Hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Hoàng Hà

Hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Hoàng Hà

LỜI MỞ ĐẦU1 Lý do chọn đề tài:

Để thắng trong cuộc cạnh tranh gay gắt trên thị trường, các doanhnghiệp luôn tìm cách nâng cao năng suất, hiệu quả lao động Năng suất vàhiệu quả công việc là hàm số của năng lực và động lực lao động của ngườilao động Theo các chuyên gia TT đào tạo INPRO và những người làmnghề nhân sự thì với nguồn nhân lực tại Việt Nam, động lực đóng góptrọng số cao hơn năng lực Tuy vậy việc nghiên cứu về động lực và tạođộng lực cho người lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam chưa đượcquan tâm đúng mức hoặc đã được triển khai nhưng thiếu tính chuyênnghiệp Trong thời gian học tập trên lớp em đã làm một bài tiểu luận nhỏdưới sự hướng dẫn của TS Nguyến Thị Ngọc Huyền và em rất tâm đắcvới đề tài này Khi về thực tập tại Công ty cổ phần Hoàng Hà, em đượcbiết Công ty rất quan tâm và đã sử dụng nhiều công cụ tạo động lực chongười lao động nhưng vẫn còn một số tồn tại mà lãnh đạo Công ty đangtìm hướng khắc phục Được sự giúp đỡ của CBNV trong Công ty em đã

chọn đề tài : “Hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao độngtại Công ty cổ phần Hoàng Hà” với mong muốn lần đầu tiên mang

những kiến thức đã được các thầy cô trang bị để áp dụng vào một vấn đềmà thực tiễn đòi hỏi.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu là các công cụ tạo động lực tại Công ty cổ phầnHoàng Hà với số liệu dùng để phân tích chủ yếu là các năm 2005, 2006,2007.

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện đề tài này em đã sử dụng một số phươngpháp : Phương pháp quan sát, phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh, quynạp, thống kê, phỏng vấn các cán bộ công nhân viên Công ty Hoàng Hà.

5 Kết cấu đề tài.

Ngoài phần mở đầu, kết luận, các danh mục, đề tài này gồm 3 phần:Chương I: Những lý luận chung về động lực và các công cụ tạo độnglực cho người lao động.

Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng sử dụng các công cụ tạođộng lực cho người lao động ở Công ty Hoàng Hà.

Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện các công cụtạo động lực cho người lao động ở Công ty Hoàng Hà.

Do những hạn chế trong phương pháp luận cũng như am hiểu thực tiễn,đề tài của em không tránh khỏi những thiếu sót, vì vậy em rất mong muốnnhận được sự chỉ bảo của thầy giáo hướng dẫn PGS.TS Phan Kim Chiến vàcác thầy cô cùng CBNV Công ty cổ phần Hoàng Hà để em hoàn thành tốthơn nữa.

CHƯƠNG I

NHỮNG LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGUỜI LAO ĐỘNG

I.Động lực lao động. 1 Các khái niệm cơ bản.

Động lực lao động xuất phát từ nhu cầu và lợi ích

Nhu cầu tạo ra động cơ thúc đẩy con người làm việc nhưng động lựclàm việc của con người lại xuất phát từ lợi ích.

Để biết được người lao động có động lực làm việc hay không nhà quảnlý phải biết: Người lao động có hạnh phúc trong công việc hay không? Họlàm việc nhiệt tình hay miễn cưỡng? Họ nhìn thời gian để mong chóng xongviệc vì mệt mỏi hay đơn giản để mong chóng hoàn thành mục tiêu? Họ sángtạo hay dập khuôn trong công việc? Đó chính là những biểu hiện của độnglực lao động.

(1) Giáo trình tâm lý học quản lý kinh tế, Trần Thị Thuý Sửu-Lê Thị Anh Vân - Đỗ Hoàng Toàn, nxb Khoa Học Và Kỹ Thuật- Hà Nội, trang 62.

2 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động.

2.1 Bản thân người lao động.

-Tính cách: Ảnh hưởng đến thái độ quan điểm của người lao động vềcông việc, về tổ chức, cảm nhận về bổn phận cá nhân đối với tổ chức Để tạođược động lực cho người lao động nhà quản lý có thể dự đoán loại hình khenthưởng hay công nhận dựa vào tính cách của người lao động.

Tính cách họ coi trọngNhững điều

Những điều họmuốn nhàquản lý ghi

Hình thứcghi nhận

ưa thích

Động cơ thúc đẩy

Người bảothủ

Trách nhiệm,sự ổn định vàtính đáng tin

Tính xuyênsuốt, sự cống

hiến và lòngtrung thành, sự

gắn bó vớinhững quy tắcvà chính sách.

Sự cảm ơnrõ ràng vìcông việcđã làm một

cách đúngđắn.

Con người bảo thủthường được thúc

đẩy bởi tráchnhiệm, bổn phận và

nghĩa vụ.

Ngườichiến lược

Sự thoả mãn và sáng tạo, năng lực những nỗ lực không mệt mỏi.

Ý tưởng, kiếnthức, năng lực.

Quyền tựdo học hỏi

hay khámphá mộtthách thức

Nhu cầu luôn muốnhoàn thiện làm chohọ không chịu được

bất cứ điều gì kémcỏi.

Người độclập

Kỹ năng caocấp, hoạtđộng mạohiểm, vui vẻlàm việc dưới

sức ép

Sự thôngminh, phảnứng nhanh, sự

khéo léo.

Khenthưởngkhông bình

thường vềnhữngthành công

và mạohiểm

Phản ứng nhanhvới những khủnghoảng Những tình

thế khẩn cấp là nơiđể họ thể hiện mình

Người nhiệthuyết

Cam kết và sựđam mê, suynghĩ độc lập,tính chân thật

và tốt bụng

Ý tưởng sựđộc đáo vànhững đónggóp cá nhân,đấu tranh cho

sự thay đổi

Ghi nhậncủa xã hội

Con người nhiệthuyết thường bịchinh phục bởinhững gì mới mẻ.

2.2 Những nhân tố thuộc về công việc:

-Độ phức tạp, tính chuyên môn kỹ thuật: Có những công việc phức tạpyêu cầu người lao động phải có kiến thức giáo dục, đào tạo cần thiết: sựkhéo léo; khả năng sáng tạo; tính linh hoạt Nó có thể trở thành động lực lớnđể người lao động chứng tỏ năng lực bản thân nhưng nó cũng có thể triệttiêu động lực nếu những đòi hỏi đó vượt ra ngoài khả năng của họ mà nhàquản lý không biết cách khắc phục và hỗ trợ nhân viên của mình.

-Mức độ an toàn trong công việc: Nhìn chung người lao động đều thíchlàm những việc an toàn, tổ chức tạo được an toàn trong công việc giúp ngườilao động yên tâm phát huy hết khả năng Còn những cá nhân ưa mạo hiểmthì mạo hiểm trong công việc cộng với những hình thức động viên hợp lýmới là điều cuốn hút họ.

-Mức độ hấp dẫn do công việc mang lại…: Một công việc nhàm chánkhông thể khiến người ta hăng say làm việc được.

-Tình hình kinh tế - văn hoá - xã hội của địa phương: Người lao độnglàm việc và thường sinh sống gần công ty Đặc điểm của địa phương nhưmức sống, phong tục văn hoá…sẽ ảnh hưởng rất nhiều tới thái độ làm việccủa họ.

-Các chính sách của nhà nước: Các quy định về an toàn lao động, chếđộ bảo hiểm bắt buộc, tiền lương tối thiểu và một số chính sách khác.

