PHẦN MỞ ĐẦU 5.Tính cấp thiết của đề tài Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, để đạt được hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh các doanh nghiệp đều phải thừa nhận vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực. Trước một môi trường luôn luôn biến động, với nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức như hiện nay, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để biến nguồn nhân lực của tổ chức thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng và chất lượng cũng như có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức. Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải có một cái nhìn thông suốt, nắm chắc bản chất, nội dung vấn đề cũng như các học thuyết, mô hình quản lý để có thể tìm ra cho tổ chức một phương án phù hợp với đặc điểm, điều kiện của họ. Từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng nguồn nhân lực của mình. Trong quản trị nhân lực, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì, khuyến khích, động viên nhân viên hăng say làm việc hết mình với năng suất và hiệu quả cao. Điều này đỏi hỏi vấn đề tạo động lực lao động trong giai đoạn hiện nay cần phải được quan tâm và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời. Trong những năm vừa qua, Công ty cổ phần tu tạo và phát triển nhà đã có nhiều cố gắng trong tạo động lực lao động. Tuy nhiên công tác tạo động lực của công ty hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều bất cập và cho đến nay nó vẫn là một vấn đề cần được tháo gỡ và giải quyết được đặt ra cho ban lãnh đạo công ty. Xuất phát từ yêu cầu lý luận và thực tiễn trên, tác giả đã lựa chọn đề tài nghiên cứu luận văn “Động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần tu tạo và phát triển nhà”. 6.Đối tương và phạm vi nghiên cứu 2.1 Đối tượng nghiên cứu Về đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà. 2.2 Phạm vi nghiên cứu về không gian Về không gian: là Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà. 6.3Phạm vi nghiên cứu về thời gian Về thời gian: là thời gian thực hiện hoạt động nghiên cứu dữ liệu năm 2020 7.Mục tiêu nghiên cứu -Mục tiêu nghiên cứu: Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là tìm ra giải pháp để hoàn thiện động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà. -Nhiệm vụ nghiên cứu: Để đạt được mục tiêu trên, luận văn có những nhiệm vụ nghiên cứu sau: Hệ thống hóa lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp Phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà. Từ đó chỉ ra được ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân trong việc tạo động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện việc tạo động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà. 8.Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nguồn dữ lệu thứ cấp, thực hiện phân tích dựa trên các tài liệu của Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà (bao gồm: tài liệu tài chính và tài liệu phi tài chính). 4.2Quy trình nghiên cứu Quy trình nghiên cứu bao gồm các bước sau: Bước 1. Quan sát và định hình: từ các quan sát ban đầu để phán đoán liệu có mối quan hệ giữa các nhân tố hay không, hoặc đọc các tài liệu để xem đã có ai trước đó đã nghiên cứu về vấn đề này hay chưa, họ còn chưa giải quyết được vấn đề gì. Bước 2. Định nghĩa: mô tả chi tiết các khái niệm động lực là gì? Động lực làm việc là gì? Nhân viên kinh doanh là gì? Bước 3. Thu thập dữ liệu: bao gồm xác định tổng thể và mẫu mình sẽ lấy ở tổng thể đó. Ví dụ: danh sách nhân viên kinh doanh, các tiêu chí đánh giá động lực làm việc, các thang điểm đánh giá và xếp loại... Các công cụ phải tốt, chính xác, tin cậy nếu không nghiên cứu sẽ đưa ra kết luận sai lầm. Bước 4. Phân tích dữ liệu: tổng hợp dữ liệu, làm sạch, chia thành các nhóm khác nhau để rút ra kết luận. Bước 5. Diễn giải dữ liệu: diễn giải thông qua bảng, hình ảnh, và sau đó mô tả bằng văn viết. Bước 6. Kết luận, hướng nghiên cứu sau nếu cần. 4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu - Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Phương pháp tổng hợp: Phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phân tích các tài liệu tham khảo, sách, luận án, các bài báo, trang web… về vấn đề tạo động lực lao động trong doanh nghiệp và trong Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà. Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Phương pháp này được sử dụng để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể tại Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà. Phương pháp xử lý số liệu: Các phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, so sánh, dự báo… để tiến hành xử lý, đánh giá các dữ liệu, các thông tin thu thập được. Qua đó đưa ra các nhận định, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà. - Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp Phương pháp quan sát + Quan sát là phương pháp thu thập dữ liệu bằng cách ghi lại có kiểm soát các sự kiện hoặc các hành vi ứng xử của con người. Phương pháp thu thập dữ liệu này thường được dùng kết hợp với các phương pháp khác để kiểm tra chéo độ chính xác của dữ liệu thu thập. Có thể chia ra: + Quan sát trực tiếp và quan sát gián tiếp: + Quan sát ngụy trang và quan sát công khai: Phương pháp phỏng vấn sâu + Khi thực hiện phương pháp thu thập dữ liệu qua phỏng vấn cá nhân trực tiếp, nhân viên điều tra đến gặp trực tiếp đối tượng được điều tra để phỏng vấn theo một bảng câu hỏi đã soạn sẵn. Áp dụng khi hiện tượng nghiên cứu phức tạp, cần phải thu thập nhiều dữ liệu; khi muốn thăm dò ý kiến đối tượng qua các câu hỏi ngắn gọn và có thể trả lời nhanh được… + Mục đích: buổi phỏng vấn nhằm đưa ra được các tiêu chí đánh giá về động lực làm việc của nhân viên, từ đó đưa ra kết luận về thực trạng động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại doanh nghiệp. Sau đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển thực trạng trên. + Đối tượng phỏng vấn: Toàn bộ nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà, ngoài ra sẽ phỏng vấn thêm một số lãnh đạo của công tu như: trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng nhân sự, giám đốc… để có nhìn tổng quan hơn về thực trạng động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại công ty. + Số lượng phỏng vấn: 120 nhân sự bao gồm 100 nhân viên kinh doanh và 20 nhân sự là lãnh đạo và các trưởng phòng hiện đang làm việc tại công ty. Trong đó, tổng số phiếu phát ra là 120 phiếu, số phiếu thu về là 102 phiếu, số phiếu hợp lệ là 95 phiếu. Phương pháp điều tra xã hội học + Mục đích: cách thu thập thông tin từ nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp thông qua các phiếu hỏi, bảng hỏi (anket) giúp cho việc nhìn nhận, đánh giá về vấn đề tạo động lực cho nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp có số liệu rõ ràng và cụ thể. + Đối tượng: Toàn bộ nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà, ngoài ra sẽ phỏng vấn thêm một số lãnh đạo của công tu như: trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng nhân sự, giám đốc… để có nhìn tổng quan hơn về thực trạng động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại công ty. + Quy mô: Toàn bộ nhân viên kinh doanh tại doanh nghiệp. + Phương pháp tiến hành: phương pháp phỏng vấn, phương pháp điều tra bằng bảng hỏi. Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi (phương pháp anket) là một phương pháp phỏng vấn viết, được thực hiện cùng một lúc với nhiều người theo một bảng hỏi in sẵn. Người được hỏi trả lời ý kiến của mình bằng cách đánh dấu vào các ô tương ứng theo một quy ước nào đó. Phương pháp phỏng vấn là phương pháp phỏng vấn đối đáp trực tiếp, được phỏng vấn từng người một với mẫu câu hỏi có sẵn sẽ được người phỏng vấn chọn để người phỏng vấn trả lời. Người được hỏi trả lồi ý kiến của mình bằng cách đối đáp và cuộc phỏng vấn sẽ được ghi âm lại để người phỏng vấn có đánh giá theo tiêu chí nhất định. + Thiết kế mẫu điều tra: Thiết kế mẫu điều tra bảng hỏi khoảng 15-20 câu và mẫu câu hỏi để phỏng vấn trực tiếp từ 5-10 câu. + Phát và thu về phiếu điều tra: Toàn bộ mẫu điều tra bằng bảng hỏi được thu đề và đánh giá dựa trên các tiêu chí có sẵn đã đề ra. Mẫu điều tra bằng phỏng vấn trực tiếp sẽ được người phỏng vấn đánh giá dựa trên các tiêu chí đã đề ra trên tinh thần khách quan nhất. 4.3 Phân tích dữ liệu Quy trình phân tích dữ liệu: - Đặt vấn đề động lực làm việc của nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp. - Thu thập dữ liệu trong doanh nghiệp. - Phân tích dữ liệu: phân tích dữ liệu là quá trình chọn lọc dữ liệu, rồi sau đó tìm kiếm, thu thập thông tin quan trọng và tổng hợp số liệu dựa trên số lượng lớn các thông tin hỗn độn. - Sử dụng các công cụ phân tích: Microsoft excel - Trình bày kết quả. 5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận văn được kết cấu thành 03 chương, bao gồm: Chương 1. Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp Chương 2. Thực trạng tạo động lực của nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà Chương 3. Giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
Các khái niệm liên quan đến tạo động lực nhân viên kinh doanh
1.1.1 Động lực, nhu cầu, lợi ích động cơ Động lực là tất cả những cái gì thôi thúc con người, tác động lên con người thúc đẩy con người hoạt động Mỗi cá nhân khác nhau sẽ có những động lực khác nhau và khi có động lực thúc đẩy họ sẽ nỗ lực hết sức để đạt được những mong muốn, mục đích của mình
Nhu cầu của con người là những đòi hỏi và mong ước xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau, bao gồm tâm lý và xã hội Khi cảm thấy thiếu thốn hoặc không thỏa mãn, con người sẽ có xu hướng hành động để đạt được những mong muốn của mình.
Lợi ích phản ánh mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người trong các điều kiện cụ thể, được thể hiện qua ba giai đoạn: trước, trong và sau quá trình lao động Mức độ thỏa mãn nhu cầu càng cao thì lợi ích càng lớn, và ngược lại.
Tạo động lực lao động là hệ thống chính sách và biện pháp nhằm khuyến khích nhân viên kinh doanh làm việc một cách tự nguyện và hiệu quả Các hoạt động này được tổ chức và doanh nghiệp thực hiện nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên, từ đó thúc đẩy sự hăng say và nhiệt tình trong công việc.
Các học thuyết về tạo động lực nhân viên kinh doanh
1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
1.2.3 Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg
1.2.4 Học thuyết công bằng của Stacy Adam
1.3 Các nội dung cơ bản của tạo động lực NVKD trong doanh nghiệp
1.3.1 Xác định mục tiêu tạo động lực NVKD
Mỗi tổ chức đều có những mục tiêu riêng, đóng vai trò là định hướng cho các hoạt động của tổ chức Khi nhân viên kinh doanh (NVKD) hiểu rõ các mục tiêu này, họ sẽ xác định được phương hướng và mục đích công việc của bản thân Điều này giúp NVKD nhận thức được giá trị công việc của họ và cách mà nó đóng góp cho sự phát triển của tổ chức.
1.3.2 Xác định nhu cầu của NVKD
Mục tiêu nghiên cứu nhu cầu của nhân viên kinh doanh (NVKD) là hiểu rõ mức độ hài lòng, khát khao và nguyện vọng của họ Việc khảo sát mức độ hài lòng của NVKD là một phương pháp hiệu quả để đo lường và phát triển mối quan hệ trong doanh nghiệp Dữ liệu từ khảo sát này giúp nhà quản trị nắm bắt thái độ và ý kiến của NVKD, từ đó đưa ra các quyết định điều hành hợp lý Nghiên cứu nhu cầu của NVKD mang lại nhiều lợi ích, giải thích lý do tại sao việc tìm hiểu nhu cầu của họ là cần thiết trong quá trình tạo động lực.
1.3.3 Thiết kế và thực hiện các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của NVKD
- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động.
Để tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ, cần tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp với yêu cầu công việc Đồng thời, việc cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc và thiết kế môi trường làm việc hợp lý cũng rất quan trọng.
- Các biện pháp tạo động lực lao động: Kích thích vật chất qua tiền lương, tiền thưởng, chế độ đãi ngộ: BHXH, BHYT, tiền ăn ca, tiền trợ cấp…
1.3.4 Đánh giá và tăng cường các biện pháp tạo động lực NVKD trong doanh nghiệp
Sau khi tạo động lực cho nhân viên kinh doanh bằng cách thỏa mãn nhu cầu của họ, cần thiết phải đo lường và đánh giá mức độ thỏa mãn này Việc này giúp điều chỉnh kịp thời để duy trì và tăng cường động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh.
1.4 Tiêu chí đánh giá và các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực của NVKD trong doanh nghiệp
- Kết quả thực hiện công việc.
- Thái độ làm việc của NVKH.
- Ý thức chấp hành kỷ luật.
- Mức độ gắn bó của NVKD với tổ chức.
- Sự hài lòng của NVKD.
- Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động: Mục tiêu của cá nhân, hệ thống nhu cầu của cá nhân, năng lực khả năng của NVKD.
Các yếu tố từ phía doanh nghiệp bao gồm phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, các chính sách nhân sự và việc thực hiện những chính sách này, cùng với cơ sở vật chất kỹ thuật Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành môi trường làm việc và ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên.
1.5 Kinh nghiệm tạo động lực NVKD của một số doanh nghiệp và bài học cho ix doanh nghiệp
1.5.2 Bài học kinh nghiệm rút ra
Nghiên cứu tạo động lực cho nhân viên kinh doanh (NVKD) trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá thực trạng và tiềm năng nguồn nhân lực Chương 1 của luận văn sẽ hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực lao động, bao gồm nội dung và biện pháp thúc đẩy NVKD Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau, khái niệm được sử dụng trong luận văn định nghĩa tạo động lực cho NVKD là hệ thống các chính sách, biện pháp và thủ thuật nhằm kích thích NVKD làm việc tự nguyện, hăng say và hiệu quả hơn Tất cả các hoạt động và biện pháp mà tổ chức thực hiện đối với NVKD đều nhằm tạo ra động lực trong công việc.
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC NVKD TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TU TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ
2.1 Tổng quan chung về Công ty cổ phẩn Tu tạo và Phát triển Nhà
2.1.1 Khái quát về Công ty
- Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà.
- Địa chỉ trụ sở chính: 28 Phố Trần Nhật Duật, Phường Đồng Xuân, Quận Hoàn Kiếm, Thành Phố Hà Nội, Việt Nam.
- Ngày bắt đầu thành lập:06/06/2006.
- Tên người đại diện theo pháp luật: Phạm Đức Hạnh.
Ngành xây dựng chủ yếu tập trung vào việc xây dựng nhà ở và các công trình công cộng Các hoạt động bao gồm xây dựng và lắp đặt công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông đường bộ, và thủy lợi Ngoài ra, còn thực hiện các dự án liên quan đến điện, nước, hạ tầng kỹ thuật, cũng như các công trình thể dục thể thao và vui chơi giải trí Đặc biệt, việc thi công xây lắp đường dây và trạm biến áp cũng là một phần quan trọng trong lĩnh vực này.
2.1.2 Nguồn lực xây dựng và phát triển công ty cổ phần tu tạo và phát triển nhà
Công ty CP Tu Tạo và Phát Triển Nhà, thuộc Tổng công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội, là một doanh nghiệp hạng I Doanh nghiệp này được chuyển đổi từ hình thức doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty Cổ phần theo Quyết định số 1790/QĐ-UB của UBND Thành phố Hà Nội, ban hành ngày 10 tháng 4 năm 2006.
Tiền thân là Công ty sửa chữa nhà cửa Hà Nội được thành lập năm
Công ty được thành lập theo quyết định số 732/UB/TCCQ ngày 10/11/1960 của UBND Thành phố Hà Nội, và đã đổi tên thành Công ty Tu tạo và Phát triển nhà theo Quyết định số 1301/QĐ/TCCQ ngày 27/7/1991 Đến năm 1993, công ty được xác nhận lại qua Quyết định số 180/QĐUB ngày 16/01/1993 của UBND thành phố Hà Nội Sau 50 năm hình thành và phát triển, công ty tự hào là một trong những đơn vị hàng đầu trong Tổng công ty cũng như thành phố trong lĩnh vực xây dựng và quản lý đầu tư dự án.
Công ty có những cán bộ có trình độ nghiệp vụ cao, trong đó bao gồm
Trong đội ngũ nhân lực, có 40 cán bộ chủ chốt và 252 cán bộ kỹ thuật cùng cử nhân kinh tế với trình độ đại học và sau đại học, chuyên môn trong các lĩnh vực xây dựng, kiến trúc và kinh tế Bên cạnh đó, công ty còn sở hữu hơn 1000 công nhân lành nghề, đảm bảo chất lượng và hiệu quả trong công việc.
Công ty không chỉ sở hữu nguồn nhân lực trình độ cao mà còn đầu tư vào các thiết bị thi công hiện đại như cần cẩu tháp, trạm trộn bê tông, thang lồng, vận thăng và cừ lasen Đặc biệt, từ tháng 9 năm 2004, công ty đã được cấp chứng chỉ điều hành và quản lý chất lượng dự án theo tiêu chuẩn ISO 9000 – 2001.
2.1.3 Sơ đồ tổ chức và đặc điểm NVKD tại Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà
Doanh nghiệp có nhiều công ty con và chi nhánh trải rộng khắp các tỉnh thành trong nước, do đó, đặc điểm nhân viên kinh doanh (NVKD) cũng được phân bổ đồng đều giữa các chi nhánh và công ty con.
Theo sơ đồ tổ chức, bộ phận nhân viên kinh doanh (NVKD) sẽ được phân bố tại các công ty chi nhánh, xí nghiệp, xưởng và trung tâm liên quan Đội ngũ NVKD sẽ được trải rộng khắp các bộ phận, với sự tập trung chủ yếu tại công ty cổ phần tu tạo và phát triển nhà có trụ sở tại Hà Nội.
2.2 Phân tích thực trạng tạo động lực NVKD tại Công ty Cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà
2.2.1 Xác định mục tiêu tạo động lực
Ban lãnh đạo sẽ thảo luận và xác định các mục tiêu cũng như kế hoạch cho năm, quý và tháng cho từng đơn vị và phòng ban Các giám đốc và trưởng phòng sẽ nhận thông tin này và có trách nhiệm xây dựng chi tiết các mục tiêu và kế hoạch cho đơn vị của mình Họ cũng cần truyền đạt các mục tiêu chung của toàn Công ty cùng với các kế hoạch riêng của đơn vị đến nhân viên.
2.2.2 Nhu cầu và các mức độ thỏa mãn nhu cầu của NVKD tại công ty
Mỗi cá nhân đều có những nhu cầu vật chất và tinh thần khác nhau, dẫn đến động lực lao động cũng khác biệt Một số người coi tiền lương và thưởng là yếu tố quan trọng nhất khi tham gia tổ chức, trong khi những người khác lại xem trọng cơ hội khẳng định bản thân.
2.2.3 Xác định nhiệm vụ và tạo điều kiện để NVKD hoàn thành nhiệm vụ
Xác định nhiệm vụ cụ thể và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho NVKD là những công việc rất cơ bản trong phân tích công vi.
Các nội dung cơ bản của tạo động lực nhân viên
1.3.1 Xác định mục tiêu tạo động lực nhân viên kinh doanh
Xác định nhu cầu của nhân viên kinh doanh (NVKD) đòi hỏi phải hiểu rõ những nhu cầu đã được đáp ứng, đang được đáp ứng và chưa được đáp ứng cho từng loại lao động và bộ phận cụ thể.
Việc thường xuyên xác định nhu cầu của nhân viên kinh doanh là rất quan trọng, vì nhu cầu này liên tục thay đổi Người quản lý cần nắm bắt kịp thời để điều chỉnh các biện pháp tạo động lực một cách phù hợp và hiệu quả nhất.
Quy trình tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp bao gồm năm bước chính: đầu tiên là xác định nhu cầu của nhân viên kinh doanh, sau đó phân loại các nhu cầu này Tiếp theo, doanh nghiệp cần thiết kế chương trình tạo động lực phù hợp, triển khai chương trình cho người lao động và cuối cùng là đánh giá hiệu quả của các biện pháp tạo động lực đã thực hiện.
Bước 1: Xác định nhu cầu của NVKD.
Bước 2: Phân loại nhu cầu của NVKD.
Bước 3: Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho NVKD.
Bước 4: Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho NVKD Bước 5: Đánh giá tạo động lực làm việc cho NVKD.
1.3.2 Xác định nhu cầu của nhân viên kinh doanh
Nhu cầu của con người là những đòi hỏi và mong ước phát sinh từ nhiều nguyên nhân khác nhau, bao gồm tâm sinh lý và xã hội Chúng thường xuất phát từ trạng thái tâm lý khi con người cảm thấy thiếu thốn hoặc không thỏa mãn với điều gì đó trong cuộc sống.
15 thúc đẩy họ có những hành động để đạt được những đòi hỏi, mong ước đó.
Xác định nhu cầu của nhân viên kinh doanh (NVKD) là quá trình hiểu rõ những nhu cầu đã được đáp ứng, đang được đáp ứng và chưa được đáp ứng đối với từng loại lao động và bộ phận cụ thể Việc này giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc và nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
Xác định nhu cầu của nhân viên kinh doanh là một quá trình liên tục, vì nhu cầu này thường xuyên thay đổi Người quản lý cần nắm bắt kịp thời để điều chỉnh các biện pháp tạo động lực, đảm bảo sự phù hợp và hiệu quả trong công việc.
Các căn cứ xác định nhu cầu của NVKD:
Năng lực chuyên môn của nhân viên kinh doanh (NVKD) ảnh hưởng lớn đến nhu cầu thăng tiến và phát triển bản thân Những NVKD có năng lực chuyên môn cao thường khao khát thăng tiến và thể hiện khả năng của mình, trong khi những NVKD có năng lực chuyên môn thấp lại mong muốn được đào tạo và học hỏi để nâng cao trình độ.
Thái độ của nhân viên kinh doanh (NVKD) thể hiện sự tự giác và tập trung vào việc thực hiện các mệnh lệnh và công việc được giao Họ cần chủ động trong công việc, trung thực về thông tin liên quan đến bản thân và kết quả công việc, đồng thời hợp tác với đồng nghiệp Sự nỗ lực học hỏi và phát triển cũng là yếu tố quan trọng Tóm lại, thái độ của NVKD quyết định việc họ có làm việc hăng say và có trách nhiệm hay không.
Tính cách của nhân viên kinh doanh (NVKD) có thể được phân loại thành hai nhóm chính: hướng ngoại và hướng nội NVKD hướng ngoại thường có đặc điểm nói nhiều, ưa hoạt động và quyết đoán, với nhu cầu cao về sự tự chủ trong công việc và mong muốn giao tiếp thường xuyên với người khác Ngược lại, NVKD hướng nội thường ít nói và sống kín đáo, họ thường tìm kiếm một công việc ổn định và an toàn.
Ngoài ra, các căn cứ khác: độ tuổi, giới tính, hoàn cảnh gia đình của
NVKD thường có những nhu cầu đặc thù, đặc biệt là ở độ tuổi trung niên, khi họ ít có xu hướng tham gia vào các hoạt động hướng ngoại như tham quan, dã ngoại hay thi đấu thể thao Những căn cứ này giúp xác định rõ hơn nhu cầu của NVKD trong giai đoạn này.
Để xác định nhu cầu của nhân viên kinh doanh (NVKD), có thể áp dụng các phương pháp như bản hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm và phân tích thông tin có sẵn Những phương pháp này giúp thu thập thông tin một cách hiệu quả và chính xác.
Phương pháp bản hỏi là một công cụ hữu ích để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên kinh doanh (NVKD) đối với công việc và các chính sách nhân sự của doanh nghiệp Qua việc yêu cầu NVKD trả lời các câu hỏi với các đáp án có sẵn, doanh nghiệp có thể xác định được những nhu cầu và nguyện vọng chính của nhân viên Bằng cách yêu cầu NVKD sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu của họ, doanh nghiệp sẽ tìm ra những vấn đề mà NVKD quan tâm nhất và cần được đáp ứng, từ đó cải thiện môi trường làm việc và nâng cao sự hài lòng trong công việc.
Phương pháp phỏng vấn là cách thức mà người phỏng vấn đặt câu hỏi cho nhân viên kinh doanh (NVKD) về những khó khăn và thuận lợi trong công việc của họ Bên cạnh đó, phỏng vấn cũng khám phá tâm tư, tình cảm, nguyện vọng và nhu cầu hỗ trợ từ doanh nghiệp mà NVKD mong muốn trong quá trình thực hiện nhiệm vụ và công tác tại công ty.
Thảo luận nhóm là phương pháp hiệu quả để doanh nghiệp tìm hiểu nhu cầu của nhân viên kinh doanh (NVKD) thông qua việc mời từ 6 đến 8 người tham gia Nhóm thảo luận được lựa chọn dựa trên sự tương đồng về trình độ, độ tuổi, thâm niên công tác hoặc năng lực thực hiện công việc Trong quá trình thảo luận, một chuyên gia bên ngoài sẽ đóng vai trò điều phối, không tham gia vào nội dung thảo luận Các chủ đề thường xoay quanh những vấn đề nhạy cảm như nhu cầu nội tại của NVKD, khó khăn trong công việc và mong muốn cải thiện môi trường làm việc, cũng như những đề xuất và kiến nghị gửi đến doanh nghiệp.
17 phương pháp này, mặc dù tốn kém về thời gian và chi phí, nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc xác định rõ ràng những nhu cầu đã, đang và chưa được thỏa mãn của nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp.