CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG TỚI ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC SAU MUA BÁN,SÁP NHẬP

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN CHUYÊN ĐỀ ĐỀ TÀI: CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG TỚI ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC SAU MUA BÁN,SÁP NHẬP Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH (VIỆN QUẢN TRỊ KD) Nghiên cứu sinh : TĂNG ĐÌNH SƠN Người hướng dẫn khoa học : PGS.TS VŨ THÀNH HƯNG HÀ NỘI – 2019 MỤC LỤC PHẦN 1: PHẦN TÁC ĐỘNG CỦA MUA BÁN, SÁP NHẬP ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN Hiện hoạt động mua bán sát nhập diễn phổ biến toàn giới, điều gây ảnh hưởng đến môi trường làm việc, công việc ảnh hưởng đáng kể đến động lực nhân viên Điều dẫn đến hiệu suất tổ chức bị suy giảm đáng kể tâm lý khơng ổn định nhân viên Mặc dù không bị đưa lý thuyết, tài liệu có tập trung vào khía cạnh người mua bán sát nhập (m&a), mô tả liên quan đến cách nhân viên trải nghiệm phản ứng với thay đổi tổ chức liên quan đến m&a Seo & Hill (2005) xác định sáu chủ đề lý thuyết sở cho việc giải thích phản ứng hành vi nhân viên thay đổi tổ chức liên quan đến m&a Các lý thuyết bao gồm: lý thuyết lo âu, lý thuyết sắc xã hội, lý thuyết tiếp biến văn hóa, lý thuyết xung đột vai trị, lý thuyết đặc điểm công việc lý thuyết công tổ chức Mỗi lý thuyết xác định nguồn vấn đề khác thường xuất trình thay đổi tổ chức tiến hành m&a, từ dự đốn ảnh hưởng tâm lý hành vi nhân viên 1.1 Lý thuyết lo âu (anxiery theory): Có thể nhận thấy m&a thường liên quan đến thay đổi tổ chức quy mơ lớn, nguồn tạo lo lắng đáng kể Buono & Bowditch(1989) cho rằng, mức độ lo lắng khác cá nhân phụ thuộc vào đặc điểm M&A, theo quan sát chung, nhân viên có mức độ lo lắng cao đối mặt với khả xảy m&a Hơn nữa, lo lắng thể theo cách khác thành viên tổ chức khác giai đoạn khác trình m&a Khi hội nhập xảy ra, nhân viên cảm thấy lo lắng họ cố gắng đối phó với khơng chắn cách dự đoán trước thường trường hợp xấu - tác động M&A công việc nghiệp tương lai họ (Marks & Mirvis, 1985; Rentsch & Schneider, 1991) Cụ thể, mối đe dọa việc làm dẫn đến lo lắng gia tăng, lo lắng dẫn đến tự tồn tại, người lao động tham gia vào thủ đoạn trị để bảo vệ địa vị, quyền lực uy tín họ (Schweiger cộng sự, 1987) Điều tạo cạnh tranh khơng cơng bằng, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất tổ chức Lo lắng xa cách (Seperation anxiety) kết việc nhìn thấy đồng nghiệp bị chấm dứt công việc (Astrachan, 1995) Astrachan (1995) mô tả lo lắng xa cách nỗi lo lắng đặc biệt liên quan đến tình đáng sợ có thay đổi mối quan hệ kết thúc liệt Nỗi lo lắng xa cách không xảy sau sáp nhập, mà trước sáp nhập chia ly thực diễn ra, đơn giản tin đồn, ví dụ, trước tin đồn việc nhân viên bị chấm dứt công việc Sự lo lắng xa cách phụ thuộc vào tỷ lệ người lại rời khỏi tổ chức (Seo & Hill,2005) Một số đề xuất để giảm lo lắng tạo m&a, giảm căng thẳng(Stress) liên quan đến lo giao tiếp, truyền thông từ xuống cung cấp thơng tin kịp thời xác xảy với cơng việc tổ chức nhân viên (Garpin & Herndon, 2000; Schweiger & Denisi, 1991) Bất ổn lo lắng nguyên nhân gây căng thẳng nhân viên trình m&a Các nhà quản lý nên đào tạo kỹ lắng nghe giúp nhân viên họ đối phó với lo lắng liên quan đến m&a Ngay giai đoạn đầu, họ cung cấp nhiều thông tin m&a, họ sẵn sàng lắng nghe thể họ cho nhân viên họ (Marks, 1997) ⇒ Các yếu tố lý thuyết lo âu bao gồm lo lắng xa cách dẫn đến nhân viên bị căng thẳng 1.2 Lý thuyết sắc xã hội (social indentity theory): Theo lý thuyết sắc xã hội (Ashforth & Mael, 1989; Kramer, 1991), tổ chức nhận dạng từ tư cách thành viên nhóm, ví dụ, tổ chức ngành nghề Một số danh tính bị ảnh hưởng q trình m&m, bao gồm sắc tổ chức, sắc nghề nghiệp sắc nhóm làm việc Bản sắc tổ chức đại diện cho thuộc tính đặc biệt mà cá nhân liên kết với tư cách thành viên họ tổ chức (Hogg & Terry, 2000) m&a thường liên quan đến hai tổ chức từ bỏ cũ thích nghi với sắc tổ chức Lý thuyết sắc xã hội dự đốn q trình này, nhân viên phản ứng cách cố gắng đạt vị trí tích cực cho nhóm họ tổ chức điều dẫn đến thành kiến nhóm, nhóm mạnh tạo xung đột tổ chức nghiêm trọng (Marks & Mirvis, 1985) Đối với bên mua, có xu hướng chi phối hoạt động cách áp đặt kế hoạch tích hợp bên bán (Marks & Mirvis, 2001) Phản ứng nhân viên công ty bị mua lúc ban đầu hoài nghi Để giải vấn đề sắc m&a, nhà nghiên cứu cho điều quan trọng phải đánh giá mức độ gắn bó nhân viên với danh tính có sau thực bước khảo sát để đảm bảo danh tính coi hấp dẫn (Terry & OedomBrien, 2001) Ngoài ra, tổ chức thành lập nên cố gắng phát triển sắc chung cách khuyến khích tương tác hai nhóm mơi trường tích cực Các nhà nghiên cứu nhận dạng tổ chức cho sắc công ty tạo cụ thể thông qua yếu tố văn hóa, sản phẩm truyền thơng Hơn nữa, văn hóa tổ chức bắt nguồn từ giá trị biểu tượng tổ chức Tổ chức định chấp nhận văn hóa, sản phẩm truyền thơng tổ chức; trì hai; tích hợp khía cạnh hai; tạo hồn tồn (Brooks et al., 2005) ⇒ Các yếu tố sắc xã hội bao gồm giao tiếp mối quan hệ 1.3 Lý thuyết tiếp biến văn hóa (Acculturation theory) Tiếp biến văn hóa định nghĩa thay đổi hai nhóm xảy kết tiếp xúc nhóm văn hóa (Berry, 1980).Các nhà nghiên cứu m&a lập luận quy trình tiếp biến văn hố áp dụng m&a liên quan đến kết hợp văn hóa tổ chức khác áp đặt lẫn Hơn nữa, tổ chức bao gồm cá nhân nhóm, nhóm có sắc văn hóa khác nhau, văn hóa tổ chức mô tả mạng lưới tiểu văn hóa tích hợp (Elsass & Veiga, 1994) Trong mạng này, mức độ tốc độ tích hợp khác cá nhân nhóm nhỏ tổ chức Quá trình tiếp biến văn hóa xảy theo nhiều cách khác Theo Berry (1980) xác định bốn trạng thái khác tạo tiếp biến văn hóa, trạng thái xảy bối cảnh m&a Bốn trạng thái bao gồm: loại trừ hoàn toàn (các thành viên tổ chức khơng giữ lại văn hóa cũ họ thay chế độ mới), đồng hóa (các thành viên tổ chức chấp nhận văn hóa tổ chức khác), tự tách biệt (các thành viên hai tổ chức giữ sắc văn hóa gốc họ) hội nhập (có số mức độ thay đổi hai tổ chức) Xung đột văn hóa tượng ghi nhận m&a Xung đột văn hóa phát sinh người lần nhận thấy khác biệt cách làm việc (ví dụ, khác biệt phong cách giao tiếp, lập kế hoạch, quyền quản lý, cam kết, giám sát làm việc theo nhóm), sau xem cách họ vượt trội so với người khác ⇒ Các yếu tố tiếp biến văn hố mơi trường làm việc, văn hố mơi trường làm việc 1.4 Lý thuyết xung đột vai trò (conflict role theory) Một vai trò tập hợp kỳ vọng hành vi cho vị trí Lý thuyết xung đột vai trị cho thấy căng thẳng tâm lý xảy cá nhân tham gia vào nhiều vai trị khơng tương thích (Katz & Kahn, 1978) Vai trị mập mờ đề cập đến khơng chắn