MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong bất kỳ một DN hay tổ chức nào, nhân lực luôn được coi là một trong những yếu tố quan trọng nhất có tính chất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của DN hay tổ chức, đặc biệt khi mức độ toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng gia tăng, cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các tổ chức, DN trong và ngoài nước. Các DN hay tổ chức cần xây dựng cho mình nguồn nhân lực có chất lượng cao, làm việc chuyên nghiệp, hiệu quả nhằm nâng cao và giành các lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên làm thế nào để có được một đội ngũ lao động làm việc hiệu quả? Một lao động có trình độ chuyên môn, tay nghề cao chưa chắc đã làm việc hiệu quả nếu như người đó không có hứng thú với công việc hay nói cách khác là không có động lực làm việc. Một lao động tràn trề động lực sẽ luôn tập trung, làm việc hiệu quả hơn do vậy chất lượng công việc và năng suất lao động cũng được gia tăng. Chính vì thế, tạo động lực cho NLĐ luôn là một vấn đề được các DN và tổ chức đặt lên hàng đầu để khai thác tối đa hiệu quả của lao động, góp phần đảm bảo sự phát triển bền vững cho DN. Sự ra đời của Công ty Cổ phần Tập đoàn Đèo Cả (Deoca Group) khẳng định sự lớn mạnh, đánh dấu bước phát triển quan trọng từ sự kế thừa và quá trình phấn đấu học tập, lao động, sáng tạo không ngừng nghỉ trong hơn ba thập kỷ mà doanh nhân Hồ Minh Hoàng cùng những cộng sự đã làm nên thương hiệu Đèo Cả. Thành công này được khởi đầu có xuất phát điểm từ những hợp tác xã, xí nghiệp, rồi công ty… với không ít trải nghiệm, thăng trầm với nhiều cung bậc cảm xúc buồn-vui, lo lắng, tin tưởng và khát vọng. Và những Người Đèo Cả đã biết biến những khó khă trở thành cơ hội, những điều tưởng chừng không thể thành có thể, và chúng tôi đã cùng nhau đi về phía trước để viết nên những giai điệu mùa xuân của Đèo Cả hôm nay. Để thực hiện hóa thông điệp của Chủ Tịch Hồ Minh Hoàng tại tập đoàn Đèo Cả cần phải có lực lượng lao động không chỉ mạnh về chuyên môn mà còn tâm huyết với nghề. Nhận thức được vai trò có tính chất quyết định đó của nguồn nhân lực, Công ty cổ phần tập đoàn Đèo Cả đã và đang xây dựng, hoàn thiện cho mình một văn hóa DN lành mạnh, môi trường làm việc chuyên nghiệp và thân thiện tạo nên giá trị cốt lõi cho tập đoàn Đèo Cả. Đồng thời việc tạo động lực làm việc cho nhân viên luôn được ban lãnh đạo quan tâm trú trọng, để từ đó nâng cao hiệu quả và năng suất làm việc của nhân viên. Hiện nay Công ty cổ phần tập đoàn Đèo Cả đã xây dựng được đội ngũ lao động có chuyên môn và kinh nghiệm tốt tuy nhiên hiệu quả làm việc vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. Nhiều lao động vẫn cảm thấy chưa có sự công bằng, minh bạch trong đánh giá thực hiện công việc giữa các công trường dự án khác nhau, nhiều lao động vẫn chưa thực sự yên tâm công tác, tâm lý muốn nhảy việc vẫn còn tồn tại. Trong giai đoạn tiếp theo, Đèo Cả thực hiện rất nhiều dự án lớn về hạ tầng giao thông trên cả nước, đồng hành cùng Chính phủ kiến tạo 5.000km đường cao tốc trước năm 2030. Do đó nhu cầu nguồn lực để duy trì, tạo động lực, phát huy sức mạnh nguồn nhân lực sẵn có, tạo môi trường làm việc thu hút lao động mới đồng hành cùng Tập đoàn thực hiện khát vọng là rất lớn. Với các dự án Hạ tầng giao thông thường có chu kỳ triển khai dài (giai đoạn chuẩn bị 2-5 năm, thực hiện 2-3 năm, vận hành khai thác từ 15-25 năm), việc xây dựng đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, gắn bó, yêu nghề cần được quan tâm đúng mức để nâng cao hiệu quả công việc đem lại giá trị thực, gìn giữ các thành quả của Tập đoàn và góp phần xây dựng đất nước hung cường, thịnh vượng. Chính vì thế, việc phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại Công ty cổ phần tập đoàn Đèo Cả trong giai đoạn vừa qua là hết sức cần thiết để kịp thời có những giải pháp khắc phục những hạn chế còn tồn tại và tạo động lực cho NLĐ trong thời gian tới. Xuất phát từ những lý do trên, tôi đã lựa chọn đề tài: “Tạo động lực cho NLĐ tại Công ty cổ phần tập đoàn Đèo Cả” để làm luận văn thạc sĩ của mình. 2. Tổng quan nghiên cứu: Vấn đề tạo động lực nhằm khuyến khích tính tích cực, sáng tạo của con NLĐ từ lâu đã thu hút sự quan tâm nghiên cứu của rất nhiều các nhà khoa học trong nước và ngoài nước. Tùy theo phương pháp nghiên cứu và tiếp cận các nhà khoa học có những quan điểm và cách thức lý giải khác nhau về động lực thúc đẩy con người hoạt động. 2.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu ngoài nước: Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943) là một trong những lý thuyết được thừa nhận một cách rộng rãi nhất. Khi nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi con người. Maslow chia nhu cầu thành năm cấp bậc từ thấp đến cao. Đó là nhu cầu sinh lý, nhu cầu được an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu phát triển và tự khẳng định. Một nghiên cứu khác của Skinner (1957) chỉ ra rằng người tốt làm việc tốt vì chính nó là phần thưởng đối với họ và ngược lại; chúng ta thật sự chỉ là một phức hợp các chuỗi được định hình từ môi trường tương tác xung quanh mà thôi. Skinner xây dựng mô hình nhằm tạo ra một môi trường có đủ các củng cố tích cực để khuyến khích các hành vi mong muốn và triệt tiêu các hành vi tiêu cực. Paperback – Illustrated, January 2, 2003 “Tuyển dụng & Đãi ngộ người tài” (Hiring & Keeping the best people) trong bộ Cẩm nang kinh doanh Harvard của nhóm tác giả trường đại học Harvard đã cung cấp những công cụ hữu ích cho công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên và có thể ứng dụng trong lĩnh vực khách sạn. 2.2. Tổng quan các công trình nghiên cứu đã công bố trong nước: Ở trong nước cũng có rất nhiều đề tài khoa học cũng như công trình nghiên cứu liên quan đến vấn đề này, tiêu biểu như: Nguyễn Minh Hải (2019), “Tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức cấp xã phường thị trấn của Tỉnh Thanh Hoá”. Luận án tiến sĩ kinh tế, trường đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội. Luận án vận dụng cơ sở lý luận và đánh giá thực trạng tạo động lực và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã, phường, thị trấn tỉnh Thanh Hóa đến năm 2020, tầm nhìn 2030. Luận án tiến sĩ “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các DN Nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020” của Vũ Thu Uyên, Trường đại học Kinh tế quốc dân (2008). Luận án đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về vai trò lao động quản lý trong các DN. Đề xuất những giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các DN nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020. Bài báo nghiên cứu “Đánh giá thực hiện tại công việc tại DN Việt Nam” của Tiến sĩ Lê Trung Thành đăng trên Tạp chí Kinh tế và phát triển số 163, tháng 01 năm 2011. Bài báo đã hệ thống lại các giai đoạn đánh giá thực hiện công việc: từ mục tiêu, giám sát, hướng dẫn, cung cấp thông tin phản hồi và đánh giá cuối kỳ. Bên cạnh đó, bài viết còn đề cập đến các công việc cần thiết mà cán bộ quản lý nguồn nhân lực cần làm để áp dụng hệ thống đánh giá thự hiện công việc tại các DN Việt Nam. Lê Đình Lý (2010) “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã (Nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)” – đã đi sâu vào làm rõ các vấn đề: Một là: hệ thống hóa, làm rõ những vấn đề lý luận về tạo động lực và chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã; Hai là: Phân tích đánh giá thực trạng tạo động lực và chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã trên địa bàn tỉnh Nghệ An; Ba là: đề xuất các quan điểm, giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức cấp xã ở Việt Nam. Hầu hết các giải pháp mà tác giả đưa ra tập trung vào xây dựng các chính sách tạo động lực phù hợp cho cán bộ công chức cấp xã ở Việt Nam. Bên cạnh đó tác giả còn nhắc đến các vấn đề cốt lõi của việc tạo động lực là: Bố trí sử dụng nhân sự, chính sách đánh giá hiệu quả công việc đối với cán bộ, chính sách cải thiện môi trường làm việc, chính sách khen thưởng và tiền lương, chính sách đào tạo và phát triển. Nguyễn Thị Phương Lan (2015) “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước” – bước đầu làm rõ vấn đề lý luận về tiếp cận hệ thống, sử dụng tự giác và hiệu quả hệ thống công cụ tạo động lực, xây dựng được những luận cứ khoa học toàn diện và sâu sắc cho việc hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước Việt Nam hiện nay. Trong khi đó nghiên cứu của Phan Minh Đức (2018) lại dựa vào mô hình 5 thang bậc nhu cầu của A.Maslow làm khung lý thuyết cho đánh giá của mình về tạo động lực cho NLĐ tại các tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam. Việc nghiên cứu đó làm rõ được thực trạng của từng nhóm nhu cầu cụ thể cùng với việc xem xét dưới các nhóm thể chế, chính sách liên quan của Nhà nước giúp lý giải được tình trạng tạo động lực cho NLĐ trong các tập đoàn kinh tế nhà nước; Từ đó đưa ra nhóm các giải pháp tương ứng với 5 thang bậc nhu cầu nêu trên. Tác giả Nguyễn Ngọc Long (2020): “Tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại chi nhánh HANOICAB-SCTV” tại Công ty cổ phần truyền hình cáp Hà Nội. Luận văn hệ thống lý luận về một số học thuyết tạo động lực và nghiên cứu Phân tích, đánh giá thực trạng các hoạt động tạo động lực cho NLĐ tại Công ty cổ phần truyền hình cáp Hà Nội; tìm ra những ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân hạn chế từ trong hoạt động tạo động lực của Công ty đồng thời cũng đề xuất được các giải pháp, khuyến nghị nhằm tăng cường động lực lao động cho cán bộ công nhân viên của tại Công ty cổ phần truyền hình cáp Hà Nội. Tác giả Nguyễn Thị Bắc (2022): “Tạo động lực làm việc cho giảng viên trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội”. Luận văn hệ thống lý luận về một số học thuyết tạo động lực và nghiên cứu Phân tích, đánh giá thực trạng các hoạt động tạo động lực cho giảng viên tại Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, tìm ra những ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân hạn chế từ trong hoạt động tạo động lực của Trường đồng thời cũng đề xuất được các giải pháp, khuyến nghị nhằm tăng cường động lực lao động cho giảng viên tại Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội. 2.3. Khoảng trống nghiên cứu Các công trình nghiên cứu trên chủ yếu đã phác họa ra một số thực trạng, dựa trên những số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hội học và đưa ra một số giải pháp về tạo động lực lao động. Hầu hết các đề tài đều ở tầm vĩ mô, hoặc cụ thể nhưng đối tượng nghiên cứu là khác nhau, thời điểm nghiên cứu khác nhau, khu vực, lĩnh vực nghiên cứu khác nhau và đặc điểm tại mỗi DN cũng không giống nhau, nên không hoàn toàn áp dụng chung ở các DN được. Như vậy hầu hết các nghiên cứu đều xem xét việc tạo động lực cho NLĐ trên cơ sở xem xét và thỏa mãn các nhu cầu của NLĐ. Tuy nhiên, bên cạnh các