CÁC PHƯƠNG PHÁP, CÔNG CỤ VÀ KỸ THUẬT ÁP DỤNG TRONG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

Trang 1

Quản trị chất lượng

Nguyễn Văn Hóa

1

CÁC PHƯƠNG PHÁP, CÔNG CỤ VÀ KỸ

THUẬT ÁP DỤNG TRONG HTQLCL

1 Các công cụ thống kê

2

Các công cụ thống kê

1 Biểu đồ tiến trình

2 Biểu đồ nhân quả

3 Phiếu kiểm tra

4 Biểu đồ Pareto

5 Biểu đồ kiểm soát

6 Biểu đồ phân bố tần số

7 Biểu đồ tán xạ

Biểu đồ tiến trình (Lưu đồ)

Biểu đồ tiến trình là một dạng

biểu đồ mô tả một quá trình

bằng cách sử dụng hình ảnh

hoặc ký hiệu kỹ thuật

Trang 2

4

Ký hiệu

Nhóm 1

Điểm xuất phát, kết thúc

Mỗi bước quá trình

Quyết định

Chiều tiến trình

5

Ký hiệu

Nhóm 2

Nguyên công Thanh tra Vận chuyển

Chậm trễ Lưu kho Tài liệu, hồ sơ

Quy trình áp dụng biểu đồ tiến trình

Xác định điểm bắt đầu, kết thúc Xác định các bước

Thiết lập dự thảo biểu đồ Xem xét dự thảo biểu đồ Cải tiến biểu đồ tiến trình

Đề lập ngày xây dựng biểu đồ

Trang 3

7

Biểu đồ nhân quả (xương cá)

Biểu đồ nhân quả là 1 công cụ để

suy nghĩ, trình bày và phân tích

mối quan hệ giữa một kết quả với

các nguyên nhân tiềm tàng (chính,

phụ)

Nguyên nhân phụ Hội

thảo Điều chỉnh

Kiểm

soát

BĐNQ dạng 4M 1I 1 E Ưu:

Liên kết các yếu tố

Tạo điều kiện mọi người cùng tham gia

Có thể sử dụng khi không hiểu biết nhiều về quá

trình

Nhược:

Dễ trở nên phức tạp Có thể có quá nhiều nguyên

nhân trong một nhánh

Trang 4

10

BĐNQ dạng quá trình Ưu:

Có cái nhìn tổng quan về quá trình

Phân định trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng đối với

công việc cần cải tiến

Nhược:

Khó dùng cho quá trình phức tạp

Những nguyên nhân giống nhau của vấn đề có thể

xuất hiện nhiều lần

Không thể hiện được tầm quan trọng của các

nguyên nhân.

11

Phiếu kiểm tra

Phiếu kiểm tra là dạng biểu mẫu

dùng thu thập, ghi chép dữ liệu

thuận tiện cho việc tổng kết,

phân tích vấn đề

Tác dụng Phiếu kiểm tra

 Kiểm tra dạng, vị trí, nguyên

nhân gây ra khuyết tật

 Kiểm tra sự phân bố của dây

chuyền sản xuất

 Phúc tra (kiểm tra xác nhận)

 Bảng kê trưng cầu ý kiến khách

hàng

Trang 5

13

Biểu đồ Pareto

Biểu đồ Pareto là biểu đồ hình cột được sắp xếp từ cao xuống thấp ; cho thấy vấn đề cần ưu tiên giải quyết trước, giúp giải quyết tối đa các vấn đề với chi phí hạn chế nhất

Xác định vấn đề, cách phân loại, thu thập dữ liệu

Lập phiếu kiểm tra, thu thập dữ liệu

Lập bảng dữ liệu

Vẽ biểu đồ

Nhận diện các hạng mục chủ yếu

Biểu đồ Pareto – Lưu ý

Khuyết tật khác luôn xếp ở cột cuối cùng

Biểu đồ Pareto là một phương pháp nhận dạng “số

ít nguy hiểm” và có 2 loại:

•Theo hiện trạng

•Theo nguyên nhân

Nên kết hợp khi phân tích

Khi vấn đề cần có 1 giải pháp đơn giản thì phải xử

lý ngay

Trang 6

16

Biểu đồ kiểm soát

Biểu đồ kiểm soát là dạng biểu đồ xu hướng

có một đường tâm & hai đường giới hạn

kiểm soát được xác định dựa theo thống kê

Tác dụng

Dự đoán; kiểm soát sự ổn định

Cải thiện năng lực quá trình.

Vượt ngoài giới hạn

Giới hạn trên - UCL Đường trung bình - CL Giới hạn dưới - LCL

Biểu đồ phân bố tấn số

Biểu đồ phân bố tần số là 1 dạng

biểu đồ cột dùng đo tần số xuất

hiện, cho thấy hình ảnh biến động

của tập dữ liệu

Trang 7

19

Biểu đồ phân tán (tán xạ)

Biểu đồ tán xạ là một kỹ thuật đồ

thị để nghiên cứu mối quan hệ

giữa hai bộ số liệu liên hệ xảy ra

theo cặp (X và Y)

20

Biểu đồ phân tán

X Y

X

Y X

2 Nhóm chất lượng

3 Chuẩn đối sánh

Trang 8

CHECK – KIỂM TRA

Kiểm tra – Phân tích

ACT – HÀNH ĐỘNG

Chỉnh sửa – Hiệu chỉnh

23

P – PLAN – Lập kế hoạch

Plan – Nhận diện vấn đề

1 Nhận diện vấn đề cần kiểm

tra, xem xét

2 Phát biểu vấn đề cần giải

quyết

3 Thiết lập mục tiêu theo

nguyên tắc SMART

4 Xác định chủ sở hữu vấn đề

cũng như thiết lập các kênh

thông tin hữu hiệu nhằm phục

vụ việc đạt kết quả tốt

P – PLAN – Lập kế hoạch

Plan – Phân tích vấn đề

1 Chia toàn bộ hệ thống thành những

quá trình độc lập

2 Tấn công não để tìm ra nguyên nhân

có thể của vấn đề

3 Thu thập và phân tích dữ liệu để tìm

ra nguyên nhân gốc của vấn đề

4 Thiết lập giả thuyết

5 Rà soát lại phát biểu của vấn đề

Trang 9

25

D- DO – Thực hiện

Do – Phát triển và ứng dụng giải pháp

1 Thiết lập tiêu chí thực nghiệm

thành công

2 Thiết kế thực nghiệm để kiểm tra

giả thuyết

3 Thuyết phục quản lý đồng ý và hổ

trợ giải pháp

26

C – CHECK – Kiểm tra kết quả

Check – Đánh giá kết quả

1 Thu thập , phân tích kết quả của giải

pháp (thực nghiệm)

2 Đánh giá , kiểm tra giả thuyết

3 Nếu đúng đưa vào áp dụng thực tế

4 Nếu sai, quay lại bước thực hiện PLAN

A – ACT – Hành động

Act – Ứng dụng và phát triển những cơ hội cải tiến mới

1 Nhận diện các thay đổi hệ thống và thực hiện đào

tạo đầy đủ để áp dụng những thay đổi

2 Lập kế hoạch giám sát những giải pháp

3 Cải tiến liên tục

4 Tìm kiếm các cơ hội cải tiến mới

Trang 10

28

Nhóm chất lượng

NCL là một nhóm nhỏ những người làm các công việc tương tự hoặc có liên quan, tập hợp lại một cách tự nguyện, thường xuyên gặp gỡ để thảo luận & giải quyết một chủ đề có ảnh hưởng đến công việc hoặc nơi làm việc của họ

29

Nguyên tắc hoạt động

Ra đời & trưởng thành tại nơi làm việc của người lao

động

Không vượt quá phạm vi công việc hàng ngày

Chủ đề thích hợp, đúng lúc, đề ra mục tiêu cụ thể

nhằm liên tục cải tiến

Bắt đầu từ những việc đơn giản , dễ giải quyết

Nguyên tắc hoạt động

Tạo hình thức hoạt động phong phú, lôi kéo được mọi

người tham gia

Tự nguyện, bình đẳng và hợp tác

Thiết lập “tình trạng được kiểm soát” một cách ổn

định

Thực hành các kỹ thuật nhận dạng & giải quyết vấn đề

Trang 11

1 Cam kết của lãnh đạo

Thành lập ban chỉ đạo Công bố chính thức

Đào tạo nhận thức chung Thực hiện chiến dịch tuyên truyền Lựa chọn các nhóm điển hình Đào tạo công cụ thực hiện

Hướng dẫn, triển khai thực hiện

Theo dõi, đánh giá

Hội thảo thi đua giữa các nhóm

32

Đề tài cải tiến của nhóm chất lượng

1 Từ 6 mục tiêu công việc:

P, Q, C, D, S, M

2 3 vấn đề: lãng phí, không cần

thiết, không hợp lý

3 6 yếu tố chính tại nơi làm việc:

4M, 1E,1I

Tấn công não - Brainstorming

Brainstorming là 1 hình thức

thảo luận tự do, là 1 kỹ

thuật để công khai nêu ý

kiến, làm bật ra suy nghĩ

sáng tạo của mọi người

Trang 12

34

Tác dụng

1

2

Tạo ý tưởng, giải pháp

Tiếp cận hợp lý hơn trong giải quyết vấn đề

3 Khích lệ tâm lý nhằm tạo ra 1 chuỗi ý tưởng

35

Quy trình thực hiện tấn công não

chủ đề thập ý kiến Họp thu

Đánh giá ý kiến – Tìm giải pháp

Nguyên tắc thực hiện

Thiết lập và tuân thủ các qui

Ghi lại tất cả các ý kiến

Không được phê bình chỉ trích

Không được tăng tốc quá trình

TCN

Cho mọi người có cơ hội để

nói

Trang 13

37

Phát biểu dựa trên ý kiến của

Tận dụng các bài tập tấn

công não hay các hành động nhanh

Kết hợp với các kỹ thuật trình

bày khác (Mind-mapping)

38

Rào cản tấn công não

Rào cản nhận thức

Rào cản cảm xúc

Rào cản văn hóa

Rào cản môi trường

Bản đồ tư duy

Mind Mapping được sử dụng như

một kỹ thuật để ghi nhớ chi tiết, để

thành một dạng của lược đồ phân

nhánh

Mind Mapping phơi bày cấu trúc

một đối tượng bằng một hình ảnh

hai chiều Đây là một phương tiện

Trang 14

40

Phương pháp thực hiện

Viết đề tài giữa trang giấy, vẽ vòng tròn

bao bọc

Mỗi ý quan trọng được thể hiện bằng

một đường phân nhánh xuất phát từ hình

trung tâm

Từ ý quan trọng vẽ thêm những đường

phân nhánh mới thể hiện cho những ý bổ

sung cho nó

Từ những ý phụ lại mở ra những phân

nhánh chi tiết

Tiếp tục cho đến khi được giản đồ chi

tiết

41

Đừng quá nghiêm trọng

Tự do hợp tác

Nghĩ càng nhanh càng tốt

Không có giới hạn

Không đánh giá

Lưu ý Nên sử dụng nhiều màu sắc

cho chữ viết

Nếu không thể dùng hình ảnh phải

rút gọn từ được dùng

Trang 15

43

Sáu chiếc mũ tư duy

Sáu mũ tư duy là một kỹ thuật được thiết kế nhằm giúp các cá thể có được nhiều cái nhìn về một đối tượng Mỗi chiếc mũ đại diện cho một cách suy nghĩ khác nhau, hay một quan điểm khác nhau về việc đánh giá một ý tưởng

44

Mind - mapping

Sáu chiếc mũ tư duy Mũ trắng: biểu thị sự trung lập và

khách quan Mũ trắng dựa vào số liệu

thực tế để xem xét sự việc

Mũ đỏ: Màu đỏ biểu lộ giận dữ, thịnh

nộ và cảm xúc Mũ đỏ biểu thị cái

nhìn cảm xúc

Trang 16

46

Sáu chiếc mũ tư duy Mũ đen: Màu đen biểu thị sự bi quan và

bất lợi Mũ đen giúp xem xét vấn đề một

cách cẩn trọng để chỉ ra được những yếu

điểm của sự việc

Mũ vàng: Màu vàng biểu thị sự sáng sủa

và lạc quan Mũ vàng biểu thị cái nhìn

lạc quan, trông chờ và chấp thuận

47

Sáu chiếc mũ tư duy Mũ xanh lá cây: Màu xanh biểu thị màu

của cây cối, của sự phì nhiêu và màu mỡ

Màu xanh hối thúc mọi người sáng tạo và

đưa ra ý tưởng mới

Mũ xanh da trời: Màu xanh da trời thể hiện

sự hài hòa và màu bầu trời bao la Mũ

xanh da trời biểu thị việc hệ thống và kiểm

soát quá trình tư duy và việc áp dụng

Chuẩn đối sánh - Benchmarking

Benchmarking là một quá trình liên tục đánh giá, đo lường những sản phẩm, dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất hoặc những tổ chức dẫn đầu trong ngành

Trang 17

49

Tác dụng Benchmarking

Học hỏi kinh nghiệm

Nhận dạng các rủi ro

Đo lường & dự đoán tiềm năng của

thị trường

Cung cấp các ý kiến kinh doanh

mới

Hoạch định kế hoạch chiến lược

Xác định mục tiêu, thiết lập thứ tự

ưu tiên

Tăng cường khả năng cạnh tranh

50

Các dạng Benchmarking

Benchmarking cạnh tranh

– Benchmarking các đặc tính của sản

phẩm

– Benchmarking chi phí

Benchmarking chức năng

Benchmarking quy trình

Benchmarking kết quả hoạt động

Benchmarking tổng quát

Benchmarking chiến lược

Xác định vấn đề cần được B

Huấn luyện nhóm thực hiện

Xác định đối tác so chuẩn

Thu thập và phân tích thông tin

Trang 18

52

Thực hiện Benchmarking thất bại

1 Sự hỗ trợ không chắc chắn

2 Mục tiêu không rõ ràng

3 Không có chiến lược trong việc

phối hợp thực hiện

4 Không đầy đủ dữ liệu

5 Chỉ có dữ liệu “cứng”

6 Thực hiện một cách vô định

7 Cứng nhắc không linh hoạt

8 Không xác định điểm dừng

53

Thách thức khi thực hiện Benchmarking

1.Cam kết cung cấp đầy đủ nguồn

lực

2.Cung cấp đầy đủ sự hỗ trợ cũng

như đào tạo cần thiết cho các thành viên tham gia dự án

3.Tạo dựng một chương trình so

chuẩn rõ ràng, minh bạch 4.Thừa nhận sự nỗ lực của nhóm

thực hiện dự án 5.Chuẩn đối sánh trong nội bộ

Trang 19

55

Chương trình 5S

Xây dựng ý thức cải tiến

Xây dựng tinh thần đồng đội

Xây dựng cơ sở để giới thiệu các kỹ thuật cải tiến

56

Sàng lọc

Phân loại & bỏ đi những thứ không cần thiết

Tìm nguyên nhân , có kế hoạch & biện pháp

ngăn ngừa tái diễn

Quy trình sàng lọc

1 2 3 Khảo sát Phân chia Loại bỏ

Trang 20

58

Sắp xếp

Sắp đặt những thứ cần thiết theo

đúng vị trí để thuận tiện cho việc

sử dụng

59

Các nguyên tắc sắp xếp

 Tuân thủ nguyên tắc FIFO

 Mỗi đồ vật được bố trí 1 chỗ riêng

 Ghi nhãn hệ thống

 Dễ thấy

 Dễ lấy, dễ vận chuyển, dễ sử dụng

 Tách công cụ chuyên dùng & đa năng

 Bố trí công cụ thường dùng gần người sử dụng

Sạch sẽ

Vứt bỏ những vật dụng không cần

thiết, giữ gìn sạch sẽ nơi làm

việc

Trang 21

61

Săn sóc

Duy trì sự ngăn nắp, sạch sẽ, mỹ

quan của khu vực làm việc

62

Sẳn sàng

Tạo thói quen tuân thủ các qui

định, và thực hiện 4S trên một

cách tự giác

Chương trình 5S thành công

1 Quản lý cao nhất phải có quyết tâm

2 Bắt đầu bằng đào tạo & huấn luyện

3 Chấp nhận tốn kém một số chi phí cho

chương trình 5S

4 Nắm chắc mục tiêu của 5S

5 Tiến hành 5S bằng một vài công việc có lợi

Trang 22

64

Chương trình 5S thành công

6 Biến 5S trở thành một “cuộc chơi”

7 Thành lập một bộ phận “chuyên trách 5S”

(không quá 5 người)

8 Không cầu toàn, không tự mãn

9 Tạo điều kiện để tất cả mọi người được

tham quan

10 Nên vận dụng phù hợp

65

Kaizen

Kaizen là những cải tiến nhỏ đạt được

do những nỗ lực liên tục mang lại

Đổi mới là một sự cải tiến mạnh mẽ,

kết quả của công trình đầu tư lớn vào

công nghệ mới, thiết bị mới

So sánh giữa kaizen và đổi mới

KAIZEN ĐỔI MỚI Hiệu quả Dài hạn, có tính lâu dài và không tác

động đột ngột Ngắn hạn, nhưng tác động đột ngột

Tốc độ Những bước đi nhỏ Những bước đi lớn

Khung thời gian Liên tục và tăng lên dần Gián đoạn và không tăng dần

Thay đổi Từ từ và liên tục Thình lình và hay thay đổi

Liên quan Mọi người Chọn lựa vài người xuất sắc

Cách tiến hành Tập thể, nỗ lực tập thể, có hệ thống Chủ nghĩa cá nhân, ý kiến và nỗ lực cá

nhân Cách thức Duy trì và cải tiến Phá bỏ và xây dựng lại

Tính chất Kỹ thuật thườg và hiện đại Đột phá kỹ thuật mới, sáng kiến và lý

thuyết mới Các đòi hỏi thực tế Đầu tư ít nhưng cần nỗ lực lớn để duy trì Cần đầu tư lớn nhưng ít nỗ lực để duy trì

Hướng nỗ lực Vào con người Vào công nghệ

Tiêu chuẩn đánh giá Quá trình và cố gắng để có kết quả tốt

hơn Kết quả nhắm vào lợi nhuận

Trang 23

67

Kaizen

1 Đi đường tắt bằng cách

thay đổi phương pháp

2 Thay đổi nhỏ – Không

thay đổi lớn

3 Thay đổi trong giới hạn và

điều kiện thực tế

68

Kaizen

1 Một hệ thống cải tiến liên quan

đến tất cả mọi người

2 Chuyển trách nhiệm cải tiến sang

người lao động

3 Chú trọng đến những thay đổi nhỏ

có khả năng ứng dụng ngay

4 Yêu cầu mọi người phải viết ra và

thực thi ý tưởng của chính mình

5 Bắt đầu từ chính bạn

Quy tắc của Kaizen

1 Ngưng ngay những việc làm vô ích Không

bám víu vào cách làm cũ của trước nay

2 Nếu không thể ngưng toàn bộ – Thử giảm

bớt

những mục tiêu

Định dạng
Số trang	33
Dung lượng	876,7 KB