NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI TRONG DOANH NGHIỆP
Những vấn đề cơ bản về hệ thống kênh phân phối
1.1 Khái niệm kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối có nhiều khái niệm khác nhau, tùy thuộc vào góc độ nghiên cứu cụ thể Mỗi khái niệm phản ánh những đặc điểm và chức năng riêng của kênh phân phối trong lĩnh vực kinh doanh.
Theo quan điểm marketing, kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập, tương tác lẫn nhau để đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng Kênh phân phối bao gồm các tổ chức và cá nhân tham gia vào quá trình chuyển giao sản phẩm, tạo nên dòng chảy từ người sản xuất đến người mua cuối cùng Các thành viên trong kênh phân phối, đặc biệt là những người nằm giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, được gọi là trung gian phân phối.
Theo quan điểm của nhà quản trị, kênh phân phối được xem như một tổ chức bao gồm các mối quan hệ với các tổ chức và cá nhân bên ngoài, nhằm quản lý hoạt động phân phối sản phẩm và đạt được mục tiêu thị trường của doanh nghiệp Điều này cho thấy kênh phân phối không phải là một phần cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp, mà là một hệ thống tương tác bên ngoài Quản trị kênh phân phối do đó tập trung vào khả năng và phương pháp quản lý mối quan hệ giữa các tổ chức, thay vì chỉ quản lý nội bộ Tuy nhiên, các quyết định liên quan đến phân phối không chỉ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và nhà quản trị, mà còn tác động lớn đến các thành viên trong kênh, ảnh hưởng đến mọi hoạt động của họ.
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong marketing, được xem như một lĩnh vực quyết định trong quản lý Nó được định nghĩa là “một sự tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối” Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của các mối quan hệ bên ngoài và sự tổ chức trong các hoạt động phân phối.
1.2 Vai trò hệ thống kênh phân phối trong hoạt động marketing của doanh nghiệp
Tiêu thụ là yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, không chỉ liên quan đến việc xác định sản phẩm và giá cả mà còn cách thức đưa sản phẩm ra thị trường Chức năng phân phối trong Marketing đóng vai trò thiết yếu trong quá trình này, được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ của doanh nghiệp.
Các kênh marketing đóng vai trò quan trọng trong việc phân biệt các doanh nghiệp Việc phát triển chiến lược marketing hiệu quả trong môi trường cạnh tranh hiện nay là một thách thức lớn Ba vấn đề chính ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp bao gồm: đầu tiên, cần phải điều chỉnh giữa sản xuất hàng hóa theo quy mô lớn và nhu cầu đa dạng của thị trường; thứ hai, sự khác biệt về không gian trong việc vận chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng; và thứ ba, việc đồng bộ hóa cung cầu khi nhu cầu tập trung vào những thời điểm khác nhau Do đó, mỗi doanh nghiệp cần giải quyết hiệu quả những vấn đề này để tối ưu hóa hệ thống phân phối của mình.
1.3 Các dòng chảy chính trong kênh phân phối
Khi một kênh phân phối phát triển, nó tạo ra nhiều dòng chảy kết nối các thành viên và tổ chức khác nhau Những dòng chảy này đóng vai trò quan trọng trong việc phân phối hàng hóa và dịch vụ một cách hiệu quả.
Từ quan điểm quản lý kênh, những dòng chảy chính đó là:
- Dòng chuyển quyền sở hữu: mô tả việc quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh.
Dòng đàm phán giữa các thành viên là quá trình tương tác qua lại, nhằm phân chia công việc, trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên trong kênh.
Dòng vận động vật chất của sản phẩm là quá trình di chuyển hàng hóa thực tế từ địa điểm sản xuất đến nơi tiêu dùng, diễn ra trong không gian và thời gian Quá trình này được thực hiện thông qua hệ thống kho bãi và các phương tiện vận tải, đảm bảo hàng hóa được chuyển đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả.
Dòng thanh toán thể hiện sự luân chuyển của tiền tệ và các chứng từ thanh toán, bắt đầu từ người tiêu dùng cuối cùng, đi qua các trung gian thương mại và quay trở lại với người sản xuất.
Dòng chảy thông tin trong kênh là một quá trình hai chiều, nơi các thành viên cần trao đổi với nhau về khối lượng, chất lượng và giá sản phẩm để đảm bảo sự hiểu biết và hợp tác hiệu quả.
- Dòng xúc tiến: mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên kênh.
- Dòng đặt hàng: đây chính là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý đơn đặt hàng giữa các thành viên kênh.
Dòng chia sẻ rủi ro trong quá trình phân phối và tiêu thụ sản phẩm đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển, bảo quản và dự trữ sản phẩm Bên cạnh đó, sự biến động của nhu cầu thị trường cũng tạo ra những rủi ro trong tiêu thụ sản phẩm.
- Dòng tài chính: đây chính là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênh phân phối.
Dòng thu hồi và tái sử dụng bao gói là một yêu cầu bắt buộc cho các hệ thống kênh phân phối của một số loại sản phẩm Việc này không chỉ giúp giảm thiểu rác thải mà còn nâng cao hiệu quả sử dụng tài nguyên, góp phần bảo vệ môi trường.
1.4 Chức năng kênh phân phối
Chức năng chính của các kênh phân phối là đảm bảo sản phẩm được chuyển đến tay người tiêu dùng cuối cùng với mức giá hợp lý, đúng loại sản phẩm và tại địa điểm mà họ mong muốn.
Các chức năng marketing được thực hiện trong kênh phân phối:
- Mua: việc mua hàng hóa của người bán để sử dụng hoặc bán lại.
