Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Cổ phần Đầu tư và xây lắp Trường An

Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Cổ phần Đầu tư và xây lắp Trường An

BHXH : bảo hiểm xã hộiKPCĐ : kinh phí công đoànBHYT : bảo hiểm y tế

SƠ ĐỒ 2.1: MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY LẮP TRƯỜNGAN 29Bảng 2.1: TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG CÔNG TY ACC NĂM 2006 - 2007 32Bảng 2.2: NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG BÌNH QUÂN 36Bảng 2.3: Tiền lương bình quân của nhân viên Cổ phần Đầu tư và xây lắp

Trường An 45

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay, tại nhiều nước trên thế giới, một người đi làm có nghĩa là anhta sẽ đủ nuôi vợ con, đủ sống một cuộc sống với nhiều tiện ích và phúc lợi, đủtrả cho các khoản nợ ngân hàng khi mua nhà và ô tô trả góp Và khi anh ta mấtviệc, anh ta sẽ phải đứng trước rất nhiều nguy cơ như không đủ nuôi vợ con,nhà và ô tô bị tịch thu… nhưng tại Việt Nam giá nhân lực tại các công ty trongnhiều ngành nghề cũng sàn sàn như nhau Vì vậy việc nhân sự ra đi là điềuthường xuyên xảy ra ở nhiều doanh nghiệp Và những doanh nghiệp ấy sẽ mấtnhiều chi phí cho việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới, tinh thần làm việccủa các nhân viên còn lại bị ảnh hưởng, năng suất làm việc của toàn công ty sẽgiảm do có nhiều vấn đề nảy sinh khi thay đổi cơ cấu nhân lực Như vậy, có thểthấy rằng nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại và pháttriển của một doanh nghiệp Để có thể duy trì được đội ngũ nhân viên trungthành và tài giỏi ở lại với công ty thì tạo động lực cho nhân viên là một chủđiểm quan trọng cần được các nhà quản lý quan tâm và khai thác hợp lý Nhậnthức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với một doanh nghiệp nênem đã chọn đề tài nghiên cứu là “Một số giải pháp nâng cao động lực làm việccho người lao động tại Cổ phần Đầu tư và xây lắp Trường An

Đề tài “ Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người laođộng tại Cổ phần Đầu tư và xây lắp Trường An tích hiệu quả của việc sử

dụng các công cụ tạo động lực cho người lao động tại Cổ phần Đầu tư và xâylắp Trường An và từ đó đưa ra các giải pháp sử dụng các công cụ tạo độnglực nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên trong toàn công ty.

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là chỉ nghiên cứu đối với Cổ phần Đầu tưvà xây lắp Trường An có chi nhánh tại Hà Nội với các số liệu thống kê, cáctài liệu tham khảo được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2005 đến năm

2007 nhằm đảm bảo tính cấp thiết của đề tài.

Quan điểm nghiên cứu của tác giả là đứng trên lập trường của các nhàquản lý để phân tích thực trạng, đưa ra những giải pháp và những kiến nghịcho đề tài nghiên cứu.

Kết cấu của đề tài bao gồm ba phần:

Chương I: là tổng quan về tạo động lực cho người lao động: đưa ra cáchọc thuyết về động lực, các công cụ tạo động lực và các nhân tố ảnh hưởngtới hoạt động tạo động lực cho người lao động

Chương II: trên cơ sở vận dụng những lý luận ở chương I để phân tíchthực trạng hoạt động tạo động lực tại Công ty đầu tư xây lắp Trường An, từđó rút ra những ưu và nhược điểm của hoạt động này

Chương III: đưa ra các giải pháp để khắc phục những nhược điểm ởchương II và góp phần nâng cao hơn nữa động lực làm việc của nhân viên tạiCông ty Cổ phần Đầu tư và xây lắp Trường An

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHONGƯỜI LAO ĐỘNG

Đặt vấn đề:

Nhiệm vụ của người quản lý là hoàn thành công việc thông qua hànhđộng cụ thể của các nhân viên Để làm được điều này, người quản lý phải cókhả năng xây dựng động lực làm việc với người lao động Người quản lý nên“kéo” tất cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của công ty.Khi đó họ sẽ trung thành với doanh nghiệp và làm việc hăng say hơn.

1.1 Động lực là gì? Tạo động lực là gì?1.1.1 Khái niệm

Khái niệm “động lực” có mối quan hệ chặt chẽ với định nghĩa “động cơ”.

Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người (cộng đồng, tập thể,

xã hội), thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra

Nếu mục đích đặt ra không phương hại đến mục đích của người khác vàcủa xã hội thì thủ đoạn để thực hiện mục đích dễ được xã hội chấp nhận Cònnếu mục đích đặt ra gây thiệt hại đến mục đích của người khác, của cộngđồng, của xã hội thì nó sẽ bị cản phá, lên án.

Khi chúng ta trả lời câu hỏi “lý do hành động của con người là gì?”nghĩa là chúng ta đã xác định động cơ.

Động lực là động cơ mạnh, thúc đẩy con người hành động một cách tích

cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi cao và tínhsáng tạo cao nhất với tiềm năng của họ.

Tạo động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã

đề ra với nỗ lực lớn nhất.

1.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực

Tạo động lực cho nhân viên là chìa khóa để cải thiện kết quả làm việc.“Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nóuống nước Ngựa chỉ uống khi nó khát – và con người cũng vậy.” Con ngườichỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc Cho dù làcố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà, người tacũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thânhay từ các nhân tố bên ngoài.

Nói tóm lại việc xây dựng các hoạt động tạo động lực trong công tynhằm: nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, tạo ra đội ngũ nhânviên chuyên nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, và đạt đượcmục tiêu xã hội đó là: phát triển con người.

1.1.3 Một số học thuyết về tạo động lực

a Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

Maslow (1908- 1970) là một học giả về quản lý và tâm lý học của Mỹđược người ta viện dẫn tương đối nhiều Ông cho rằng nhu cầu của loài ngườicó thể chia thành 5 loại: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu giao tiếp xãhội, nhu cầu tôn trọng, nhu cầu tự mình thực hiện Nhu cầu của con người phùhợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến cao nhất Khi một nhóm cácnhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động lực thúc đẩynữa.

- Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo

cho con nguời tồn tại như: ăn, uống, mặc…A.Maslow quan niệm rằng khinhững nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trìcuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi nguời.

- Nhu cầu an toàn: sau khi đã có đủ các điều kiện sinh hoạt cơ bản, nhu

cầu sinh lý không còn là lực lượng mạnh mẽ nhất thúc đẩy con người làm

việc và thay vào đó là nhu cầu an toàn Nhu cầu này có thể chia làm 2 loại:+ Nhu cầu an toàn hiện tại: tức là yêu cầu các mặt của đời sống xã hội hiệntại của mình đều có thể được bảo đảm Ví dụ: an toàn về việc làm, an toàn trongquá trình lao động sản xuất, an toàn thân thể trong đời sống xã hội v.v

+ Nhu cầu an toàn trong tương lai: tức là yêu cầu cuộc sống tương laiphải được đảm bảo Nhưng tương lai thường không chắc chắn và những điềukhông chắc chắn thường làm cho người ta lo lắng, do đó người ta đều theođuổi sự an toàn trong tương lai Ví dụ: việc đảm bảo cuộc sống sau khi bịbệnh, già, bị thương, bị tàn tật…

- Nhu cầu giao tiếp xã hội (về liên kết và chấp nhận): Maslow cho rằng

con người là một loại động vật xã hội Con người không sống và làm việc mộtcách cô lập mà sống và làm việc trong môi trường xã hội nhất định, trong mốiquan hệ nhất định với các thành viên khác trong xã hội do đó, người tathường mong muốn làm việc trong tình hình được tiếp nhận hoặc trong sựquy thuộc nào đó Điều đó có nghĩa là người ta mong muốn được người khácchú ý, tiếp nhận, quan tâm, yêu mến và thông cảm, tức là có được sự quythuộc về tình cảm, được ở trong quần thể nào đó chứ không muốn là một kẻcô độc trong xã hội hoặc tổ chức Nhu cầu giao tiếp xã hội là một nhu cầu tếnhị so với nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn Mức độ của nhu cầu đó ở mỗingười có sự khác nhau, tùy theo tính cách, quá trình công tác, trình độ họcvấn của mỗi người.

