngoài với chất lượng thậm chí vượt trội hơn Vì vậy, thâm nhập thị trường nước ngoài là một phương án hữu hiệu vừa giải quyết đầu ra sản phẩm, vừa tận dụng được nguồn lực sẵn có từ bên ngoài

mà trong nước không có hay phải nhập khẩu với giá cao

1.2.2 Nhân tố ảnh hưởng đến CLKDQT

Trang 14

1.2.2.1 Nhân tố bên trong

Chiến lược kinh doanh đầu tiên phải dựa vào nguồn lực bên trong của doanh nghiệp để hình thành, đánh giá đúng nguồn lực để hình thành chiến lược phù hợp nhằm tránh lãng phí Nguồn lực bên trong của doanh nghiệp bao gồm 4 thành phần chính:

Thứ nhất, tài sản cố định hữu hình: đất đai , nhà xưởng , máy móc,thiết bị, vật kiến trúc

Tài sản cố định hữu hình là một bộ phận của tư liệu sản xuất, giữ vai trò tư liệu lao đông chủ yếu của quá trình sản xuất Chúng được coi là cơ sở vật chất kỹ thuật có vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, là điều kiện tăng năng suất lao động xã hội và phát triển nền kinh tế quốc dân

Từ góc độ vi mô, máy móc thiết bị, quy trình công nghệ sản xuất chính là yếu tố

để xác định quy mô và năng lực sản xuất của doanh nghiệp Từ góc độ vĩ mô, đánh giá

về cơ sở hạ tầng, cơ sở vật chất kỹ thuật của toàn bộ nền kinh tế quốc dân có thực lực vững mạnh hay không

Chính vì vậy, trong sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp nói riêng cũng như của toàn bộ nền kinh tế nói chung, tài sản hữu hình là cơ sở vật chất và có vai trò cực kì quan trọng Việc cải tiến, hoàn thiện, đổi mới và sử dụng hiệu quả loại tài sản này là một trong những nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp và nền kinh tế

Thứ hai, tài sản vô hình: Thương hiệu, bằng sáng chế, sở hữu độc quyền, mối quan hệ với nhà cung cấp

Tài sản vô hình của doanh nghiệp thể hiện rõ nhất ở thương hiệu của doanh nghiệp Vấn đề xây dựng hình ảnh và thương hiệu cho doanh nghiệp là vấn đề đặc biệt quan trọng Đó là một chiến lược lâu dài và cần được sự tập trung đầu tư của mỗi doanh nghiệp Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển không thể không dựa vào thị trường, vào xã hội và người tiêu dùng Sự đánh giá tốt của thị trường và người tiêu

Trang 15

dùng trong xã hội là yếu tố quyết định, tạo nên sự thành công của mỗi doanh nghiệp Một doanh nghiệp có thương hiệu mạnh sẽ có lợi thế rất lớn trong cạnh tranh, nhất là trong bối cảnh hội nhập

Thứ ba, tài chính: tiền, giấy tờ có giá

Đối với doanh nghiệp, tiền được coi là hệ dầu bôi trơn cho các hoạt động Thiếu tiền, các hoạt động kinh doanh bị ứ đọng và nếu tình trạng này không được cải thiện, doanh nghiệp sẽ sụp đổ nhanh chóng Điều minh chứng rõ nhất cho hậu quả của việc thiếu tiền đó là thị trường bất động sản Việt Nam thời gian vừa qua Việc đầu tư quá mức cho thị trường này đồng thời không có các biện pháp dự trữ tiền nhằm tránh tình trạng “ế hàng” khiến nhiều doanh nghiệp lâm vào cảnh lao đao khi ngân hàng siết nợ

Một doanh nghiệp duy trì được dòng tiền ổn định sẽ có lợi thế cạnh tranh rất lớn với các đối thủ khác, đặc biệt khi tham gia môi trường kinh doanh quốc tế đầy rủi ro Khi doanh nghiệp thực hiện các hợp đồng giá trị lớn với nước ngoài, với các rủi ro về tỉ giá cũng như về thời gian thanh toán, việc doanh nghiệp duy trì được dòng tiền sẽ giúp doanh nghiệp tránh được những tổn thất bất ngờ, đôi khi là phá sản

Thứ tư, con người: đội ngũ nhân viên, nhà quản lý

Nền kinh tế hiện đại không đòi hỏi quá nhiều đội ngũ nhân lực về sức mạnh thể chất, mà đỏi hỏi trí lực – với tư duy đột phá, khả năng dự báo cũng như thích nghi nhanh chóng với thay đổi diễn ra từng ngày Một doanh nghiệp với ba yếu tố ở trên dồi dào, với tài sản hữu hình lớn, tài sản vô hình giá trị cao, dòng tiền ổn định hoàn toàn có thể dễ dàng sụp đổ nếu đội ngũ nhân viên kế thừa yếu kém, hay nhà quản lý không có tầm nhìn dài hạn

Như Thân Nhân Trung đã nói: “Hiền tài là nguyên khí quốc gia”, với doanh nghiệp cũng vậy, nhân lực là nguyên khí của doanh nghiệp Vào thời kỳ khủng hoảng, người ta nói nhiểu đến duy trì dòng tiền, nhưng nguyên nhân cốt lõi cho mọi sự đổ vỡ của doanh nghiệp chính là đạo đức, tài năng của người lãnh đạo và đội ngũ nhân viên

Trang 16

1.2.2.2 Nhân tố từ bên ngoài

Sau khi đã xác định xong nguồn lực bên trong, một yếu tố khác quan trọng không kém là xác định các nhân tố tác động từ bên ngoài để có CLKD phù hợp CLKD của doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi môi trường ngành và môi trường vĩ mô

a Các nhân tố môi trường ngành

Có 5 nhân tố từ thị trường tác động đến việc hình thành CLKD Có nhiều mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến CLKD, người viết sử dụng mô hình 5 yếu tố cạnh tranh ngành của Michael Porter - Giáo sư của Đại học Harvard, Hoa Kỳ chuyên gia hàng đầu

về chiến lược

5 nhân tố chính từ ngành ảnh hưởng đến doanh nghiệp bao gồm:

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh ngành của Michael Porter

Thứ nhất, mức độ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành hiện tại thể hiện qua:

Trang 17

- Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành,

- Mức độ tập trung của ngành,

- Chi phí cố định/giá trị gia tăng,

- Tình trạng tăng trưởng của ngành,

- Tình trạng dư thừa công suất,

- Khác biệt giữa các sản phẩm,

- Các chi phí chuyển đổi,

- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,

- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh,

- Tình trạng sàng lọc trong ngành

Thứ hai, nguy cơ thay thế, thể hiện qua:

- Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm,

- Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng,

- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế

Thứ ba, sự xuất hiện của đối thủ tiềm năng và rào cản ra nhập thể hiện qua:

- Các lợi thế chi phí tuyệt đối,

- Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường,

- Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào,

- Chính sách của chính phủ,

- Tính kinh tế theo quy mô,

- Các yêu cầu về vốn,

- Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh,

- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối,

- Khả năng bị trả đũa,

- Các sản phẩm độc quyền

Trang 18

Thứ tư, sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện qua:

- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp,

- Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp,

- Sự khác biệt của các nhà cung cấp,

- Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm,

- Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành,

- Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế,

- Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp,

- Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành

Thứ năm, sức mạnh của khách hàng, thể hiện qua:

- Vị thế mặc cả,

- Số lượng người mua,

- Thông tin mà người mua có được,

- Tính nhạy cảm đối với giá,

- Sự khác biệt hóa sản phẩm,

- Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành,

- Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế,

- Động cơ của khách hàng

b Các nhân tố môi trường vĩ mô

Ngoài các nhân tố từ môi trường ngành, CLKD của doanh nghiệp còn bị ảnh hương với các nhân tố từ môi trường vĩ mô, bao gồm:

Thứ nhất, môi trường kinh tế,

Các yếu tố kinh tế chi phối trực tiếp đến hoạt động doanh nghiệp Ví dụ, lãi suất ngân hàng tăng ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng vay vốn của doanh nghiệp Những

Trang 19

yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp cần phải lưu ý đến bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái

Thứ hai, môi trường chính trị luật pháp

Các yếu tố chính trị luật pháp bao gồm các quan điểm, đường lối, chính sách, hệ thống pháp luật, các quy định thủ tục của nhà nước; các doanh nghiệp bắt buộc phải tuân thủ theo nếu không muốn bị cản trở Các doanh nghiệp cần nắm rõ các chính sách liên quan đến ngành nghề kinh doanh của mình để tránh bị cản trở bởi rào cản pháp lý

Về môi trường chính trị, sự ổn định về chính trị rất quan trọng khi một công ty nước ngoài muốn cạnh tranh tại nước sở tại Một quốc gia thường xuyên có xung đột bạo động, vừa là cơ hội kinh doanh (ví dụ: cung cấp lương thực, vũ khí cho các bên), vừa là rào cản (ví dụ: cướp bóc) cho doanh nghiệp nước ngoài