nhu cầu chung thì tùy từng đặc thù công việc mà NLĐ còn có các đặc thù riêng khác nhau. Chính vì thế việc lựa chọn nghiên cứu tạo động lực cho NLĐ tại Công ty cổ phần tập đoàn Đèo Cả là hướng nghiên cứu hoàn toàn mới và không trùng lặp với các nghiên cứu nào trước đó. 3. Mục tiêu nghiên cứu: 3.1. Mục tiêu tổng quát: - Đánh giá thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại Công ty cổ phần tập đoàn Đèo Cả, từ đó đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty cổ phần tập đoàn Đèo Cả trong thời gian tới. 3.2. Mục tiêu cụ thể: - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về về tạo động lực làm việc cho NLĐ. - Phân tích đánh giá thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại Công ty cổ phần tập đoàn Đèo Cả. Từ đó làm rõ các điểm mạnh, hạn chế và nguyên nhân hạn chế. - Đề xuất giải pháp hoàn thiện các giải pháp tạo động lực cho NLĐ tại Công ty cổ phần tập đoàn Đèo Cả trong thời gian tới. 4. Đối tượng nghiên cứu: - : Đối tượng nghiên cứu của luận văn là tạo động lực cho NLĐ tại Công ty cổ phần tập đoàn Đèo Cả, trong đó tập trung vào các hoạt động như: Trả lương, thưởng, xây dựng văn hóa DN, truyền thông nội bộ, phát triển nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, phân tích và thiết kế công việc. 5. Phạm vi nghiên cứu: - Về khách thể nghiên cứu, địa điểm: Tại Công ty cổ phần tập đoàn Đèo Cả. - Về thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu số liệu thu thập được giai đoạn 2019-2021; từ đó đưa ra các đề xuất, kiến nghị để hoàn thiện công tác tạo động lực cho NLĐ trong thời gian tới.. - Về nội dung nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan đến công tác tạo động lực cho NLĐ, các yếu tố tác động tới sự gắn bó với công việc trong tổ chức, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của DN. Có nhiều yếu tố tác động tới sự gắn bó với công việc mà các nghiên cứu đã đề cập, tuy nhiên trong khuôn khổ nghiên cứu của luận văn, tác giả xin đề cập tới các yếu tố sau: Yếu tố cá nhân, Yếu tố công việc, Yếu tố tổ chức và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty. 6. Phương pháp nghiên cứu: - Phương pháp tiếp cận: Luận văn tiếp cận tạo động lực cho NLĐ tại Công ty cổ phần tập đoàn Đèo Cả. Trên cơ sở lý thuyết tạo động lực dựa trên nhu cầu của Maslow và Skinner… luận văn xây dựng khung lý thuyết tạo động lực cho NLĐ tại Công ty cổ phần tập đoàn Đèo Cả. - Phương pháp thu thập dữ liệu: + Các bài viết nghiên cứu về động lực, tạo động lực cho NLĐ. + Tham khảo các công trình nghiên cứu: các đề tài khoa học, các luận văn, luận văn đã nghiên cứu về đề tài liên quan. + Sử dụng nguồn dữ liệu thu thập từ các tài liệu, thông tin nội bộ: Đây là phương pháp nghiên cứu quan trọng và thông dụng. Báo cáo tài chính các năm giai đoạn 2019-2021; Các báo cáo nội bộ trong các năm giai đoạn 2019-2021; Các Quy trình, quy định nghiệp vụ nội bộ; Các chính sách của Công ty giai đoạn 2019-2021 và những năm tiếp theo tại Công ty cổ phần Tập đoàn Đèo Cả. - Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Đây là phương pháp nghiên cứu quan trọng và thông dụng. Báo cáo tài chính các năm giai đoạn 2019-2021; Các báo cáo nội bộ trong các năm giai đoạn 2019-2021; Các Quy trình, quy định nghiệp vụ nội bộ; Các chính sách của Công ty giai đoạn 2019-2021 và những năm tiếp theo tại Công ty cổ phần Tập đoàn Đèo Cả. - Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: + Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Đối tượng điều tra bằng bảng hỏi là NLĐ đang tham gia trong lĩnh vực Quản lý dự án và thi công xây lắp tại Công ty cổ phần tập đoàn Đèo Cả tham gia (khoảng 100-150) . NLĐ được yêu cầu trả lời những câu hỏi đã có đáp án sẵn liên quan đến công việc, mức độ hài lòng của NLĐ đối với công việc họ đang làm, đối với các biện pháp tạo động lực cho NLĐ của đơn vị. Trong bảng hỏi yêu cầu NLĐ đánh số thứ tự ưu tiên những nguyện vọng của họ từ đó xác định được những nhu cầu NLĐ mong muốn được thỏa mãn nhiều nhất. Thông qua phương pháp này người nghiên cứu biết được thực trạng các biện pháp tạo động lực làm việc tại DN từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp trong thời gian tới. - Phương pháp xử lý dữ liệu: + Phương pháp tổng hợp và nghiên cứu tài liệu: Người nghiên cứu liên kết, xắp xếp các tài liệu, thông tin, lý thuyết đã thu thập được để tạo ra một hệ thống lý thuyết đầy đủ, sâu sắc về động lực và tạo động lực cho NLĐ thông qua hoat động truyền thông nội bộ. + Phương pháp thống kê mô tả: Phương pháp này được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được từ quá trình phỏng vấn sâu và điều tra bằng bảng hỏi. Căn cứ vào đó người nghiên cứu có thể hiểu được NLĐ mong muốn gì từ đó đưa ra các giải pháp tạo động lực làm việc. + Phương pháp so sánh: Luận văn có sự so sánh giữa cơ sở lý luận và thực trạng nhằm tìm ra sự thống nhất hay chưa thống nhất, độ vênh giữa lý luận và thực tiễn về động lực và tạo động lực làm việc. + Dữ liệu điều tra bằng bảng hỏi tác giả sử dụng excel để xử lý số liệu và vẽ biểu đồ. 7. Kết cấu luận văn: Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, luận văn có cấu trúc gồm 3 chương: Chương 1. Cơ sở lý thuyết về tạo động lực cho NLĐ trong DN. Chương 2. Thực trạng về tạo đọng lực cho NLĐ tại Công ty cổ phần tập đoàn Đèo Cả. Chương 3. Một số kiến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty cổ phần tập đoàn Đèo Cả.
Động lực và tạo động lực NLĐ
Khái niệm động lực, tạo động lực cho NLĐ
Kiến thức và khả năng vận dụng là quan trọng, nhưng nếu thiếu động lực, hiệu quả công việc sẽ không cao Thái độ của cá nhân đối với vấn đề hay sự việc ảnh hưởng lớn đến kết quả thực hiện nhiệm vụ Do đó, việc xác định động lực làm việc của nhân viên và tìm cách tạo ra động lực đó là rất cần thiết để nâng cao hiệu suất làm việc.
“Động lực là lực thúc đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa thỏa mãn” (Higgins, 1994).
“Động lực lao động là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cá nhân theo mục đích nhất định” (Kreiter).
Động lực là yếu tố nội tại thúc đẩy con người nỗ lực làm việc, đặc biệt trong những điều kiện thuận lợi, từ đó tạo ra kết quả cao Nó được định nghĩa là sự thôi thúc bên trong mỗi người lao động, khuyến khích họ tích cực hoạt động.
Động lực lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc tích cực, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả Biểu hiện rõ nét của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc nhằm đạt được mục tiêu của cả tổ chức và cá nhân người lao động.
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được những mục tiêu cụ thể.
Động lực lao động là khát khao và sự tự nguyện của cá nhân, giúp họ nỗ lực tối đa để đạt được cả mục tiêu cá nhân lẫn mục tiêu tổ chức.
Có nhiều quan điểm và cách nhìn nhận khác nhau về động lực làm việc (ĐLLV), nhưng tất cả đều thể hiện một số điểm chung quan trọng về ĐLLV.
Động lực lao động (ĐLLV) phát sinh từ nhu cầu cá nhân và luôn gắn liền với công việc, tổ chức, và môi trường làm việc cụ thể Điều này cho thấy không tồn tại một động lực chung cho tất cả mọi lao động Hơn nữa, ĐLLV mang tính tự nguyện và phụ thuộc vào bản thân người lao động.
Thứ 2: ĐLLV chịu tác động của nhiều yếu tố khác nhau ( yếu tố bên trong thuộc về cá nhân NLĐ), yếu tố bên ngoài ( như môi trường làm việc, tính chất công việc, chế độ đãi ngộ…) Do vậy ĐLLV có thể thay đổi và luôn vận động, thay đổi nhằm thục hiện các hành vi và thỏa mãn nhu cầu Tuy nhiên, ĐLLV không phải là phương tiện duy nhất để tang năng suất lao động, năng suất lao động còn phụ thuộc vào trình độ, kĩ năng của NLĐ, đồng thời phụ thuộc vào công nghệ, trình độ sản xuất…
Tạo động lực làm việc là yếu tố quan trọng trong quản trị tổ chức Để xây dựng một tổ chức vững mạnh, các nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp kích thích nhân lực, khuyến khích họ hăng say làm việc và phát huy tính sáng tạo trong quá trình lao động.
Theo Phạm Thúy Hương và Phạm Thị Bích Ngọc (2016), tạo động lực được định nghĩa là tập hợp các chính sách, biện pháp và thủ thuật quản lý nhằm tác động tích cực đến người lao động, từ đó khuyến khích họ có động lực trong công việc.
Theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Thanh Nhàn (2016), việc tạo động lực lao động (ĐLLV) là một quá trình bao gồm việc xây dựng, triển khai và đánh giá các chương trình cũng như biện pháp nhằm tác động đến mong muốn và khát khao của người lao động Mục tiêu của quá trình này là thúc đẩy NLĐ làm việc hiệu quả hơn để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
ĐLLV (Động lực lao động) là quá trình mà các nhà quản trị áp dụng các chính sách và biện pháp nhằm khuyến khích NLĐ, giúp họ cảm thấy hài lòng hơn với công việc và mong muốn đóng góp cho tổ chức Hoạt động này không chỉ tác động đến nhu cầu của NLĐ mà còn tạo ra sự chuyển biến trong hành vi của họ, hướng tới mục tiêu của tổ chức Trách nhiệm tạo ĐLLV cho NLĐ thuộc về các nhà quản trị, và để tổ chức phát triển bền vững, họ cần sử dụng các công cụ quản lý phù hợp để khuyến khích NLĐ làm việc tích cực và phát huy tối đa khả năng của họ Việc tạo ĐLLV là một quá trình liên tục, cần duy trì trong suốt quá trình xây dựng và phát triển doanh nghiệp.
Vai trò của tạo động lực làm việc
Động lực làm việc đóng vai trò quan trọng đối với cả người lao động (NLĐ) và tổ chức Đối với NLĐ, động lực không chỉ quyết định hành vi và sự sáng tạo trong công việc mà còn góp phần vào quá trình tự hoàn thiện bản thân, nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc Khi có động lực, NLĐ sẽ làm việc hăng say, gắn bó với công việc và hỗ trợ lẫn nhau, tạo ra sự đoàn kết trong tập thể Ngược lại, thiếu động lực sẽ dẫn đến sự cứng nhắc và thiếu nhiệt huyết trong công việc Đối với tổ chức, động lực lao động giúp nâng cao năng suất và hiệu quả sản xuất, tiết kiệm chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm, từ đó đóng góp vào sự phát triển chung Động lực cũng là yếu tố cốt lõi để xây dựng đội ngũ lao động tâm huyết và thu hút nhân tài, đồng thời hình thành văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín và khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Các học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc
Học thuyết nhu cầu của Maslow
A.Maslow (1943) là một nhà khoa học xã hội nổi tiếng đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của con người, lý thuyết của ông nhằm giải thích những nhu cầu nhất định của con người cần được đáp ứng Theo ông nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú được sắp xếp theo thứ tự từ thấp tới cao như sau:
Bậc 1 - Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản nhất, lâu dài nhất và rộng rãi nhất của con người như: ăn uống, quần áo, không khí để thở, chỗ ở, duy trì nòi giống… Khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì các nhu cầu khác cũng không có ý nghĩa Trong hình kim tự tháp thì nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất.