3 Các mô hình lý thuyết về động cơ động lực.

3.1 Mô hình Lý thuyết X và Y.

3.1.1.Lý thuyết X.

Sigmund Freud cho rằng: Bản chất con người là lười biếng, khôngtham vọng, làm việc dập khuôn và vô trách nhiệm Vì vậy cho nên muốn conngười làm việc có chất lượng, năng suất thì con người buộc phải bị thưởng,bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt

-Các công cụ động viên:+Kỷ luật lao động.

+Tạo cho họ cảm giác an toàn để khuyến khích họ: Ví dụ đảm bảo họkhông bị mất việc.

+Các công cụ kinh tế trực tiếp và gián tiếp: Tiền thưởng, các lớp đào

tạo

Mô hình này ban đầu tỏ ra rất hiệu quả đối với các công việc có tínhchuyên môn hoá cao, năng suất được cải thiện rõ rệt song sau một thời giannó đã bộc lộ nhược điểm:

+ Làm cho người lao động cảm thấy sợ hãi và lo lắng.

+Người lao động chấp nhận cả những việc nặng nhọc và vất vả miễn làhọ được trả công xứng đáng.

+ Làm cho người lao động suy kiệt về thể lực và bóp nghẹt tính sángtạo.

+ Càng lâu người lao động trở nên mệt mỏi, căng thẳng, cảm thấy côngviệc nhàm chán và năng suất giảm dần.

3.1.2 Lý thuyết Y.

Khác hẳn với lý thuyết X, lý thuyết Y nhìn nhận con người lao độngvới bản chất tốt đẹp hơn: Họ tự tìm thấy niềm vui trong công việc, tự nguyệnhoàn thành mục tiêu của tổ chức, tự chịu trách nhiệm,có tính sáng tạo cao vàđầu óc cầu thị, ham học hỏi Nhưng con người không coi trọng phần thưởngtiền bạc mà muốn tự do hơn trong suy nghĩ, hành động Nếu người quản lýtạo điều kiện để họ phát huy bản chất tốt đẹp của mình thì sẽ làm việc tốthơn Trong nhiều trường hợp, ra lệnh cho nhân viên không đem lại hiệu quảthúc đẩy cao so với việc tạo điều kiện để họ tham gia vào công việc với vaitrò lớn hơn và quan trọng hơn Phương pháp này làm cho nhân viên:

+ Tự thấy mình có ích, quan trọng, có tầm ảnh hưởng nhất định trongtập thể nên họ làm việc có trách nhiệm.

+ Người lao động tự nguyện, tự giác trong công việc, phát huy tiềmnăng của mình

Người quản lý tài ba là người quản lý biết tàng hình.- Các công cụ động viên:

+Giao cho họ những công cụ có tính thử thách.

+Tạo điều kiện để họ đạt được những nhu cầu cao hơn trong cuộc sống.+Tạo ra môi trường làm việc sáng tạo, khen ngợi những tiến triển trongcông việc.

+Cho họ tham gia vào các lớp học nâng cao trình độ.

Những người theo đuổi lý thuyết X cho rằng lý thuyết Y đồng nghĩavới quản lý lỏng lẻo và chậm chạp.

Công cụ đề cao ở đây là tâm lý – giáo dục nó chỉ áp dụng thành công ởnhững tổ chức mà các cá nhân có ý thức và năng lực sáng tạo cao.

3.2 Mô hình nghiên cứu động cơ động lực thông qua xác định cácnhu cầu.

Bao gồm các học thuyết của Maslow, Herzberg, Mc Clelland trong đócăn bản nhất là học thuyết của Maslow.

Các nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự từ thấp tới cao Chỉ khi nhu cầubậc thấp được thoả mãn mới xuất hiện nhu cầu bậc cao hơn.

-Nhu cầu sinh lý: Là nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cho con người có thểtồn tại được Nó cũng là động lực mạnh mẽ nhất thúc đẩy con người làmviệc như câu tục ngữ Việt Nam “ có thực mới vực được đạo”

-Nhu cầu an toàn: Để tồn tại được con người phải chống đỡ với nhữngbất trắc trở ngại trong cuộc sống, những mối nguy hiểm đe doạ rình rập nhưthiên tai, dịch bệnh, hoả hoạn, giặc ngoại xâm…Mong muốn được an toàn làmột mong muốn tự nhiên.

-Nhu cầu xã hội: Mong muốn được liên kết và chấp nhận là thành viêncủa xã hội.

-Nhu cầu được tôn trọng: Muốn được người khác công nhận khả năng,lắng nghe ý kiến, có chỗ đứng trong lòng người khác: Muốn thoả mãn về địavị, uy tín, quyền lực và lòng tự ty.

-Nhu cầu tự thể hiện: Muốn mình được toả sáng, được tự do học hỏisáng tạo phát huy tài năng và năng lực Người có nhu cầu nay tức là thoảmãn những nhu cầu khác và có động lực lớn để làm việc.

3.3 Mô hình động cơ thúc đẩy: Động cơ, kết quả, sự thoả mãn

Mô hình này rất có ích đối với người quản lý bởi động cơ, động lựcxuất phát từ nhu cầu khác nhau về mức độ và tại mỗi thời điểm nó lại khácnhau đối với mỗi cá nhân.Khi đã có động cơ động lực con người sẽ đi tớiquá trình hành động để đạt được kết quả, nhu cầu được thoả mãn tiếp tụcxuất hiện nhu cầu mới cao hơn về chất.

Sơ đồ 1: động cơ thúc đẩy.

Error: Reference source not found3.4 Mô hình học thuyết mong đợi.

Động cơ làm việc = Sự mong đợi * Kết cục * Giá trị.

-Sự mong đợi trả lời cho câu hỏi mình có cơ may thành công trongcông việc hay không? ( Mục tiêu có rõ ràng không? Có đủ nguồn lực thựchiện không? Có năng lực? )

-Kết cục là nỗ lực cố gắng của người thực hiện được ghi nhận và đềnbù Là mối quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc và cái thu nhận được.Kết cục còn được hiểu là xác suất giữa kết quả thực hiện công việc cái thunhận được.

-Giá trị: Ý nghĩa của phần thưởng đối với người nhận.

Đây là mô hình cho thấy các yếu tố cấu thành nên động cơ Điều đặcbiệt trong mô hình này là chỉ cần ít nhất một nhân tố có giá trị bằng 0 thìđộng cơ làm việc cũng bằng 0.

Nhu cầu

cầu mới cao hơn về chất

Kết quảĐộng cơ, động

Xuất hiện nhu

3.5 Mô hình xác định động cơ động lực theo tính chất của động cơđộng lực.

Nhóm 3: Động cơ cưỡng bức quyền lực: Quyền lực bao giờ cũng là cáilàm người ta cả thích thú lẫn sợ sệt.

Mô hình này giúp ta xác định được hệ thống các công cụ để tạo độngcơ động lực cho người lao động tương ứng với 3 nhóm trên là:

-Các công cụ kinh tế hoặc tài chính.-Nhóm các công cụ tâm lý giáo dục.-Các công cụ hành chính tổ chức.

Nhận thấy đây là một mô hình rất có giá trị, nó cung cấp một cái nhìntoàn diện và sâu sắc, lại tương đối cụ thể và dễ áp dụng trong thực tế nên emvận dụng mô hình 5 để nghiên cứu về Công ty cổ phần Hoàng Hà.

II Các công cụ tạo động lực.

1 Khái niệm về công cụ tạo động lực.

Các công cụ tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biệnpháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho ngườilao động có động lực trong công việc.

2 Các công cụ tạo động lực.

2.1 Công cụ kinh tế.

Con người luôn lấy lợi ích cá nhân làm trọng tâm trong mọi suy nghĩ vàhành động Với cùng một công sức, một chi phí họ luôn có xu hướng tối đa

hóa lợi ích Vì vậy tác động thông qua lợi ích kinh tế chính là tạo ra động lựcthúc đẩy con người tích cực làm việc Mặt khác tiền lương, tiền thưởng nó làđiều dễ thấy, dễ ảnh hưởng đến cuộc sống của ta hơn bất cứ mọi lời hứa hẹntốt đẹp về công việc, về điều kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp hay cơ hộithăng tiến trong tương lai Nó là nhân tố đóng góp trọng số lớn vào quyếtđịnh có làm việc tại công ty hay không của ứng viên bởi:

+Tiền thoả mãn trước mắt hai nhu cầu cơ bản: Vật chất hiện tại và antoàn trong tương lai

+Thoả mãn những nhu cầu cao hơn: Nhu cầu xã hội và nhu cầu tự thểhiện

+Là biểu hiện của quyền lực, sự thành đạt: Những người thành đạt vẫnđược hiểu là những người trước tiên phải kiếm ra nhiều tiền Và người tavẫn thường nói người nào nắm kinh tế người đó sẽ nắm chính trị (biểu hiệncủa quyền lực).

+Biểu hiện năng lực của bản thân: Trong công việc năng lực, tầm quantrọng của một nhân viên trong tổ chức thể hiện qua tiền lương của họ.

-Khi sử dụng các công cụ kinh tế cần rất thận trọng vì nó dễ dẫn đếntình trạng:

+Thâm hụt ngân sách của công ty mà không hiệu quả: Chưa chắc mộtnhân tài ở công ty khác về công ty mình đã là một nhân tài trong khi đó việcđưa ra một mức lương cao để cạnh tranh có thể không đem lại kết quả nhưmong muốn mà điều chắc chắn đã mất khoản chi phí lớn.

+Làm tăng khoảng cách thu nhập trong doanh nghiệp: Một mặt nó cóthể tạo ra động lực để nhân viên phấn đấu trở thành người giỏi mặt khác nócũng tạo ra sự làm việc cầm chừng ở tốp dưới vì không được khuyến khích.Sự chênh lệch trong thu nhập còn kéo theo khoảng cách về tâm lý giữa cácnhân viên làm cho không khí làm việc căng thẳng, bất hoà, giảm năng suất

và chất lượng công việc.

+Hạn chế động lực phản biện, xây dựng của nhân viên: Được ưu đãicao nhân viên có xu hướng xích lại gần quan điểm với sếp vì sợ không đượctin dùng

Các công cụ kinh tế được chia làm 2 loại: Công cụ kinh tế trực tiếp vàcông cụ kinh tế gián tiếp.

2.1.1 Công cụ kinh tế trực tiếp.

Bao gồm các công cụ như: Lương, thưởng, hoa hồng, trợ cấp, phânphối lợi ích, cổ phần, phân chia lợi nhuận.

a Tiền lương.

-Khái niệm: Tiền lương là phần thù lao cố định mà người lao độngnhận được một cách thường kỳ Tiền lương cơ bản được trả dựa trên cơ sởcủa loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niêncủa người lao động.

-Vai trò của tiền lương:+Với người lao động:

Tiền lương là biểu hiện rõ nhất của lợi ích kinh tế nó là công cụ kinhtế mạnh mẽ nhất để kích thích lao động.

Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao độnggiúp họ trang trải cho cuộc sống.

Tiền lương ảnh hưởng đến địa vị của người lao động ngoài xã hội vàtrong gia đình.

Đạt được tiền công cao hơn sẽ là động lực thúc đẩy người lao động rasức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức.

+Đối với tổ chức:

Tiền lương là công cụ để duy trì, thu hút người lao động giỏi.

Như vậy đối với người sử dụng lao động tiền lương là khoản chi phí

trong hoạt động sản xuất kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải sử dụng cóhiệu quả khoản chi phí này Nó là khoản chi phí nhưng đặc biệt hơn ở chỗdoanh nghiệp sử dụng hiệu quả chứ không phải tiết kiệm vì đối với ngườilao động tiền lương dùng để tái sản xuất sức lao động Bởi vậy doanhnghiệp cần chi trả thích hợp để là đòn bẩy tăng năng suất lao động Khi năngsuất cao tạo điều kiện để hạ giá thành.

-Các hình thức trả lương có thể làm tăng động lực của người lao động:+Trả lương theo thời gian có thưởng.

+Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân.+Trả lương theo sản phẩm tập thể.

+Trả lương theo sản phẩm có thưởng.+Trả lương theo giờ tiêu chuẩn.+Trả lương khoán.

-Để tiền lương có thể trở thành công cụ nâng cao động lực cho ngườilao động cần phải đảm bảo các nguyên tắc sau:

+Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động

+Trả lương trên cơ sở thoả thuận trước giữa doanh nghiệp và người laođộng.

+Tiền lương phải đảm bảo nguyên tắc công bằng.

+Tiền lương phải phụ thuộc vào hiệu quả công việc của người lao độngvà kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Nhưng đừng vì kết quả kinh doanhtạm thời không khả quan mà rút lương của người lao động xuống, mọichuyện có thể trở nên tồi tệ hơn.

+Tiền lương phải có tác dụng kích thích người lao động Phải từ bỏquan niệm rằng cứ ở chức vụ cao hơn, quan trọng hơn là có thể có mứclương cao hơn Một nhân viên phục vụ xuất sắc luôn có giá trị hơn mộtngười quản lý tầm thường Mức lương cao nhất của một vị trí công việc thấp

hơn nên cao hơn mức lương thấp nhất của vị trí công việc cao hơn Như vậysẽ giúp nhân viên suy nghĩ chín chắn khi bước vào vị trí quản lý, bởi bất cứvị trí nào họ cũng phải là người giỏi.

b.Tiền thưởng:

-Khái niệm: Tiền thưởng là dạng khuyến khích tài chính được chi trảmột lần vào cuối tháng hoặc cuối năm để thù lao cho sự thực hiện công việccủa người lao động Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghinhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thờihạn.

-Vai trò của tiền thưởng: Tiền thưởng ngày càng được các công ty coitrọng, coi đó là một phần quan trọng của chính sách phúc lợi Công ty cổphần khu công nghiệp Tân Tạo Thành phố Hồ Chí Minh đã trích quỹ gần 1tỷ đồng thưởng cho nhân viên có thành tích tốt nhất năm Có nhân viên đượcthưởng tới mức 1 triệu USD Nhiều công ty gọi tiền thưởng là lương thángthứ 13, 14… cho thấy tầm quan trọng của tiền thưởng chỉ xếp sau lương.Như vậy, tiền lương đã trực tiếp làm tăng thu nhập của người lao động, tácđộng mãnh mẽ đến động cơ kinh tế của họ Hơn thế nữa suy nghĩ ăn sâu vàongười Việt Nam đó là “một quan tiền công không bằng một đồng tiềnthưởng” thì tiền thưởng còn đánh vào tâm lý muốn được suy tôn, được thểhiện của người lao động.

-Các hình thức thưởng:

+ Thưởng theo biểu hiện của công việc như: Năng suất, chất lượng, tiếtkiệm chi phí, tiết kiệm thời gian Loại hình này có tác dụng khuyến khíchnhư đối với việc trả lương theo sản phẩm có thưởng.