Thứ ba, môi trường văn hóa xã hội

Môi trường văn hóa xã hội thể hiện các thái độ xã hội và giá trị văn hóa; bao gồm các yếu tố nhân khẩu, tốc độ tăng dân số, quan điểm sống, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán mỗi vùng miền Mỗi sự thay đổi trong các yếu tố này sẽ gây ra sự thay đổi rất lớn trong nhu cầu tiêu dùng, vì vậy doanh nghiệp cần nắm rõ các yếu tố này nhằm định hướng sản xuất và có các chiến lược quảng bá và phân phối phù hợp Ví dụ: một doanh nghiệp muốn xuất khẩu mặt hàng thịt lợn hay bò sang Ấn Độ cần phải cân nhắc kĩ vì đây là hai linh vật của đạo Hindu và đạo Hồi – hai tôn giáo lớn nhất của nước này

Thứ tư, môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, đất đai sông hồ… Đối với một số ngành, một số quốc gia, môi trường tự nhiên tạo ra lợi thế cạnh tranh cho ngành và quốc gia đó Ví dụ: Nam Phi có trữ lượng kim cương lớn nhất thế giới vì vậy có lợi thế cạnh tranh tuyệt đối về xuất khẩu kim cương Thêm vào

đó, hoạt động của nhiều doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến môi trường tự nhiên như

Trang 20

môi trường nước, không khí, hệ sinh thái Vì vậy doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm đến vấn đề này, có thể trong thời gian đầu tác động của việc xâm hại môi trường tự nhiên còn nhỏ, nhưng về lâu dài, doanh nghiệp có thể chịu thiệt hại rất lớn Ví dụ: bột ngọt Vedan bị tẩy chay toàn bộ tại Việt Nam sau khi công ty của Hàn Quốc bị tố cáo

xả thải ra sông Thị Vải

Thứ năm, môi trường công nghệ

Với sự phát triển của khoa học công nghệ, năng suất lao động được cải thiện vượt bậc Điều này giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí cũng như tạo ra lợi thế cạnh tranh với các đối thủ của mình Vì vậy, muốn cạnh tranh được trong dài hạn, bắt buộc doanh nghiệp phải đầu tư kỹ càng cho phát triển công nghệ

1.2.3 Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế

Thông thường các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế sử dụng 4 loại hình chiến lược cơ bản để hỗ trợ việc thâm nhập và cạnh tranh trên môi trường toàn cầu, bao gồm:

Thứ nhất, chiến lược quốc tế

Doanh nghiệp xuất khẩu sản phẩm của mình sang nước ngoài, khai thác năng lực cốt lõi của mình tại thị trường nước ngoài mà các đối thủ ở đó không có hoặc yếu Đây thường là chiến lược ban đầu khi thâm nhập vào thị trường quốc tế Với loại hình chiến lược này, chính sách được hoạch định giống nhau trên tất cả thị trường toàn cầu Đối với các hãng thời trang cao cấp như Burberry hay Louis Vuitton, chiến lược này trở nên rất phù hợp Tuy nhiên khi vấp phải sức ép thì nhu cầu thay đổi nhằm phù hợp với thị trường địa phương, chiến lược này không còn tỏ ra hiệu quả

Thứ hai, chiến lược đa quốc gia

Là chiến lược mà doanh nghiệp mà theo đó doanh nghiệp sẽ thực hiện chiến lược riêng biệt cho từng quốc gia nơi doanh nghiệp đó kinh doanh Thực hiện địa phương hóa sản phầm và phương thức tiếp thị sao cho phù hợp với thị hiếu và sở thích

Trang 21

của từng quốc gia Doanh nghiệp sẽ lập các công ty con hoặc liên doanh với doanh nghiệp nước sở tại và để các công ty con và liên doanh này thực hiện việc nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất và marketing Chiến lược này phù hợp với các ngành mà thị hiếu của người tiêu dùng không giống nhau như thực phẩm, mĩ phẩm,

Thực hiến chiến lược đa quốc gia giúp doanh nghiệp giảm thiểu được rủi ro văn hóa cũng như rủi ro chính trị Tuy nhiên chiến lược này không cho phép doanh nghiệp tận dụng lợi ích kinh tế theo quy mô do phải điều chỉnh sản phẩm để phù hợp với thị trường địa phương Điều này khiến doanh nghiệp phải tăng giá sản phẩm, vì vậy sẽ là bất lợi với những doanh nghiệp chủ yếu cạnh tranh bằng giá cả