Bậc 2 - Nhu cầu về an toàn hoặc an ninh: Đây là nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người, đó là mong muốn về sự sinh tồn của con người Ngoài nhu cầu an toàn về tính mạng: được bảo vệ, tránh được tai nạn, thiên tai, chiến tranh… thì con người còn có nhu cầu an toàn về tinh thần như: Tránh được mọi sự sợ hãi, lo lắng…
Bậc 3 - Nhu cầu xã hội: Đây là nhu cầu quan hệ xã hội vì con người là thành viên của xã hội nên họ mong muốn được gia nhập cộng đồng, tổ chức tôn giáo, đội thể thao, câu lạc bộ…Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển.
Bậc 4 - Nhu cầu được tôn trọng: Khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và mong muốn được người khác tôn trọng Vù thế cong người thường có mong muốn có địa vị cao được nhiều người tôn trọng và kính nể.
Bậc 5 - Nhu cầu hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất của con người khi nhũng nhu cầu cơ bản được đáp ứng thì con người có nguyện vọng hướng tới nhu cầu cao hơn và đỉnh cao là nhũng nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sang tạo, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ…
Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhà lãnh đạo cần hiểu rõ vị trí của từng nhân viên trong hệ thống thứ bậc nhu cầu Việc này giúp họ tập trung vào việc thỏa mãn các nhu cầu tương ứng, dựa trên mục tiêu và điều kiện của tổ chức.
Học thuyết đặt mục tiêu của Victor Vroom
Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1932) nhấn mạnh rằng người lao động sẽ nỗ lực làm việc khi họ tin rằng nỗ lực của mình sẽ dẫn đến thành tích và từ đó nhận được phần thưởng mong muốn Để thúc đẩy động lực làm việc, người quản lý cần làm rõ mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích và phần thưởng, đồng thời cung cấp các phần thưởng phù hợp với nhu cầu và mong muốn của nhân viên Điều này yêu cầu các nhà quản lý hiểu rõ quá trình suy nghĩ của cá nhân, giúp họ nhận thức được sự liên kết giữa nỗ lực, kết quả và phần thưởng tương ứng với kỳ vọng của họ.
Vroom đưa ra công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)
Mong đợi trong công việc thể hiện niềm tin của nhân viên rằng nỗ lực và sự chăm chỉ sẽ dẫn đến việc hoàn thành nhiệm vụ Điều này đặt ra câu hỏi về mức độ khó khăn và vất vả mà họ cần trải qua để đạt được mục tiêu.
Niềm tin của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc họ cảm thấy được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ Điều này liên quan đến việc liệu họ có nhận thấy và đánh giá đúng những nỗ lực mà mình đã bỏ ra hay không.
Sự động viên từ ba yếu tố chính là nguồn sức mạnh cho nhà lãnh đạo trong việc hướng dẫn tập thể đạt mục tiêu Khi nhân viên khao khát thăng tiến, việc thăng chức trở thành động lực lớn Nếu họ tin rằng nỗ lực và hiệu suất của mình sẽ được công nhận, họ sẽ có mong đợi cao Ngược lại, nếu nhân viên nhận thấy công ty ưu tiên tuyển dụng bên ngoài cho các vị trí quản lý thay vì thăng chức từ nội bộ, động lực làm việc của họ sẽ giảm sút, dẫn đến khó khăn trong việc khuyến khích họ cống hiến hơn.
[Nguồn: thuyết kì vọng của Victor Vroom]
Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg
Frederic Herzberg (1923-2000) là một nhà tâm lý học người Mỹ nổi tiếng với thuyết hai nhân tố Ông đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, xác định khi nào chúng có tác dụng tích cực và khi nào lại gây ra tác động tiêu cực Herzberg phân chia nhu cầu của người lao động thành hai loại độc lập, bao gồm hai nhóm nhân tố: nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy.
Nhóm nhân tố duy trì bao gồm các yếu tố từ môi trường làm việc, chính sách quản lý, mối quan hệ cá nhân, giám sát, điều kiện làm việc và sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc Khi những yếu tố này được đáp ứng tốt, chúng sẽ giúp ngăn ngừa sự bất mãn của người lao động Để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc và nâng cao động lực làm việc, nhà quản lý cần chú trọng đến việc ghi nhận thành tích của nhân viên thông qua việc tăng lương, khen thưởng, cải thiện phúc lợi và các chế độ đãi ngộ vật chất khác.
Nhóm nhân tố thúc đẩy là các yếu tố nội tại trong công việc, bao gồm tính chất công việc, trách nhiệm, hình thức cá nhân, cùng với cơ hội thăng tiến và phát triển Khi các yếu tố này được chú trọng, chúng sẽ tạo ra sự thỏa mãn cho người lao động, từ đó tăng cường động lực làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Ngược lại, nếu nhà quản lý không quan tâm đến những yếu tố này, sẽ không tạo ra sự hài lòng cho người lao động, khiến họ chỉ hoàn thành công việc theo yêu cầu mà không có sự thích thú hay động lực nâng cao hiệu quả làm việc.
Học thuyết công bằng của Stacy Adam
John Stacy Adams (1925) là nhà tâm lý học hành vi nổi tiếng với học thuyết công bằng được giới thiệu vào năm 1963, nhấn mạnh rằng con người luôn mong muốn được đối xử công bằng trong công việc Mọi người kỳ vọng nhận được các quyền lợi như tiền lương, phúc lợi, và cơ hội thăng tiến tương xứng với những đóng góp của họ về thời gian, nỗ lực, giáo dục và kinh nghiệm Khi một cá nhân cảm thấy tổ chức không trả công xứng đáng, họ sẽ giảm nỗ lực làm việc để thiết lập lại cảm giác công bằng Ngược lại, nếu họ nhận được mức lương cao hơn mong đợi, họ sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn Tuy nhiên, nhân viên thường có xu hướng đánh giá cao sự cống hiến của bản thân và dễ cảm thấy thiệt thòi khi so sánh với người khác, dẫn đến cảm giác không công bằng Nghiên cứu này còn hạn chế ở chỗ chưa đề xuất giải pháp cụ thể để tổ chức khắc phục trạng thái nhận thức không công bằng của nhân viên.
Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhà lãnh đạo cần vận dụng lý thuyết này bằng cách so sánh các đầu vào như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng của nhân viên với các đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác.
Lý thuyết cân bằng của Adams cho rằng cần có một sự cân bằng hợp lý giữa
"Đầu vào" của nhân viên bao gồm các yếu tố như công việc khó khăn, trình độ kỹ năng, lòng khoan dung và sự nhiệt tình Trong khi đó, "đầu ra" của nhân viên thể hiện qua tiền lương, phúc lợi và các tài sản vô hình như sự công nhận.
* “Đầu vào” thường bao gồm:
Sự mềm dẻo trong xử lý công việc
Tin tưởng vào cấp trên.
Hỗ trợ của các đồng nghiệp.
* Kết quả “đầu ra” thường bao gồm:
Phần thưởng tài chính (như tiền lương, phúc lợi, đặc quyền).
Tài sản vô hình mà thường bao gồm:
Trách nhiệm. Ý nghĩa của thành tựu.
Cảm giác thăng tiến, lớn lên, được trải nghiệm
Khi so sánh đánh giá có thể có 3 trường hợp xảy ra:
Khi con người cảm thấy bị đối xử không công bằng và phần thưởng không tương xứng với nỗ lực của họ, sự bất mãn sẽ xuất hiện Điều này dẫn đến việc họ không làm việc hết khả năng và có thể quyết định rời bỏ công việc.
Nếu con người cảm thấy mình được đối xử công bằng và phần thưởng cũng như đãi ngộ tương xứng với công sức họ bỏ ra, họ sẽ duy trì được năng suất làm việc ổn định.
Khi con người nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ vượt trội hơn so với mong đợi, họ có xu hướng làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Tuy nhiên, trong tình huống này, họ cũng có thể giảm giá trị của phần thưởng mà mình nhận được.
Nội dung tạo động lực cho NLĐ trong DN thông qua các học thuyết tạo động lực
Xác định nhu cầu của NLĐ
Hiểu rõ nhu cầu của người lao động (NLĐ) là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp (DN) tìm ra giải pháp tối ưu để kết nối mong muốn của cả hai bên Khi những mong muốn này giao thoa, NLĐ sẽ cống hiến hết mình cho công việc, và DN sẽ giữ chân được những nhân tài Theo nhà nghiên cứu A Maslow (1943), kim tự tháp nhu cầu của con người gồm năm cấp độ, từ nhu cầu cơ bản đến nhu cầu cao hơn, cho thấy tầm quan trọng của các loại nhu cầu khác nhau trong cuộc sống và công việc của mỗi cá nhân.
Để lãnh đạo các doanh nghiệp nhận diện nhu cầu phức tạp của người lao động, cần hiểu rằng trong một doanh nghiệp có sự đa dạng về giới tính, độ tuổi, trình độ và văn hóa cá nhân Do đó, các doanh nghiệp cần tiến hành nghiên cứu và điều tra thông qua bảng hỏi về nhu cầu và sự hài lòng của nhân viên đối với công việc, lãnh đạo trực tiếp và toàn bộ doanh nghiệp Việc này giúp tránh những hậu quả không mong muốn, khi người lao động chỉ bày tỏ lý do khi đã quyết định chuyển công tác hoặc nghỉ việc.
Phỏng vấn nhân viên khi họ xin thôi việc là một công việc quan trọng, giúp lãnh đạo nắm bắt phản ứng của nhân viên đối với các chính sách của doanh nghiệp Qua đó, lãnh đạo có thể thực hiện những cải cách phù hợp hơn trong tương lai.
Nhu cầu của người lao động rất đa dạng và phức tạp, vì vậy doanh nghiệp cần phải nghiên cứu và hiểu rõ những nhu cầu này Việc biến những nhu cầu thành công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên là rất quan trọng trong phạm vi mà doanh nghiệp có thể thực hiện.
Có hai phương pháp hiệu quả để tạo động lực làm việc cho nhân viên, bao gồm khuyến khích tài chính và khuyến khích phi tài chính.
Biện pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Doanh Nghiệp
1.4.2.1 Tạo động lực bằng các biện pháp tài chính.
Mọi hoạt động của con người đều nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, trong đó nhu cầu vật chất là cơ bản để đảm bảo sự sống Kích thích vật chất, thông qua các lợi ích như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và phúc lợi xã hội, đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích người lao động làm việc hăng say và có trách nhiệm Điều này không chỉ nâng cao năng suất lao động mà còn góp phần tạo ra của cải vật chất cho xã hội.
* Tạo động lực thông qua tiền lương
Tiền lương là công cụ thiết yếu để kích thích và tạo động lực cho người lao động (NLĐ) làm việc hiệu quả Nó không chỉ giúp NLĐ yên tâm cống hiến mà còn phải phản ánh đúng sự đóng góp của họ Khi mức lương đủ để đáp ứng nhu cầu cơ bản trong cuộc sống, NLĐ sẽ phát huy tối đa tài năng và động lực lao động của mình.
Để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua tiền lương, cần gắn liền với nhiệm vụ và mối quan hệ giữa tiền lương với sự cống hiến của người lao động (NLĐ) Tiền lương phải tương xứng với mức độ đóng góp, vị trí công việc trên thị trường, phạm vi trách nhiệm và yêu cầu về trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm Việc tăng lương nên dựa trên đánh giá thực hiện công việc và thành tích vượt trội của NLĐ Hiện nay, tiền lương là thước đo chủ yếu về trình độ lành nghề, thâm niên nghề nghiệp và vị thế xã hội NLĐ tự hào về mức lương cao và sẵn sàng dốc toàn lực cho công việc, từ đó thúc đẩy động cơ làm việc, nâng cao năng suất và chất lượng, góp phần tăng hiệu quả làm việc tại doanh nghiệp.
* Tạo động lực thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung cho lương, nhằm thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động Đây là một biện pháp khuyến khích vật chất cho người lao động, giúp tạo động lực tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm và rút ngắn thời gian làm việc.
Mọi người lao động đều khao khát được công nhận và đánh giá cao những nỗ lực của mình Tiền thưởng là hình thức khuyến khích vật chất, ghi nhận những đóng góp của họ Khi NLĐ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ hoặc có những sáng tạo quan trọng, việc khen thưởng sẽ thúc đẩy họ tiếp tục phấn đấu và cống hiến cho tổ chức Do đó, thưởng và phần thưởng gắn liền với kết quả làm việc và sáng tạo của NLĐ Hình thức khen thưởng không chỉ đáp ứng nhu cầu vật chất mà còn kích thích tinh thần, thể hiện sự đánh giá và ghi nhận năng lực của họ.
Khi xây dựng quy chế khen thưởng và đánh giá, cần đảm bảo tính rõ ràng, chặt chẽ và phù hợp, đồng thời phân loại theo các tiêu chí cụ thể Quy chế này nên gắn liền với thành tích của người lao động và các chỉ tiêu đánh giá cụ thể để tạo động lực và công bằng trong khen thưởng.
Tiền thưởng cần được quy định rõ ràng trong thỏa ước lao động tập thể, giúp mỗi nhân viên hiểu rõ các chỉ số cần đạt để nhận được phần thưởng mong muốn.
Các doanh nghiệp cần chú trọng áp dụng hình thức khen thưởng dựa trên đánh giá kết quả làm việc để khuyến khích nỗ lực của người lao động Căn cứ thưởng phải dựa vào kết quả làm việc so với mức độ hoàn thành công việc đã được xác định Tiền thưởng cần hấp dẫn, công bằng và hợp lý, phản ánh thành tích đạt được của từng cá nhân Ngoài ra, việc thưởng cần diễn ra kịp thời, không nên kéo dài quá lâu và phải được công khai trước toàn thể nhân viên.
* Tạo động lực thông qua phúc lợi:
Bên cạnh tiền lương và tiền thưởng, phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo đời sống của người lao động Đây là khoản thù lao gián tiếp, hỗ trợ cuộc sống cho NLĐ hàng tháng bên cạnh mức lương cơ bản Người sử dụng lao động có thể áp dụng nhiều loại phụ cấp để tạo động lực cho nhân viên, bao gồm phụ cấp độc hại, phụ cấp lưu động, phụ cấp không ổn định sản xuất, phụ cấp chức vụ và phụ cấp trách nhiệm.
Hệ thống phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân người lao động lâu dài tại doanh nghiệp, đồng thời khuyến khích họ làm việc hiệu quả ngay cả trong những điều kiện khó khăn Nó không chỉ nâng cao thu nhập cho người lao động mà còn tạo ra sự công bằng giữa các nhân viên Những người lao động có trách nhiệm cao sẽ nhận được thu nhập cao hơn, trong khi những người làm việc trong môi trường độc hại hay các dự án khó khăn cũng sẽ có mức thu nhập cao hơn so với những người làm việc trong điều kiện thuận lợi hơn.
Phúc lợi xã hội là quyền lợi quan trọng của người lao động, được bảo vệ bởi pháp luật và nhà nước, bao gồm các loại bảo hiểm, tiền hưu trí và học bổng Đây là hình thức thù lao tài chính mà người lao động nhận được một cách gián tiếp, góp phần đảm bảo an sinh và hỗ trợ cho cuộc sống của họ.
Ngoài tiền lương và tiền thưởng, các chế độ đãi ngộ và phúc lợi xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động và tạo động lực cho người lao động Khi người lao động cảm thấy rằng họ và gia đình được đảm bảo an sinh, họ sẽ có tâm lý yên tâm hơn trong công việc, từ đó gia tăng năng suất lao động.
Chế độ phúc lợi bắt buộc là các phúc lợi tối thiểu mà tổ chức và doanh nghiệp phải tuân thủ theo quy định của pháp luật Các phúc lợi này bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp.
Chế độ phúc lợi tự nguyện là các loại phúc lợi do tổ chức và doanh nghiệp tự thiết lập, phù hợp với khả năng tài chính của họ và nhu cầu của người lao động Các hình thức phúc lợi này bao gồm bảo hiểm nhân thọ và đảm bảo hưu trí, nhằm nâng cao sự an tâm và ổn định cho NLĐ.
1.4.2.2 Tạo động lực bằng các biện pháp phi tài chính.
Bên cạnh các biện pháp kích thích vật chất, kích thích phi vật chất cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động Khi xã hội phát triển và các nhu cầu cơ bản được thỏa mãn, nhu cầu cao hơn sẽ chi phối hành vi con người Do đó, lợi ích tinh thần nhằm thỏa mãn các nhu cầu này thường có tác dụng mạnh mẽ hơn so với lợi ích vật chất Nhiều biện pháp kích thích phi vật chất có thể được áp dụng để nâng cao động lực làm việc.
Tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực làm việc cho NLĐ
1.4.3.1 Đánh giá chương trình tạo động lực Đánh giá nội dung chương trình tạo động lực: đánh giá về sự đầy đủ các nội dung chương trình tạo động lực, đảm bảo đúng mục tiêu hướng tới của DN, phải tốt và phù hợp với NLĐ và tình hình thực tế trong tổ chức, DN, phù hợp với ngân sách của DN Đánh giá việc triển khai chương trình tạo động lực: Những chương trình tạo động lực đã được xây dựng theo nội dung chuẩn, được ban lãnh đạo DN phê duyệt, đã được triển khai, áp dụng tại DN hay chưa? Có đúng nội dung và hướng dẫn áp dụng hay không? Quá trình triển khai đã gặp phải những khó khăn, vướng mắc như thế nào, để đưa ra giải pháp điều chỉnh kịp thời
Chu kỳ đánh giá là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động (NLĐ) và cần được thực hiện thường xuyên, có thể theo tháng, quý hoặc năm Quá trình này bắt đầu từ việc xây dựng chương trình tạo động lực cho NLĐ và tiếp tục cho đến khi đánh giá mức độ thỏa mãn của họ.
1.4.3.2 Đánh giá kết quả tạo động lực Đánh giá kết quả tạo động lực thông qua các tiêu chí: năng suất lao động, sự hài lòng của NLĐ đối với công việc, tỷ lệ nghỉ việc, vắng mặt
Năng suất lao động là một khái niệm kinh tế phản ánh hiệu quả sản xuất của người lao động trong quá trình tạo ra sản phẩm Nó được xác định bởi giá trị đầu ra mà một công nhân sản xuất trong một khoảng thời gian nhất định, hoặc thời gian cần thiết để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm.
Tỷ lệ vắng mặt và nghỉ việc phản ánh mức độ thỏa mãn của người lao động (NLĐ) trong công việc Những NLĐ không hài lòng với công việc thường có xu hướng nghỉ việc cao và tỷ lệ vắng mặt cũng gia tăng.
Mức độ tuân thủ kỷ luật lao động là yếu tố quan trọng trong mỗi tổ chức và doanh nghiệp, nơi có những nội quy và quy định riêng Người lao động (NLĐ) sẽ được động viên và khen thưởng khi làm việc tốt, trong khi vi phạm sẽ dẫn đến kỷ luật Nếu sau chương trình tạo động lực, sự tuân thủ kỷ luật của NLĐ được cải thiện, điều này chứng tỏ rằng chương trình tạo động lực đã phát huy hiệu quả.
Mức độ hài lòng của người lao động (NLĐ) được đánh giá dựa trên hiệu quả của các biện pháp tạo động lực, nhằm xác định sự thỏa mãn của NLĐ về công việc và môi trường làm việc Các yếu tố thể hiện mức độ hài lòng bao gồm tinh thần làm việc, sức khỏe, tỷ lệ thăng chức, cơ hội đào tạo, và sự sáng tạo trong công việc Ngoài ra, việc cải tiến trang thiết bị làm việc cần phù hợp với trình độ và kỹ năng của NLĐ, cùng với sự cải thiện trong mối quan hệ và hỗ trợ giữa các đồng nghiệp cũng góp phần quan trọng vào sự hài lòng chung của NLĐ.
Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho NLĐ trong Doanh nghiệp
1.4.4.1 Các nhân tố thuộc về phía bản thân NLĐ Để các hoạt động tạo động lực làm việc cho NLĐ có hiệu quả thì nhũng nhà quản trị không chỉ quan tâm đến các chính sách của tổ chức mà điều quan trọng là cần hiểu rõ đặc điểm của NLĐ như nhu cầu, khả năng và kinh nghiệm làm việc cùng đặc điểm cá nhân của NLĐ – Nhân tó quyết định đến hiệu quả làm việc và phát triển của tổ chức để có được nhũng chính sách khuyến khích, động viên phù hợp từ đó có tác dụng động viên, khuyến khích họ kịp thời và hiệu quả.
Nhân lực (NLĐ) là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và sự tồn tại của thương hiệu doanh nghiệp (DN) Chất lượng và thương hiệu của DN phụ thuộc vào trình độ kiến thức, tay nghề, văn hóa, kỹ năng và năng lực của đội ngũ NLĐ trong quá trình sản xuất.
Trình độ kiến thức và chuyên môn của người lao động (NLĐ) đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện công việc hiệu quả Sự hiểu biết sâu về chuyên môn không chỉ giúp NLĐ nâng cao kỹ năng và tay nghề mà còn tạo điều kiện cho khả năng quản lý công việc tốt hơn Ngoài ra, tư duy sáng tạo và khả năng tiếp thu nhanh chóng các tiến bộ khoa học kỹ thuật là yếu tố quyết định giúp NLĐ vận dụng linh hoạt và sáng tạo trong quá trình làm việc Trong bối cảnh khoa học kỹ thuật phát triển nhanh chóng, NLĐ cần có trình độ chuyên môn tương ứng để làm chủ công nghệ hiện đại, nếu không sẽ khó có thể đáp ứng yêu cầu công việc.
Khả năng và kinh nghiệm làm việc của nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến sự tự tin và mong muốn chứng minh năng lực của họ qua kết quả công việc Nhu cầu được tôn trọng và đánh giá cao từ cấp trên và đồng nghiệp, cùng với sự tự chủ trong công việc, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc Do đó, người quản lý cần bố trí công việc phù hợp với khả năng và kinh nghiệm của nhân viên, giúp họ phát huy lợi thế Các yếu tố như giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách và tôn giáo cũng tác động đến hành vi làm việc Để tối ưu hóa nguồn nhân lực, người quản lý cần hiểu rõ các đặc điểm cá nhân và xây dựng chính sách phù hợp nhằm phát huy thế mạnh của từng cá nhân, từ đó tạo động lực làm việc hiệu quả cho doanh nghiệp.
1.4.4.2 Các nhân tố thuộc về Doanh nghiệp.
* Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội
Những người lao động (NLĐ) làm việc trong các ngành nghề được xã hội đánh giá cao thường cảm thấy tự hào và yêu thích công việc của mình, từ đó nỗ lực phấn đấu hơn Ngược lại, NLĐ trong những lĩnh vực ít được quan tâm có thể cảm thấy không hài lòng và thiếu tự tin, dẫn đến giảm động lực làm việc Để tạo động lực cho NLĐ, người quản lý cần áp dụng các biện pháp khuyến khích sự hứng thú trong công việc, tác động tích cực đến tâm lý của họ, giúp họ nhận ra giá trị của công việc và nâng cao vị thế cũng như hình ảnh của ngành nghề trong xã hội.
Trình độ kỹ thuật công nghệ ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của người lao động (NLĐ) Kỹ thuật công nghệ tiên tiến yêu cầu NLĐ phải nâng cao trình độ để đáp ứng yêu cầu công việc Điều này khuyến khích NLĐ nỗ lực học tập và nghiên cứu để tồn tại và phát triển, tránh bị đào thải Do đó, doanh nghiệp (DN) cần chú trọng công tác đào tạo, định hướng cho NLĐ những kiến thức và kỹ năng cần thiết phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của DN.
* Phong cách quản lý của người lãnh đạo
Trong một tổ chức, phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và chỉ đạo nhân lực, ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý và hiệu quả công việc của nhân viên Hiện nay, phong cách lãnh đạo được phân chia thành ba loại chính.
Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền là khi người lãnh đạo đưa ra quyết định mà không cho phép nhân viên thảo luận hay đặt câu hỏi, dẫn đến tâm lý căng thẳng và sự thiếu động lực trong công việc Mặc dù vậy, phong cách này có thể mang lại hiệu quả trong những tình huống cần ra quyết định nhanh chóng và dứt khoát.
Phong cách lãnh đạo dân chủ chú trọng vào việc thu hút người lao động (NLĐ) tham gia vào quá trình ra quyết định Người lãnh đạo sẽ tham khảo ý kiến của NLĐ trước khi đưa ra quyết định cuối cùng, từ đó tạo ra tinh thần hợp tác trong tổ chức Tuy nhiên, phong cách này cũng có thể gặp khó khăn và chậm trễ trong việc ra quyết định nếu người lãnh đạo thiếu sự quyết đoán.
Phong cách lãnh đạo tự do khuyến khích người lãnh đạo trao quyền tự quản cho cấp dưới, cho phép họ đưa ra quyết định độc lập và giảm thiểu chi phí quản lý trung gian Tuy nhiên, nếu cấp dưới thiếu năng lực và sự cam kết với tổ chức, điều này có thể dẫn đến những thiệt hại nghiêm trọng cho tổ chức.
Mỗi phong cách lãnh đạo mang theo những ưu điểm và nhược điểm riêng, vì vậy người lãnh đạo cần chọn lựa phong cách phù hợp để khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả và đạt được mục tiêu của tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp (DN) hình thành từ các mục tiêu, chính sách quản lý và mối quan hệ giữa nhân sự, tạo nên bầu không khí và phong cách làm việc riêng biệt Những biểu tượng vật chất và tinh thần như bài hát, trang phục và nghi thức đóng góp vào bản sắc của DN, phản ánh các giá trị, niềm tin, lối sống và cách hành động cũng như thái độ của người lao động.
Để truyền tải văn hóa doanh nghiệp hiệu quả, cần thực hiện các chương trình đào tạo nội bộ định kỳ, nêu gương những cá nhân xuất sắc và khen thưởng những thành tích nổi bật Qua đó, các thông điệp lãnh đạo được truyền đạt đến người lao động, tạo ra lòng tin và ý nghĩa nhân văn, khuyến khích mọi người hoàn thành nhiệm vụ cá nhân và chung của tổ chức, từ đó gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp với văn hóa mạnh mẽ sẽ thúc đẩy sự gắn bó và hiểu biết giữa các thành viên, tạo ra tinh thần làm việc tự giác và khuyến khích sự hợp tác thân thiện Điều này giúp tất cả mọi người cùng nhau nỗ lực đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
* Nguồn lực của Doanh nghiệp
Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm tài chính và phi tài chính, đóng vai trò quyết định đến hoạt động tổ chức Nguồn lực tài chính giúp duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua quản trị và báo cáo minh bạch Doanh nghiệp có nguồn lực mạnh tạo điều kiện cho nhân viên yên tâm cống hiến Nguồn lực phi tài chính, bao gồm cơ cấu tổ chức và con người, cần được thiết kế hợp lý và linh hoạt để nâng cao hiệu quả công việc Cơ cấu tổ chức rõ ràng giúp nhân viên nhận thức vị trí của mình, từ đó tăng cường cam kết trong công việc Ngược lại, cơ cấu không hợp lý có thể dẫn đến trì trệ và kém hiệu quả Văn hóa doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ sẽ kích thích nhân viên làm việc hăng say và gắn bó lâu dài với tổ chức.
THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NLĐ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐÈO CẢ 2.1 Giới thiệu chung tập đoàn Đèo Cả
Tầm nhìn, mục tiêu, sứ mệnh
Trở thành Nhà đầu tư Hạ tầng Giao thông "hạng nhất trong nước và tầm nhìn quốc tế"
Tạo ra "Giá trị thực - Gia tăng giá trị thực" dựa trên nền tảng tôn chỉ hành động: Uy tín - Chất lượng - Hiệu quả - An toàn
Chúng tôi luôn nỗ lực vì cuộc sống an toàn cho con người, đất nước Việt Nam
+ Đối với đất nước: Vì phồn vinh , hung cường;
+ Đối với cộng đồng: Các hoạt động, sản phẩm của DN đều nhắm đến mục tiêu tiện ích, an toàn nhằm phục vụ xã hội.
Lợi ích của cổ đông gắn liền với sự phát triển của doanh nghiệp (DN), vì vậy việc gia tăng lợi ích và chia sẻ rủi ro là trách nhiệm chung của cả DN và cổ đông.
+ Đối với đối tác: Tôn trọng, tin cậy Các chính sách, chủ trương hoạt động đều đảm bảo hài hòa lợi ích giữa các bên.
+ Đối với NLĐ: Nhân sự là tài sản, hạt nhân phát triển DN Sự thành công của DN cũng là sự thành công, sung túc, hạnh phúc của NLĐ.
Lĩnh vực hoạt động
Đầu tư, xây dựng công trình hạ tầng giao thông
Xây dựng hệ thống kết cấu hạ tầng đồng bộ, đặc biệt là hệ thống giao thông và hạ tầng đô thị lớn, là một trong ba khâu đột phá trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Chính phủ giai đoạn 2011 – 2020.
Tập đoàn Đèo Cả đã xác định đầu tư vào hạ tầng giao thông là lĩnh vực hoạt động chính, nhằm mở rộng và hiện đại hóa hệ thống giao thông đường bộ quốc gia Mục tiêu này không chỉ kết nối hiệu quả các khu công nghiệp, trung tâm kinh tế trọng điểm, sân bay và cảng biển, mà còn mang lại nhiều lợi ích thiết thực cho sự phát triển kinh tế.
Tập đoàn Đèo Cả đã khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực đầu tư hạ tầng giao thông thông qua việc xây dựng các công trình lớn như Hầm đường bộ Đèo Cả, hầm Cù Mông, hầm Hải Vân 2, và các cao tốc Bắc Giang – Lạng Sơn, Trung Lương – Mỹ Thuận Với đội ngũ cán bộ, kỹ sư và công nhân kỹ thuật giàu kinh nghiệm, Tập đoàn đã làm chủ các công nghệ hiện đại trong và ngoài nước Hiện nay, Đèo Cả được công nhận là nhà đầu tư hàng đầu trong lĩnh vực hạ tầng giao thông, sở hữu tiềm lực mạnh mẽ về con người và công nghệ, tự tin thực hiện thành công mọi dự án hạ tầng giao thông.
Tổng thầu thiết kế, thi công xây dựng, lắp đặt thiết bị
Với hơn 30 năm kinh nghiệm từ Tập đoàn Hải Thạch, Tập đoàn Đèo Cả không chỉ nổi bật trong lĩnh vực đầu tư xây dựng các công trình giao thông trọng điểm mà còn mở rộng sang thi công hạ tầng kỹ thuật, nhà cao tầng và công trình công nghiệp Tập đoàn quy tụ các công ty lớn với thế mạnh về công nghệ và kinh nghiệm xây dựng, cung cấp dịch vụ trọn gói từ thiết kế, cung cấp thiết bị đến thi công, giúp tiết kiệm thời gian và giảm chi phí, đồng thời đảm bảo chất lượng công trình cho khách hàng.
Ban lãnh đạo Tập đoàn Đèo Cả nhấn mạnh rằng hoạt động đầu tư tài chính là một phần quan trọng trong chiến lược phát triển, phù hợp với xu hướng hiện đại, đồng thời tạo đà cho Tập đoàn đạt được các mục tiêu phát triển trong tương lai.
Thiết lập mối quan hệ và hợp tác với các công ty, quỹ đầu tư tài chính uy tín như Vietinbank, TPBank, VPBank là bước đi đầu tiên quan trọng để thu hút nguồn vốn đầu tư cho các dự án.
Đầu tư vốn vào công ty thành viên có mối liên kết chặt chẽ và lợi ích kinh tế chung sẽ giúp tối đa hóa lợi nhuận và phân tán rủi ro hiệu quả.
Dịch vụ tư vấn, thiết kế, giám sát
Hoạt động tư vấn, thiết kế và giám sát đóng vai trò quyết định đến độ an toàn, tính thẩm mỹ và tiến độ của mọi công trình, dự án Trong giai đoạn phát triển mới, Tập đoàn Đèo Cả đang tập trung nguồn lực con người và kỹ thuật để nâng cao hiệu quả trong các lĩnh vực này Điều này không chỉ giúp tăng cường chất lượng công trình mà còn là nền tảng quan trọng cho mục tiêu trở thành Tập đoàn đa ngành nghề vững mạnh trong tương lai.
Quản lý vận hành công trình giao thông
Sau khi đưa vào vận hành, các yếu tố như tải trọng, tốc độ vận chuyển và điều kiện thời tiết sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến công trình giao thông, gây hư hỏng và giảm khả năng phục vụ, ảnh hưởng đến tuổi thọ và an toàn kỹ thuật Đồng thời, các dự án của Tập đoàn đầu tư được tổ chức thu phí và khai thác dịch vụ trên đường nhằm tăng giá trị và đảm bảo an toàn trong quá trình khai thác.
Tập đoàn Đèo Cả không chỉ mạnh về đầu tư xây dựng mà còn là đơn vị hàng đầu tại Việt Nam trong quản lý và vận hành các công trình giao thông Thông qua Công ty cổ phần đầu tư Hạ tầng giao thông Đèo Cả (Mã chứng khoán: HHV), tập đoàn đang quản lý, vận hành và bảo trì nhiều hầm đường bộ lớn trên quốc lộ 1A tại miền Trung, bao gồm Hải Vân, Đèo Cả, Cổ Mã, Phú Gia, Phước Tượng, cùng với các tuyến cao tốc Bắc Giang – Lạng Sơn và Trung Lương – Mỹ Thuận.
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tập đoàn giai đoạn 2019 – 2021
Bảng 2 1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2019-2021
Doanh thu từ hoạt động xây dựng 1.863 2.153 1.961
Nguồn: Báo cáo tài chính các năm 2019, 2020, 2021
Đặc điểm nguồn nhân lực của tập đoàn
Bảng 2.2 Số lượng và cơ cấu lao động của công ty năm 2020- 2021
Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng
(Nguồn: Công ty cổ phần Tập đoàn Đèo Cả)
Từ kết quả bảng 2.2 cho thấy:
Tỷ lệ lao động nam tại công ty chiếm 82%-83%, trong khi lao động nữ chỉ chiếm hơn 17% Sự chênh lệch này cho thấy sự mất cân bằng giới tính trong lực lượng lao động, với số lượng nam giới vượt trội hơn hẳn nữ giới Điều này không chỉ phản ánh tình trạng lao động mà còn ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của công ty.
Công ty cổ phần Tập đoàn Đèo Cả sở hữu nguồn nhân lực trẻ, với hơn 15% nhân viên dưới 30 tuổi, trên 78% trong độ tuổi 31-45, và chỉ 5-6% trên 45 tuổi Đặc điểm này đặc trưng cho ngành xây dựng, đồng thời yêu cầu công ty duy trì các biện pháp tạo động lực, vì nhân viên trẻ thường năng động, dễ tiếp thu cái mới, và ưa thích sự sáng tạo cũng như chấp nhận thách thức.
Thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Đèo Cả
2.2.1 Thực trạng các biện pháp tạo động lực cho NLĐ tại Công ty cổ phần tập đoàn Đèo Cả;
2.2.1.1 Tạo động lực bằng các biện pháp tài chính.
+ Tạo động lực thông qua chính sách trả lương
Lương là nguồn thu nhập chính của người lao động, giúp họ trang trải các chi phí sinh hoạt hàng ngày Mức lương cao, hợp lý với kết quả công việc và xứng đáng với đóng góp sẽ tạo động lực lớn cho NLĐ nâng cao hiệu quả làm việc Tại Công ty CP Tập đoàn Đèo Cả, quy chế trả lương được xây dựng hợp lý và linh hoạt, đồng thời tuân thủ quy định của nhà nước.
Hàng tháng Công ty trả lương cho NLĐ chính thức dưới hai hình thức lương cơ bản và lương hiệu quả công việc.
Mỗi tháng, nhân viên sẽ được đánh giá về mức độ hoàn thành công việc, nhiệm vụ và kế hoạch được giao, cũng như việc tuân thủ nội quy lao động và quy trình làm việc Để hoàn thiện luận văn, tác giả đã gửi 150 phiếu khảo sát đến các lãnh đạo và người lao động tham gia khối đầu tư và khối xây lắp tại doanh nghiệp, và đã thu được kết quả đáng chú ý.
Bảng 2.3: Thu nhập của NLĐ tại công ty CP tập đoàn Đèo Cả Đơn vị: %
STT Nội dung Số phiếu Tỉ lệ (%)
2 Thu nhập từ 10 - dưới 15 triệu 65 43%
(Nguồn tác giả tổng hợp từ phiếu khảo sát)
Tiền lương của người lao động tại Công ty hiện đang ở mức trung bình khá, chủ yếu tập trung trong khoảng từ 10 đến 15 triệu đồng mỗi tháng, chiếm 43% tổng số.
Theo thống kê, mức thu nhập 20 triệu đồng/tháng chiếm tỷ lệ 38%, tiếp theo là nhóm thu nhập từ 20 đến 25 triệu đồng/tháng với 14% Tỷ lệ thu nhập trên 25 triệu đồng/tháng chỉ đạt 2%, chủ yếu là các vị trí lãnh đạo công ty, trong khi đó, nhóm có thu nhập dưới 10 triệu đồng/tháng cũng chiếm 2%, chủ yếu là nhân viên bảo vệ và tạp vụ tại doanh nghiệp.
Tổng hợp mức độ đồng ý đối với hoạt động trả lương của Doanh Nghiệp.
Bảng 2.4: Ý kiến đánh giá của NLĐ về tiền lương Đơn vị tính: người, %
Chỉ tiêu Rất đồng ý Đồng ý Trung lập
Hài lòng về thu nhập hiện tại 10,0% 31,3% 44,0% 14,7% 0% 100%
Cách tính và trả lương hợp lý 11,3% 30,0% 42,7% 16,0% 0% 100% Điều kiện xét tăng lương hợp lý 12,7% 28,0% 40,0% 19,3% 0% 100%
Công ty trả lương hợp lý giữa các chức danh 11,3% 30,7% 39,3% 18,7% 0% 100%
(Nguồn: tác giả tổng hợp từ phiếu khảo sát)
Kết quả khảo sát về mức độ hợp lý của tiền lương tại Công ty cho thấy NLĐ chưa hoàn toàn đồng ý với chế độ lương hiện tại, với 14,7% không hài lòng về thu nhập và 18,7% cho rằng việc trả lương giữa các chức danh công việc chưa hợp lý Bên cạnh đó, 16,0% NLĐ không đồng ý với cách tính và trả lương, trong khi 19,3% không đồng ý với điều kiện xét tăng lương, so với 40,7% đồng ý Mặc dù quy chế tiền lương quy định rõ các tiêu chí xét tăng lương, nhưng NLĐ cho rằng quá trình đánh giá vẫn mang tính cảm quan và thiếu tiêu chuẩn cụ thể.
+ Tạo động lực thông qua chính sách thưởng:
Công ty thưởng cho nhân viên trong các dịp lễ, Tết như Tết Tây, Tết Nguyên đán, Giỗ tổ Hùng Vương, lễ 30/4 và 1/5, Quốc khánh với mức thưởng từ 500.000 đến 2.000.000 đồng Ngoài ra, vào các ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3 và 20/10, công ty cũng dành mức thưởng từ 500.000 đến 1.000.000 đồng cho các cán bộ công nhân viên nữ.
Thưởng cuối năm trung bình khoảng 1 tháng lương thứ 13 của nhân viên. Tặng quà 500.000đ hàng năm cho các nhân viên trong dịp sinh nhật.
Công ty thường xuyên tổ chức thưởng đột xuất cho những cá nhân, nhóm, và phòng/ban có thành tích xuất sắc trong hoạt động, các dự án chất lượng cao, cũng như những sáng kiến mang lại lợi ích cho tổ chức Thông tin về việc thưởng được công khai để tuyên dương những thành tích nổi bật, từ đó khuyến khích các cá nhân khác nỗ lực cống hiến và đạt được kết quả tốt hơn.
Bảng 2.5: Ý kiến đánh giá của NLĐ về tiền thưởng Đơn vị tính: người, %
Chỉ tiêu Rất đồng ý Đồng ý Trung lập
Bạn muốn công ty trích thưởng hàng năm theo tỷ lệ lợi nhuận vượt trội của từng đơn vị trực thuộc/ dự án
Tiêu chí xét khen thưởng rõ ràng, hợp lý 8,0% 36,0% 46,7% 9,3% 0% 100%
Mức thưởng là hợp lý 10,7% 35,3% 42,0% 12,0% 0% 100%
Hài lòng với mức thưởng nhận được 11,3% 29,3% 42,7% 16,7% 0% 100%
(Nguồn tác giả tổng hợp từ phiếu khảo sát)
Ban lãnh đạo công ty nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác khen thưởng đối với tâm lý và hiệu quả làm việc của nhân viên Do đó, công ty đã xây dựng quy chế khen thưởng minh bạch, công khai cho NLĐ Tỷ lệ trích doanh thu được nhân viên đồng ý rất cao, cho thấy sự đồng thuận và động lực làm việc trong đội ngũ.
Trong khảo sát, 52,0% người lao động đồng ý với tiêu chí xét khen thưởng, trong khi chỉ có 5,9% không đồng ý Tuy nhiên, tiêu chí xét khen thưởng vẫn chưa rõ ràng và hợp lý, với 9,3% ý kiến cho rằng mức thưởng không hợp lý Đặc biệt, có đến 16,7% người lao động không hài lòng với mức thưởng hiện tại, chủ yếu là nhóm nhân sự mới ra trường và những nhân viên mới được tuyển dụng vào công ty.
Công ty cam kết tạo động lực cho người lao động thông qua một hệ thống phúc lợi rõ ràng và chi tiết, bao gồm không chỉ các phúc lợi bắt buộc như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội và bảo hiểm thất nghiệp mà còn nhiều phúc lợi tự nguyện khác Người lao động được hưởng các khoản tiền thưởng cố định vào dịp lễ, Tết, cùng với các dịch vụ chăm sóc sức khỏe như khám sức khỏe định kỳ, trợ cấp thai sản, và hỗ trợ tiền ăn trưa Công ty còn tổ chức bếp ăn tập thể tại các dự án, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm và thường xuyên kiểm tra, sửa chữa môi trường nơi ăn uống nhằm nâng cao chất lượng đời sống cho cán bộ công nhân viên.
Công ty không chỉ tập trung vào hoạt động kinh doanh mà còn tổ chức nhiều sự kiện ý nghĩa như tặng quà nhân dịp Quốc tế Phụ nữ 8-3, Quốc tế Thiếu nhi 1/6, Tết Trung thu, Ngày Phụ nữ Việt Nam 20/10 và Ngày Gia đình, nhằm thể hiện sự quan tâm và chăm sóc cho nhân viên và gia đình họ.
Chúng tôi cam kết hợp tác với chính quyền địa phương để nâng cao đời sống người dân tại khu vực dự án thông qua các chương trình cụ thể như tặng quà cho người nghèo, hỗ trợ phòng chống COVID-19 và tham gia các hoạt động từ thiện Những hành động này không chỉ tạo dựng niềm tin và sự ủng hộ từ cộng đồng mà còn góp phần xây dựng thương hiệu Đèo Cả ngày càng vững mạnh và bền lâu.
Gần đây, Công đoàn đã hoạt động sôi nổi hơn, không chỉ phát quà cuối năm cho nhân viên mà còn tổ chức nhiều hoạt động ý nghĩa như phát quà sinh nhật cho đoàn viên, tặng bánh trung thu, và thưởng cho học sinh giỏi là con của nhân viên Ngoài ra, Công đoàn còn tổ chức các chương trình văn nghệ và thi đấu thể thao giữa các phòng ban với nhiều môn thể thao như bóng đá, bóng bàn và cầu lông, tạo ra phong trào hoạt động tích cực và thu hút đông đảo nhân viên tham gia.
Khuyến khích các hoạt động giao lưu nhóm ngoài giờ làm việc nhằm tăng cường mối quan hệ đồng nghiệp và thúc đẩy sự hỗ trợ, hợp tác giữa các phòng/ban và dự án Những hoạt động này tạo điều kiện cho nhân viên làm việc cùng nhau vì lợi ích chung, từ đó xây dựng một môi trường làm việc gắn kết và hiệu quả hơn.
2.1.1.2 Tạo động lực bằng các biện pháp phi tài chính
+ Tạo động lực thông qua tính hấp dẫn của công việc.
Công tác bố trí công việc đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân lực Khi doanh nghiệp tuyển dụng và sắp xếp nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc, họ sẽ cảm thấy hứng thú hơn, dễ dàng phát huy kỹ năng và khả năng, từ đó nâng cao năng suất làm việc Để đánh giá động lực làm việc dựa trên sự hấp dẫn của công việc, tác giả đã thực hiện khảo sát mức độ đồng ý về các yếu tố liên quan và thu được những kết quả đáng chú ý.
Bảng 2.6: Ý kiến đánh giá của NLĐ về yếu tố thuộc công việc Đơn vị tính: người, %
Rất đồng ý Đồng ý Trung lập
Nhiệm vụ, trách nhiệm được phân định cụ thể, rõ ràng, hợp lý 18,0% 42,7% 35,3% 4% 0% 100% Công việc thú vị, thử thách 16,7% 37,3% 35,3% 10,7% 0% 100% Bạn hiểu rõ nhiệm vụ, yêu cầu công việc 17,3% 32,7% 44,7% 5,3% 0% 100%
Cách phân công khối lượng công việc hợp lý 16,0% 38,0% 36,0% 10,0% 0% 100%
(Nguồn tác giả tổng hợp từ phiếu khảo sát)
Phân tích thực trạng các nhân tố tác động đến tạo động lực cho NLĐ tại Công ty cổ phần tập đoàn Đèo Cả
2.3.1 Nhân tố thuộc về tổ chức, DN
Công ty cổ phần tập đoàn Đèo Cả hoạt động độc lập, thực hiện chi trả lương cơ bản và thưởng cho người lao động theo quy định của Nhà nước Công ty cam kết tuân thủ các quy định liên quan đến quyền lợi của nhân viên, bao gồm Luật lao động và chế độ bảo hiểm bắt buộc, nhằm đảm bảo mức sống cho người lao động Đặc biệt, các doanh nghiệp trong lĩnh vực giao thông còn có những đặc thù riêng so với các ngành nghề khác.