+ Khen thưởng dựa vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Chia lãi.Hình thức này kích thích nhân viên làm việc tốt và gắn bó với doanhnghiệp Một khi thu nhập của công nhân viên phụ thuộc một phần vào tình

hình kinh doanh của doanh nghiệp thì họ sẽ quan tâm đến thành tích chungdẫn đến nâng cao năng suất của toàn doanh nghiệp Phương thức này cònkhông tạo ra áp lực tài chính bởi doanh nghiệp chỉ chia lãi cho nhân viên khikinh doanh có lãi và có khả năng tài chính tốt.

Có 4 phương pháp phân chia: + Chia đều cho tất cả nhân viên.+ Chia theo cấp bậc.

+ Theo thâm niên làm việc.

+ Theo tính kỹ thuật của công việc.- Nguyên tắc khi xem xét khen thưởng:

+ Tiền thưởng phải gắn với những mục tiêu cụ thể, rõ ràng gắn liền vớisự phát triển kinh doanh của công ty

+ Tiền thưởng phải căn cứ vào thành tích của nhân viên, chi trả côngbằng dựa trên sự đánh giá công việc và phải được công khai tới tất cả nhânviên

+Khoảng cách giữa các lần thưởng phải hợp lý và các hình thức thưởngcần căn cứ vào đặc điểm của người lao động.

c.Các biện pháp khuyến khích liên quan đến cổ phiếu.

Khi nhân viên được sở hữu cổ phần lợi ích kích thích không chỉ ở mứcvật chất, họ làm việc hăng say hơn và phải quan tâm nhiều hơn tới sự suythịnh của doanh nghiệp Sẽ không còn tình trạng cha chung không ai khócbởi người lao động là một phần của tổ chức, là người chủ sở hữu Việc làmnày mang lại ích lợi chẳng khác gì việc giao khoán ruộng đất cho ngườinông dân.

Có 2 loại cổ phiếu:

Loại thứ nhất: Chỉ bán hoặc thưởng cho nhân viên quản lý doanhnghiệp Họ có quyền có kế hoạch với giá trị của cổ phiếu, được quyền tăng

giá trị cổ phiếu nhưng không có quyền mua bán và bị thu hồi khi rời khỏidoanh nghiệp.

Loại thứ hai: Áp dụng cho toàn thể nhân viên áp dụng vào mức thunhập hàng năm của họ Chỉ khi nhân viên nghỉ hưu hoặc rời doanh nghiệpmới được phát.

d.Hoa hồng: Thường áp dụng đối với nhân viên bán hàng được tínhbằng tỷ lệ trăm cố định so với giá bán của mỗi sản phẩm mà họ bán được

2.1.2.Các công cụ kinh tế gián tiếp: Chi trả cho đào tạo và phát triển,bảo hiểm bắt buộc và bảo hiểm tự nguyện, đi nghỉ, đầu tư cải thiện môitrường làm việc, an toàn lao động…

a Đào tạo và phát triển.

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực của tổ chức.

Đào tạo giúp cho người lao động thực hiện có hiệu quả công việc củamình ở hiện tại.

Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi công việc trước mắtcủa người lao động giúp cho họ có thể thực hiện được những công việc mớitrong tương lai

-Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Những công ty lớnnổi tiếng thường hấp dẫn các ứng viên do có chính sách đào tạo phong phúbởi không có sinh viên xuất sắc, vừa tốt nghiệp có thể làm được ngay vàthích nghi ngay với môi trường làm việc của công ty Điều này càng đúngđối với Việt Nam khi mà chương trình đào tạo đại học vẫn mang nặng tínhhàn lâm, lý thuyết Cả với những nhân viên đã làm việc lâu năm trong côngty thì trong bối cảnh toàn cầu hoá, các công nghệ kỹ thuật thay đổi chóngmặt nếu không được đào tạo và phát triển họ sẽ trở nên lạc hậu.

+ Với nhân viên được đào tạo họ sẽ trở nên chuyên nghiệp, có cách

nhìn cách tư duy mới trong công việc để nâng cao năng suất, chất lượng vàhiệu quả công việc Từ sự gắn bó với công việc sẽ làm cho họ gắn bó hơnvới công ty Đó là nhu cầu tự hoàn thiện của người lao động.

+ Với tổ chức: Kết quả mà người lao động đạt được cũng là thành quảcủa doanh nghiệp Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực sẽ tạo ralợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Đào tạo và phát triển còn thể hiện nétđẹp văn hoá doanh nghiệp.

Việc áp dụng thành công loại hình đào tạo nào còn tuỳ thuộc vào điềukiện cụ thể của từng doanh nghiệp Có nhiều hình thức như: Tự đào tạo theokiểu chỉ dẫn, học nghề, kèm cặp và chỉ bảo hay đào tạo do các tổ chức bênngoài đảm nhiệm mà doanh nghiệp đứng ra tổ chức chi trả

- Nguyên tắc:

+ Trong việc đào tạo con người thì đào tạo con người thực tiễn là quantrọng nhất Bởi theo như Matsushita Konosuke, một tác giả Nhật Bản thì: Aicũng biết vị mặn của muối, vị ngọt của đường vì đã từng nếm nó Nếu chưatừng thì lý giải bằng mấy cũng khó hiểu Đối với công việc kinh doanh cũngtương tự.

+ Phải nghiên cứu những phương thức đào tạo phù hợp với trình độnhân viên cũng như tài chính doanh nghiệp mình, không nên làm một cáchtràn lan gây lãng phí.

+ Đào tạo phải theo kịp thời đại.

b Các loại phúc lợi cho người lao động.

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả cho người lao động dướidạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động.(2)

Giáo trình quản trị nhân lực,THS Nguyễn Vân Điềm và PGS Nguyễn Ngọc Quân,Nhà xuất bản Lao Động – Xã Hội, trang 243

-Vai trò: Giúp làm giảm gánh nặng tài chính cho người lao động những khihọ gặp khó khăn như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh Nângcao đời sống vật chất và tinh thần, năng suất làm việc của người lao động.

Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trước đối thủ cạnh tranh, khi ngườilao động thấy mình được quan tâm và phấn chấn hơn sẽ giúp cho doanhnghiệp tuyển mộ và giữ chân được nhân viên.

Dịch vụ cho người lao động là những khoản có vai trò giống như phúclợi nhưng người lao động phải chi trả một khoản tiền nhất định.

-Có hai hình thức :

+Phúc lợi bắt buộc do nhà nước quy định Nó không giúp nâng caođộng lực cho người lao động nhiều bởi nó là chính sách chung nhưng nếudoanh nghiệp nào không chấp hành đầy đủ thì có thể là nguyên nhân khiếnngười lao động rời bỏ.

Phúc lợi bắt buộc bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế chi trả chocác trương hợp ốm đau, tai nạn, tai nạn lao động, thai sản, hưu trí, tử tuất.

Với những doanh nghiệp tư nhân, nhiều nhân viên do dự khi rời công tyvì họ đã đóng được nhiều năm BHXH, đây là số tiền đảm bảo cuộc sống củahọ khi đã về hưu.

+Phúc lợi tự nguyện: Loại phúc lợi này có tác dụng khuyến khíchngười lao động hơn so với loại trên bởi nó thể hiện sự quan tâm của tổ chứcđối với nhân viên của mình.

Phúc lợi tự nguyện có hình thức vô cùng phong phú, nó tuỳ thuộc vàotrình độ của nhà quản lý cũng như tình hình tài chính của công ty.

nhà, xe ; xây dựng nhà ăn, công tác phí…-Nguyên tắc:

+Các chương trình phúc lợi phải đảm bảo nguyên tắc đôi bên cùng cólợi: Với người lao động nó làm phục hồi tinh thần và sức khoẻ, giảm bớtkhó khăn về kinh tế Đối với doanh nghiệp nó phải có tác dụng tạo ra hiệuquả làm việc cao, gắn bó được nhân viên với tổ chức và nhất là trong tầmchi trả của người lao động.