Thứ ba, chiến lược toàn cầu

Với chiến lược này, doanh nghiệp coi thị trường toàn cầu như một thị trường thống nhất, cung cấp những sản phẩm tiêu chuẩn hóa, đồng nhất và giống nhau Có thể những ngành áp dụng chiến lược này như sản xuất giấy, xuất nhập khẩu thép,….Các doanh nghiệp này nhắm đến trở thành doanh nghiệp có chi phí thấp của ngành đó, bằng cách mở các cơ sở sản xuất quy mô lớn tại những khu vực chi phí thấp Ví dụ: Apple lắp ráp Iphone tại Trung Quốc nhằm tiết kiệm chi phí nhân công

Chiến lược này phù hợp với phù hợp với doanh nghiệp muốn tiết kiệm chi phí khi vận hành Nhược điểm của chiến lược này là nó không cho phép doanh nghiệp thay đổi sản phẩm, không phù hợp với những nơi đòi hỏi tính thích nghi địa phương và nội địa hóa cao

Thứ tư, chiến lược xuyên quốc gia

Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược xuyên quốc gia tại mỗi nước khác nhau phát triển những năng lực và kỹ năng khác nhau, đồng thời phải tìm hiểu, học hỏi và nhận thức một cách có hệ thống về các môi trường khác nhau, sau đó liên kết và chia

sẻ các tri thức có được trên toàn bộ hệ thống toàn cầu của doanh nghiệp

Trang 22

Điều kiện đầu tiên của chiến lược xuyên quốc gia là phải có được tính thích nghi, nội địa hóa các sản phẩm theo thị trường địa phương, kết hợp mức độ hiêu quả cạnh tranh của quá trình liên kết toàn cầu, đây là sự liên kết đặc điểm của chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu

1.3 Các phương thức thực hiện CLKDQT Sau khi hình thành xong chiến lược KDQT, xác định tầm nhìn; doanh nghiệp có các cách khác nhau để thực hiện chiến lược Các cách thực hiện này là phương thức thực hiện CLKDQT Các phương thức CLKDQT chính bao gồm:

1.3.1 Xuất nhập khẩu

Xuất khẩu hay xuất cảng, trong lý luận thương mại quốc tế là việc bán hàng hóa

và dịch vụ cho nước ngoài, trong cách tính toán cán cân thanh toán quốc tế theo IMF là việc bán hàng hóa cho nước ngoài

Nhập khẩu, trong lý luận thương mại quốc tế, là việc quốc gia này mua hàng hóa và dịch vụ từ quốc gia khác Nói cách khác, đây chính là việc nhà sản xuất nước ngoài cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho người cư trú trong nước

Hình thức xuất nhập khẩu hàng hóa dịch vụ này rất phổ biến ở các công ty thương mại Tuy nhiên, các công ty chuyên về sản xuất lớn cũng sử dụng phương thức này để thâm nhập các doanh nghiệp nước ngoài

1.3.2 Cấp giấy phép

Người được cấp phép kinh doanh sẽ không mang thương hiệu của bên cấp phép kinh doanh Cấp phép là việc bên giao chấp thuận cho bên nhận sử dụng trong một thời hạn nào đó một vật liệu, một tài năng vô hình hay hữu hình nào đó của mình, đã được đăng ký bảo hộ (để không ai bắt chước) Các thứ kia được gọi là đối tượng sở hữu công nghiệp hoặc trí tuệ và bao gồm: sáng chế, giải pháp hữu ích, kiểu dáng công nghiệp, nhãn hiệu hàng hóa, bí mật kinh doanh, giống cây trồng mới, các loại phần mềm, và

Trang 23

quyền tác giả Quá trình chuyển giao các đối tượng này gọi là chuyển giao công nghệ (trừ chuyển giao nhãn hiệu, tên thương mại, tên dịch vụ)

1.3.3 Nhượng quyền thương mại

Là việc cho phép một cá nhân hay tổ chức (gọi là bên nhận nhượng quyền) được kinh doanh hàng hoá hay dịch vụ theo hình thức và phương pháp kinh doanh đã được thử thách trong thực tế của bên nhượng quyền ở một điểm, tại một khu vực cụ thể nào