- Bán: thực hiện bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng hay những người mua công nhiệp.
Phân loại là chức năng mà các trung gian thực hiện nhằm giảm thiểu sự khác biệt giữa hàng hóa hoặc dịch vụ do người sản xuất tạo ra và nhu cầu của khách hàng Chức năng này bao gồm bốn quá trình chính: phân loại, tập hợp, phân bổ và sắp xếp.
- Tập trung: là quá trình tập hợp hàng hóa từ nhiều nơi về một nơi.
- Tài chính: là việc cung cấp tín dụng hoặc cấp tiền để thúc đẩy việc giao dịch.
- Dự trữ: là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung cấp cho khách hàng hàng tốt hơn.
- Phân hạng: phân loại sản phẩm thành các cấp khác nhau trên cơ sở chất lượng.
- Vận tải: là sự vận chuyển hàng hóa từ nơi chúng được sản xuất ra tới nơi chúng được mua hoặc sử dụng.
- Chấp nhận rủi ro: chấp nhận rủi ro kinh doanh trong vận chuyển và sở hữu hàng hóa.
Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh là một tập hợp các tổ chức mà công việc phân phối được phân chia cho họ theo những cách thích hợp.
- Chiều dài kênh: được phản ánh bởi cấp độ trung gian tham gia vào kênh phân phối đó.
- Chiều rộng của kênh: là số lượng trung gian ở mỗi cấp của kênh.
Các biến số này tạo nên sự khác nhau của từng hệ thống kênh phân phối.
2.2 Phân loại kênh phân phối
2.2.1 Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian
Sơ đồ 1.1: Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian
Nguồn: Tài liệu quản trị kênh phân phối Ts Nguyễn Bình Minh Đại học Thương mại
Kênh cấp 0 là hình thức phân phối trực tiếp từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, không qua bất kỳ trung gian nào Trong kênh phân phối này, chỉ có hai thành viên tham gia: nhà sản xuất và người tiêu dùng.
Kênhcấp1: Thông qua người bán lẻ, người sản xuất đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng.
Kênh cấp 2:Trong kênh, ngoài người bán lẻ còn có người bán buôn.
Kênh cấp 3 được áp dụng khi có sự hiện diện của nhiều nhà sản xuất nhỏ, cùng với một số lượng lớn người bán lẻ và đại lý Mục đích của kênh này là phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn đến thị trường một cách hiệu quả.
2.2.2 Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết
Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối theo mức độ liên kết
Kênh đơn và kênh thông thường
Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS)
VMS hợp VMS Tập đồng đoàn
Các tổ chức bán lẻ
Chuỗi bán lẻ được người bán buônđảm bảo Độc quyền kinh tiêu
Nguồn: Tài liệu quản trị kênh phân phối Ts Nguyễn Bình Minh Đại học Thương mại
Các doanh nghiệp và cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập tham gia vào kênh phân phối trên thị trường Để thiết kế kênh, các doanh nghiệp cần tiến hành đàm phán và thương lượng.
Sơ đồ 1.3: Các thành viên kênh phân phối
Có đàm phán Những người tham gia kênh
Thành viên chính thức của kênh
Các tổ chức bổ trợ
Nhà bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng
Nguồn: Tài liệu quản trị kênh phân phối Ts Nguyễn Bình Minh Đại học Thương mại
Những nội dung cơ bản về tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối
Thiết kế kênh phân phối bao gồm việc đưa ra các quyết định nhằm phát triển kênh mới ở những khu vực chưa có hoặc cải tiến những kênh phân phối hiện tại.
Quá trình thiết kế kênh gồm 7 bước:
- Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh
- Xác định và phối hợp kênh phân phối
- Phân loại công việc phân phối
- Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh
- Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh
- Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất
- Tìm kiếm các thành viên kênh
3.1.1 Thị trường mục tiêu với việc thiết kế kênh
Yếu tố địa lý thị trường đóng vai trò quan trọng trong hoạt động phân phối, vì mọi hoạt động này đều liên quan đến một khu vực cụ thể Dữ liệu về dân cư và những thay đổi trong thị trường cung cấp thông tin cần thiết để nhà quản lý có thể phân chia thị trường một cách hợp lý và hiệu quả.
Thứ hai là sự ảnh hưởng của kích cỡ thị trường, chính là số lượng người mua và người mua tiềm năng tại thị trường.
Mật độ thị trường ảnh hưởng lớn đến thiết kế kênh phân phối Khi mật độ thị trường cao, việc vận chuyển hàng hóa trở nên thuận lợi, giúp giảm lượng hàng tồn kho Ngược lại, với mật độ thị trường thấp, tần suất vận chuyển giảm, dẫn đến lượng hàng tồn kho tăng cao.
Thứ tư, hành vi thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc hiểu thói quen mua sắm của khách hàng Nhà quản lý cần nghiên cứu kỹ thói quen này để thiết kế mạng lưới kênh phân phối phù hợp, nhằm tối ưu hóa trải nghiệm mua hàng cho khách hàng.
3.1.2 Các yếu tố của doanh nghiệp với việc thiết kế kênh
Các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xác định khả năng tiếp cận các thị trường mục tiêu và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.
3.1.3 Chiến lược marketing với việc thiết kế kênh
Chiến lược kênh phân phối là một phần thiết yếu trong chiến lược Marketing Mix của doanh nghiệp Để đảm bảo sự sẵn có sản phẩm và mở rộng thị trường, doanh nghiệp cần chú trọng phát triển kênh phân phối hiệu quả Tuy nhiên, kênh phân phối chỉ là một yếu tố trong toàn bộ Marketing Mix, do đó, sự thành công của nó phụ thuộc vào hiệu quả của toàn bộ hệ thống Marketing Mix nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của thị trường.