+Cũng như mọi công cụ khác nó phải đảm bảo khách quan, công bằng.+Các chương trình phải được sự hưởng ứng của nhân viên: Nếu khôngnó sẽ không thể nâng cao động lực cho người lao động được gây ra tìnhtrạng “tiền mất tật mang của doanh nghiêp” do tính chất gián tiếp của nó Vídụ với một người lao động có hoàn cảnh khó khăn thì đôi khi doanh nghiệptrả trực tiếp bằng tiền lại khích lệ được họ hơn.

2.2 Nhóm các công cụ tâm lý giáo dục:

Theo bài giảng của TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền: Các công cụ tâm lýgiáo dục là tổng thể các biện pháp tác động vào nhận thức và tình cảm củangười lao động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động trong côngviệc trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm lý.

-Vai trò của công cụ tâm lý giáo dục: Trong bài “Giữ chân người tài:Lương cao không phải là tất cả” trên www.thanhnien.com.vn của Mỹ Quyên

- một sinh viên vừa tốt nghiệp thì: “Có một môi trường làm việc lý tưởng,

đồng nghiệp xem nhau như như anh em một nhà, mọi người yêu thương giúpđỡ nhau, cùng tạo điều kiện hết mức cho bạn phát huy hết năng lực củamình Sự thành công của bạn là niềm vui chung của mọi người đó mới làđiều quan trọng nhất để lựa chọn công ty làm việc”.

Còn với Tô mát nô lin người sáng lập ra IBM thì tinh thần và động lựccó sức tác động đến sự thành bại của công ty, nó mạnh hơn tác động của kỹ

thuật, kinh tế, tiền vốn, cơ cấu tổ chức và cả thời cơ Năng suất lao độngchịu sự chi phối lớn bởi những động cơ tâm lý đối với hành vi của con ngườivà bầu không khí trong tập thể lao động, quan hệ hợp tác trong quá trình sảnxuất Tác phong xử sự và quan tâm của người quản lý đến sức khoẻ, hoàncảnh riêng tư, những nhu cầu tinh thần của người lao động cũng ảnh hưởnglớn đến thái độ và kết quả lao động.

Khi xem xét các công cụ tâm lý - giáo dục có 2 công cụ được các nhàquản lý rất quan tâm đó là phong cách lãnh đạo và văn hoá tổ chức.

2.2.1 Phong cách lãnh đạo.

Khái niệm: Là những phương thức, hành động mang tính phổ biến lặpđi lặp lại của nhà lãnh đạo, nhà quản lý trong quá trình thực hiện chức năng,nhiệm vụ, của mình.

Mô hình nghiên cứu phong cách lãnh đạo theo mức độ dân chủ chiaphong cách lãnh đạo thành:

a Phong cách cưỡng bức.

Những nhà quản lý và những nhà lãnh đạo tự mình ra quyết định vàthực hiện quyết định, tự mình tiến hành chế độ kiểm soát Họ ít quan tâm tớiviệc xây dựng hệ thống thông tin và truyền thông đối với cấp dưới và củngcố phát triển các mối quan hệ.

-Ưu điểm: Đảm bảo trật tự kỷ cương trong hệ thống Hệ thống có tínhthống nhất cao, quá trình ra quyết định nhanh.

-Nhược điểm: Phong cách này mang tính hành chính tổ chức, tâm lýngười lao động bị đè nén, khả năng sáng tạo không cao Phương pháp nàyđược áp dụng khi tổ chức mới thành lập, có vấn đề lớn và với những cá nhântạo ra vấn đề lớn Nếu áp dụng không đúng nó có thể làm triệt tiêu động lựccủa người lao động.

b Phong cách dân chủ.

Sử dụng rộng rãi sự tham gia đóng góp của các cá nhân đặc biệt là cấpdưới theo chế độ ủy quyền, chỉ tập trung kiểm soát kết quả cuối cùng Cácnhà quản lý sẽ sẵn sàng chia sẻ thông tin khi được yêu cầu và rất quan tâmtới việc xây dựng củng cố các mối quan hệ.

-Ưu điểm: Phát huy sự sáng tạo cao trong tổ chức, tạo sự phối hợp chặtchẽ, bầu không khí thân thiện Tạo ra cơ hội lớn cho tổ chức.

-Nhược điểm: Cùng với sự tham gia ý kiến của nhiều người thì tínhthống nhất sẽ giảm và đôi khi còn mất nhiều thời gian Để khắc phục nhượcđiểm này người ta nâng cao tính tự chịu trách nhiệm trong nhân viên.

Nhìn chung để tạo động lực cho người lao động thì phương pháp nàyđược coi là có hiệu quả.

c Phong cách tự do.

Nhà quản lý sẽ xác định các mục tiêu lớn cho cấp dưới được tự dotrong quá trình xác định các mục tiêu nhỏ và công cụ để thực hiện mục tiêubằng việc trao quyền cho cấp dưới mà chỉ kiểm soát đầu ra Với phong cáchtự do , nhà quản lý quan tâm đến việc xây dựng hệ thống thông tin và truyềnthông đối với cấp dưới nhưng không quan tâm tới việc phát triển các mốiquan hệ.

-Ưu điểm: Có khả năng tạo ra sự sáng tạo cao nhất, làm cho nhân viênnâng cao khả năng tự chịu trách nhiệm.

-Nhược điểm: Dễ dẫn đến tình trạng mạnh ai đấy làm, khó khăn trongviệc hướng hoạt động của các cá nhân tới mục tiêu chung của tổ chức, phávỡ tính thông nhất

Với những người yêu thích tự do thì đây là một phong cách tạo đượcđộng lực lớn song có nhiều nhân viên sau nhiều năm làm việc với công tylớn lại thích được làm việc với những công ty nhỏ ở đó con người xích lại

gần nhau hơn, chia sẻ cho nhau những niềm vui nỗi buồn Nhu cầu đượcgiao tiếp cũng là một trong những nhu cầu chính của con người.

Văn hóa tổ chức được chia ra thành các yếu tố tinh thần và các yếu tố vật chất.a Các yếu tố tinh thần-phi vật thể.

Bao gồm:

+Quan điểm, nguyên tắc hoạt động: Một công ty luôn xác định mụctiêu, sứ mạng của mình phù hợp với tâm lý với người lao động có thể sẽ giữchân được họ Ví dụ một người giám đốc luôn nhắc nhở: “Chúng ta làmcông việc này là đang cống hiến cho xã hội Do đó chúng ta phải làm việcnghiêm túc” Người lao động sẽ thấy được ý nghĩa trong mỗi việc mình làmvà dốc tâm làm việc, tận tụy nhưng vui vẻ vì mình, vì xã hội.

+Hệ giá trị mà tổ chức theo đuổi cam kết đạt được cho mình, cho kháchhàng, xã hội…: Nó được thể hiện qua triết lý kinh doanh, đạo đức và tráchnhiệm của doanh nghiệp Xây dựng tinh thần màu cờ sắc áo cho nhân viêncũng là một cách để nhà quản lý khơi dậy sức mạnh tập thể và tinh thầnhăng say làm việc.

+Lối sống của những con người trong tổ chức: Là thái độ, hành vi, cáchđối xử với đồng nghiệp, khách hàng, bạn hàng, đối tác, cộng đồng dân cưnơi cư trú, với môi trường tự nhiên.