đó trong một thời hạn nhất định để nhận một khoản phí hay một tỷ lệ phần trăm nào đó

từ doanh thu hay lợi nhuận

Bên nhượng quyền (franchisor) phải đảm bảo cung cấp đúng, đủ và hỗ trợ thành viên gia nhập hệ thống đó; còn bên nhận nhượng quyền (franchisee) phải đảm bảo thực hiện theo đúng các khuôn mẫu, tiêu chuẩn nghiêm ngặt của hệ thống, từ cách trang trí đến nội dung hàng hóa và dịch vụ, giá cả được chuyển giao Các tài sản hữu hình và vô hình khác, như quảng cáo, tập huấn quốc tế và quốc nội cũng như các dịch vụ hỗ trợ khác nói chung được bên nhượng quyền thực hiện, và trên thực tế có thể được bên nhượng quyền yêu cầu, nói chung là đòi hỏi sổ sách kế toán phải được kiểm toán và buộc bên nhận nhượng quyền và/hoặc các đại lý phải chấp nhận việc kiểm tra định kỳ

và đột xuất Nếu không đạt qua các đợt kiểm tra này thì các quyền trong nhượng quyền kinh doanh có thể không được gia hạn hay bị hủy bỏ

Hệ thống kinh doanh kiểu nhượng quyền kinh doanh đảm bảo các thành viên của hệ thống một sự đồng bộ tối đa cả về hình thức và nội dung cũng như đảm bảo với người tiêu dùng về sự nhận biết hệ thống, các tiêu chuẩn của hàng hóa, dịch vụ được cung cấp bởi một điểm bán bất kỳ trong hệ thống đó

Có thể hiểu kinh doanh kiểu nhượng quyền kinh doanh chính là việc bên nhượng quyền cho phép bên nhận nhượng quyền được tự mình tiến hành việc mua bán hàng hoá hay cung ứng dịch vụ theo những điều kiện nhất định đã đề ra và bên nhận tuân theo, phải phải trả cho bên nhượng quyền một khoản phí

Trang 24

Nhượng quyền thương mại cùng với các hình thức kinh doanh khác đã tạo nên một bức tranh sống động của nền kinh tế thế giới Hình thành từ thế kỷ 19, hình thức này không ngừng được mở rộng, phát huy tính hiệu quả trong kinh doanh

1.3.4 Liên doanh

Doanh nghiệp do hai bên hoặc nhiều bên hợp tác thành lập tại Việt Nam trên cơ

sở hợp đồng liên doanh hoặc hiệp định ký giữa Chính phủ nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam và Chính phủ hoặc là doanh nghiệp do doanh nghiệp có vốn đầu tư hợp tác với doanh nghiệp Việt Nam hoặc do doanh nghiệp liên doanh hợp tác với nhà đầu tư nước ngoài trên cơ sở hợp đồng liên doanh Doanh nghiệp liên doanh được thành lập theo hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn Mỗi bên liên doanh chịu trách nhiệm trong phạm vi phần vốn cam kết góp vào vốn pháp định của doanh nghiệp Doanh nghiệp liên doanh có tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam, được thành lập và hoạt động kể từ ngày được cấp Giấy phép đầu tư

Vốn pháp định của doanh nghiệp liên doanh ít nhất phải bằng 30% vốn đầu tư Đối với các dự án xây dựng công trình kết cấu hạ tầng, dự án đầu tư vào địa bàn khuyến khích đầu tư, dự án trồng rừng, dự án quy có quy mô lớn, tỷ lệ này có thể thấp hơn, nhưng không dưới 20% vốn đầu tư và phải được cơ quan cấp giấy phép đầu tư chấp thuận Tỷ lệ góp vốn của bên hoặc các bên liên doanh nước ngoài do các bên liên doanh thoả thuận, nhưng không được thấp hơn 30% vốn pháp định của doanh nghiệp liên doanh Căn cứ vào lĩnh vực kinh doanh, công nghệ, thị trường, hiệu quả kinh doanh và các lợi ích kinh tế - xã hội khác của dự án, Cơ quan cấp giấy phép đầu tư có thể xem xét cho phép bên liên doanh nước ngoài có tỷ lệ góp vốn thấp hơn, nhưng không dưới 20% vốn pháp định Đặc điểm nổi bật của doanh nghiệp liên doanh là có

sự phối hợp cùng góp vốn đầu tư sản xuất kinh doanh của các nhà đầu tư nước ngoài và các nhà đầu tư Việt nam Tỷ lệ góp vốn của mỗi bên sẽ quyết định tới mức độ tham gia quản lý doanh nghiệp, tỷ lệ lợi nhuận được hưởng cũng như rủi ro mỗi bên tham gia liên doanh phải gánh chịu