- Nhu cầu tôn trọng: nhu cầu này dẫn tới những sự thỏa mãn như quyền

lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin Nhu cầu này bao gồm: nhu cầu tự tôn trọngvà nhu cầu được người khác tôn trọng Nhu cầu được người khác tôn trọng cónghĩa là khi có cống hiến được người khác thừa nhận, được cấp trên và đồngsự đánh giá tương đối tốt và tán dương.

Tự tôn trọng và được người khác tôn trọng là hai mặt có quan hệ mậtthiết với nhau Nếu bạn muốn được người khác tôn trọng thì trước hết bạnphải có những điều kiện để được người khác tôn trọng, bạn phải có ý thức tựtrọng: tự tin vào năng lực công tác của mình, quyết tâm nắm vững tri thức,không chịu thua kém người khác, những điều mà người khác hiểu thì mìnhkhông thể không hiểu, những điều mà người khác không biết thì mình cũngphải biết, chỉ có như vậy mới có thể được người khác tôn trọng.

Ý thức tự tôn trọng là động lực thúc đẩy người ta tiến tới ai cũng có ýthức tự tôn trọng Do đó, người lãnh đạo phải chú ý nghiên cứu nhu cầu đặcđiểm của công nhân viên về mặt này, tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ, càngkhông thể làm tổn thương ý thức tự trọng của họ Chỉ có như vậy mới khơidậy tính chủ động, tích cực của họ trong công tác.

- Nhu cầu tự hoàn thiện1: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách

phân cấp của ông Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thểđạt tới tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thànhđược một mục tiêu nào đó Nhu cầu tự hoàn thiện thể hiện trên hai mặt:

+) Ý thức về khả năng đảm đương công việc: những người có nhu cầunày là những người muốn điều khiển sự vật và môi trường khách quan, khôngmuốn những sự việc liên quan đến mình phát sinh và phát triển một cách bịđộng mà mong chúng diễn ra dưới sự điều khiển của mình Ví dụ: trong hoạtđộng sản xuất của doanh nghiệp, những công nhân trẻ bắt đầu làm việc dướisự hướng dẫn của thợ cả; sau khi nắm vững kỹ thuật, sẽ bắt đầu có ý nghĩ độclập thao tác, trên cơ sở đó, họ sẽ không còn muốn làm việc theo kiểu lặp đilặp lại nữa mà muốn sử dụng tri thức đã nắm được, chủ động nghiên cứu phântích, cải tiến và hoàn thiện công việc.

+) Niềm vui thành tích: trong công việc, người ta thường đặt ra cho mình1 Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 2), trang 9,10

những mục tiêu có mức độ khó khăn nhất định nhưng trải qua cố gắng sẽ cóthể đạt được Công việc mà họ tiến hành vừa không bảo thủ, vừa không mạohiểm Họ làm việc dưới tiền đề cho rằng mình có thể tác động đến kết quả củasự việc Đối với những người đó, hứng thú làm việc là thành quả hoặc thànhcông của công việc Những người có ý thức lập thành tích thường cần biết kếtquả công việc của mình Niềm vui thành công thường quan trọng hơn nhiềuso với bất kỳ khoản thù lao nào.

Thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow được đánh giá rất cao vì nó cómột ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì

cần phải biết người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó

có các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảođảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức.

Ứng dụng lý thuyết của Maslow vào trong việc phát hiện ra những nhu cầucủa nhân viên – nguồn gốc sâu xa của động lực làm việc ta thấy rằng: trong cáccông ty thường xuất hiện 4 nhu cầu làm việc phổ biến của nhân viên:

Tiền lương (nhu cầu sinh lý)

Khi vào làm việc cho một doanh nghiệp nào đó, có thể nói tiền lương làyếu tố đầu tiên luôn được người lao quan tâm Vì trước khi được thăng chức,được cử đi đào tạo, được hưởng những phúc lợi mà công ty mang lại, ngườilao động thực sự cần lương để trang trải cho cuộc sống của họ Tiền lươngchính là nhu cầu tất yếu và tối thiểu trong các cấp độ nhu cầu của Maslow, nógóp phần thỏa mãn những nhu cầu sinh lý cơ bản nhất của con người khi bướcchân vào môi trường làm việc

Mối quan hệ với đồng nghiệp (nhu cầu xã hội)

Khi các nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày được đáp ứng đẩy đủ bởitiền lương của người lao động thì người ta thường có xu hướng đòi hỏi những

nhu cầu khác cao hơn, đó là nhu cầu được giao tiếp và quan hệ thân thiện vớiđồng nghiệp Nhà quản lý có vai trò quan trọng trong việc nâng cao mối quanhệ giữa các nhân viên trong công ty, tạo ra môi trường làm việc cởi mở đểmọi người có thể xích lại gần nhau hơn Khi được làm việc trong môi trườngtốt, người lao động sẽ hợp tác, giúp đỡ nhau trong công việc để nhanh chónghoàn thành mục tiêu của tổ chức.

Sự công nhận của cấp trên (nhu cầu được tôn trọng)2

Tâm lý con người thường thích “cho và nhận”, từ trẻ nhỏ đến người già.Trong doanh nghiệp cũng vậy, nhân viên nào mà chẳng thích được “sếp”khen trước tập thể về thành tích công việc của mình! Thử tưởng tượng rằng,nhân viên làm tốt thì sếp chẳng nói gì, làm sai thì từ trên xuống dưới ai nấyđều biết, với cách cư xử như vậy các nhân viên sẽ không còn hứng thú đểcống hiến làm việc hết mình vì công ty?

Nói như thế không có nghĩa khen nhân viên là xong, nên thể hiện sựcông nhận đó bằng nhiều hình thức khác nhau tùy theo mong muốn của nhânviên: có nhân viên thì thích được sếp tăng lương, nhưng có người lại thichđược giao công việc thử thách hơn…

Cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp (nhu cầu được phát triển)3

Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến họ luôn khao khát tìmkiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình, vì họ quan niệmrằng: ”không tiến ắt lùi” Nắm bắt nhu cầu này, người quản lý thường vạch ranhững nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ, đồng thời lên chương trình đàotạo phù hợp đi kèm Dĩ nhiên, giải pháp đào tạo bao giờ cũng tốn kém, nênnhà quản lý cũng luôn trăn trở liệu rằng các nhân viên đó có ở lại với công tykhông sau khi đã đầu tư quá nhiều? vấn đề không phải là nên hay không nên2 trang nhân sự, http://www.kinhdoanh.com, ngày 27/06/2007

3 trang nguồn nhân lực, http://www.saga.vn, ngày 04/01/2007

đào tạo, mà là bạn phải biết chọn đúng người để đầu tư, dựa vào quá trìnhcống hiến của họ, phẩm chất đạo đức và cam kết của cả hai bên sau đào tạo.