+Khả năng học hỏi, giáo dục đào tạo, phát triển không ngừng.

b Các yếu tố vật chất: Các kết cấu hạ tầng, kỹ thuật, các sản phẩm vàdịch vụ.

Môi trường làm việc tiện nghi, thoải mái, áp dụng khoa học công nghệtiên tiến nhưng vẫn giữ được bản sắc riêng có tác dụng khuyến khích ngườilao động rất lớn.

*Một số biện pháp tâm lý giáo dục nhà quản lý có thể sử dụng để kíchthích lao động:

- Làm cho công việc trở nên thú vị: Loại bỏ sự nhàm chán, đơn điệubằng cách cho nhân viên đề xuất phương pháp làm việc hiệu quả Trang bịphương tiện, thiết bị làm việc, tiện nghi sinh hoạt đầy đủ để giải phóng sứclao động chân tay làm cho nhân viên thoải mái nhất.

-Tạo ra ở tổ chức một nền văn hóa mở cửa: Sử dụng hệ thống thông tinvà truyền thông phát triển để tăng cường giao tiếp nội bộ Các nhà quản lývà nhân viên có sự giao lưu dễ dàng, các nhân viên công ty có thể hòa mìnhvới các đồng nghiệp trong các sự kiện được tổ chức Điều này tạo ra sự cốkết, đồng cảm cao giữa các thành viên trong công ty, làm giảm sự khác biệtgiữa họ đồng thời tạo ra uy tín cho người quản lý cấp cao do đó tác độngtích cực tới năng suất lao động Thường xuyên cung cấp cho nhân viên vềtình hình tài chính, vị thế hiện tại của công ty để họ cảm thấy mình được tôntrọng, là chủ nhân của công ty mà không phải là người làm thuê như vậy họsẽ có trách nhiệm.

-Thường xuyên nhấn mạnh triết lý kinh doanh, đạo đức, trách nhiệmcủa doanh nghiệp đối với môi trường tự nhiên và xã hội.

- Chú trọng việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống của nhân viên:Tạo cơ hội cho nhân viên có lịch làm việc linh hoạt, dự các cuộc chiêu đãi,các chuyến đi xa, tham gia văn hóa, văn nghệ thể thao, được tham gia tổchức chính trị, xã hội, nghề nghiệp, sử dụng nhóm để dẫn dắt hành vi củacon người.

- Xây dựng chương trình giáo dục đào tạo chất lượng: Đó là cách công

nhận của người quản lý đối với kết quả làm việc của nhân viên Nó có tácdụng kích thích tâm lý bởi người lao động tạm thoát khỏi công việc hàngngày, được giao lưu, được hãnh diện với gia đình, bạn bè, đồng nghiệp Đólà động lực thúc đẩy người lao động phấn đấu trong công việc, nó là phầnthưởng rất có ý nghĩa, mang tính giáo dục cao.

-Các hình thức vận động, giáo dục cá biệt khác trong hệ thống vớinhững cá nhân đem lại cơ hội cũng như nguy cơ cho công ty.

Khi xây dựng cơ cấu tổ chức cần:

-Kết hợp chuyên môn hóa và tổng hợp hóa trong công việc: Chuyênmôn hóa công việc làm cho người lao động dễ nâng cao chuyên môn nghềnghiệp nhưng cần phải nâng cao mức độ tổng hợp hóa tới mức có thể đểngười lao động có khả năng thích nghi và sáng tạo cao hơn, tinh thần laođộng được cải thiện Cần phải xây dựng mô hình tổ chức kết hợp đượcnhững ưu điểm của hai đặc tính này và hạn chế nhược điểm tới mức thấpnhất.

-Xây dựng cơ cấu tổ chức có cấp quản lý và tầm quản lý phù hợp tạođiều kiện cho thông tin đi từ dưới lên trên, từ ngoài vào trong không bị chậmvà các quyết định từ trên xuống dưới không bị méo mó.

-Tạo điều kiện để cấp dưới có quyền hạn và trách nhiệm tự chủ mộtcách tương đối.

-Xây dựng cơ chế phối hợp giữa các cá nhân trong tổ chức: Một cánhân cho dù giỏi đến mấy cũng không thể có sức mạnh bằng cả tập thể Làmviệc theo nhóm còn khiến mọi người thi đua nhau trong công việc, và bổsung những thiếu sót cho nhau Công cụ phối hợp có thể hệ thống thông tinvà truyền thông hoặc cũng có thể là những công cụ vô hình như văn hóadoanh nghiệp và quan hệ cá nhân.

2.3.2.Các phương pháp hành chính.

Phương pháp hành chính là cách tác động trực tiếp của người lãnh đạolên tập thể những con người dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát,mang tính bắt buộc, đòi hỏi mọi người trong hệ thống phải chấp hànhnghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời, thích đáng.

Phương pháp hành chính xác lập trật tự kỷ cương làm việc trong tổchức, khâu nối các phương pháp quản lý khác lại và giải quyết các vấn đềđặt ra trong hệ thống, nhanh chóng làm thay đổi hành vi của người lao động.

Kiểm soát với nghĩa hẹp thường được hiểu là sự phát hiện những sailệch, điều chỉnh những sai lệch đi kèm với nó là các hình thức xử phạt nhưvậy thì chỉ khiến nhân viên sợ hãi đôi khi không dám đưa ý tưởng đổi mớicủa mình vào thực nghiệm Nhưng ngoài mục đích như vậy, tiến hành kiểmsoát còn nhằm hiểu hơn về nhân viên mà chúng ta quản lý, dự báo được

những biến động nhân sự từ đó đưa ra những giải pháp hoàn thiên hệ thống.Các hình thái của kiểm soát bao gồm:

+Đầu vào – hành động – hiệu quả.

+Theo mối quan hệ chủ thể - đối tượng: Chủ thể và đối tượng là hai hệthống độc lập và tự kiểm soát.

+Theo phạm vi tác động: Kiểm soát tổng thể, kiểm soát bộ phận vàkiểm soát điểm.

+Theo tần suất của kiểm soát: Kiểm soát dài hạn, trung hạn, ngắn hạn.-Các công cụ kiểm soát truyền thống: Các kế hoạch, phương phápthống kê, các bản báo cáo kết quả thực hiện công việc, các phân tích chuyênmôn, hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật…

-Các công cụ hiện đại:

+Các kế hoạch hướng tới kết quả cuối cùng.+Các phương pháp lượng.

+Các công kỹ thuật để giám sát đo lường theo cơ chế tự động.+Hệ thống thông tin truyền thông đa phương tiện.

3 Sự cần thiết của việc sử dụng hợp lý các công cụ tạo động lực chongười lao động.

Động cơ, động lực phải xuất phát từ chính bản thân con người nên cácnhà quản trị chủ yếu đóng vai trò tạo ra điều kiện để làm xuất hiện động cơvà nâng cao động lực cho con người thông qua việc sử dụng các công cụ tạođộng lực lao động.

-Việc sử dụng tốt các công cụ tạo động lực sẽ giúp doanh nghiệp: +Giữ chân nhân tài, ngăn chặn tình trạng chảy máu chất xám ra bênngoài.

+Sắp xếp bố trí công việc cho người lao động hợp lý để tạo điều kiệncho họ phát huy hết khả năng.

+Khuyến khích người lao động làm việc với tinh thần trách nhiệm cao,tăng năng suất và hiệu quả công việc.

+Giảm được những chi phí không cần thiết: Chi phí do phải tuyển dụngnhiều, do đào tạo từ đầu, tình trạng lãn công, bộ máy quản lý cồng kềnh…

+Nâng cao uy tín và hình ảnh doanh nghiệp trên thị trường.-Với người lao động tạo động lực giúp họ:

+Có cơ hội được có những khoản thu nhập cao chi trả cho cuộc sống từđó họ có thể tái sản xuất sức lao động.

+Giúp cho người lao động làm việc với tinh thần thoải mái hăng say vàsáng tạo.

+Tạo điều kiện cho họ được tự chịu trách nhiệm trong công việc vàngày càng hoàn thiện bản thân.

Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần ngoài quốc doanh.

Trụ sở công ty: 368 Phố Lý Bôn - Phường Tiền Phong - Thành phốThái Bình.

Điện thoại: 036842842- 036250250Fax: 036846908

Email: Congtyhoangha @yahoo.com.vnWeb:http// wwwww.hoanghaco.com.vn.Mặt bằng: 18000 m2.

3 Mục tiêu và ngành nghề kinh doanh.

3.1 Mục tiêu.

-Huy động và sử dụng vốn có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh.

-Không ngừng nâng cao lợi ích của các cổ đông.

-Tăng tích lũy, phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty.

-Thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà nước, góp phần phát triển kinh tế, xâydựng đất nước.

-Kinh doanh siêu thị.

-Mua bán hàng nông sản thực phẩm, hàng tiêu dùng.-Mua bán ô tô xe máy cũ và mới.

-Bảo dưỡng và sửa chữa xe có động cơ.

-Mua bán phụ tùng và các bộ phận phụ trợ của xe có động cơ.-Đại lý kinh doanh xăng dầu.

-Kinh doanh dịch vụ quảng cáo.-Xây dựng các công trình dân dụng.-Cho thuê văn phòng và cho thuê nhà.Giám đốc Công ty: Lưu Huy Hà.

4 Lịch sử phát triển của Công ty Hoàng Hà.

Công ty thành lập tháng 10/ 2001 Vốn góp vào công ty là những chiếcxe cũ nát Sau khi được định giá và bán đi, công ty mua 6 chiếc Mescesdes-Ben 16 ghế trị giá 500 triệu đồng/chiếc của cộng hoà Liên bang Đức là loạixe vận tải hành khách hiện đại lần đầu tiên xuất hiện ở miền Bắc Cả Côngty có 10 người và chỉ lấy tuyến cố định Thái Bình – Giáp Bát làm bước khởi

Nhận thấy số khách ngày càng đông, năm 2002 Công ty đầu tư thêm 4xe, nâng tổng số xe lên 10 chiếc Quan điểm của lãnh đạo Công ty là khôngđầu tư ồ ạt để cho vốn chết gây lãng phí.

Công ty được thành lập được 2 năm, do chính sách xã hội hoá vận tải,tỉnh Thái Bình lấy tuyến cố định Thái Bình – Giáp Bát làm thí điểm Cùngmột lúc tuyến Thái Bình – Giáp Bát có 17 doanh nghiệp tham gia vận tải.Sau một năm cạnh tranh khốc liệt, nhiều doanh nghiệp lỗ nặng từ 3-4 tỷ,Hoàng Hà là một trong 4 công ty còn trụ vững Nhiều chủ xe nhỏ đã sápnhập vào Công ty trở thành thành viên của Hoàng Hà.

Năm 2004, công ty mở thêm nhiều tuyến cố định như Thái Bình –Lương Yên, Thái Bình- Hòn Gai Khi nhận thấy đời sống nhân dân TháiBình đang được cải thiện do thu nhập ngày một tăng cao, GĐ Lưu Huy Hàvà PGĐ Nguyễn Hữu Hoan đã sang Hải Phòng để học tập kinh nghiệm sauđó triển khai vận tải taxi ở hai thị trường đó là Thái Bình và Hưng Yên vớitên Thái Bình taxi, Hoàng Hà taxi và Phố Hiến taxi

Ngày 3/2/2005 khai trương tuyến xe buýt đầu tiên tại Thái Bình nối liềnThành phố Thái Bình với khu công nghiệp Tiền Hải, toàn bộ là xe Huyn –dai mới, xây dựng các điểm đỗ xe buýt dọc 30 cây số trên hai huyện KiếnXương, Tiền Hải Đặc thù của loại hình vận tải bằng xe buýt này là xe chạyvới tần suất dày và liên tục dù có khách hay không vẫn phải đảm bảo đủlượt Những tháng đầu dù có vài ba khách trên một chuyến xe vẫn chạy Saumột thời gian nhận thấy sự ưu việt của loại hình vận tải này như: rẻ, an toàn,không phải trông gửi phương tiện cá nhân hơn nữa ở Thái Bình không xảy ratình trạng tắc đường nên đi xe buýt khá nhanh, số người chuyển từ phươngtiện cá nhân sang dùng xe Buýt ngày một đông Vé xe buýt của công ty thấphơn hoặc bằng vé bến Ngoài ra công ty còn bán vé tháng Ở Hà Nội, mật độ

dân cư cao, số người sử dụng dịch vụ vận tải bằng xe buýt khá nhiều dothành phố có nhiều cơ quan, doanh nghiệp nhưng hàng năm thành phố HàNội vẫn phải trợ giá không ít Ở Thái Bình mặc dù tỉnh đã hứa hỗ trợ nhưngcho tới giờ doanh nghiệp vẫn chưa nhận được một khoản trợ cấp nào.Vẫnbiết lợi ích kinh tế của loại hình vận tải này mang lại cho Công ty không caosong vì lợi ích cộng đồng công ty quyết tâm duy trì với chất lượng dịch vụcao Hiện nay hệ thống xe buýt của Hoàng Hà đã phủ kín các huyện trongtỉnh như: Đông Hưng, Thái Thụy, Vũ Thư, Hưng Hà, Kiến Xương, QuỳnhPhụ.

Như vậy công ty Hoàng Hà là:

Đơn vị đầu tiên đưa xe chất lượng cao cũng như cách thức phục vụ mớivào vận tải hành khách ở Thái Bình cũng như trên miền Bắc.

Là đơn vị đầu tiên đưa xe buýt, taxi vào thị trường Thái Bình và HưngYên.

*Những thành tích nổi bật:

Qua 7 năm hình thành và phát triển, với sự phấn đấu hết mình, sự đầutư có chiều sâu: Tập trung nâng cao chất lượng phục vụ, chất lượng phươngtiện, lựa chọn phương án quản lý tốt của tập thể CBNV trong toàn Công ty,Công ty cổ phần Hoàng Hà đã được đông đảo khách hàng trong cả nước biếtđến Đặc biệt khách hàng trong tỉnh Thái Bình và các tỉnh lân cận đã tintưởng lựa chọn Hoàng Hà mỗi khi tham gia, sử dụng phương tiện vận tải.Đánh giá về chất lượng cũng như được dư luận công nhận, Công ty HoàngHà đã nhận được nhiều bằng khen, giấy khen, cờ thi đua của Bộ GTVT, Bộthương mại, tổng liên đoàn lao động Việt Nam, Phòng thương mại côngnghiệp Việt Nam, UBND tỉnh Thái Bình, Sở GTVT Thái Bình…

Năm 2004: Là một trong số 22 doanh nghiệp vận tải hành khách trên toànquốc được bộ giao thông vận tải tặng cờ thi đua xuất sắc Được UBND tỉnhtặng bằng khen.

Năm 2005, được giải thưởng sao vàng đất Việt và được tổ chức lao

động Quốc tế tại Việt Nam cùng uỷ ban quốc gia về thanh niên tặng cúp vìđã có thành tích xuất sắc trong sản xuất kinh doanh, chăm lo cuộc sống chongười lao động và tạo việc làm cho thanh niên

Riêng năm 2007 Công ty nhận được:

Bằng khen của UBND tỉnh Thái Bình vì đã có thành tích xuất sắctrong bảo đảm giao thông trong dịp tết xuân Đinh Hợi Bằng khen vì đã cóthành tích xuất sắc trong phong trào thi đua thực hiện nhiệm vụ phát triểnkinh tế xã hội khu vực ngoài quốc doanh.

Giấy khen của UBND Thành phố vì đã có thành tích xuất sắc trong sảnxuất kinh doanh

Bằng khen của phòng thương mại Công nghiệp Việt Nam cho Giámđốc Công ty là doanh nhân tiêu biểu khối doanh nghiệp địa phương

Bằng khen của Bộ GTVT tặng vì đã có thành tích trong phong trào thiđua phát triển GTVT địa phương

5 Đặc điểm.

5.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty.

Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Hoàng Hà.Error: Reference source not found

Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị

Ban Giám đốc

Ban kiểm soát

5.1.1 Đại hội đồng cổ đông.

Chức năng nhiệm vụ của đại hội đồng cổ đông:-Thông qua định hướng phát triển Công ty.

-Quyết định loại cổ phần và tổng số cổ phần của từng loại được quyềnchào bán, quyết định mức cổ tức hàng năm của từng loại cổ phần.

-Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên của Hội đồng quản trị, thànhviên Ban kiểm soát.

-Quyết định đầu tư hoặc bán số tài sản có giá trị bằng hoặc lớn hơn50% tổng giá trị được ghi trong báo cáo tài chính gần nhất của Công ty.

-Quyết định sửa đổi, bổ sung Điều lệ Công ty.-Thông qua báo cáo tài chính hàng năm.

-Xem xét và xử lý các vi phạm của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soátgây thiệt hại cho Công ty và cổ đông Công ty.

-Quyết định tổ chức lại và giải thể Công ty.

Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của Luật doanh nghiệp vàđiều lệ Công ty.

5.1.2.Hội đồng quản trị.

Chức năng và nhiệm vụ của Hội đồng quản trị:

-Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền quyết định và thực hiện cácquyền và nghĩa vụ của Công ty.

-Giám sát giám đốc và cán bộ quản lý trong Công ty.

-Quyết định kế hoạch phát triển kinh doanh và ngân sách hàng năm.-Bổ nhiệm, bãi nhiệm các cán bộ quản lý công ty theo đề nghị của giám đốcvà quyết định mức lương của họ.

-Quyết định cơ cấu tổ chức của công ty.

5.1.3 Ban kiểm soát.

Chức năng nhiệm vụ của Ban kiểm soát:

-Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt độngkinh doanh trong ghi chép sổ sách kế toán và báo cáo tài chính.

-Thẩm định báo cáo tài chính hàng năm của Công ty, kiểm tra từng vấnđề cụ thể liên quan đến quản lý, điều hành hoạt động của Công ty khi xétthấy cần thiết hoặc theo quyết định của Hội đồng cổ đông, theo yêu cầu cổđông, nhóm cổ đông sở hữu trên 10% cổ đông phổ thông.

-Thường xuyên thông báo với Hội đồng quản trị về kết quả hoạt động,tham khảo ý kiến của Hội đồng quản trị trước khi trình báo cáo, kết luận vàkiến nghị lên Đại hội đồng cổ đông.

-Quyền điều tra sổ sách và hồ sơ của Công ty.

-Thực hiện quyền và nghĩa vụ khác theo quy định của Luật doanhnghiệp, Điều lệ Công ty và quyết định của Đại hội đồng cổ đông.

5.1.4 Ban giám đốc

*Giám đốc: Lưu Huy Hà.

Chức năng và nhiệm vụ của giám đốc:

-Thực hiện các nghị quyết của Hội đồng quản trị và kế hoạch kinhdoanh, kế hoạch đầu tư của Công ty đã được Hội đồng quản trị thông qua.

-Kiến nghị về số lượng và các loại cán bộ quản lý mà Công ty cần thuêđể Hội đồng quản trị bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm.

-Hàng năm giám đốc phải trình cho Hội đồng quản trị phê duyệt kếhoạch kinh doanh cho năm tài chính tiếp theo.

-Giám đốc chịu trách nhiệm báo cáo cho Hội đồng quản trị khi đượcyêu cầu.

*Phó giám đốc: Nguyễn Hữu Hoan.Chức năng nhiệm vụ của phó giám đốc:

-Chịu sự phân công công tác của giám đốc, hoàn thành công việc màgiám đốc giao phó, hỗ trợ giám đốc trong công tác quản lý công ty, trực tiếp

chỉ đạo hoạt động kinh doanh của công ty trong phạm vi được uỷ quyền

5.1.5.Phòng hành chính - tổ chức.

Chức năng và nhiệm vụ:

-Thực hiện sự chỉ đạo của giám đốc và Hội đồng quản trị về quản lý vàđiều hành nhân sự.

-Tổ chức đại hội, hội nghị.

-Quản lý hành chính, văn thư, định mức lao động.

-Tham mưu cho giám đốc và Hội đồng quản trị về tăng lương, thưởng,tuyển dụng, sa thải, kỷ luật theo quy định của nhà nước và quy chế của Côngty.

5.1.6 Phòng tài chính - kế toán.

Chức năng và nhiệm vụ:

-Quản lý, giám sát mọi hoạt động tài chính của Công ty.

-Quản lý các khoản thu chi, theo dõi nguồn vốn tại văn phòng Công ty.-Tham mưu cho ban giám đốc về mặt tài chính.

-Phối hợp với các phòng ban chức năng trong việc thực hiện mục tiêuchung của Công ty.

Đứng đầu chịu trách nhiệm chính trong phòng là kế toán trưởng.

-Kiểm tra số vé tháng, vé ngày.

-Kiểm tra việc kê khai doanh thu của nhân viên phục vụ.-Theo dõi thái độ đối ứng xử của nhân viên với khách hàng.

6 Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần HoàngHà.

6.1 Đặc điểm tài sản và nguồn vốn của Công ty.

Tất cả các cổ phần do Công ty phát hành đều là cổ phần phổ thông.Vào ngày thông qua Điều lệ sửa đổi bổ sung gần đây, vốn điều lệ củacông ty là 60.000.000.000 VND.

Tổng vốn điều lệ của công ty được chia thành 6.000.000 cổ phần vớimệnh giá là 10.000 VND/ cổ phần

Các thành viên sáng lập và số cổ phần nắm giữ:

Ông Lưu Huy Hà: Số cổ phần 977.160 tương ứng 9.771.600.000 VND.Ông Lưu Minh Sơn: Số cổ phần 702.480 tương ứng 7.024.800.000VND.

Ông Nguyễn Hữu Hoan: Số cổ phần 702.480 tương ứng 7.024.800.000VND.

Bà Lưu Thị Uyên: Số cổ phần 207.000 tương ứng 2.070.000.000 VND.

Bảng 1 : Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty trong 4 năm

(đơn vị: triệu đồng )ST

(Nguồn: Phòng tài chính- kế toán)

Nhận xét: Do đặc điểm của Công ty là đơn vị kinh doanh vận tải nênTSCĐ chiếm tỉ trọng cao Con số tuyệt đối tăng theo các năm chứng tỏ Côngty đã chú trọng đầu tư mở rộng quy mô Mặt khác tỉ trọng TSCĐ giảm cùngvới đó là sự tăng lên của TSLĐ làm cho năng lực của Công ty trong sản xuấtkinh doanh được nâng cao, chủ động hơn trong giải quyết các vấn đề phátsinh.