- Điều kiện làm việc: ở môi trường nặng nhọc độc hại, tiếp xúc với nhiều tiếng ồn và khói, bụi, ô nhiễm môi trường.
- Ảnh hưởng và chịu tác động trực tiếp của các quy định của hệ thống pháp luật của nhà nước về lĩnh vực giao thông vận tải đường bộ.
Số lượng nhân viên trong công ty không ổn định, thường xuyên biến động với sự tăng giảm liên tục Đội ngũ nhân viên trực tiếp chiếm đến 2/3 tổng số nhân viên của công ty.
2.3.2 Phong cách quản lý của người lãnh đạo
Trong bối cảnh khoa học kỹ thuật phát triển mạnh mẽ và thời đại 4.0, công ty đã không ngừng đổi mới sáng tạo trong quản trị điều hành Điều này giúp nâng cao hiệu quả hệ thống quản lý theo các nhóm như Bắn chim, Câu cá, Đi cày, tài chính – kế toán, và Thị trường chứng khoán Công ty cũng đã xây dựng kế hoạch thực hiện dựa trên các nguyên tắc rõ ràng.
"Quản lý con người, quản lý công việc và quản lý lợi nhuận là những yếu tố quan trọng hiện nay Lãnh đạo cần lắng nghe ý kiến từ các phòng ban chức năng và đối tác, đồng thời tham vấn ý kiến của Hội đồng Quản trị và các thành viên hội đồng cố vấn để điều chỉnh chính sách phù hợp cho giai đoạn tiếp theo."
Công ty cần phân cấp và phân quyền cho người lao động (NLĐ) để tối ưu hóa nguồn lực của họ Khi lãnh đạo ghi nhận đóng góp và tin tưởng NLĐ, họ sẽ có cơ hội thể hiện vai trò, từ đó thúc đẩy nỗ lực làm việc Để tạo động lực làm việc cho NLĐ, lãnh đạo cần xây dựng môi trường dân chủ và tự do trong quản lý Tuy nhiên, việc phân cấp cần có quy định rõ ràng về nghĩa vụ và quyền hạn của NLĐ, cùng với cơ chế kiểm tra và giám sát phù hợp để hỗ trợ và điều chỉnh kịp thời trong quá trình quản lý.
2.3.3 Nhân tố thuộc về NLĐ
Các yếu tố cá nhân như khả năng, kinh nghiệm, độ tuổi, tính cách, tâm lý, giới tính, tôn giáo và nghề nghiệp của người lao động đều ảnh hưởng đáng kể đến chính sách tạo động lực làm việc của công ty.
Ngành kỹ thuật yêu cầu người lao động có sức khỏe tốt và trình độ chuyên môn cao để đáp ứng các yêu cầu công việc Họ thường phải làm việc trực tiếp tại công trường, nơi có môi trường khắc nghiệt như nắng, mưa, khói bụi và tiếng ồn Các công việc này không chỉ liên quan đến kỹ thuật mà còn bao gồm cả kỹ năng đàm phán.
Tại các doanh nghiệp, tỉ lệ nam giới chiếm từ 90-95% nhân viên do đặc thù công việc làm đêm Những lao động lớn tuổi thường sở hữu tay nghề và kinh nghiệm làm việc tốt hơn, đồng thời có suy nghĩ chín chắn và chỉnh chu hơn.
Trình độ văn hóa và mức độ hiểu biết của người lao động ảnh hưởng đến cách thức tuyên truyền, phổ biến nội quy và chính sách của công ty, cũng như hình thức đào tạo nâng cao tay nghề.
- Chính sách của Chính phủ và pháp luật của Nhà nước
Công ty cổ phần tập đoàn Đèo Cả chuyên đầu tư xây dựng hạ tầng giao thông và cung cấp dịch vụ, với số lượng nhân viên lớn nhưng mức độ ổn định công việc không cao Do đó, việc tuân thủ quy định về tiền lương và bảo hiểm xã hội luôn được ưu tiên hàng đầu Tuy nhiên, công ty phải đối mặt với nhiều khó khăn trong việc điều chỉnh tăng lương và đóng BHXH, do nhân sự biến động liên tục và các quy định về tiền lương, BHXH thay đổi hàng năm Thêm vào đó, những thách thức trong ngành giao thông gần đây cũng gia tăng áp lực cho công ty.
DN lúng túng, cũng như NLĐ gặp nhiều khi hoang mang và chưa thực sự yên tâm công tác.
Trong thời gian qua, xã hội đã có nhiều định kiến đối với các dự án BOT, dẫn đến việc nhiều lái xe phản đối và gây khó khăn cho nhân viên tại các Trạm thu phí Thu nhập của người lao động trong ngành này thường thấp hơn so với các ngành nghề khác, trong khi họ phải làm việc trong môi trường khói bụi, độc hại, đối mặt với thời tiết nắng nóng và mưa, cùng với ca làm việc liên tục Điều này đã tạo ra áp lực lớn cho nhân viên, khiến họ cảm thấy nghề nghiệp không được tôn trọng và bị nhìn nhận không tốt bởi người thân, bạn bè và xã hội.
- Đặc điểm NLĐ và cơ cấu thị trường lao động
Đầu tư vào nguồn lực con người là yếu tố quyết định thành công của bất kỳ đơn vị nào, khiến các công ty phải cạnh tranh khốc liệt trong lĩnh vực này Hiện nay, các khu công nghiệp và nhà máy tại vùng nông thôn, đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, sẵn sàng trả lương cao và cung cấp chính sách đãi ngộ hấp dẫn cho người lao động, đặc biệt là những nhân viên có trình độ cao Điều này đòi hỏi các công ty phải áp dụng các chính sách hiệu quả để thu hút và giữ chân nhân tài, nhằm ngăn chặn tình trạng mất mát nhân viên chất lượng cao và lâu năm.
- Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội
Từ giữa năm 2020, thế giới đã trải qua đại dịch Covid-19 và hiện đang trong giai đoạn phục hồi kinh tế Tại Việt Nam, tình hình lạm phát được kiểm soát nhưng vẫn có sự biến động tăng, đặc biệt từ đầu năm 2022 do ảnh hưởng của Chiến tranh Nga – Ucraina và sự gia tăng giá dầu, giá lương thực toàn cầu Những yếu tố này đã gây khó khăn lớn cho đời sống của cán bộ, nhân viên, khiến giá cả sinh hoạt tăng cao, làm cho người lao động không yên tâm làm việc và dẫn đến hiệu quả công việc giảm sút.
- Sự cạnh tranh của các công ty hoạt động cùng ngành
Khi các dự án cao tốc Bắc Nam, đường hành lang ven biển và nhiều dự án khác đồng loạt triển khai, áp lực lớn đang đặt lên Công ty Đèo Cả Việc chuẩn bị cho các dự án như VD4 Hà Nội, VĐ3 TP HCM và 12 dự án thành phần cao tốc Bắc Nam khiến cho nhiều nhân viên có chuyên môn đã được đào tạo tại công ty có khả năng xin chuyển công tác sang các công ty trong ngành có chính sách ưu đãi tốt hơn.
Khối lượng công việc và áp lực ngày càng tăng trong khi lương thưởng không thay đổi, thậm chí còn bị cắt giảm, đã ảnh hưởng đến đời sống của nhân viên, đặc biệt là những người làm việc ở khối gián tiếp như giám đốc, phó giám đốc các Ban điều hành, chỉ huy trưởng công trường và cán bộ chuyên môn tại các phòng ban Do đó, công ty cần xây dựng chính sách hiệu quả để thu hút và giữ chân nhân tài.
Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty cổ phần tập đoàn Đèo Cả
Công ty đã chú trọng đến việc tạo động lực cho nhân viên, đạt được nhiều kết quả tích cực, nhưng vẫn còn một số vấn đề cần được cải thiện.
2.4.1 Những thành quả đạt được
Công ty đã lựa chọn hình thức trả lương hàng tháng cho nhân viên, đồng thời khoán một phần công việc tại một số dự án, nhằm đẩy nhanh tiến độ thực hiện Phương pháp này không chỉ giúp tăng doanh số cho nhân viên mà còn tạo ra sự kết hợp hài hòa giữa tiền lương và tiền thưởng, từ đó thúc đẩy động lực làm việc của từng nhân viên.
Ngoài nhu cầu vật chất, con người còn cần thỏa mãn nhu cầu tinh thần để khuyến khích hăng say làm việc và phát huy sáng kiến Công ty đã lên kế hoạch đảm bảo đủ việc làm cho mỗi nhân viên, tạo niềm vui và phấn khởi cho cá nhân và tập thể Bầu không khí tâm lý hiểu biết và tin tưởng lẫn nhau đã tạo ra vẻ đẹp tinh thần và tình cảm tập thể Sự gắn bó giữa nhân viên với công ty và đồng nghiệp được tăng cường nhờ vào việc cảm nhận cái đẹp trong tâm hồn.
Công ty đã chú trọng đến các hình thức khuyến khích nhân viên cả về vật chất lẫn tinh thần, nhưng vẫn chưa đủ để thuyết phục họ xem công ty như ngôi nhà thứ hai Để thực hiện các chính sách phát triển trong tương lai, công ty cần tăng cường khích lệ và tạo điều kiện cho nhân viên, đặc biệt là cán bộ quản lý tầm trung, nhằm đảm bảo các chính sách tạo động lực không trở nên lạc hậu và thực sự khuyến khích sự gắn bó của họ với công ty.
Một số kết quả khác như:
- Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp:
+ Tham gia đầy đủ các chế độ bảo hiểm, công đoàn….
+ Cơ sở vật chất làm việc khang trang, đầy đủ trang thiết bị làm việc
+ Có nhà ăn, phòng nghỉ cho nhân viên ở xa, nghỉ giữa ca
+ Cấp phát đồng phục văn phòng, Bảo hộ lao động đầy đủ
- Trả lương phù hợp với công việc và mặt bằng lao động tại khu vực, nơi có các dự án đi qua.
- Các chế độ thưởng tết, ngày lễ được duy trì cao hơn mặt bằng chung
Trong bối cảnh dịch COVID-19 tác động đến đất nước, Tập đoàn đã cam kết duy trì đầy đủ chế độ cho người lao động, đảm bảo không ai bị nghỉ việc hay giảm lương.
Âm nhạc đóng vai trò quan trọng trong việc truyền tải văn hóa doanh nghiệp Đèo Cả, với những bài hát như "Huyền thoại một cung đường", "Khát vọng", "Người mở đường vinh quang", và "Khát vọng Cửu Long Giang" khơi dậy niềm tự hào trong mỗi nhân viên Các tác phẩm này không chỉ phản ánh cuộc sống và cách làm việc của công ty qua "Phép toán đời thường", "Giá trị thực", và "Khát vọng – dấn thân – chia sẻ", mà còn ghi nhận công lao của người lao động thông qua bài hát "Lặng lẽ", thể hiện sự trân trọng đối với những đóng góp của họ.
Tập đoàn thường xuyên tuyên truyền đến người lao động (NLĐ) tại các phòng ban và dự án thông qua truyền thông nội bộ, nhằm lan tỏa văn hóa doanh nghiệp Điều này không chỉ kích thích NLĐ làm việc hăng say, chủ động và sáng tạo, mà còn tạo ra giá trị thực, góp phần nâng cao hiệu quả cho công ty.
Để đảm bảo sự ủng hộ cho dự án, cần tuyên truyền đến chính quyền địa phương và từng thôn bản, giúp người dân hiểu rõ về dự án và giá trị văn hóa của DN Đèo Cả Qua các hoạt động truyền thông, tổ chức cuộc thi tay nghề và biểu dương khen thưởng cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc, chúng ta sẽ khuyến khích sự tham gia tích cực từ cộng đồng Đồng thời, việc chia sẻ thông tin với các nhà đầu tư và đơn vị thi công sẽ tạo ra sự đồng thuận, ngăn chặn các hành vi gây rối và tụ tập phản đối, từ đó thu hút thêm nguồn lực cho công ty.
Nhân sự có trình độ và mong muốn gắn bó với công ty sẽ được đào tạo và thử thách ở các vị trí cao hơn qua các bước như học việc, thử việc, giúp việc và giao việc Hiện nay, đội ngũ quản lý và lãnh đạo chủ yếu là những người trẻ tuổi, với đa số dưới 40 tuổi, được đào tạo thực tế tại tập đoàn.
- Chăm lo sức khỏe cho NLĐ trong thời kỳ dịch bệnh.
- Kịp thời khen thưởng, động viên các nhân sự có thành tích, giải pháp sản xuất tốt….
2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân
* Công tác tạo động lực vẫn chưa được ban lãnh đạo công ty quan tâm đúng mức
Công ty cổ phần tập đoàn Đèo Cả đang tập trung vào việc mở rộng và phát triển doanh thu chủ yếu từ đầu tư và xây lắp, trong khi chưa chú trọng đúng mức đến phát triển nguồn lực lao động ở cấp nhân viên Điều này dẫn đến việc các hoạt động tạo động lực cho NLĐ chưa được đầu tư và hiệu quả thấp, thậm chí một số hoạt động quản trị còn làm giảm động lực lao động của nhân viên.
• Công ty chưa xác định nhu cầu của NLĐ một cách bài bản.
Công ty chưa thực hiện các hoạt động khoa học để xác định nhu cầu của nhân viên, dẫn đến các biện pháp tạo động lực chưa phù hợp và không đáp ứng đúng mong muốn của NLĐ Kết quả là hiệu quả của những biện pháp này còn hạn chế.
Công ty chưa thực hiện các hoạt động xác định nhu cầu của người lao động, mà chủ yếu dựa vào kế hoạch phát triển hệ thống và sản xuất tại các dự án, dẫn đến việc phân nhóm người lao động theo cảm tính, không phản ánh đúng nhu cầu thực tế của họ.
Mức lương và thu nhập của nhân viên tại các khu vực, dự án và công trường của đơn vị hiện vẫn thấp so với một số doanh nghiệp cùng ngành Hệ thống lương hiện tại đang áp dụng phương pháp "cào bằng", thiếu sự phân biệt và chưa xây dựng mức lương dựa trên KPI, điều này không tạo động lực khuyến khích người lao động.
Các chế độ cho NLĐ gắn bó lâu năm đã đề xuất
Công tác tiền lương hiện nay chưa đủ sức thu hút và tạo động lực cho người lao động, đặc biệt là đối với nhân viên quản lý và nhân viên kỹ thuật đã qua đào tạo Mức lương của các cán bộ kỹ thuật tại các dự án, phòng ban, xí nghiệp, cũng như cán bộ công nghệ thông tin, kế toán, ITS, ME vẫn còn thấp so với yêu cầu chuyên môn và thực tế xã hội, dẫn đến việc họ chưa cảm thấy động lực lao động mạnh mẽ từ công việc của mình.
Mặc dù công ty áp dụng hình thức trả lương theo công việc, nhưng vẫn tồn tại nhiều hạn chế Việc tính lương dựa vào thời gian làm việc dẫn đến tình trạng nhân viên có mặt đầy đủ nhưng không hiệu quả trong công việc Hình thức trả lương này không dựa trên thâm niên, khả năng hay kinh nghiệm thực tế, mà chỉ dựa vào trình độ đào tạo và vị trí công việc Điều này khiến một số người ở vị trí cao không phát huy khả năng mà chỉ dựa vào chức vụ để hưởng lương Hơn nữa, việc không gắn lương với trách nhiệm cũng làm giảm động lực nâng cao trách nhiệm của nhân viên.
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NLĐ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐÈO CẢ 3.1 Phương hướng, nhiệm vụ giai đoạn 2022 – 2025
Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty cổ phần tập đoàn Đèo Cả
3.2.1 Hoàn thiện các biện pháp tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất
+ Hoàn thiện công tác tiền lương nhằm tạo động lực cho NLĐ.
Một cơ chế trả lương hợp lý không chỉ nâng cao năng suất và chất lượng nhân viên mà còn giúp công ty thu hút và giữ chân những nhân tài Để phát huy tối đa vai trò của tiền lương, các chế độ trả lương cần tuân thủ những nguyên tắc cơ bản: đầu tiên, cần đảm bảo sự công bằng bằng cách trả lương ngang nhau cho những nhân viên có cùng năng lực, điều này sẽ khuyến khích họ làm việc hăng say và nâng cao chất lượng công việc Thứ hai, cần đảm bảo rằng năng suất của nhân viên tăng nhanh hơn so với mức lương bình quân, tạo động lực cho sự phát triển bền vững của công ty.
Cần thiết phải thiết lập chính sách đổi mới nhằm tăng lương phù hợp với kết quả công việc của nhân viên Mức lương phải liên kết chặt chẽ với số lượng và chất lượng lao động, phản ánh đúng cống hiến, vai trò và vị trí thực sự của nhân viên trong công ty Chỉ khi đó, lương mới có thể thúc đẩy nhân viên làm việc với tinh thần và trách nhiệm cao nhất.
Phần thù lao dành cho người lao động (NLĐ) được xác định dựa trên kết quả công việc của chính họ, không cố định và có thể thay đổi theo hiệu suất làm việc Điều này giúp NLĐ nhận thức rõ mối liên hệ giữa thu nhập và kết quả công việc, từ đó khuyến khích họ nỗ lực hơn để đạt được mức thù lao cao hơn.
Cần hưởng lương theo hiệu quả công việc theo công thức sau:
Lương = LCB + L TN * Hhstt + PC (nếu có) Trong đó:
Hhstt: Hệ số thành tích
Một mức lương cơ bản phù hợp sẽ giúp nhân viên cảm thấy yên tâm và hạn chế được sự bấp bênh về thu nhập.
Lương thâm niên công ty cần ban hành cách tính theo hệ số tương ứng tăng dần theo thời gian công tác.
Hệ số thành tích của tháng 1.2, 1, 0.9, 0.8, 0.4 tương ứng với thứ Hạng A, B,
C, D và không xếp hạng hàng tháng Với cách tính lương mới này sẽ tạo cho nhân viên thấy sự công bằng trong trả lương Người nào hoàn thành tốt công việc sẽ được hưởng lương cao (hệ số 1.2) và ngược lại, nếu nhân sự làm việc không hiệu quả sẽ không được hưởng đủ tiền lương trách nhiệm Cũng từ đó giúp nhân viên có ý thức nỗ lực, phấn đấu hoàn thành công việc, rèn luyện ý thức để đạt đánh giá tốt trong tháng.
Phụ cấp trách nhiệm và tính chất công việc được áp dụng cho từng vị trí nhằm khuyến khích nhân viên làm việc có trách nhiệm hơn Điều này giúp phát huy tối đa năng suất lao động của người lao động mà không tạo tâm lý ỷ lại.
Việc trả lương đúng hạn, không để nợ lương, và duy trì mức lương trung bình hoặc cao hơn so với thị trường sẽ tạo sự yên tâm cho nhân viên trong công việc.
+ Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua khen thưởng và hệ thống phúc lợi hấp dẫn.
* Về công tác khen thưởng
Một hệ thống trao thưởng và khiển trách hợp lý có thể khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ và hiệu quả hơn Việc kết hợp hệ thống này với quyết định về lương và thưởng sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho NLĐ.
Có thể xây dựng một hệ thống thưởng liên kết với việc đánh giá hiệu suất công việc, trong đó phần thưởng được trao một lần dựa trên sự kết hợp giữa phần trăm lương và mức độ hoàn thành mục tiêu của nhân viên.
Khối lượng công việc ngày càng tăng và yêu cầu khắt khe hơn trong việc thu hút và giữ chân nhân lực chất lượng Chính vì vậy, chính sách thưởng tốt sẽ là động lực quan trọng để khuyến khích nhân viên làm việc nghiêm túc, hăng say và sáng tạo Công ty cần chú trọng đến việc khen thưởng cho các sáng kiến và cải tiến công nghệ, vì bất kỳ sáng kiến nào mang lại lợi ích cho công ty đều xứng đáng được động viên và khen thưởng kịp thời Hình thức thưởng cũng nên đa dạng, không chỉ giới hạn ở tiền mặt mà còn có thể bao gồm hiện vật, chuyến đi nghỉ cho gia đình, nhằm kích thích lòng hăng say và sự nhiệt tình trong công việc của nhân viên.
Công ty cần chú trọng kiểm điểm cán bộ nhân viên bằng cách quy định rõ mức chế tài xử phạt cho từng hành vi vi phạm và tần suất vi phạm Chính sách phạt hợp lý sẽ ảnh hưởng tích cực đến tâm lý nhân viên, buộc họ điều chỉnh hành vi để tránh bị xử phạt Tuy nhiên, nếu số tiền phạt vượt quá số tiền thưởng, điều này không chỉ không ngăn chặn hành vi sai trái mà còn ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý làm việc của nhân viên Do đó, việc xây dựng hình thức xử phạt hợp lý là cần thiết để ngăn ngừa hành động sai trong tương lai.
Chương trình phúc lợi của công ty cần gắn kết với chính sách quản lý nhân lực, đặc biệt chú trọng đến các dịch vụ tài chính cho nhân viên, bao gồm hỗ trợ tài chính cho những gia đình khó khăn thông qua các khoản vay không lãi suất và hỗ trợ tiền mặt Công ty nên tài trợ học phí cho con của nhân viên có thâm niên từ 2 năm trở lên và hỗ trợ viện phí cho những gia đình có hoàn cảnh khó khăn Những phúc lợi này không chỉ giúp nhân viên ổn định cuộc sống mà còn thể hiện sự quan tâm của công ty, từ đó tăng cường lòng trung thành và trách nhiệm của họ đối với công việc.
3.2.2 Hoàn thiện các biện pháp tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần
+ Tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi
Công ty nên xây dựng một môi trường làm việc thoải mái và dễ chịu, nhằm thúc đẩy sự đoàn kết và nỗ lực của toàn thể cán bộ, nhân viên vì mục tiêu chung.
Cán bộ, nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp và được tôn trọng Công ty cần tạo không gian làm việc riêng cho nhân viên quản lý để phát huy vai trò thông qua quy tắc ứng xử, đồng thời tránh chồng chéo quyền lực và chỉ đạo không đúng chức năng Đối với người lao động, cần xây dựng môi trường làm việc thoải mái nhưng vẫn phải trong sự kiểm soát của cấp quản lý, giúp nhân viên vui vẻ làm việc và tuân thủ quy định công ty.
- Đưa ra các quy tắc, quy trình làm việc rõ ràng trong công ty.
Tôn trọng và ghi nhận những đóng góp của cán bộ nhân viên là điều quan trọng, vì điều này không chỉ thể hiện sự trân trọng mà còn giúp nâng cao tinh thần làm việc Việc công nhận những lợi ích mà nhân viên mang lại cho công ty thông qua các hình thức khác nhau sẽ tạo động lực cho họ cống hiến nhiều hơn.
- Giúp nhân viên hiểu được và phối hợp với nhau để hoàn thành côngviệc một cách hiệu quả.
- Bố trí các phòng cho phù hợp với chiến lược phát triển chung của công ty.
Để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty, việc bổ sung nguồn lao động là cần thiết Do đó, cần chú trọng bố trí nhân sự phù hợp và phân công nhiệm vụ rõ ràng cho từng cán bộ, nhân viên nhằm tránh tình trạng chồng chéo trong công việc.