mong chờ vai trị Do q trình hội nhập m&a liên quan đến việc phá vỡ xếp văn hóa, cấu trúc cơng việc có tạo xếp Tuy nhiên, hiệu ứng chuyển tiếp thường không rõ ràng kết vai trò xung đột mơ hồ (Ivancevich cộng sự, 1987) Một số loại khác vai trị xung đột xảy q trình m&a, ví dụ: nhân viên gặp phải mức độ xung đột vai trò cao nhu cầu công việc liên quan đến việc sáp nhập đồi hỏi nhu cầu kỹ cao họ chưa đào tạo Tương tự, nhân viên gặp xung đột việc trung thành với khách hàng cũ đồng nghiệp thực thay đổi theo yêu cầu m&a Cuối cùng, mối đe dọa việc gây trở ngại cho nhân viên cho gia đình họ (Schweiger cộng sự, 1987) Xung đột vai trò nguồn gây căng thẳng, dẫn đến động lực làm việc thấp khơng hài lịng cơng việc cao Để giải vấn đề xung đột vai trò, số nhà nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng giao tiếp hai chiều, bao gồm việc lắng nghe tích cực nguồn xung đột đáp ứng kịp thời vấn đề liên quan đến vai trò (Bastien, 1987).Theo nhận định Marks Mirvis (1992), lãnh đạo quản lý mạnh mẽ giúp phát triển làm rõ nhiệm vụ nhân viên, vai trò họ tổ chức sau sáp nhập ⇒ Yếu tố xung đột vai trò bao gồm sách thay đổi cơng ty 1.5 Lý thuyết đặc điểm công việc (Job characteristics theory) Một số nhà nghiên cứu cho thay đổi thái độ hành vi nhân viên sau m&a đơn giản phản ánh thay đổi đặc điểm công việc môi trường làm việc họ sau sáp nhập Một quan sát chung nhận thức nhân viên chất lượng môi trường công việc họ suy giảm sau sáp nhập (Buono, Bowditch, & Lewis, 1985), dẫn đến giảm hài lịng cơng việc cam kết tổ chức (Newman &Krzystofiak , 1993) Lý thuyết đặc điểm công việc cho thấy đặc điểm công việc cốt lõi (đa dạng kỹ năng, nhận dạng nhiệm vụ, ý nghĩa nhiệm vụ, tự chủ nhiệm vụ phản hồi nhiệm vụ ảnh hưởng đến nhận thức môi trường làm việc từ ảnh hưởng đến động lực hài lịng cơng việc (Hackman & Oldham, 1975) Khơng tập trung hẹp vào đặc điểm cốt lõi nhiệm vụ cơng việc, nhìn rộng đặc điểm cơng việc để bao gồm khía cạnh khác môi trường làm việc, đường nghiệp, mối quan hệ công việc Những điều đóng vai trị việc hình thành thái độ hành vi nhân viên sau sáp nhập (Schweiger & Walsh, 1990) Để tránh đánh giá tiêu cực thay đổi môi trường làm việc, cần tổ chức lại công việc tổ chức sau m&a theo cách trì tăng hài lòng nhân viên cam kết tổ chức Việc khuyến khích nhân viên tham gia vào quy trình tổ chức lại cơng việc đề xuất cách tiếp cận hữu ích để giảm bất mãn xảy trì thái độ tích cực q trình chuyển đổi (Cameron, Freeman, & Mishra, 1991) Cần đào tạo nhân viên sau điều chỉnh thay đổi công việc để nhân viên hiểu rõ thay đổi xảy môi trường làm việc họ ⇒ Các yếu tố đặc điểm công việc nhận thức nhân viên dẫn đến thái độ hành vi họ 1.6 Lý thuyết công (Organisation justice theory) Trong nhiều trường hợp, m&a liên quan đến định việc lựa chọn lại thay nhân viên Lý thuyết công tổ chức cung cấp hiểu biết lý thuyết quan trọng liên quan đến cách định ảnh hưởng nhận thức hành vi nhân viên lại Khi người lao động thấy đối xử cơng bằng, họ có nhiều thái độ tốt hành (Cobb, Wooten, & Folger, 1995) Phản ứng nhân viên thay đổi tổ chức m&a bị ảnh hưởng ba loại nhận thức công sau đây: (a) cơng phân phối (Adams, 1965), công kết nhận so với tiêu chuẩn công cá nhân; (b) công theo thủ tục (Thibaut & Walker, 1975), cơng thủ tục sử dụng để xác định đánh giá kết quả; (c) công lý tương tác (Tyler & Bies, 1990), cách thành viên tổ chức đối xử người chịu trách nhiệm đánh giá kết Trong m&a, nhân viên ý đến cách người đối xử mặt công phân phối, thủ tục tương tác (Greenberg, 1987) Các nhà nghiên cứu m&a thấy công nhân viên cách hai nhân viên lại bị thay đối xử thời kỳ hội nhập sau kết hợp ảnh hưởng đáng kể đến thái độ họ (Friel cộng sự, 1996; Gutknarou &Key , 1993) Cobb cộng (1995) số cách tiếp cận để quản lý nhận thức công tổ chức trình tái cấu trúc tổ chức, liên quan đến công lý phân phối, kết nên dựa nhu cầu tổ chức nhân viên Các quan điểm lý thuyết thảo luận trước cho thấy tầm quan trọng việc tiếp cận q trình hội nhập cách có hệ thống, phát triển kế hoạch tích hợp để giúp hướng dẫn quy trình đảm bảo vấn đề giải thỏa đáng (DiGeorgio, 2002) ⇒ Các yếu tố lý thuyết công bao gồm lương thưởng, xử phạt rỏ ràng Bảng tổng hợp yếu tố tác động đến nhân viên M&A Lo lắng, căng thẳng Giao tiếp và mối quan hệ Văn hố, mơi trường làm việc Chính sách thay đổi Nhận thức Lương thưởng, xử phạt rỏ rang PHẦN KHUNG LÝ THUYẾT NGHIÊN CỨU Động lực bên và bên ngoài Động lực phân loại động lực bên bên Hai động lực tạo thúc đẩy cá nhân Amabile (1993) xây dựng quan điểm sau: - Cá nhân chất thúc đẩy họ tìm kiếm thích thú, quan tâm, hài lịng tò mò, thể thân thách thức cá nhân công việc - Các cá nhân thúc đẩy từ bên ngồi họ tham gia vào cơng việc để đạt số mục tiêu khác với cơng việc Động lực bên ngồi bên trong, xác định nghiên cứu loạt bối cảnh suốt năm qua (Lin, 2007; Amabile, 1993; Ryan & Deci, 2000) Động lực bên định nghĩa chủ yếu tập trung vào yếu tố hướng đến mục tiêu, chẳng hạn phần thưởng lợi ích việc thực nhiệm vụ định, động lực bên thường gọi niềm vui hài lòng mà nhân viên có thực hoạt động Nói chung, động lực bên bên ngồi ảnh hưởng đến ý định nhân viên liên quan đến hoạt động hành vi 1.1 Động lực bên Loại động lực xuất phát từ niềm vui hứng thú cá nhân nhiệm vụ khơng liên quan đến việc hoạt động lợi ích bên ngồi, thay vào địi hỏi cảm giác khối cảm bên hoạt động Nó coi động lực cho việc thực hoạt động mà khơng có động lực bên ngồi Nói cách khác, động lực bên định nghĩa hiệu suất hoạt động thỏa mãn vốn có khơng phải kết tách rời, phản ánh khuynh hướng tự nhiên người để đồng hóa học hỏi (Ryan & Deci, 2000) Động lực bên nhân viên tham gia vào hoạt động lợi ích, lợi ích hoạt động hài lịng kinh nghiệm tham gia vào hoạt động mang lại cho họ (Lin, 2007) Nghiên cứu trước động lực bên gia tăng liên quan đến sẵn lòng nhân viên để tạo tâm trạng tích cực, từ dẫn đến tăng cường học tập chia sẻ kiến thức (Lin, 2007) Một số nghiên cứu động lực bên hiệu động lực bên việc việc thúc đẩy nhân viên (Nasri & Charfeddine, 2012; Giancola, 2014) Nhân viên nhận thấy kết mà động lực bên đem lại chắn sau thực nhiệm vụ so với kết kết bên (Nasri & Charfeddine, 2012) Động lực bên tồn mối liên hệ người lao động nhiệm vụ, số nhà nghiên cứu xác định động lực bên qua nhiệm vụ thực nhân viên, người khác xác định động lực bên qua hài lòng nhân viên tăng từ việc thực nhiệm vụ (Ryan & Deci, 2000) Một ví dụ động lực bên cách nhân viên cảm giác thực tốt nhiệm vụ, nhân viên học hỏi phát triển cơng việc, thúc đẩy phần thưởng bên Nghiên cứu lịng vị tha cho thấy người thích giúp đỡ người khác, động lực bên đóng vai