3.2 Tuyển chọn thành viên kênh
3.2.1 Tìm kiếm thành viên nhiều tiềm năng
Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý tìm kiếm thành viên kênh đó là:
- Các nguồn tin thương mại
- Thông qua báo chí, tư vấn,
3.2.2 Các tiêu chuẩn lựa chọn
Các tiêu chuẩn được đặt ra theo từng yêu cầu của doanh nghiệp Tuy nhiên các tiêu chuẩn mà doanh nghiệp cần phải tuân theo là:
Điều kiện tín dụng và tài chính là tiêu chí quan trọng nhất để lựa chọn thành viên cho kênh trong tương lai Các nhà sản xuất cần tiến hành khảo sát để xác định những thành viên tiềm năng nào có khả năng tài chính đáp ứng yêu cầu của công ty.
Sức mạnh bán hàng là tiêu chuẩn quan trọng của các thành viên trong kênh phân phối, được đánh giá qua chất lượng lực lượng bán, số lượng người bán đang hoạt động và khả năng hỗ trợ của đội ngũ bán hàng.
Các nhà sản xuất nỗ lực tối đa hóa khả năng bao phủ thị trường mà không gây ra sự trùng lặp Việc sử dụng hiệu quả các thành viên trong kênh phân phối giúp giảm thiểu xung đột và lãng phí tài chính.
- Hoạt động bán: Thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng của các trung gian.
Thành viên có giá trị trong đội ngũ bán hàng là những người sở hữu khả năng quản lý xuất sắc Họ chịu trách nhiệm tổ chức và duy trì lực lượng bán hàng, đồng thời đào tạo và phân chia công việc cho các thành viên, giúp họ phát triển kỹ năng cần thiết trong lĩnh vực bán hàng.
Các trung gian hiện đang kinh doanh nhiều loại sản phẩm, bao gồm sản phẩm cạnh tranh, sản phẩm có thể so sánh và sản phẩm được ưa chuộng, với chất lượng dòng sản phẩm được chú trọng Đa số doanh nghiệp cố gắng tránh các khâu trung gian trong việc buôn bán trực tiếp các sản phẩm cạnh tranh Thay vào đó, nhiều doanh nghiệp ưu tiên lựa chọn các trung gian cung cấp sản phẩm bổ trợ cho nhau, nhằm tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
Danh tiếng là một giá trị vô hình nhưng vô cùng quan trọng trong kinh doanh Một trung gian thiếu uy tín có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến danh tiếng của doanh nghiệp, làm giảm sự tin tưởng từ khách hàng và đối tác.
- Thành công về quản trị: thành công trong quá khứ là dấu hiệu của sự tiếp tục phát triển trong tương lai.
Quan điểm thái độ là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công bền vững trong việc phân phối sản phẩm; tuy nhiên, việc đánh giá yếu tố này lại gặp nhiều khó khăn.
Các trung gian có quy mô lớn thường dễ đạt được thành công hơn nhờ vào tổ chức tinh vi và dòng sản phẩm chất lượng Họ có khả năng tuyển dụng nhân viên bán hàng xuất sắc và thường được trang bị tốt hơn về cơ sở hạ tầng và nguồn nhân lực so với các trung gian nhỏ.
3.3 Quản lý kênh phân phối
Sau khi doanh nghiệp xác định cấu trúc kênh và các thành viên, việc tổ chức quan hệ trong kênh được hoàn thiện, tạo thành một hệ thống phân phối đồng bộ Quản lý kênh phân phối bao gồm các hoạt động điều hành nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên, từ đó thực hiện hiệu quả các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
3.3.1 Vai trò của quản lý kênh phân phối
Quản lý kênh phân phối có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:
THỰC TRẠNG THIẾT KẾ VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT –
Sự hình thành và phát triển của trung tâm
Tên giao dịch: Trung tâm kinh doanh VNPT- Vinaphone Hải Phòng
Địa chỉ: Số 4 Lạch Tray- Phường Lạch Tray- quận Ngô Quyền- TP Hải Phòng
Đại diện pháp luật: Nguyễn Hải Anh
Vào tháng 4 năm 1995, Tổng Trung tâm Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) được thành lập theo mô hình Tổng Trung tâm 91, trực thuộc chính phủ và Tổng cục Bưu điện VNPT chính thức tách khỏi chức năng quản lý nhà nước, trở thành đơn vị chuyên sản xuất, kinh doanh, quản lý khai thác và cung cấp các dịch vụ bưu chính viễn thông.
Vào tháng 1 năm 2006, VNPT chính thức chuyển đổi thành Tập đoàn Bưu chính Viễn thông theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ, với mục tiêu phát triển thành một tập đoàn kinh tế chủ lực của Việt Nam Tập đoàn hoạt động đa ngành nghề, đa lĩnh vực và đa sở hữu, trong đó Bưu chính, Viễn thông và Công nghệ thông tin là các lĩnh vực trọng tâm.
Trung tâm kinh doanh VNPT- Vinaphone Hải Phòng là một trong nhiều trung tâm kinh doanh trên 63 tỉnh thành, là một nguồn lực chủ yếu cho Tập đoàn.
1.2 Tầm nhìn và sứ mệnh
Vinaphone cam kết mang đến dịch vụ thông tin di động chất lượng cao cho khách hàng, bất kể vị trí địa lý, thông qua việc ứng dụng công nghệ viễn thông tiên tiến một cách hiệu quả.
Dịch vụ thông tin di động đang phát triển mạnh mẽ và trở thành phần thiết yếu trong đời sống người dân Việt Nam Vinaphone, nhà mạng hàng đầu tại Việt Nam, luôn đồng hành cùng khách hàng mọi lúc, mọi nơi.
Ngành nghề lĩnh vực kinh doanh của trung tâm hiện nay: bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông.
Trung tâm thuộc bộ máy của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông, vì vậy trong phần này, tôi sẽ phân tích cơ cấu tổ chức của Tập đoàn này.
Mô hình cơ cấu tổ chức của trung tâm
Chủ tịch Hội đồng Thành viên Tập đoàn
Các thành viên Hội đồng Thành viên Tập đoàn
2 BAN TỒNG GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH
Tổng Giám đốc Tập đoàn
Các Phó Tổng giám đốc Tập đoàn
3 CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG THAM MƯU
Ban Tài chính chiến lược
Ban Kiểm soát nội bộ
Ban phát triển thị trường
Ban Kế toán- Tài chính
Sinh viên: Đào Thị Dạ Thắm 20
Ban Kế hoạch- Đầu tư
Ban Công nghệ thông tin và dịch vụ gia tăng
Ban Pháp chế- Thanh tra
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Tổng công ty dịch vụ viễn thông
Chi nhánh 1 Chi nhánh 2 Chi nhánh 3: Trung tâm kinh doanh Chi nhánh 4
Phòng Tổng hợp nhân sự
Phòng Kế hoạch- Kế toán
Phòng Điều hành nghiệp vụ
Phòng Hỗ trợ khách hàng
Các Phòng bán hàng Khu vực
Nguồn: Phòng Nhân sự Trung tâm kinh doanh VNPT- Vinaphone
Sinh viên: Đào Thị Dạ Thắm 21
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức Phòng bán hàng khu vực 4: quận Hải An
Nhân viên chăm sóc tuyến
Nhân viên quản lý địa bàn
Nhân viên quản lý cộng tác viên
Nhân viên kinh doanh địa bàn
Nguồn: Phòng Nhân sự Trung tâm kinh doanh VNPT- Vinaphone Hải
1.4 Nguồn lực của trung tâm
Bảng 2.1: Bảng cân đối kế toán của Trung tâm Kinh doanh VNPT- Vinaphone Hải Phòng năm 2015, 2016, 2017
120 2 Đầu tư tài chính 100.000.000 - 300.000.000 ngăn hạn
130 3 Các khoản phải 1.936.251.114 3.886.701.958 3.428.701.519 thu ngắn hạn
150 5 Các tài sản 1.884.317.042 441.282.843 274.884.099 ngắn hạn khác
210 1 Các khoản phải 1.561.236 1.508.583 1.452.201 thu dài hạn
240 3 Tài sản dở dang 158.226.779 168.175.195 148.889.075 dài hạn
260 4 Tài sản dài hạn 85.431.913 92.672.183 89.225.830 khác
430 2 Nguồn kinh phí - - - và quỹ khác
Nguồn: Trung tâm kinh doanh VNPT- Vinaphone Hải Phòng
Cơ cấu tài sản của trung tâm chủ yếu là tài sản ngắn hạn, đang có xu hướng gia tăng, trong khi tài sản dài hạn chỉ chiếm một phần nhỏ và đang bị khấu hao Xu hướng này phù hợp với sự phát triển của trung tâm viễn thông, nhưng việc nợ ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn và tình trạng chiếm dụng vốn ngắn hạn có thể gây ra rủi ro Nếu không kiểm soát tốt việc thu hồi nợ ngắn hạn từ khách hàng, trung tâm có thể rơi vào tình trạng thiếu vốn kinh doanh Do đó, cần cải thiện quản lý nợ để đảm bảo nguồn tín dụng và tăng cường vốn góp nhằm nâng cao an toàn tài chính.
1.5 Tình hình tiêu thụ sản phẩm qua các năm
Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trung tâm kinh doanh VNPT- Vinaphone Hải Phòng năm 2015, 2016, 2017
10 về bán hàng và 22.356.121.896 37.312.424.156 43.141.253.868 cung cấp dịch vụ
11 và dịch vụ cung 19.213.255.454 32.694.378.093 36.535.143.198 cấp
20 về bán hàng và cung cấp dịch vụ
21 Doanh thu hoạt 45.236.288 55.040.719 95.121.457 động tài chính
26 Chi phí quản lý 986.854.127 1.077.139.563 1.567.114.568 doanh nghiệp
30 từ hoạt động kinh doanh
60 Lợi nhuận sau 59.809.926 881.805.866 1.031.345.754 thuế TNDN
Nguồn:Số liệu của trung tâm kinh doanh VNPT- Vinaphone Hải Phòng
Trung tâm Kinh doanh VNPT-Vinaphone Hải Phòng đang phát triển mạnh mẽ với sự gia tăng doanh thu và lợi nhuận sau thuế Tuy nhiên, từ năm 2016 đến 2017, Nghị định 49 của Thủ tướng Chính phủ yêu cầu các nhà mạng chỉ cung cấp dịch vụ khi khách hàng cung cấp giấy tờ tùy thân và ảnh chân dung, điều này đã ảnh hưởng đáng kể đến tình hình kinh doanh của Trung tâm và toàn ngành Viễn thông.