Có thể bốn nhu cầu trên chưa phải là tất cả điều quan trọng là phải biếtnhân viên muốn gì, sau đó xem công ty có thể đáp ứng họ ở những vấn đề gìvà ở mức độ nào, rồi từ đó chọn lựa và đưa ra các phương án phủ hợp nhằm“lèo lái” nhu cầu cá nhân đi cùng với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

b Học thuyết hai nhân tố của HERZBERG

Năm 1959, F.Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiệncác cuộc phỏng vấn với những người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệpkhác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Trong lúc điều tra, ông đã nêulên nhiều vấn đề như: lúc nào là lúc bạn hài lòng nhất với công việc? lúc nàolà lúc bạn không hài lòng nhất với công việc và nguyên nhân của chúng.v.v…rồi yêu cầu những người được hỏi trả lời sau khi tổng hợp phân tích kết quảđiều tra, ông phát hiện rằng những nhân tố khiến họ không hài lòng thường lànhân tố bên ngoài công việc, đại đa số những nhân tố có liên quan đến điềukiện làm việc và môi trường làm việc của họ còn những nhân tố khiến họ hàilòng thường là nhân tố bên trong của công việc, do bản thân công việc quyếtđịnh.

Ông cho rằng những nhân tố ảnh hưởng tới hành vi con người chủ yếucó hai loại: nhân tố duy trì và nhân tố khích lệ (hay nhân tố tạo động lực thúcđẩy).

Nhân tố duy trì là những nhân tố liên quan đến tâm lý không hài lòng Vídụ: chính sách của doanh nghiệp, mức lương, môi trường làm việc, điều kiệnbảo hộ lao động, quan hệ giữa người và người trong công việc, phương phápgiám sát v.v…cũng giống như việc tiêm thuốc, uống thuốc có thể phòng bệnhhoặc chữa bệnh, nhưng không thể đảm bảo cho con người một thân thể cườngtráng Những nhân tố duy trì nếu xử lý không tốt có thể gây ra sự không hài

lòng đối với công việc những nhân tố này không thể có tác dụng khích lệ, chỉcó thể có tác dụng duy trì tính tích cực và tác dụng của nó đối với công việc ởmức hiện trạng do đó nhân tố này được gọi là “nhân tố duy trì”.

Nhân tố tạo động lực là những nhân tố liên quan đến sự hài lòng củangười ta Nó cũng giống như việc rèn luyện thân thể có thể thay đổi tố chấtthể lực, tăng cường sức khỏe nhưng nếu ngừng rèn luyện thì cũng không sinhbệnh Nếu việc xử lý các nhân tố khích lệ diễn ra thỏa đáng thì có thể làm chongười ta sản sinh tâm lý hài lòng Nếu xử lý không thỏa đáng thì hiệu quả bấtlợi của nó cùng lắm chỉ là không thể tạo ra tâm lý hài lòng, chứ không tạo ratâm lý bất mãn Herzgberg cho rằng nhân tố khích lệ chủ yếu bao gồm:

- Cơ hội thực hiện công việc và niềm vui do công việc mang lại.- Niềm vui thành tích

- Do có thành tích công tác tốt mà được khen thưởng.- Niềm hy vọng về sự phát triển trong tương lai.- Ý thức trách nhiệm đối với chức vụ

Thuyết hai nhân tố của Herzberg cũng có ẩn ý quan trọng đối với nhàquản lý như sau:

+ Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố

tạo ra sự thỏa mãn Vì vậy bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn người laođộng bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

+ Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng

đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào.

c Học thuyết kỳ vọng của V.H.VROOM 4

V.ROOM đưa ra công thức:

Sức mạnh = Mức ham mê x Niềm hy vọng.4 Giaó trình Khoa học quản lý tập II, trang 120

Trong đó, sức mạnh (động cơ thúc đẩy) là cường độ thúc đẩy con người;mức ham mê là cường độ ưu ái của một người dành cho kết quả và niềm hyvọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả mong muốn khimột người thờ ơ với việc đạt tới một mục tiêu nhất định thì mức ham mê coinhư bằng 0 và sẽ có một mức ham mê âm khi con người phản đối việc đạt tớimục tiêu đó.như thế cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy.

Như vậy, các nhà quản lý không những phải biết tạo nên sự kỳ vọng củangười lao động đối với các kết quả và các phần thưởng mà còn phải chỉ rõ chohọ phương tiện, phương pháp hành động cũng như tạo cho họ có một niềm tin(hy vọng) vào chính phương pháp đó chắc chắn sẽ dẫn đến thành công Tóm

lại, để tạo động cơ lớn nhất, nhà quản lý phải tác động lên cả hai yếu tố thúc

đẩy trên sự ham mê và niềm hy vọng.

d Học thuyết nhu cầu thúc đẩy động cơ của David.CMc.Clelland

David Mc Clelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằngcách xác định ba loại nhu cầu thúc đẩy con nguời trong tổ chức như sau:

- Nu cầu về quyền lực: là nhu cầu tác động lên người khác, tới hoàncảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh.

- Nhu cầu về liên kết: là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡqua lại thân mậtvới nhau.

- Nhu cầu về sự thành đạt: những người thuộc loại nhu cầu này thườngcó mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng sợ bị thất bại họ muốnđược thử thách, đề ra cho mình những mục tiêu không dễ, hay phân tích vàđánh giá các vấn đề chứ không mạo hiểm chịu trách nhiệm cá nhân, muốn tựđiều khiển các công việc riêng của mình, quan tâm đến kết quả công việc màhọ đang làm Theo quan điểm của nhiều nhà nghiên cứu thì các nhà lãnh đạothường tỏ ra có nhu cầu cao về quyền lực, khá cao về sự thành đạt, nhưng lạirất thấp về sự liên kết còn những người lao động thì thường có nhu cầu cao

về sự liên kết vì vậy, các nhà lãnh đạo, ngoài việc cố gắng thỏa mãn những

nhu cầu vật chất của người lao động, cần tạo ra một bầu không khí tâm lý dễchịu đoàn kết thân ái để mọi người có thể làm việc tốt với nhau, phối hợp ăný với nhau trong các nhóm và trong hệ thống.

e Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam

Động lực của con người bị ảnh hưởng rất lớn bởi sự nhìn nhận của ngườilao động về mức độ công bằng trong tổ chức ai cũng muốn được đối xử côngbằng, do đó, họ luôn có khuynh hướng so sánh quyền lợi và sự đóng góp củamình với quyền lợi và sự đóng góp của người khác Khi so sánh đánh giá cóthể có 3 trường hợp xảy ra:

- Nếu con người cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng làkhông xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽlàm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.

- Nếu con người tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộlà tương xứng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.

- Nếu con người nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn sovới điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Songtrong trường hợp này họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng.

một điều khó khăn là con người thường có xu hướng đánh giá cao cốnghiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được.

Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướngchấp nhận, chịu đựng hoặc chống đối song nếu họ phải đối mặt với sự không

công bằng lâu dài thì họ sẽ bỏ việc do đặc điểm này người lãnh đạo phải

luôn quan tâm tới nhận thức con người trong hệ thống về sự công bằng,không thể để xuất hiện các bất công trong hệ thống.

1.2 Các yếu tố ảnh h ư ởng đến động lực làm việc của ng ư ời lao động1.2.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.2.1.1 Công đoàn.

Công đoàn là tổ chức được được thành lập ở mỗi công ty nhằm đại diệnvà bảo vệ cho quyền lợi hợp pháp của người lao động Công đoàn chính làcầu nối giữa nhân viên và ban lãnh đạo Vì vậy, các doanh nghiệp trước khithực thi một chính sách nào đó liên quan tới người lao động cần phải có sựbàn bạc và đóng góp ý kiến của công đoàn nhằm đảm bảo tính công bằng vàminh bạch trong công ty, thể hiện sự quan tâm của các nhà quản lý đối vớinhân viên của mình.

1.2.1.2 Luật pháp và các quy định của chính phủ.

Các doanh nghiệp khi trả lương cho nhân viên luôn có những căn cứ rõràng – đó chính là các quy định của pháp luật Hoạt động tạo động lực trongdoanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố và doanh nghiệp không thểđảm bảo được tất cả các yếu tố này một cách tối ưu hoàn toàn Chính vì vậysự có mặt của luật pháp và các quy định của chính phủ sẽ tạo ra sự phối hợphài hòa giữa các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao độngnhằm góp phần nâng cao động lực làm việc của họ trong doanh nghiệp.

1.2.1.3 Lương trên thị trường.

Việc xác định mức lương và các chế độ đãi ngộ cho nhân viên của mộtcông ty chịu ảnh hưởng khá lớn bởi môi trường khu vực cũng như môi trườngnghề nghiệp mà công ty đó đang tồn tại Nếu xác định được mức phù hợp vớiyêu cầu của môi trường lớn này, doanh nghiệp sẽ không bị đào thải trên thịtrường cạnh tranh; khi đó người lao động sẽ cảm thấy họ được trả công đúngvới những giá trị đã bỏ ra nên sẽ hăng say, tích cực làm việc, đóng góp chocông ty nhiều hơn hay nói cách khác động lực của nhân viên sẽ được nângcao rõ rệt.

1.2.1.4 Chi phí sinh hoạt.

Chi phí sinh hoạt là nhân tố ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động tạo động

lực của một công ty Các nhà lãnh đạo công ty khi tiến hành xây dựng mứclương và các chính sách đãi ngộ phải đảm bảo rằng mức lương đó phải phùhợp với chi phí sinh hoạt cho người lao động và gia đình của họ Có như vậyngười lao động mới yên tâm công tác và cống hiến hết mình vì công ty Bêncạnh đó, khi có sự biến động về giá cả, các nhà quản lý cần có chính sách điềuchỉnh hợp lý nhằm ổn định tâm lý của nhân viên trong công ty và tạo thêmđộng lực thúc đẩy họ làm việc tích cực hơn.

1.2.1.5 Tình trạng của nền kinh tế.

Một nền kinh tế tăng trưởng, suy thoái hay có nhiều biến động cũng làmột trong những nhân tố tác động tới chính sách tiền lương của doanh nghiệp.Mức lương của người lao động có thể được tăng lên hoặc hạ xuống thấp hơnmức ban đầu Khi nền kinh tế bị khủng hoảng, nhiều doanh nghiệp sẽ sa thảibớt nhân viên nhằm đảm bảo duy trì quỹ lương ở mức cần thiết để công tykhông bị thua lỗ Còn trong điều kiện nền kinh tế tăng trưởng, có nhiều việclàm mới được tạo ra và tiền lương của người lao động cũng được các doanhnghiệp quan tâm đúng mực hơn Nhiều doanh nghiệp tăng lương hoặc cóthêm các chính sách thưởng và các phúc lợi khác dành cho người lao động.

1.2.2 Môi trường của doanh nghiệp1.2.2.1 Bầu không khí văn hóa

Mỗi công ty có một văn hóa riêng Đó là sự phối hợp của nhiều yếu tốnhư: các thành viên sáng lập, các nhà lãnh đạo trong quá khứ, lãnh đạo hiệnnay, các sự kiện và các cuộc khủng hoảng, lịch sử và tầm cỡ công ty Kết quảlà tạo ra các nghi thức: những thói quen, lễ nghi, và “cách mà chúng ta làm”.Những nghi thức này tác động lên thái độ và cách cư xử của các nhân viên,hướng dẫn họ có những hành vi đúng đắn và hợp thức trong từng hoàn cảnh Bầu không khí thể hiện sự cảm nhận của mọi người trong công ty, những tri

giác cá nhân và cộng đồng và thái độ của các thành viên trong tổ chức.

Trong khi văn hoá công ty thể hiện một bản chất có gốc rễ sâu xa củacông ty và là kết quả hình thành lâu dài của các hệ thống, quy tắc, truyềnthống và tập quán (chính thức và không chính thức), thì bầu không khícông ty là những hiện tượng ngắn hạn được tạo ra bởi công tác lãnh đạohiện hành Bầu không khí thể hiện lòng tin về “cảm nhận công ty” của cácnhân viên Những tri giác cá nhân của “cảm nhận công ty” này nảy sinh từnhững gì mọi người thấy và tin vào các hoạt động mà lãnh đạo đang thựchiện trong công ty.

Bầu không khí văn hóa có ảnh hưởng khá lớn tới việc tuyển chọn nhânviên, đến cách cư xử của cấp trên đối với cấp dưới, đến hành vi công tác, đếnviệc đánh giá các thành tích và do đó cũng gây nhiều ảnh hưởng tới công táctạo động lực của công ty Công ty nào có bầu không khí thoải mái, ở đó cánbộ nhân viên thực sự được quan tâm, các chế độ đãi ngộ rất thỏa đáng, côngbằng và hợp lý Ngược lại thì dù cho lương bổng có cao cũng không có đượcsự hăng say, nhiệt tình hết lòng vì công việc của người lao động.

1.2.2.2 Cơ cấu tổ chức.

Hoạt động tạo động lực cho người lao động của một công ty chịu ảnhhưởng lớn bởi cơ cấu tổ chức của công ty đó Nếu cơ cấu tổ chức của công tycồng kềnh, có quá nhiều tầng lớp sẽ gây ra sự khó khăn đối với các nhà lãnhđạo trong việc quản lý đội ngũ nhân viên và tìm hiểu, nắm bắt những nhu cầu,mong muốn của họ; chi phí để duy trì bộ máy tổ chức sẽ tăng lên làm ảnhhưởng tới hoạt động khuyến khích nhân viên

1.2.2.3 Chính sách của công ty.

Tùy thuộc vào điều kiện, hoàn cảnh riêng có của mình mà mỗi công ty

đều có những chính sách tạo động lực khác nhau cho người lao động Hiệnnay, để thu hút và giữ chân được những nhân viên giỏi, có nhiều công ty dùngchính sách trả lương cho nhân viên cao hơn những công ty khác trong cùngngành nghề kinh doanh Với mức lương cao và hợp lý sẽ góp phần nâng caođộng lực làm việc của các nhân viên trong công ty Bên cạnh đó, hiện nay vẫncó những công ty sử dụng mức lương sàn trên thị trường lao động để trảlương cho nhân viên của mình và kết hợp với các chính sách thưởng đối vớingười lao động Các chính sách này nhằm dung hòa nguyện vọng của ngườilao động đồng thời thúc đẩy họ làm việc với năng suất và hiệu quả cao hơn.

1.2.2.4 Khả năng tài chính của doanh nghiệp.

Hoạt động tạo động lực cho người lao động trong một doanh nghiệp chịusự chi phối lớn bởi khả năng tài chính của doanh nghiệp đó Khi tình hình sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp tốt, doanh nghiệp thành công trên thươngtrường thường có xu hướng trả lương cao hơn, thưởng và phúc lợi nhiều hơnmức bình thường cho nhân viên Khi đó, người lao động sẽ cảm nhận được sựquan tâm sâu sắc của ban lãnh đạo và họ sẽ hăng say làm việc, đóng góp chocông ty nhiều hơn

1.2.3 Bản thân công việc.

Công việc có thể nói là nhân tố quan trọng, có vài trò quyết định và ảnhhưởng đến các hoạt động tạo động lực của một công ty.Bản thân công việc sẽtác động tới những ưu đãi, những lợi ích mà người lao động sẽ được hưởng.Vì vậy, khi xây dựng các chính sách khuyến khích đối với nhân viên, ban lãnhđạo công ty cần chú ý xác định giá trị thực của công việc đối với cho công ty.Những công việc có độ phức tạp cao, đòi hỏi phải có sự tư duy, tổng hợp cao,sử dụng nhiều chất xám…sẽ có mức lương, thưởng và các phúc lợi cao hơnso với những công việc bình thường đơn giản Khi người lao động được trảcông xứng đáng đối với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ làm việc ngày càng

nhiệt huyết và hăng say hơn cho công ty hay nói cách khác động lực của nhânviên sẽ được nâng cao hơn Bên cạnh đó, những công việc mang tính chất độchại, gây nguy hiểm tới sức khỏe cho người lao động cũng cần được các nhàquản lý đánh giá chính xác để áp dụng các chế độ đãi ngộ hợp lý, tương xứngvới những gì người lao động đã cống hiến vì công ty.

1.2.4 Bản thân người lao động1.2.4.1 Thâm niên công tác

Hiện nay, thâm niên công tác được coi là một trong những yếu tố dùngđể xem xét khi tiến hành đề bạt, thăng thưởng chứ không phải là yếu tố quyếtđịnh chính Nhưng quan tâm tới thâm niên công tác cũng thể hiện sự quantâm của nhà lãnh đạo đối với nhân viên, làm cho họ cảm thấy mình có giá trịthực sự cho công ty, góp phần tạo thêm động lực làm việc cho người laođộng.

1.2.4.2 Tiềm năng

Tiềm năng của người lao động là vô cùng phong phú và đa dạng, là mộttrong những nhân tố đóng góp vào sự hưng thịnh của doanh nghiệp Vì vậy,các nhà quản lý cần có những chính sách và sự quan tâm hợp lý để phát huyhết tiềm năng của người lao động, làm cho họ trở thành những phần tử nhiệthuyết, luôn sẵn sàng cống hiến ý tưởng để đổi mới và phát triển công ty.

1.2.4.3 Kinh nghiệm.

Khi tuyển chọn và sử dụng lao động, hầu hết các cơ quan tổ chức đềudựa trên tiêu chí kinh nghiệm làm việc và đó cũng là một điều kiện để cơquan tổ chức xem xét chế độ lương bổng và đãi ngộ Tuy nhiên không hẳn lúcnào kinh nghiệm cũng hay và có thể sử dụng được, có những kinh nghiệm chỉáp dụng được trong tình huống cụ thể nào đó Chỉ có những kinh nghiệm thựcsự phục vụ được cho công việc của nhân viên thì mới nên được coi trọng và

phát huy

1.2.4.4 Nhân viên trung thành.

Trong công ty, nhân viên trung thành là những người có số năm công tácnhiều hơn những người khác và trong những thời kỳ công ty gặp khó khănnhưng những nhân viên đó vẫn đồng tâm hiệp sức cùng với công ty vượt quakhó khăn, gian khổ để đạt được thành công Do đó, khi áp dụng các chínhsách tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý cần phải quan tâm chútrọng tới cả yếu tố này để có thể nâng cao hơn nữa động lực làm việc củanhân viên trong công ty.

1.2.4.5 Sự hoàn thành công tác.

Nếu khi nhân viên hoàn thành suất sắc công việc nhưng chỉ nhận đượcmức lương và đãi ngộ bằng hoặc thấp hơn những nhân viên trung bình khácthì sẽ gây ra tâm lý nản lòng Điều này sẽ làm triệt tiêu động lực làm việc củangười lao động Nhưng nếu như nhân viên hoàn thành tốt công việc mà nhàquản lý đem lại cho họ mức lương cao, các hình thức thưởng hợp lý, nhiều cơhội thăng tiến, …thì bản thân nhân viên sẽ cảm thấy rất tự hào và có hứngthú, nhiệt tình hơn trong công việc, họ sẽ cố gắng đóng góp sức mình nhiềuhơn cho công ty.

1.3 Các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động1.3.1 Công cụ kinh tế

1.3.1.1 Các công cụ kinh tế trực tiếpa Tền lương

và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người laođộng, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao độngphải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra haybằng miệng cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc chonhững dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”.

- Đối với Việt Nam, khi tiến hành cải cách tiền lương, chính phủ đã

thống nhất quan điểm coi tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành

qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp vớiquan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường Quan điểm trên

cho đến nay vẫn không thay đổi.

Tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp người lao động duy trì và nâng caomức sống cho họ và gia đình họ và họ có thể hòa đồng với trình độ văn minhtrong xã hội ở một mức độ nhất định, tiền lương là một bằng chứng thể hiệngiá trị, địa vị uy tín của một người đối với gia đình, doanh nghiệp và xã hội.

Tiền lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối vớingười lao động Nhân viên luôn tự hào với mức lương của mình; khi nhânviên cảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽkhông hăng hái, tích cực làm việc Dó đó có thể nói, hệ thống tiền lương giữvai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động tạo động lực làm việc cho ngườilao động của một doanh nghiệp, một tổ chức.

Như vậy, tiền lương lúc này được hiểu là số tiền mà chủ sử dụng lao

động trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao độngtiêu hao trong quá trình làm việc.

 Một số yêu cầu và nguyên tắc trả lương cho người lao động

Yêu cầu:

- Cơ cấu tiền lương của doanh nghiệp nên gồm có hai phần: phần cố địnhvà phần linh hoạt để dễ dàng điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liênquan đến trả công.

- Hệ thống tiền lương của doanh nghiệp cần phải tuân thủ theo nhữngquy định của pháp luật và đảm bảo tính công bằng trong trả lương.

- Việc trả lương phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng, đóng góp củanhân viên đối với sự phát triển của doanh nghiệp.

- Cách tính lương phải đơn giản, dễ hiểu và rõ ràng để bất cứ người laođộng nào cũng có thể hiểu và kiểm tra được.

Nguyên tắc trả lương:

- Trả lương bằng tiền mặt, không được trả bằng hiện vật.

- Trả lương phải đảm bảo năng suất tăng nhanh hơn tiền lương bình quân.- Khi xác định mức lương cho một công việc, doanh nghiệp phải xem xétgiá trị công việc đối với doanh nghiệp và tiền lương phải đảm bảo nguyên tắccông bằng ngang nhau cho các lao động như nhau.

- Tiền lương phải được trả trực tiếp cho người lao động, đầy đủ đúngthời hạn và tại nơi làm việc

- Mức lương phải dựa trên sự thỏa thuận giữa người lao động và ngườisử dụng lao động Mức lương này phải bằng hoặc lớn hơn mức tiền lương tốithiểu nhằm bảo đảm quyền lợi cho người lao động.

- Khi trả lương cần xem xét các yếu tố như: thâm niên công tác, tuổi tác,sự biến động của giá cả sinh hoạt.

- Các doanh nghiệp nên đưa công đoàn (ở những nơi có tổ chức này)tham gia vào quy trình xây dựng hệ thống tiền lương ngay từ đầu nhằm bảođảm khai thác hệ thống này một cách dễ dàng.

 Các hình thức trả lương.

 Hình thức trả lương theo sản phẩm:

Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào số lượng, chấtlượng sản phẩm họ làm ra Đây là hình thức trả lương mang tính chất kíchthích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, được sử dụng phổ biến đối với cácdoanh nghiệp.

Công thức:

Lương theo sản phẩm = Đơn giá tiền lương x Số lượng sản phẩmHình thức trả lương này bao gồm các dạng sau:

- Trả lương theo sản phẩm có thưởng hoặc trả lương theo sản phẩm lũy

tiến: đây là hình thức trả lương theo sản phẩm kết hợp với hình thức tiền

thưởng (hoặc đơn giá lũy tiến) khi nhân viên có số lượng sản phẩm thực hiệntrên định mức quy định Hình thức này được áp dụng khi doanh nghiệp cầnhoàn thành gấp một khối lượng công việc trong một thời gian nhất định.

- Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân: hình thức này được áp

dụng đối với những công nhân trực tiếp sản xuất, công việc của họ có tínhchất tương đối độc lập, có thể định mức, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm mộtcách cụ thể, riêng biệt.

- Trả lương theo sản phẩm gián tiếp: hình thức này áp dụng để trả lương

cho công nhân phụ, làm những công việc phục vụ cho công nhân chính nhưsửa chữa máy trong các phân xưởng dệt, điều chỉnh trong các phân xưởng cơkhí v.v tiền công của công nhân phụ được tính bằng phần trăm hoàn thànhmức sản lượng của người lao động chính nhân với mức lương theo cấp bậccủa công nhân phụ.

Trường hợp áp dụng: hình thức trả lương theo sản phẩm chỉ phù hợp

với những công việc có dây chuyền sản xuất đảm bảo được liên tục, công việccó thể định mức được, năng suất lao động phụ thuộc chủ yếu vào sự nỗ lực

của người lao động và việc tăng năng suất không ảnh hưởng tới chất lượngsản phẩm

 Hình thức trả lương theo thời gian: tiền

lương trả cho người lao động được tính trên cơ sở đơn giá tiền lương trongmột đơn vị thời gian và số lượng thời gian làm việc thực tế (với điều kiện làphải đáp ứng được các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xâydựng trước).

- Trả lương theo thời gian có thưởng: là sự kết hợp giữa việc trả lương

theo thời gian đơn giản với tiền thưởng khi người lao động đạt được nhữngchỉ tiêu về số lượng hay chất lượng đã quy định.

- Trả lương theo thời gian đơn giản: tiền lương nhân viên nhận được phụ

thuộc vào mức lương cấp bậc và thời gian làm việc thực tế Hình thức nàykhông khuyến khích sử dụng thời gian làm việc hợp lý, không khuyến khíchtiết kiệm nguyên vật liệu, tăng năng suất lao động.

Trường hợp áp dụng: Hình thức trả lương theo thời gian áp dụng cho

những công việc quản lý, những công việc khó định mức được cụ thể, nhữngcông việc đòi hỏi chất lượng cao, các công việc có năng suất, chất lượng phụthuộc vào máy móc thiết bị hay các hoạt động tạm thời.

Là hình thức trả lương được sử dụng bằng cách kết hợp giữa hình thứctrả lương theo thời gian và hình thức trả lương theo sản phẩm Tiền lương củangười lao động chia làm hai phần: phần lương cố định và phần biến động.

Trong đó, phần lương cố định tương đối ổn định, là mức thu nhập tối thiểucủa người lao động, được quy định theo bậc lương cơ bản và ngày công làmviệc của người lao động trong mỗi tháng Phần biến động được trả cho ngườilao động tùy thuộc vào năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động của từngnhân viên cũng như kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Tóm lại, tùy vào từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể mà các cơ quan, tổchức áp dụng các hình thức trả lương phù hợp nhằm góp phần nâng cao độnglực cho người lao động, làm cho họ hăng say hơn trong công việc và đónggóp nhiều hơn cho cơ quan, tổ chức của mình.

b Tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền mà doanh nghiệp chi trả cho người lao động,cho những thành tích và đóng góp của họ vượt trên mức quy định Tiềnthưởng được chi trả định kỳ vào cuối quý hoặc cuối năm, hoặc chi trả đột xuấtđể ghi nhận những thành tích xuất sắc như: hoàn thành dự án công việc trướcthời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các cải tiến có giá trị.

Nếu việc khen thưởng nhân viên là đúng đắn thì có thể góp phần tăngthêm nỗ lực dẫn tới sự thành công của tổ chức ngược lại nếu việc khenthưởng không thỏa đáng sẽ gây tâm lý bực mình cho những người đang mongchờ, kỳ vọng được khen thưởng và có thể gây cho họ cảm giác thất vọng Nhưvậy, mỗi cơ quan, tổ chức cần có những chính sách khen thưởng hợp lý, đúngđắn để có thể làm tăng động lực làm việc của nhân viên nhằm rút ngắn thờigian hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

c Phụ cấp lương.

Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản Nó bổsung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc

trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tínhđến khi xác định lương cơ bản phụ cấp góp phần bù đắp thêm cho người laođộng và tạo ra sự công bằng giữa những người lao động và do đó có thể nângcao động lực làm việc của họ

Khi cải cách tiền lương năm 1993, nhà nước chỉ quy định 8 loại phụ cấpnhư sau: phụ cấp chức vụ, phụ cấp khu vực, phụ cấp thu hút, phụ cấp tráchnhiệm, phụ cấp làm đêm, phụ cấp lưu động, phụ cấp độc hại nguy hiểm, phụcấp đắt đỏ Và một số chế độ phụ cấp bổ sung thêm từ 1/4/1993 đến nay: phụcấp đặc biệt ngoài những chế độ phụ cấp bổ sung nêu trên, đến nay nhiềungành đã được thủ tướng chính phủ cho phép được áp dụng thêm một số chếđộ phụ cấp bồi dưỡng mang tính đặc thù của ngành, nghề; chế độ ăn địnhlượng cao đối với phi công quân sự và dân sự, công nhân than hầm lò, thợ lặn,tàu vận tải biển, dầu khí, đèn đảo v.v…

Như vậy nhìn chung các chế độ phụ cấp hiện nay đều có cơ sở bảo đảmđược mục tiêu khuyến khích, thu hút người lao động làm việc ở những nơikhó khăn, bù đắp được hao phí lao động chưa tính được trong tiền lương.

1.3.1.2 Công cụ kinh tế gián tiếp.

Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của ngườilao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanhnghiệp Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độbình thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong doanhnghiệp thì đều được hưởng phúc lợi Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có:

- Phúc lợi theo quy định của pháp luật: là khoản phúc lợi tối thiểu mà

các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật ở Việt Nam các phúc lợibắt buộc bao gồm: trợ cấp ốm đau, trợ cấp tai nạn lao động và bệnh nghềnghiệp, trợ cấp thai sản, trợ cấp hưu trí, trợ cấp tử tuất.

Theo điều 149 – Bộ luật Lao động (sửa đổi năm 2002) và nghị định

12/CP về việc ban hành điều lệ BHXH (26/1/1995), quỹ BHXH được hìnhthành từ các nguồn:

+) Người sử dụng lao động đóng 15% so với tổng quỹ lương.+) Người lao động đóng 5% so với tổng quỹ lương.

+) Hỗ trợ cảu nhà nước, tiền sinh lời của quỹ, các nguồn khác.

- Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, phụ thuộc

vào khả năng tài chính của tổ chức, các chính sách và sự quan tâm của ngườilãnh đạo tổ chức đó Phúc lợi tự nguyện bao gồm: bảo hiểm y tế, ăn trưa dodoanh nghiệp đài thọ, trợ cấp cho các nhân viên có gia đình đông con hoặchoàn cảnh khó khăn, quà tặng của công ty cho nhân viên vào các dịp sinhnhật, cưới hỏi…

1.3.2 Các công cụ phi kinh tế1.3.2.1 Bản thân công việc

Động lực của người lao động được nâng cao khi họ được làm đúng côngviệc mình yêu thích và có khả năng hoàn thành công việc đó Do đó, trước khisắp xếp nhân viên vào một chức vụ nào đó, các công ty nên có sự lựa chọn kỹlưỡng trong quá trình tuyển dụng và thử việc đối với nhân viên

Trước hết, bản thân công việc cần mang lại cho nhân viên một khoảntiền lương xứng đáng với những gì họ đã đóng góp sức mình cho công ty.Tiền lương không chỉ giúp người lao động ổn định cuộc sống mà nó còn thểhiện giá trị của họ trong công ty Vì vậy, các công ty cần có chính sách trảlương đúng đắn, phản ánh được công sức người lao động đã bỏ ra đóng gópcho công ty của mình Vị trí công việc không chỉ có lương cao là có thể làmhài lòng người lao động, bên cạnh đó vị trí công việc còn cần phải mang lạicho người lao động những cơ hội thăng tiến trong tương lai, mang lại cơ hộinhận được sự quan tâm chú ý của cấp trên, có như vậy người lao động mới cóđược cơ hội để phát triển nghề nghiệp của mình Các nhà quản lý của công tynên có những chính sách đào tạo và phát triển thường xuyên nhằm cung cấp

cho nhân viên những kiến thức chuyên sâu về chuyên môn nghiệp vụ và giúpnhân viên thích nghi dần với những thay đổi, những đòi hỏi mới của công việc.

1.3.2.2 Môi trường làm việc

Bên cạnh bản thân công việc thì môi trường làm việc cũng là một trongnhững nhân tố quan trọng góp phần nâng cao động lực cho người lao động.Khi cơ sở vật chất, trang thiết bị làm việc của các công ty càng đảm bảo baonhiêu thì hiệu quả làm việc của nhân viên càng cao bấy nhiêu vì nhân viên cóthể hoàn thành công việc của mình một cách nhanh chóng nhờ sự tiện nghicủa các trang thiết bị phục vụ cho công việc luôn sẵn có để đáp ứng nhu cầu.Không những thế, môi trường làm việc còn được thể hiện qua mối quan hệ,qua sự hợp tác giữa các nhân viên trong một công ty Nếu nhân viên công tycó truyền thống đoàn kết, cởi mở, sẵn sàng giúp đỡ nhau để hoàn thành côngviệc được giao thì sẽ góp phần thúc đẩy mọi người làm việc hăng say, tíchcực hơn Ngược lại sẽ gây ra tâm lý chán nản, buồn bực trong nhân viên vì họkhông nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của đồng nghiệp, do đó động lực làmviệc sẽ bị giảm sút Mỗi công ty đều có một môi trường làm việc đặc trưngtạo ra phong cách văn hóa riêng có của công ty mình Vì vậy, các doanhnghiệp cần có những chính sách hợp lý nhằm tạo ra một môi trường làm việcthoải mái nhất cho nhân viên của mình, khẳng định sự khác biệt nổi bật màcác công ty khác không có được.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY LẮP TRƯỜNG AN

2.1 Giới thiệu chung về công ty ACC

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Công ty ACC là doanh nghiệp nhà nước hạch toán độc lập – thuộc loạihình doanh nghiệp kinh tế quốc phòng Công ty được thành lập ngày06/11/1990 theo quyết định số 296/QĐ-QP của thượng tướng Đào ĐìnhLuyện, thứ trưởng bộ quốc phòng Địa chỉ hiện nay của công ty là : Số 4 Ngâ 6V¹n Phóc Kim M· Ba §×nh Hµ Néi.

Tháng 10/1992, xí nghiệp khảo sát thiết kế và xây dựng công trình hàngkhông được tách thành hai đơn vị là công ty xây dựng công trình hàng không- ACC và công ty thiết kế tư vấn xây dựng công trình hàng không – ADCCnhằm thực hiện các nhiệm vụ chuyên ngành Do đó, ngày 27/07/1993, BộQuốc Phòng ra quyết định số 359/QĐ-QP thành lập lại công ty xây dựng côngtrình hàng không.

Tháng 5/1996, công ty xây dựng công trình hàng không-ACC sát nhậpvào tổng công ty Bay dịch vụ Việt Nam và trở thành doanh nghiệp thành viênhạch toán độc lập trực thuộc tổng công ty.

Ngày 09/09/2003 Bộ trưởng Bộ Quôc phòng ra quyết định số116/2003/QĐ-BQP tách công ty ACC khỏi tổng công ty Bay dịch vụ ViệtNam và sát nhập công ty 244 và công ty xi măng phòng không vào côngty ACC.

Hiện nay công ty có 3 chi nhánh ở Tp Hồ Chí Minh, Tp Đà Nẵng và TpNha Trang cùng với các đơn vị trực thuộc là:

- Nhà máy xi măng 78 - Xí nghiệp xây dựng 243

- Xí nghiệp xây dựng 244 - Xí nghiệp xây dựng 245- Xí nghiệp công trình 23 - Xí nghiệp công trình 24- Xí nghiệp công trình 25 - Xí nghiệp thi công cơ giới

- Xí nghiệp đầu tư và phát triển nhà - Trung tâm kiểm định chất lượng- Trung tâm tư vấn, khảo sát, thiết kế và kiến trúc – thành phố Hà Nội.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Công ty ACC được xây dựng theo mô hình trực tuyến – chức năng Theomô hình này, giám đốc công ty được 5 phó giám đốc tham mưu về chức năngtrước khi ra quyết định Giám đốc công ty chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọimặt và toàn quyền quyết định các vấn đề có liên quan đến nội bộ công ty Cácphó giám đốc có trách nhiệm trước giám đốc về các công việc mà giám đốcgiao và ủy quyền dưới phó giám đốc có các phòng, ban với những chức năngvà nhiệm vụ cụ thể cùng giúp các phó giám đốc nắm bắt được thông tin trongkhu vực mình phụ trách một cách nhanh gọn, kịp thời và chính xác Đứng đầucác phòng ban là các trưởng phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ, những ngườinày chịu trách nhiệm mọi mặt về hoạt động, công tác của đơn vị mình.

Tổ chức bộ máy theo mô hình trực tuyến chức năng giúp chia sẻ, gánhvác với giám đốc, phát huy năng lực của các bộ phận, công việc phân chia rõràng Tuy nhiên, cũng do mô hình quản lý này nên thông tin phải qua nhiềucấp, dẫn tới sự sai sót, chậm chạp.

BAN GIÁM ĐÔC

Phòng kếhoạchPhòng kếhoạch

Phòng kếhoạch

Chi nhánhTP.HCM

XínghiệpXD 245Chi nhánhTP.HCM

Phòng dự án

Phòng QLCL

Văn phòng

Phòng TC-KT

Phòng KT-VT

Phòng TC-LĐ-

Văn phòngPhòng kế

Chi nhánh Nha Trang

Chi nhánh Đà Nẵng

Trung tâm TVKSTK

Trung tâm KĐCL

Nhà máy xi măng 78

Xí nghiệp cơ giới

Các TT, cửa hàng

KĐVChi nhánh

Xí nghiệp XD 244

Xí nghiệp XD 243

Xí nghiệp ĐT-PT

XN công trình 23

XN công trình 24

XN công trình 25Xí

nghiệp XD 245

BAN GIÁM ĐÔC

ngành nghề trong cả lĩnh vực xây dựng công trình hàng không Cụ thể baogồm:

- Tư vấn khảo sát thiết kế các công trình và hạ tầng kỹ thuật; thiết kế thicông nội, ngoại thất.

- Xây dựng các công trình hàng không, công trình công nghiệp, dân dụng,giao thông vận tải, bưu điện, thủy lợi, thủy điện, xăng dầu, cấp thoát nước, côngtrình văn hóa, thể thao, công trình đường dây tải điện, trạm biến áp.

- Kinh doanh vận tải hàng hóa đường bộ; đại lý xăng dầu, ga đốt, lắp đặtcác thiết chế văn hóa, thiết bị cơ khí, điện lạnh, điện tử, thiết bị an toàn vàphòng cháy, chữa cháy.

- Đầu tư phát triển hạ tầng và kinh doanh nhà.

- Tư vấn giám sát thi công xây dựng công trình, tư vấn lựa chọn nhà thầuvà quản lý dự án đầu tư.

- Kiểm định chất lượng vật liệu, sản phẩm và công trình xây dựng; sảnxuất kinh doanh xi măng; khai thác đá, cát, sản xuất kinh doanh vật liệu xâydựng, cho thuê kho tàng, bến bãi; xuất nhập khẩu trang thiết bị, khí tài, cácdịch vụ đảm bảo bay.

2.1.4 Cơ cấu lao động

Lao động trong cơ quan và các đơn vị trực thuộc tổ chức thành hai bộphận: bộ phận lao động gián tiếp và bộ phận lao động trực tiếp.

- Bộ phận lao động gián tiếp:

+ Lao động quản lý, gồm: giám đôc, phó giám đốc; kế toán trưởng côngty; trưởng chi nhánh; giám đốc, phó giám đốc xí nghiệp – trung tâm trực

thuộc; kế toán trưởng xí nghiệp trực thuộc.

+ Lao động tham mưu – giúp việc quản lý, gồm: trưởng – phó phòng cơquan công ty, trung tâm.

+ Lao động phục vụ quản lý và gián tiếp sản xuất, gồm: trợ lý và nhânviên các phòng, chi nhánh công ty, các đơn vị trực thuộc, nhân viên bảo vệ,lái xe, tạp vụ cho các bộ phận gián tiếp.

- Bộ phận lao động trực tiếp sản xuất:

+ Ban chỉ huy công trường, đội trưởng, đội phó, tổ trưởng tổ đội xây dựng.+ Nhân viên trực tiếp sản xuất của các trung tâm.

+ Lái xe, lái máy và thợ các loại trực tiếp tham gia vào sản xuất, thi côngtại công trường.

+ Lao động hợp đồng thời vụ trong các tổ, đội thi công.

+ Lao động hợp đồng thời vụ trong các xưởng, các xí nghiệp, các chinhánh, trung tâm, cửa hàng.

Tuy nhiên do đặc điểm của ngành nghề xây dựng, đi theo các công trìnhvà hoạt động theo mùa đợt, theo kỹ thuật chuyên môn nên số lao động biếnđộng trong các tháng, các quý, năm là khá lớn, lại thường xuyên phải luânchuyển lao động nên việc quản lý, tổ chức lao động còn nhiều khó khăn.

Bảng 2.1: TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG CÔNG TY ACC NĂM 2006 - 2007

Đơn vị tính: người

(Nguồn: Phòng tổ chức – lao động – tiền lương)

2.1.5 Mục tiêu của công ty ACC giai đoạn 2007-2010

Trong giai đoạn 2007-2010 công ty ACC phấn đấu giữ vững vai trò làmột doanh nghiệp hàng đầu về chuyên ngành xây dựng công trình hàngkhông Phấn đấu tham gia xây dựng thêm các công trình ở nước ngoài Vớimục tiêu chung là: chất lượng - tiến độ - hiệu quả.

Bên cạnh đó, công ty sẽ từng bước thực hiện việc vận hành hệ thốngquản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 cho các bộ phận chức năng thuộc tổchức của công ty xây dựng công trình hàng không – ACC.

Trong giai đoạn sắp tới, công ty sẽ tiến hành đổi mới, sắp xếp lại doanhnghiệp, kiện toàn tổ chức, nâng cao năng lực thiết bị, vốn và nguồn lực conngười theo hướng phát triển và phù hợp với nền kinh tế thị trường.

Công ty cũng tích cực hưởng ứng đẩy mạnh cuộc vận động công trình,sản phẩm xây dựng đạt chất lượng cao của ngành xây dựng giai đoạn năm2006 – 2010; phấn đấu có thêm nhiều công trình, sản phẩm đạt huy chươngvàng chất lượng.

2.2 Quan điểm và những quy định chung của lãnh đạo công ty đốivới hoạt động tạo động lực cho nhân viên.

2.2.1 Quan điểm của lãnh đạo công ty

Ngay từ đầu, ban lãnh đạo ACC đã xác định yếu tố con người đóng vaitrò quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển của công ty ACC.Nguồn nhân lực được xem như là tài sản – vốn của công ty Do đó, ban lãnhđạo công ty chủ trương định hướng đầu tư và phát triển nguồn nhân lực, trongđó chú trọng tới việc xây dựng các hoạt động tạo động lực làm việc cho nhânviên toàn công ty Ngoài ra lãnh đạo công ty còn một số quan điểm như: luônhướng tới xây dựng tinh thần tập thể đoàn kết, vững mạnh, quản lý nhân viêntheo phong cách dân chủ….

2.2.2 Những quy định chung đối với hoạt động tạo động lực của côngty ACC.

Trước hết, ban lãnh đạo công ty căn cứ vào đặc điểm của đội ngũ laođộng và đặc điểm ngành nghề lĩnh vực kinh doanh để đưa ra các chính sáchtạo động lực phù hợp cho nhân viên Các chính sách tạo động lực phải thực sựhướng về con người, coi trọng con người Giá trị của từng nhân viên trongcông ty được đề cao và đánh giá đúng đắn.

Thứ hai, với mục tiêu là chất lượng - tiến độ - hiệu quả, các nhà lãnh đạocông ty sẽ căn cứ vào công việc cũng như trình độ và khả năng của các nhânviên để đưa ra các quyết định về lương còn chế độ khen thưởng được căn cứvào sự đóng góp thực sự của từng nhân viên, nghĩa là cho dù nhân viên có ởbộ phận nào mà có những đóng góp xứng đáng cho công ty cũng đều được

khen thưởng như nhau.

Quy định cuối cùng không thể không nói tới đó là cách đánh giá của cácnhà lãnh đạo công ty đối với kết quả lao lao động của các nhân viên mìnhquản lý Đây là nhân tố đóng vai trò then chốt trong các hoạt động tạo độnglực cho nhân viên của công ty ACC, bởi vì sự đánh giá của ban lãnh đạo sẽtạo ra cho nhân viên tâm lý “hài lòng” hay “không hài lòng”, họ sẽ cảm nhậnđược sự “công bằng” hay “bất công” trong các cách đánh giá Do đó, để cóthể tồn tại và phát triển bền vững thì một yếu tố cần thiết là ban lãnh đạo côngty cần chỉ rõ cho nhân viên những cách thức cũng như các tiêu chí được sửdụng để đánh giá kết quả của nhân viên mình Có như vậy thì người lao độngmới cảm thấy thỏa mãn và minh bạch trong công ty của mình để từ đó họ cóthêm những nỗ lực mới đóng góp cho công ty nhiều hơn.

2.3 Thực trạng động lực của nhân viên tại công ty xây dựng côngtrình hàng không - ACC.

Động lực làm việc của nhân viên công ty ACC được xem xét qua các tiêu chí sau:

Xét tính tích cực trong công việc của nhân viên công ty ACC:

Theo số liệu điều tra 100 nhân viên trong công ty ACC có 95% người đilàm đúng giờ giấc và chấp hành nghiêm chỉnh mọi nội quy, quy định củacông ty Họ luôn cố gắng hoàn thành công việc được giao và luôn phấn đấuvượt mức kế hoạch mà công ty đặt ra Đặc biệt, khi người lao động cảm thấythỏa mãn với công việc của mình họ sẽ làm việc tích cực và hăng say hơn Sốliệu thống kê đối với 100 nhân viên công ty ACC cho thấy: có 80% ngườicảm thấy rất hài lòng với công việc hiện tại của mình, có 13% người cảm thấybình thường đối với công việc hiện tại và có 7% người cho rằng công việchiện tại chưa thực sự làm họ thỏa mãn Như vậy có thể nói, nhìn chung đa số