trị quan trọng việc giải thích hành vi người (Lin, 2007) Cerasoli cộng (2014) cho động lực bên yếu khơng có, động lực bên trở thành động lực hiệu suất hoạt động Người ta đề xuất để có nhân viên hiệu cách tuyển dụng nhân viên chủ động, có lịng tự trọng cao có động lực bên 1.2 Động lực bên ngoài Trái ngược với động lực bên trong, động lực bên liên quan đến việc thực hành động để đạt phần thưởng bên Nguồn động lực bên ngồi từ lợi ích từ cơng việc như: mức lương cao hơn, ưu đãi thăng tiến công việc Theo Deci (1972), động lực bên tiền phần thưởng Một người chất thúc đẩy để thực nhiệm vụ phần thưởng rõ ràng cho nhiệm vụ thực Động lực bên ngồi thay đổi tùy thuộc vào mức độ tự chủ Một nhân viên thực nhiệm vụ sợ bị trừng phạt sa thải, nhân viên thực nhiệm vụ tiền thưởng tăng lương tương lai Cả hai hoạt động bao gồm cơng cụ bên ngồi khác quyền tự chủ Trường hợp thứ liên quan nhiều đến nghĩa vụ kiểm sốt bên ngồi, trường hợp thứ hai liên quan đến chứng thực cá nhân lựa chọn nhân viên (Ryan & Deci, 2000) Từ góc độ động lực bên ngoài, hành vi nhân viên thúc đẩy lợi ích cảm nhận từ hành động mà nhân viên thực (Lin, 2007) Tuy nhiên, nhà nghiên cứu tranh luận động lực bên ngồi thay đổi đáng kể phản ánh kiểm sốt bên ngồi tự điều chỉnh (Ryan & Deci,2000) Mục tiêu hành vi từ nhân viên có động lực bên ngồi để nhận phần thưởng lợi ích tổ chức từ việc đạt mục tiêu nhiệm vụ tổ chức (Lin, 2007, trang 139) Điều ngụ ý phần thưởng tổ chức hữu ích cho nhân viên có động lực bên ngồi để họ thực hành vi mong muốn Theo Lin (2007), nghiên phần thưởng bên đảm bảo tuân thủ tạm thời Rõ ràng động lực bên bên áp dụng khác cho người Theo Vroom (1964), số nhân viên tập trung vào kết bên trong người khác tập trung vào kết bên ngồi Những cá nhân có động lực bên cao dường thích nhiệm vụ nhận thức đầy thách thức tự điều chỉnh hành vi họ Đối với nhân viên có động lực bên cao, nhấn mạnh vào tính chất hấp dẫn nhiệm vụ khuyến khích mục tiêu thời hạn tự đặt Dựa đánh giá động lực bên bên ngồi, phân biệt chất yếu tố động lực chọn với động điều tra làm ảnh hưởng yếu tố động lực bên bên tham gia nhân viên Bằng cách xem xét định nghĩa này, nói yếu tố bên nghiên cứu mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với người quản nhận thức nhân viên; yếu tố bên nhân viên điều thúc đẩy hành vi từ bên Các yếu tố bên nghiên cứu môi trường làm việc, đào tạo phát triển nghề nghiệp, lương thưởng sách tổ chức; yếu tố bên nhân viên ảnh hưởng đến động lực bên Động lực bên - Mối quan hệ với đồng nghiệp - Mối quan hệ với nhà quản lý - Nhận thức nhân viên Động lực bên ngoài - Các sách tổ chức - Đào tào phát triển nghề nghiệp - Môi trường làm việc - Lương thưởng Mối quan hệ động lực bên động lực bên ngồi Có khác biệt động lực bên bên rõ ràng, nhà nghiên cứu lập luận động lực bên bên ngồi có ảnh hưởng lẫn Deci (1972) tuyên bố số trường hợp, động lực bên ngồi giảm thiểu động lực bên Ông lập luận tiền quản lý cách ngẫu nhiên, giảm bớt động lực bên Nhưng điều không xảy số tiền chi phối không liên tục Amabile (1993) cho động lực bên ngồi hoạt động trái ngược với động lực bên trong, có tác dụng củng cố để tăng hài lịng hiệu suất lao động Tóm lại, nói nhân viên thúc đẩy từ bên bên để thực số công việc định (Amabile, 1993), động lực bên bên ngồi củng cố lẫn nhau, số trường hợp, động lực bên ngồi giảm thiểu động lực bên Hơn nữa, nhà nghiên cứu, lập luận khơng phải tất người có động lực đồng Người hướng nội có động lực bên ngồi nhiều người hướng ngoại có động lực bên (Furnham cộng sư) Mơ Hình nghiên cứu Như đề cập trước trong, khung lý thuyết này, động lực mà tác giả định đưa vào nghiên cứu là: môi trường làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với người quản lý, đào tạo phát triển nghề nghiệp, lương thưởng, sách tổ chức nhận thức nhân viên Mơ hình để xuất nghiên cứu đề xuất Giả thuyết 1: Có mối quan hệ đáng kể động lực bên động lực làm việc nhân viên Giả thuyết 2: Có mối quan hệ đáng kể động lực bên động lực làm việc nhân viên Kết luận chuyên đề Trong phần tác giả diễn giãi phân tích lý thuyết tiếp cận trình xảy M&A ảnh hưởng đến viên Ngoài ra, tác giả làm rỏ hai khái niệm mối quan hệ động lực bên bên ngồi, từ hình thành mơ hình nghiên cứu Dựa nghiên cứu lý thuyết trên, thấy tầm quan trọng động lực bên bên thúc đẩy động lực làm việc nhân viên Danh mục tài liệu tham khảo Amabile T.M , 1993 Motivational synergy: toward new conceptualizations of intrinsic and extrinsic motivation in the workplace Human resource management Adams, J S (1965) Inequity in social exchange In L Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology (Vol 2, pp 267-299) San Diego, CA: Academic Press Ashforth, B E., & Mael, F (1989) Social identity theory and the organization Academy of Management Review, 14, 20-39 Astrachan, J H (1995) Organizational departures: The impact of separation anxiety as studied in a mergers and acquisitions simulation Journal of Applied Behavioral Science, 31, 31-50 Buono, A F., & Bowditch, J L (1989) The human side of mergers and acquisitions San Francisco: JosseyBass Brooks, M R., Rosson, P J., & Gassmann, H I (2005) Influences on postM&A corporate visual identity choices Corporate Reputation Review, 8, 136- 144 Berry, J W (1980) Social and cultural change In H C Triandis & R W Brislin (Eds.), Handbook of crosscultural psychology (Vol 5, pp 211-279) Boston: Allyn & Bacon Buono, A F., Bowditch, J L., & Lewis, J W (1985) When cultures collide: The anatomy of a merger Human Relations, 38, 477-500 Bastien, D T (1987) Common patterns of behavior and communication in corporate mergers and acquisitions Human Resource Management, 26, 17- 33 10 Cartwright, S., & Cooper, C L (1993b) The role of culture compatibility in successful organizational marriage Academy of Management Executive, 7, 57-70 11 Cerasoli, C P., Nicklin, J M & Ford, M T (2014) Intrinsic motivation and extrinsic incentives jointly predict performance: A 40-year meta-analysis Psychological Bulletin, 140(4), 980-1008 12 Cameron, K., Freeman, S J., & Mishra, A K (1991) Practices in whitecollar downsizing: Managing contradictions Academy of Management Executive, 5, 57 73 Cartwright, S., & Cooper, C L (1993a) The psychological impact 13 Cobb, A T., Wooten, K C., & Folger, R (1995) Justice in the making: Toward understanding the theory and practice of justice in organizational change and development In W A Pasmore & R W Woodman (Eds.),Research in organizational change and development(Vol 8, pp 191228).Greenwich, CT: JAI 14 DiGeorgio, R M (2002) Making mergers and acquisitions work: What we know and don’t know—Part Journal of Change Management, 3, 134-148 15 Deci E.L 1972 The effects of contingent and noncontingent rewards and controls on intrinsic motivation Organizational behaviour and human performance 16 Elsass, P., & Veiga, J (1994) Acculturation in acquired organizations: A force-field perspective Human Relations, 47, 431-453 17 Fugate, M., Kinicki, A J., & Scheck, C L (2002) Coping with an organizational merger over four stages Personnel Psychology, 55, 905-928 18 Fulmer, R M., & Gilkey, R (1988) Blending corporate families: Management and organization development in a post-merger environment Academy of Management Executive, 1, 127-138 19 Furnham A., Forde L and Ferrari K 1998 Personality and work motivation Personality and individual difference 20 Garpin, T J., & Herndon, M (2000) The complete guide to mergers and acquisitions: Process tools to support M&A integration at every level San Francisco: Jossey-Bass 21 Greenberg, J (1987) A taxonomy of organizational justice theories.Academy of Management Review, 12, 9-22 22 Gaertner, S L., Mann, J A., Dovidio, J F., Murrell, A J., & Pomare, M (1990) How does cooperation reduce intergroup bias? Journal of Personality and Social Psychology, 59, 692-704 23 Gutknecht, J E., & Keys, J B (1993) Mergers, acquisitions and takeover: Maintaining morale of survivors and protecting employees Academy of Management Executive, 7, 26-36 24 Haunschild, P., Moreland, R., & Murrell, A (1994) Sources of resistance to mergers between groups Journal of Applied Social Psychology, 24, 11501178 25 Hackman, J R., & Oldham, G R (1975) Development of the job characteristic survey Journal of Applied Psychology, 60, 159-170 26 Hogg, M A., & Terry, D J (2000) Social identity and self-categorization processes in organizational contexts Academy of Management Review, 25, 121-140 27 Lindner J.R 1998 Understanding employee motivation Journal of extension 28 Lin, H F (2007) Effects of extrinsic and intrinsic motivation on employee knowledge sharing intentions Journal of information science, 33(2), 135149 29 Putra, E D., Seonghee, C & Liu, J (2015) Extrinsic and intrinsic motivation on work engagement in the hospitality industry: Test of motivation crowding theory Tourism and Hospitality Research, 0(0), 1-14 30 Ivancevich, J M., Schweiger, D M., & Power, F R (1987) Strategies for managing human resources during mergers and acquisitions Human Resource Planning, 10(1), 19-35 31 Kramer, R M (1991) Intergroup relations and organizational dilemmas: The role of categorization processes In L L Cunnings & B M Staw (Eds.), Research in organizational behavior (Vol 13, pp 191- 228) Greenwich, CT: JAI 32 Katz, D., & Kahn, R (1978) The social psychology of organizations (2nd ed.) New York: John Wiley 33 Marks, M L (1997) Consulting in mergers and acquisitions: Interventions spawned by recent trends Journal of Organizational Change Management, 10, 267-279 34 Marks, M L., & Mirvis, P H (1992) Rebuilding after the merger: Dealing with “survival sickness.” Organizational Dynamics, 21(2), 18-32 35 Marks, M L (1999) Adding cultural fit to your diligence checklist Mergers & Acquisitions, 34(3), 14-20 36 Marks, M L., & Mirvis, P H (1985, Summer) Merger syndrome: Stress and uncertainty Mergers & Acquisitions, 50-55 37 Marks, M L., & Mirvis, P H (2001) Making mergers and acquisitions work: Strategic and psychological preparation Academy of Management Executive, 15, 80-94 38 Matteson, M T., & Ivancevich, J M (1990) Merger and acquisition stress: Fear and uncertainty at midcareer, Prevention in Human Services, 8(1), 139158 39 Newman, J., & Krzystofiak, F (1993) Changes in employee attitudes after an acquisition Group & Organization Management, 18, 390-410 40 Nasri, W & Charfeddine, L (2012) Motivating salespeople to contribute to marketing intelligence activities: An expectancy theory approach International Journal of Marketing Studies, 4(1), 168 41 Napier, N K., Simmons, G., & Stratton, K (1989) Communication during a merger: Experience of two banks Human Resource Planning, 12, 105-122 42 Renko, M., Kroeck, K G & Bullough, A (2012) Expectancy theory and nascent entrepreneurship Small Business Economics, 39(3), 667-684 43 Ryan, R M & Deci, E L (2000) Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions Contemporary Educational Psychology, 2000(25), 54- 67 44 Schweiger, D M., & Denisi, A S (1991) Communication with employees following a merger: A longitudinal field experiment Academy of Management Journal, 24, 110-135 45 Scheck, C L., & Kinicki, A J (2000) Identifying the antecedents of coping with an organizational acquisition: A structural assessment Journal of Organizational Behavior, 21, 627-648 46 Schweiger, D M., Ivancevich, J M., & Power, F R (1987) Executive actions for managing human resources before and after acquisition Academy of Management Executive, 1, 127-138 47 Schweiger, D M., & Walsh, J P (1990) Mergers and acquisitions: An interdisciplinary view Research in Personnel and Human Resource Management, 8, 41-107 48 Story, P.A., Hart, J.W, Stasson, M.F and Mahoney J.M, 2009 Using a twofactor theory of achievement motivation to examine performance-based outcomes and self-regulatory process personal andindividual difference 49 Saiyadain, Mirza 2009 Human resources management McGraw-Hill, Inc 50 Terry, D J., & O’Brien, A T (2001) Status, legitimacy, and ingroup bias in the context of an organizational merger Group Processes & Intergroup 51 Relations, 4, 271-289 Thibaut, J., & Walker, L (1975) Procedural justice Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum 52 Tyler, T., & Bies, R (1990) Beyond formal procedures: The interpersonal context of procedural justice In J Carroll (Ed.), Applied social psychology and organizational settings (pp 77-98) Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum 53 Vroom V.H 1964 Work and motivation New York: Wiley 23 ... mối quan hệ đáng kể động lực bên động lực làm việc nhân viên Giả thuyết 2: Có mối quan hệ đáng kể động lực bên động lực làm việc nhân viên Kết luận chuyên đề Trong phần tác giả diễn giãi phân... PHẦN TÁC ĐỘNG CỦA MUA BÁN, SÁP NHẬP ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN Hiện hoạt động mua bán sát nhập diễn phổ biến toàn giới, điều gây ảnh hưởng đến môi trường làm việc, công việc ảnh hưởng đáng kể đến động lực. .. cách tuyển dụng nhân viên chủ động, có lịng tự trọng cao có động lực bên 1.2 Động lực bên ngoài Trái ngược với động lực bên trong, động lực bên liên quan đến việc thực hành động để đạt phần