Trang 25

Doanh nghiệp liên doanh là hình thức doanh nghiệp thực sự đem lại nhiều lợi thế cho cả nhà đầu tư Việt Nam và nhà đầu tư nước ngoài Đối với các nhà đầu tư Việt Nam, khi tham gia doanh nghiệp liên doanh, ngoài việc tượng phân chia lợi nhuận theo

tỷ lệ vốn góp, nhà đầu tư việt nam còn có điều kiện tiếp cận với công nghệ hiện đại, phong cách và trình độ quản lý kinh tế tiên tiến đối với bên nước ngoài, lợi thế được hưởng là được đảm bảo khả năng thành công cao hơn do môi trường kinh doanh, pháp

lý hoàn toàn xa lạ nêu không có bên việt nam thì sẽ gặp rất nhiều khó khăn

Tuy nhiên, hình thức doanh nghiệp liên doanh cũng có sự bất lợi là có sự ràng buộc chặt chẽ trong một pháp nhân chung giữa các bên hoàn toàn khác nhau không chỉ

về ngôn ngữ mà còn về truyền thống, phong tục, tập quán, phong cách kinh doanh, do vậy có thể phát sinh những mâu thuẫn không dễ gì giải quyết

1.3.5 Đầu tư nước ngoài

Đầu tư nước ngoài được chia làm đầu tư trực tiếp nước ngoài và đầu tư gián tiếp nước ngoài

Đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) xảy ra khi một nhà đầu tư từ một nước (nước chủ đầu tư) có được một tài sản ở một nước khác (nước thu hút đầu tư) cùng với quyền quản lý tài sản đó Phương diện quản lý là thứ để phân biệt FDI với các công cụ tài chính khác Trong phần lớn trường hợp, cả nhà đầu tư lẫn tài sản mà người đó quản lý

ở nước ngoài là các cơ sở kinh doanh Trong những trường hợp đó, nhà đầu tư thường hay đựoc gọi là "công ty mẹ" và các tài sản được gọi là "công ty con" hay "chi nhánh công ty"

Đầu tư gián tiếp nước ngoài (thường được viết tắt là FPI | Foreign Portfolio Investment) là hình thức đầu tư gián tiếp xuyên biên giới Nó chỉ các hoạt động mua tài sản tài chính nước ngoài nhằm kiếm lời Hình thức đầu tư này không kèm theo việc tham gia vào các hoạt động quản lý và nghiệp vụ của doanh nghiệp giống như trong hình thức Đầu tư trực tiếp nước ngoài

Trang 26

CHƯƠNG II: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI THÁI HƯNG SANG THỊ TRƯỜNG CHÂU PHI

2.1 Khái quát hoạt động kinh doanh của CTCPTM Thái Hưng

2.1.1 Khái quát chung về Công ty Cổ phần thương mại Thái Hưng

Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Thương mại Thái Hưng

Tên viết tắt: Thai Hung SJC Tên giao dịch quốc tế: Thai Hung Trading Joint-stock Company

Trụ sở: Tổ - 14 P.Gia Sàng – Tp.Thái Nguyên – Tỉnh Thái Nguyên Công ty cổ phần thương mại Thái Hưng tiền thân là Doanh nghiệp tư nhân Kim khí Thái Hưng được thành lập ngày 22 tháng 5 năn 1993 theo quyết định số 291QĐ/UB của UBND Tỉnh Bắc Thái, nay là Tỉnh Thái Nguyên Sau 10 năm hoạt động, năm 2003, Doanh nghiệp tư nhân Dịch vụ Kim khí Thái Hưng chính thức chuyển đổi thành mô hình Công ty cổ phần như ngày nay Trụ sở chính của công ty hiện nay đặt tại Tổ 14, Phường Gia Sàng, Thành phố Thái Nguyên, Tỉnh Thái Nguyên Vốn điều lệ của công ty là 550 tỉ đồng, tương đương 111.000 cổ phần, mệnh giá mỗi cổ phần là 5.000.000 đồng

Qua 22 năm xây dựng và phát triển, công ty ngày càng lớn mạnh và ngày càng khẳng định vị thế của mình trên thị trường Trong lĩnh vực phân phối quan trọng nhất

là hệ thống và mạng lưới Hiện nay Thái Hưng đã có quan hệ thương mại với khách hàng ở khắp các tỉnh, thành trải dài từ Bắc tới Nam như: Lai Châu, Điên Biên, Hà Nội, Hải Phòng, Ninh Bình, Nam Định, Thanh Hoá, Nghệ An, Huế, Quy Nhơn, Quảng Nam… với trên 1000 đại lý cấp 2 Công ty trở thành đối tác tin cậy của nhiều nhà sản xuất thép hàng đầu trong nước như: Công ty gang thép Thái Nguyên; Công ty thép Việt – Ý; Công ty thép Việt – ÚC; Công ty thép Việt – Hàn…Không những vậy công ty còn

có nhiều đối tác nước ngoài tại: Nga, Anh, Ukraina, Trung Quốc, Ấn Độ, Singapore, Malaysia… Với uy tín của mình, bên cạnh việc phân phối cho các đại lý, Thái Hưng

Trang 27

còn trực tiếp cung ứng sản phẩm cho nhiều dự án lớn trong cả nước như: Nhà ga T1 – sân bay quốc tế Nội Bài; Nhà máy lọc dầu Dung Quất; Cầu Bãi Cháy; Nhà máy in lase lớn nhất thế giớ của canon; siêu thị Mê Linh Plaza… Thái Hưng trở thành thương hiệu hành đầu trong lĩnh vưc phân phối sắt thép, xi măng, vật liệu xây dựng tại Việt Nam Những năm gần đây hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty luôn ổn định và tăng trưởng ở mức cao Theo thống kê của hiệp hội thép Việt Nam, Thái Hưng chiếm 12% thị phần thép cả nước; hợp tác với hơn 20 Tập đoàn và Công ty lớn trên thế giới

Thái Hưng hoạt động sản xuất kinh doanh đa ngành nghề, trong đó có 14 ngành nghề kinh doanh:

Bảng 2.1: Ngành nghề kinh doanh của công ty CPTM Thái Hưng

Ngành nghề kinh doanh Mã ngành nghề

1

Mua bán vật liệu xây dựng, hàng kim khí, sắt thép, phế liệu kim loại, xi măng, xăng dầu, ngói lợp các loại, vật liệu điện, thiết bị phụ tùng máy móc, quặng kim loại Mangan, Fero Mangan; Xuất nhập khẩu quặng sắt, phôi thép và các sản phẩm thép;

4661; 4662; 4663; 4651; 4652; 4653;

4933

6 Kinh doanh dịch vụ cân, cho thuê kho bãi; 5210; 5224

Trang 28

7 Khai thác, sản xuất, gia công chế biến, mua bán,

xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng;

4511; 4659; 4661

11

Kinh doanh bất động sản, khách sạn; Cho thuê máy móc, thiết bị, phương tiện vận chuyển và các động sản khác;

13 Sửa chữa, cải tạo, hoán cải, đóng mới thùng bệ ô tô; 3315

14 Kinh doanh các hoạt động dịch vụ văn hoá thể thao,

Trang 29

Bàng 2.2: Cơ cấu lao động CTCPTM Thái Hưng giai đoạn 2010-2011

Công ty đang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ, công ty con Hiện tại Công ty có

6 Phòng, Ban nghiệp vụ, bao gồm:

- Phòng tổ chức - hành chính;

Chỉ tiêu

Năm 2010 Năm 2011

Số lượng (người)

Cơ cấu (%)

Số lượng (người)

Cơ cấu (%) A: Phân loại theo tính chất

B: Phân loại theo trình độ lao

Trang 30

- Phòng kinh doanh;

- Phòng xuất nhập khẩu;

- Phòng tài chính - kế toán;

- Ban kiểm tra nội bộ;

- Ban quản lí dự án khu đô thị

Công ty có 9 công ty con, chi nhánh, văn phòng đại diện trực thuộc; bao gồm:

- Công ty TNHH Thương Mại Thái Hưng

Địa chỉ: Xã Giai Phạm, Huyện Yên Mỹ, Tỉnh Hưng Yên

- Công ty Cổ phần BCH

Địa chỉ: Xã Kim Lương , Huyện Kim Thành, Tỉnh Hải Dương

- Công ty TNHH cốp pha thép Thái Hưng

Địa chỉ: Khu A, Khu CN Sông Công, Thị xã Sông Công, Tỉnh Thái Nguyên

- Công ty CP Khách sạn Cao Bắc

Địa chỉ: số 70 Hoàng Văn Thụ, TP Thái Nguyên, Tỉnh Thái Nguyên

- Công ty CP Phát hành sách Thái Nguyên

Địa chỉ: số 65 Hoàng Văn Thụ, TP Thái Nguyên, Tỉnh Thái Nguyên

- Công ty TNHH MTV Thái Hưng Hà Nội

Địa chỉ: số 136, Phạm Văn Đồng, Mai Dịch,Quận Cầu Giấy,TP Hà Nội

- Công ty CP Vật tư thiết bị Thái Hưng

Địa chỉ: Thông Lương Xá, Xã Kim Lương, Huyện Kim Thành, Tỉnh Hải Dương

- Chi nhánh Công ty CP Thương mại Thái Hưng tại Hà Nội

Trang 31

Địa chí: số 136, Đường Phạm Văn Đồng, Phường Mai Dịch, Quận Cầu Giấy, TP

Hà Nội

- Chi nhánh Công ty CP Thương mại Thái Hưng tại Quảng Ninh

Địa chỉ: Tổ 10B khi 1B, Phường Giếng Đáy, TP Hạ Long, Tỉnh Quảng Ninh

2 Công ty góp vốn liên doanh liên kết, bao gồm:

- Công ty TNNH Trung Lương

Địa chỉ: Số 21 TT Công ty May 19/5, tổ dân phố 2 An Hòa, Phường Mộ Lao, Quận

Hà Đông, TP Hà Nội

- Công ty cổ phần XNK Thái Nguyên

Địa chỉ: Số 25 Hoàng Văn Thụ, TP Thái Nguyên, Tỉnh Thái Nguyên Bên trên là những công ty con và công ty liên kết của Thái Hưng, dưới đây là mô hình tổ chức của công ty

Trang 32

Hình 2.1: Mô hình tổ chức CTCPTM Thái Hưng

2.1.2 Hoạt động sản xuất

Hoạt động sản xuất của Thái Hưng bao gồm:

- Sản xuất giàn giáo, cốp pha thép

- Sản xuất gia công cơ khí phục vụ cho xây dựng dân dụng, công nghiệp

- Sản xuất phôi thép và thép xây dựng

2.1.3 Hoạt động dịch vụ

Hoạt động dịch vụ của Thái Hưng bao gồm:

- Cho thuê máy móc, thiệt bị, phương tiện vẫn chuyền và các động sản khác

- Kinh doanh bất động sản, khách sạn

Trang 33

- Mua bán rượu, bia, thuốc lá, nước giải khát bánh kẹo, văn phòng phẩm

- Sửa chữa, cải tạo, hoán cải, đóng mới thùng bệ ô tô

- Vận tải hàng hóa và hành khách đường bộ (bao gồm cả vận chuyển khách du lịch)

- Kinh doanh dịch cân, cho thuê kho bãi

- Kinh doanh hoạt động dịch vụ văn hóa, thể thao giải trí

- Mua bán, xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng và khoáng sản

2.1.4 Kết quả kinh doanh

Biểu đồ 2.1: Doanh thu của CTCPTM Thái Hưng giai đoạn 2011-2013

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh Thái Hưng 2011-2013

Doanh thu năm 2011 đạt mức 12300 tỉ đồng, năm 2012 là 13500 tỉ và năm 2013

là 10.9 nghìn tỉ đồng

12.313.510.9

2011 2012 2013

Doanh thu (nghìn tỉ VNĐ)

Trang 34

Biểu đồ 2.2: Lợi nhuận sau thuế của CTCPTM Thái Hưng giai đoạn 2011-2013

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh Thái Hưng 2011-2013

2.2 Chiến lược kinh doanh với thị trường châu Phi

2.2.1 Bối cảnh thị trường Châu Phi 2011-2014 2.2.1.1 Đặc điểm chung thị trường Châu Phi

Trước khi đi vào phân tích chi tiết thị trường xây dựng của châu Phi, người viết

sẽ lướt qua một số nét chung của châu Phi để người độc có cái nhìn tổng quan về lục địa này Để phân tích đặc điểm chính của thị trường châu Phi trước khi đi vào phân tích chi tiết thị trường xây dựng, người viết sử dụng mô hình SWOT phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Châu Phi

Về những điểm mạnh của Châu Phi bao gồm:

Thứ nhất, Châu Phi là lục địa giàu khoáng sản nhất thế giới Đây được coi là điểm mạnh nhất của lục địa này Trong 50 khoáng sản chủ yếu của thế giới, châu Phi

13.4 14.1

10

0 2 4 6 8 10 12 14 16

2011 2012 2013

Lợi nhuận(tỉ VNĐ)

Định dạng
Số trang	68
Dung lượng	0,99 MB