Thiết kế và các thành viên kênh phân phối
2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn kênh phân phối a Đặc trưng sản phẩm VNPT- Vinaphone là một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn với đa dạng các sản phẩm và dịch vụ Dưới đây là các dịch vụ chính:
Gói cước trả trước: Sim Lộc Vàng, sim Vina690, sim VD89, VD89 plus,…
Gói cước doanh nghiệp trả sau
3G EZCom: gói 12 tháng, gói 6 tháng; gói data 2gb/ ngày, gói data 4G/ ngày,…
Bảng 2.3: Các gói cước VNPT Internet
TÊN GÓI CƯỚC GIÁ TRỌN GÓI (nghìn đồng/ TRẢTRƯỚC 6 tháng) THÁNG (nghìn đồng)
Nguồn: Phòng bán hàng khu vực 4 quận Hải An- Hải Phòng
Các sản phẩm kinh doanh hiện nay rất đa dạng và phong phú, phục vụ nhiều nhu cầu khác nhau của khách hàng Để phân phối hiệu quả đến tay người tiêu dùng, các thành viên trong kênh phân phối cần có kiến thức chuyên môn sâu về các loại sản phẩm Việc tổ chức và quản lý các thành viên kênh cũng cần được thực hiện chặt chẽ, đồng thời thường xuyên cập nhật thông tin sản phẩm để đảm bảo mọi thành viên đều nắm rõ.
Năm 2016, số liệu từ Bộ thông tin và truyền thông cho thấy, Doanh thu lĩnh vực viễn thông đạt 365.500 tỷ đồng (16.5 tỷ USD) tăng 7.5% so với năm
2015, đóng góp khoảng 27,32% vào Tổng doanh thu toàn ngành. c Nội lực của trung tâm.
Năm 2017, Tổng tài sản của Trung tâm VNPT-Vinaphone Hải Phòng đạt 7.325.474.905 đồng, trong đó tài sản ngắn hạn chiếm 89.49% với 6.555.629.302 đồng và tài sản dài hạn chiếm 10.51% với 769.845.603 đồng Với năng lực tài chính hiện tại, Trung tâm cam kết duy trì và cải thiện các kênh phân phối hiện có, đồng thời mở rộng ra những khu vực chưa có cơ sở kinh doanh, nhằm tối ưu hóa hiệu quả tiêu thụ và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
2.2 Hoạt động của hệ thống kênh phân phối qua các dòng chảy
Với tổ chức kênh phân phối sản phẩm VNPT- Vinaphone của Trung tâm thì hoạt động của kênh thông qua các dòng chảy chính như sau:
Dòng chuyển quyền sở hữu trong kênh phân phối diễn ra khi quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ thành viên này sang thành viên khác, với mỗi giao dịch mua bán là một lần chuyển nhượng hàng hóa Trong kênh 3, quyền sở hữu thuộc về trung tâm kinh doanh VNPT - Vinaphone Hải Phòng, đại diện là các phòng bán hàng Sau khi bán cho đại lý, quyền sở hữu chuyển sang các đại lý, và khi các đại lý bán sản phẩm cho điểm bán lẻ, quyền sở hữu thuộc về các điểm bán lẻ Cuối cùng, khi người tiêu dùng mua sản phẩm từ các điểm bán lẻ, quyền sở hữu sản phẩm được chuyển giao cho người tiêu dùng.
Quyền sở hữu sản phẩm trong hệ thống phân phối được chuyển giao qua nhiều giai đoạn Đầu tiên, quyền sở hữu thuộc về trung tâm đại diện, cụ thể là các phòng bán hàng Sau khi sản phẩm được bán cho các điểm bán lẻ, quyền sở hữu chuyển sang các điểm này Cuối cùng, khi người tiêu dùng mua sản phẩm từ các điểm bán lẻ, quyền sở hữu thuộc về họ Đặc biệt, trong kênh 1, khi người tiêu dùng mua trực tiếp từ các điểm giao dịch hoặc nhân viên bán hàng của VNPT, quyền sở hữu sản phẩm sẽ được chuyển từ VNPT sang người tiêu dùng.
Đàm phán là quá trình thương lượng giữa người mua và người bán trong kênh phân phối, nơi các bên tham gia thảo luận để phân chia công việc, trách nhiệm và quyền lợi Quá trình này thường diễn ra giữa các trung tâm và đại lý, với mục tiêu làm rõ quyền lợi và nghĩa vụ của mỗi bên, được ghi nhận một cách trực tiếp và rõ ràng trong hợp đồng mua bán.
Đàm phán giữa đại lý và các điểm bán lẻ thường diễn ra qua trao đổi miệng hoặc điện thoại, dựa trên mối quan hệ lâu dài và truyền thống Những cuộc trao đổi này chủ yếu nhằm thống nhất giá cả và phương thức giao hàng Điểm bán lẻ cũng thực hiện thương lượng với người tiêu dùng, cho phép khách hàng mua sản phẩm với giá thấp hơn giá niêm yết Trong khi đó, nhân viên bán hàng của VNPT giới thiệu dịch vụ và giá niêm yết, không có đàm phán giảm giá, nhằm thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ.
Dòng vận động vật chất của sản phẩm VNPT-Vinaphone được thực hiện thông qua việc di chuyển sản phẩm từ Trung tâm đến tay người tiêu dùng, sử dụng cả trung gian và bán hàng trực tiếp Với kích thước nhỏ gọn của bộ KIT và thẻ trả trước, việc vận chuyển trở nên dễ dàng hơn Các đại lý có thể nhận hàng tại kho của Trung tâm hoặc nhận hàng trực tiếp từ nhân viên quản lý Đối với các điểm bán lẻ, hàng thường được nhận trực tiếp từ đại lý, tuy nhiên, cũng có trường hợp đại lý gửi hàng qua người quen Đối với các điểm bán lẻ tại xã, việc giao hàng có thể do nhân viên VNPT tại địa bàn thực hiện.
Dòng thông tin giữa nhân viên bán hàng VNPT và khách hàng bao gồm giới thiệu dịch vụ, cách sử dụng, giá cước và chính sách khuyến mại Thông tin trao đổi với các trung gian liên quan đến khối lượng, giá sản phẩm, thanh toán và các chính sách bán hàng Các đại lý và điểm bán lẻ chủ yếu sử dụng điện thoại di động và tin nhắn để liên lạc Đội ngũ nhân viên chăm sóc đại lý của VNPT hỗ trợ trao đổi thông tin nhanh chóng và hiệu quả, đảm bảo tốc độ và chất lượng, từ đó giảm thiểu tình trạng thông tin sai lệch và bất cân xứng.
Dòng xúc tiến là sự hỗ trợ của trung tâm dành cho các thành viên trong kênh phân phối thông qua quảng cáo, khuyến mại và truyền thông Chính sách xúc tiến bán hàng không chỉ nâng cao tính cạnh tranh và thương hiệu cho trung tâm mà còn mang lại lợi ích và điều kiện kinh doanh thuận lợi cho các trung gian phân phối Quảng cáo, với vai trò truyền đạt thông tin sản phẩm đến khách hàng, được triển khai rộng rãi trong hệ thống kênh phân phối qua các hình thức như băng-rôn, pa-nô và áp phích.
Các đại lý thường đặt hàng qua điện thoại hoặc tiếp xúc trực tiếp tại các Phòng bán hàng Hình thức đặt hàng chủ yếu tại các điểm bán lẻ là thông qua tiếp xúc trực tiếp với đại lý Khi đặt hàng, các đại lý và điểm bán lẻ đều nhận hàng trong ngày, cho thấy sự hiệu quả trong hoạt động của hệ thống thông qua các dòng chảy.
Dòng chảy chuyển quyền sở hữu, vận động vật chất rõ ràng qua từng cấp phân phối, lưu thông không bị gián đoạn.
Phương thức thanh toán qua trung gian giúp trung tâm bảo vệ khỏi rủi ro tài chính, đồng thời ngăn chặn tình trạng nợ xấu phát sinh.
Sinh viên: Đào Thị Dạ Thắm 31
Các hoạt động hỗ trợ xúc tiến đa dạng trong các thành viên trong kênh đem lại hiệu quả cao.
Việc đàm phán hoặc trao đổi thông tin trong kênh phân phối rõ ràng, nhanh chóng và khá chính xác.
Các đại lý có thể gặp rủi ro khi tự vận chuyển các đơn hàng có giá trị lớn.
Đại lý thường tiến hành giao dịch mua bán với các trung gian phân phối cấp dưới thông qua trao đổi miệng hoặc điện thoại, dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau Hình thức hợp tác này tiềm ẩn nhiều rủi ro và thiếu tính chuyên nghiệp, vì không có hợp đồng ràng buộc nào được ký kết Điều này khiến các trung gian cấp dưới dễ bị cạnh tranh giành giật, ưu tiên cho việc bán hàng và quảng cáo sản phẩm của đối thủ.
Các trung gian hiện tại chủ yếu sử dụng thông tin liên lạc qua điện thoại và tin nhắn Để nâng cao hiệu quả, cần áp dụng thêm các hình thức liên lạc khác như email và fax, đảm bảo tính nhanh chóng và chính xác trong quá trình trao đổi thông tin.
Phương thức đặt hàng hiện tại đôi khi không hợp lý cho các đại lý, vì việc đến trực tiếp nhận hàng hoặc thông báo số lượng mua một cách đột ngột có thể khiến họ không kịp chuẩn bị Điều này dẫn đến việc lãng phí thời gian và công sức của đại lý.
Chưa dự báo được nhu cầu mua hàng từ các trung gian thông qua chính sách đặt hàng thì việc quản trị tồn kho sẽ gặp khó khăn
2.3 Thiết kế kênh a Nhu cầu của thị trường
Những vấn đề còn tồn tại trong thiết kế và quản trị hệ thống kênh phân phối 42 1 Trong thiết kế
Hệ thống đại lý cấp 1 được xây dựng có mật độ phân bố không đồng đều trong thành phố Hải Phòng.
Các đại lý cấp 1 quản lý hiệu quả hệ thống trung gian phân phối cấp dưới thông qua các mối quan hệ quen biết và khả năng tự tìm kiếm vị trí.
Sinh viên: Đào Thị Dạ Thắm 42
Lớp: QT1801M trí địa lý phân phối của các đại lý cấp 1 còn đan xen và chồng chéo lẫn nhau.
Việc không thể thiết lập đại lý độc quyền trong lĩnh vực viễn thông đã ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Vinaphone Điều này dẫn đến việc gia tăng chi phí chăm sóc cho các trung gian, nhằm khuyến khích họ ưu tiên bán sản phẩm của hãng.
Trung tâm chưa có các chính sách phù hợp để quản trị các mâu thuẫn trong kênh phân phối, tránh xảy ra xung đột giữa các thành viên.
Công tác đánh giá thành viên trong kênh phân phối chưa được thực hiện đúng mức, chưa thể hiện chính xác thực trạng của đại lý.
Trung tâm chưa thường xuyên theo dõi thị trường nhằm điều chỉnh chính sách chăm sóc, hỗ trợ cho phù hợp.
Chi phí hỗ trợ trong những năm qua có nhiều hạn chế do việc tiết giảm các chi phí dành cho kinh doanh.
3.3 Chất lượng của hệ thống kênh
Việc phân phối qua các kênh của trung tâm chịu ảnh hưởng lớn từ cơ chế chung của Tập đoàn và kế hoạch doanh thu hàng năm được giao cho các đại lý Điều này dẫn đến cơ chế vận hành chưa linh hoạt, vẫn mang tính chất nhà nước.
Các tổng đại lý có quyền lợi và chức năng tương đương, dẫn đến tình trạng phá giá thường xuyên do áp lực từ kế hoạch kinh doanh Việc điều chỉnh giá cả trở nên khó khăn, gây ra nhiều bất lợi trong quá trình phân phối sản phẩm.
Các đại lý thường ưu tiên lợi ích cá nhân, dẫn đến việc họ cạnh tranh bằng cách cung cấp mức chiết khấu cao nhất Điều này tạo ra áp lực lớn cho các nhà bán lẻ, khiến họ gặp khó khăn trong việc duy trì lợi nhuận.
Sinh viên: Đào Thị Dạ Thắm 43
GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT-
Những căn cứ đề xuất
a Xu hướng phát triển chung
Từ năm 2017, các nhà mạng đã khẩn trương điều chỉnh chính sách để tuân thủ Nghị định số 49/2017/NĐ-CP, quy định hạn mức khuyến mãi cho thuê bao di động trả trước không quá 20% và trả sau không quá 50% tổng giá trị dịch vụ viễn thông Kể từ ngày 24/4/2018, tất cả thuê bao di động phải cung cấp thông tin chính xác, bao gồm họ tên, CMND, ngày cấp, nơi cấp và ảnh chân dung của chủ thuê bao Quy định này nhằm quản lý chặt chẽ hơn các thuê bao di động, hạn chế tình trạng sim rác và bảo vệ thông tin cá nhân của khách hàng.
Nhu cầu người tiêu dùng ngày càng phong phú và đa dạng, yêu cầu các nhà cung cấp dịch vụ gia tăng sự đa dạng trong dịch vụ Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã làm thay đổi đáng kể nhu cầu, đòi hỏi dịch vụ tiện ích và công nghệ cao Điều này tạo ra cả cơ hội và thách thức cho các trung tâm cung cấp dịch vụ di động; những nhà cung cấp không đáp ứng được yêu cầu sẽ mất dần thị phần Do đó, trung tâm cần liên tục cải tiến và cung cấp sản phẩm dịch vụ mới chất lượng cao, đồng thời nâng cao dịch vụ sau bán hàng để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Phát triển bền vững tăng trưởng theo chiều sâu: Giữ khách hàng hiện có, giảm thiểu thuê bao rời mạng.
Để tăng cường hỗ trợ cho các đại lý trong công tác bán hàng, cần cung cấp kịp thời và đầy đủ các sản phẩm như SimEload, tài liệu hướng dẫn sử dụng dịch vụ, biển nhận dạng thương hiệu và tờ rơi Đồng thời, thường xuyên giám sát kết quả bán hàng tại từng địa bàn sẽ giúp phối hợp hiệu quả với các đại lý, tháo gỡ vướng mắc và bàn biện pháp phát triển kinh doanh.
Cần hoàn thiện cơ chế giám sát tình hình bán hàng tại các phường/xã để không còn tồn tại các địa bàn “trắng” thiếu điểm bán hàng hoặc sản phẩm của VNPT-Vinaphone Đồng thời, xây dựng chế độ khuyến khích cụ thể bằng vật chất cho các điểm bán hàng trong mạng lưới phân phối của Trung tâm, dựa trên thành tích và hiệu quả bán hàng.
Để nâng cao hiệu quả giới thiệu sản phẩm, đặc biệt là các dịch vụ gia tăng, cần chuyển từ hình thức quảng cáo truyền thống trên phương tiện truyền thông đại chúng sang các hình thức đa dịch vụ tiếp cận khách hàng tại từng địa bàn cụ thể Việc này nên được thực hiện thông qua mạng lưới phân phối và hỗ trợ bán hàng Đây là nhiệm vụ quan trọng và cần được thực hiện thường xuyên, có tổ chức trong hoạt động kinh doanh của trung tâm.
Tăng cường triển khai các dịch vụ trên nền tảng mạng 4G hiện có, đặc biệt là các gói dịch vụ gia tăng, nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng Đồng thời, xây dựng các gói dịch vụ với đơn giá cước hợp lý để phục vụ các đối tượng khách hàng khác nhau.
Đồng bộ quản lý thuê bao trả sau và trả trước là cần thiết để nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý thuê bao và chăm sóc khách hàng Việc này giúp triển khai các chính sách thuận lợi, tạo điều kiện cho khách hàng dễ dàng thanh toán theo từng dịch vụ, cho dù là trả trước hay trả sau.
Nhanh chóng triển khai các dự án lắp đặt hệ thống cung cấp các gói dịch vụ đã được phê duyệt, đưa vào khai thác để tăng doanh thu.
Sinh viên: Đào Thị Dạ Thắm 45
Để nâng cao thương hiệu VinaPhone trong bối cảnh thị trường viễn thông cạnh tranh khốc liệt, cần quy hoạch và đầu tư hợp lý các hệ thống hỗ trợ kinh doanh và chăm sóc khách hàng Trung tâm cần triển khai các giải pháp phù hợp để thúc đẩy hoạt động kinh doanh dịch vụ, bao gồm việc hoàn thiện và quản lý hiệu quả kênh phân phối.
Trung tâm Kinh doanh VNPT-Vinaphone Hải Phòng khẳng định vị thế hàng đầu trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin tại thành phố, đồng thời chú trọng phát triển các dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin.
2 Nội dung giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
2.1 Hoàn thiện việc thiết kế
Dựa trên sự khác biệt về vị trí địa lý, phân bổ dân cư, mức thu nhập, cùng với nhận thức, thói quen và hành vi tiêu dùng giữa khu vực nội và ngoại thành, Trung tâm Kinh doanh VNPT-Vinaphone Hải Phòng cần xem xét và cải thiện cấu trúc kênh phân phối cho hai khu vực này Đối với khu vực nội thành, việc tối ưu hóa kênh phân phối sẽ giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh và phục vụ tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng.
Với mật độ dân số cao và thu nhập bình quân đầu người lớn, nhiều thành phần kinh tế cá thể đủ điều kiện tham gia vào kênh phân phối Hiện nay, số lượng trung gian tại khu vực nội thành rất lớn, nhưng đơn vị không đủ nhân lực để quản lý tất cả Do đó, cần tập trung vào việc quản lý và phát triển hiệu quả các đại lý cấp 1, trong khi các đại lý sẽ đảm nhận việc phân phối đến các điểm bán lẻ.
Trung tâm Kinh doanh VNPT-Vinaphone Hải Phòng cần tăng cường phân phối sản phẩm qua kênh nhân viên bán hàng trực tiếp, bên cạnh việc sử dụng các trung gian Việc tổ chức các đội bán hàng lưu động sẽ giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh và tiếp cận khách hàng một cách nhanh chóng hơn.
Sinh viên Đào Thị Dạ Thắm thường xuyên thực hiện các hoạt động tiếp cận khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện tại của đối thủ nhằm thu hút họ sử dụng dịch vụ của Vinaphone, đặc biệt là tại khu vực ngoại thành.
Tại các khu vực ngoại thành, với mật độ dân số thấp và thu nhập bình quân đầu người thấp hơn so với nội thành, nhu cầu và thói quen tiêu dùng của người dân cũng có sự khác biệt Do đó, cần cải tiến và hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối để phù hợp hơn với đặc điểm của khu vực này.
Tại các trung tâm huyện và thị trấn đông dân cư, cần tăng cường quản lý các đại lý cấp 1, phát triển từ 3 – 7 đại lý là hợp lý Các đại lý này sẽ chịu trách nhiệm phân phối hàng hóa đến các điểm bán lẻ lân cận Đối với những điểm bán lẻ xa trung tâm, nhân viên quản lý của các Phòng bán hàng khu vực sẽ đảm nhận việc quản lý, chăm sóc và bán hàng.
Chi phí dự kiến khi thực hiện các giải pháp
a Chiết khấu cho đại lý:
Chiết khấu trong những năm trước là 5.7% Nếu áp dụng giải pháp tăng chiết khấu cho đại lý lên 5.9%, mức tăng sẽ là 0.2%.
Bảng 3.2: Bảng dự kiến chiết khấu mã thẻ trả trước và eload cho đại lý
STT Nội dung Tổng tiền mã Chiết Thành thẻ khấu tiền
1 Chiết khấu mã thẻ trả trước và 25.920.000.000 0.2% 51.840.000 eload cho đại lý
Tổng tiền 51.840.000 b Chi phí làm biển quảng cáo, tờ rơi
Bảng 3.3: Bảng dự kiến hỗ trợ về công cụ bán hàng cho các thành viên kênh
STT Nội dung Số lượng Đơn giá Thành tiền
1 Tại các đại lý nội thành 20 2.000.000 40.000.000
2 Tại các đại lý ngoại thành 15 2.000.000 30.000.000
3 Điểm bán lẻ nội thành 30 1.000.000 30.000.000
4 Điểm bán lẻ ngoại thành 25 1.000.000 25.000.000
Tổng chi phí tăng thêm khi thực hiện giải pháp là:
Kết quả dự kiến
Căn cứ vào nhu cầu của thị trường và kế hoạch được giao của Tập đoàn, dự kiến doanh thu năm 2018 tăng 15% Cụ thể là: 43.141.253.868 x 115%
Bảng 3.4: Bảng phân bổ dự kiến doanh thu khi thực hiện
STT Khoản mục Số tiền (đồng)
4 Các dịch vụ Giá trị gia tăng khác: gói 45.877.850.000 tích hợp,…
Bảng 3.5: Bảng dự kiến kết quả thực hiện biện pháp (đơn vị: đồng)
STT Chỉ Trước khi Sau khi thực So sánh tiêu thực hiện hiện Tuyệt đối %
Các kiến nghị lên Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
Tập đoàn cần nâng cao tính chủ động trong việc kinh doanh dịch vụ tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Vinaphone Hải Phòng thông qua các chính sách giá cước, quảng cáo, khuyến mãi và tỷ lệ chiết khấu cho các trung gian Đồng thời, cần hỗ trợ kinh phí cho các chương trình xúc tiến bán hàng, chăm sóc đại lý điểm bán lẻ, và đào tạo nghiệp vụ quản lý cũng như kỹ năng bán hàng cho nhân viên tiếp thị.
Tập đoàn cần nâng cao chất lượng dịch vụ điện thoại di động để cạnh tranh hiệu quả trên thị trường Vinaphone phải chứng tỏ năng lực thông qua dịch vụ chất lượng, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho Trung tâm Kinh doanh VNPT- Vinaphone Hải Phòng và các trung gian trong việc bán và phân phối sản phẩm, dịch vụ.
XEM THÊM NHIỀU MẪU KẾT LUẬN TẠI ĐÂY: