Một số giải pháp thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty thực phẩm Miền Bắc

Luận Văn:Một số giải pháp thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty thực phẩm Miền Bắc

LỜI MỞ ĐẦU

Sau 25 năm chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thịtrường, nền kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển vượt bậc: tốc độ tăngtrưởng khá cao so với các nước trong khu vực, cơ cấu kinh tế chuyển dịch theohướng ngày càng tiến bộ, các ngành công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ đều đạtđược những thành tựu lớn Chính trị, văn hóa, xã hội có những tiến bộ vượt bậc.Cùng với sự phát triển mạnh mẽ ấy quá trình tìm kiếm, sàng lọc các công cụ quản lícũng liên tục diễn ra trong nền kinh tế và trong các doanh nghiệp nhằm tìm đến cáccông cụ hiệu quả và đáp ứng yêu cầu của thị trường Công cụ kế hoạch hóa chứcnăng cho tính ưu việt và vai trò vô cùng quan trọng của công cụ này không chỉ đốivới nền kinh tế mà đối với cả các doanh nghiệp Trong quá trình kế hoạch hóadoanh nghiệp thì bước thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh đóng một vai trò hếtsức quan trọng, quyết định đến việc thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch đã xây dựng đưabản kế hoạch từ lý thuyết giấy tờ thành hiện thực Đồng thời thực hiện thành côngkế hoạch chính là nền tảng để thực hiện được chiến lược phát triển của doanhnghiệp, đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển vững mạnh.

Trong nền kinh tế thị trường ở nước ta hiện nay, số lượng các doanh nghiệptham gia vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh ngày càng tăng lên nhanh chóng Do đótính cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên khốc liệt hơn Trong điều kiện đó,ngành sản xuất và chế biến thực phẩm nói chung, công ty thực phẩm miền Bắc nóiriêng, công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh gặp rất nhiều khó khăn trở ngại Sauthời gian thực tập tại công ty thực phẩm Miền Bắc, xuất phát từ tình hình thực tếcông tác thực hiện kế hoạch sản xuất kinh daonh của công ty, Tôi lựa chọn đề tài

“Một số giải pháp thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty thựcphẩm Miền Bắc “ làm chuyên đề tốt nghiệp.

Mục tiêu ngiên cứu của đề tài nhằm phân tích, so sánh giữa lý thuyết về quytrình lập, thực hiện kế hoạch tôi đã được học với thực tế thực hiện công tác kế hoạch

sản xuất kinh doanh ở công ty thực phẩm Miền Bắc để rút ra những kinh nghiệm vàtôi mạnh dạn đưa ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác này.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác thực hiện kế hoạch sản xuất kinhdoanh của một doanh nghiệp sản xuất bao gồm các quy trình lập, thực hiện kếhoạch sản xuất kinh doanh.

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng với đề tài này là phương pháp lí luậnhọc kết hợp với nghiên cứu thực tế Lí luận mang tính khái quát hệ thống và lôgíc,còn thực tế thì phong phú đa dạng, phức tạp và có tính cụ thể về thời gian, địa điểm.Vì vậy phân tích thực tế để thấy được sự khái quát sâu sắc và củng cố lí luận đã họcvà từ đó ứng dụng lí luận vào trường hợp tình huống cụ thể.

Công tác thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh tuy là một đề tài truyềnthống và đã được nhiều người quan tâm nghiên cứu song nó có vai trò hết sức quantrọng đối với doanh nghiệp đặc biệt trong nền kinh tế thị trường hiện nay Nội dungchính của đề tài gồm ba chương:

Chương I Lý luận chung về kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh

Chương II Thực trạng kế hoạch sản xuất của công ty thực phẩm Miền

Bắc trong giai đoạn 2007-2009.

Chương III Giải pháp thực hiện kế hoach sản xuất của công ty thực

phẩm Miền Bắc giai đoạn 2010-2012.

Để hoàn thành đề tài này tôi đã nỗ lực cố gắng học hỏi kinh nghiệm trongthực tế cùng với việc sử dụng kiến thức đã học Tôi xin chân thành cảm ơn các thầycô giáo đã giảng dạy, truyền đạt kiến thức cho tôi trên giảng đường, sự giúp đỡhướng dẫn nhiệt tình của Cô giáo TH.S Nguyễn Thị Phương Thu và các bác, cáccô, các chú đang công tác tại Công ty thực phẩm Miền Bắc Trong quá trình làm bàicòn nhiều thiết sót nên rất mong sự đóng góp ý kiến của thầy cô để tôi có thể hoànthành tốt chuyên đề thực tập của mình Tôi xin chân thành cảm ơn!

Chương I

Lý luận chung về kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp

I Cơ sở lý luận.

1 Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp.

1.1 Khái niệm về kế hoạch hóa trong doanh nghiệp.

Kế hoạch hóa trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là mộtphương thức quản lý doanh nghiệp theo mục tiêu, nó bao gồm toàn bộ các hành vican thiệp một cách có chủ định của các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp vàolĩnh vực sản xuất kinh doanh của đơn vị mình nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.Kế hoạch hóa giúp doanh nghiệp xây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng tháitương lai và đưa ra quá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó.

1.2 Vai trò của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

1.2.1 Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung.

Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung, hệ thống các chỉ tiêu kế hoạch củadoanh nghiệp chính là các chỉ tiêu pháp lệnh mang tính toàn diện, chi tiết do cơquan quản lý cấp trên giao xuống, dựa trên cơ sở cân đối chung toàn ngành, toànnền kinh tế Hệ thống các chỉ tiêu pháp lệnh là cơ sở điều tiết cho mọi hoạt động tổchức và quản lý tổ chức kinh doanh của doanh nghiệp.

Vai trò của cơ chế này là có năng lực tạo ra các tỉ lệ tiết kiệm, tích lũy cao,thực hiện được những cân đối cần thiết trong tổng thể nền kinh tế quốc dân, nềnkinh tế có thể đạt được mức cung ứng các nguồn lực cần thiết để tạo ra tăng trưởngnhanh Nhà nước đóng vai trò quản lý toàn diện trực tiếp các vấn đề kinh tế, có khảnăng tập trung nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và các lĩnh vực cần ưu tiên trongtừng thời kỳ nhất định Các đơn vị kinh tế thực hiện nhiệm vụ kế hoạch theo nhữngmục tiêu thống nhất từ trên xuống.

Tuy nhiên kế hoạch hóa theo mô hình tập trung mệnh lệnh không phù hợp

Hạn chế tính năng động tính sáng tạo, tính trách nhiệm của các doanh nghiệptrong điều kiện thích nghi với điều kiện thị trường.

Nền kinh tế bị mất động lực phát triển, các doanh nghiệp không có khả năngcạnh tranh.

Hạn chế tính năng động về công nghệ, áp dụng kỹ thuật mới vì không có cơchế khuyến khích cho ra đời sản phẩm mới.

Hiệu quả kinh tế rất thấp do không có những chỉ số kinh tế tương đối và khôngcó cơ chế đãi ngộ xứng đáng cho hiệu quả, trừng phạt đối với sự phi hiệu quả.

1.2.2 Trong nền kinh tế thị trường:

Trong nền kinh tế thị trường kế hoạch vẫn là cơ chế quản lý cần thiết, hữuhiệu của các doanh nghiệp với những vai trò như sau:

Tập trung sự chú ý của các hoạt động trong doanh nghiệp vào các mục tiêu Kếhoạch hóa nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, các hoạt động của kế hoạchhóa là sự tập trung chú ý vào những mục tiêu này Kế hoạch hóa thiết lập các mục tiêucần thiết cho sự phấn đấu của tập thể và đảm bảo thực hiện các mục tiêu với chi phíthấp nhất Việc quản lý bằng kế hoạch giúp các doanh nghiệp dự kiến được những cơhội, thách thức có thể xảy ra trong biến động của thị trường đề quyết định nên làm cáigì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm trong một thời kỳ nhất định.

Công tác kế hoạch hóa với việc ứng phó những bất định và thay đổi của thịtrường Việc lập kế hoạch nhằm giúp các nhà quản lý tìm các cách tốt nhất để đạt đượcmục tiêu đạt ra, phân công, phối hợp hoạt động của các bộ phận trong hệ thống tổ chứcthực hiện mục tiêu kế hoạch và ứng phó với những bất ổn trong kinh doanh.

Công tác kế hoạch hóa với việc tạo khả năng tác nghiệp nền kinh tế trongdoanh nghiệp Công tác kế hoạch hóa chú trọng vào các hoạt động hiệu quả và đảmbảo tính phù hợp, tạo cơ sở cho việc nhìn nhận logic các nội dung hoạt động có liênquan chặt chẽ với nhau trong quá trình tiến tới mục tiêu sản xuất sản phẩm và dịchvụ cuối cùng Trên nền tảng đó, các nhà quản lý thực hiện các phân công, tổ chứccác hoạt động cụ thể, chi tiết theo đúng trình tự, đảm bảo cho sản xuất không bị rốiloạn và tốn kém.

1.3 Hệ thống kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

1.3.1 Theo góc độ thời gian:

Kế hoạch dài hạn: Bao trùm lên khoảng thời gian dài khoảng 10 năm

Quá trình soạn lập kế hoạch được đặc trưng bởi:

Môi trường liên quan được hạn chế bởi thị trường mà doanh nghiệp đã có mặt.Dự báo trên cơ sở ngoại suy từ quá khứ, bao gồm xu hướng dự tính của nhucầu, giá cả và cạnh tranh.

Chủ yếu nhấn mạnh các ràng buộc về tài chính.

Sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng để dự báo.

Kế hoạch trung hạn: Cụ thể hóa kế hoạch dài hạn ra các thời gian ngắn hơn

thường là 3 hoặc 5 năm.

Kế hoạch ngắn hạn: Thường là các kế hoạch hàng năm và kế hoạch tiến độ,

hành động có thời hạn dưới một năm: kế hoạch quý, tháng…Kế hoạch ngắn hạn baogồm các phương pháp cụ thể sử dụng nguồn lực của các doanh nghiệp cần thiết đểđạt được mục tiêu trong kế hoạch trung và dài hạn.

Ba loại kế hoạch ngắn, trung và dài hạn cần được liên kết chặt chẽ với nhauvà không phủ nhận lẫn nhau.

1.3.2 Đứng trên góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch

Kế hoạch chiến lược.

Kế hoạch chiến lược áp dụng trong các doanh nghiệp là định hướng lớn chophép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện củng cố vị thế cạnh tranh của mình và nhữngphương pháp cơ bản để đạt được mục tiêu đó Kế hoạch chiến lược xuất phát từ khảnăng thực tế của doanh nghiệp chứ không phải sự kỳ vọng của doanh nghiệp, vì vậynó thể hiện sự phản ứng của doanh nghiệp với các hoàn cảnh khách quan bên trongvà bên ngoài hoạt động doanh nghiệp.

Kế hoạch chiến lược được soạn thảo cho thời gian dài, tuy nhiên nó khôngphải là dài hạn Kế hoạch chiến lược không nói đến góc độ thời gian của chiến lược

mà là tính chất định hướng của kế hoạch và bao gồm toàn bộ mục tiêu tổng thể pháttriển doanh nghiệp.

Kế hoạch chiến thuật (tác nghiệp).

Là công cụ cho phép chuyển các định hướng chiến lược thành các chươngtrình áp dụng cho các bộ phận của doanh nghiệp trong khuôn khổ các hoạt động củadoanh nghiệp, nhằm thực hiện các mục tiêu của kế hoạch chiến lược Kế hoạch tácnghiệp được thể hiện cụ thể ở những bộ phận kế hoạch riêng biệt trong tổng thể hoạtđộng kinh doanh: Kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính, nhânsự của doanh nghiệp.

Kế hoạch chiến lược tập trung vào các lĩnh vực có liên quan trực tiếp đếntương lai của doanh nghiệp, trong khi đó kế hoạch tác nghiệp có liên quan đến tất cảcác lĩnh vực và tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, quy trình kế hoạch hóa chiếnlược đòi hỏi chủ yếu là sự tham gia của các nhà lãnh đạo trong khi kế hoạch hóa tácnghiệp huy động tất cả các cán bộ phụ trách bộ phận.

2 Chức năng và nguyên tắc kế hoạch hóa trong doanh nghiệp.2.1 Chức năng kế hoạch hóa trong doanh nghiệp.

2.1.1 Chức năng ra quyết định.

Kế hoạch hóa cho phép xây dựng quy trình ra quyết định và phối hợp cácquyết định, ví nhiều lý do (quy mô, sự phức tạp của tổ chức, các mâu thuẫn nội bộhoặc sự không ổn định của môi trường), có thể quy trình ra quyết định khó đượckiểm soát và vai trò của kế hoạch là tạo lên một khuôn khổ hợp lý cho việc ra quyếtđịnh nếu các quy trình ra quyết định được xây dựng tương đối độc lập

2.1.2 Chức năng giao tiếp.

Kế hoạch hóa tạo điều kiện cho việc giao tiếp giữa các thành viên của banlãnh đạo, cho phép lãnh đạo các bộ phận khác nhau phối hợp xử lí các vấn đề trongdài hạn, bộ phận kế hoạch cũng thu lượm được từ các bộ phận nghiệp vụ các triểnvọng trung hạn và chuyển tới các bộ phận khác.

2.1.3 Chức năng quyền lực.

Quy trình kế hoạch hóa được xem như là một trong những phương tiện màngười lãnh đạo nắm giữ để định hướng tương lai của doanh nghiệp và thực hiện sựthống trị của họ Trong nội bộ doanh nghiệp, kế hoạch hóa mang lại cảm giác đượcquản lí một cách hợp lí và mọi người đều được đóng góp và kế hoạch với tư cáchngười ra quyết định.

2.2 Các nguyên tắc kế hoạch hóa doanh nghiệp.

2.2.1 Nguyên tắc thống nhất.

“ Tính thống nhất là một yêu cầu của công tác quản lí doanh nghiệp Doanhnghiệp được cấu thành bởi hệ thống khá phức tạp bao gồm các mối qua hệ dọc vàmối quan hệ ngang” Hệ thống dọc bao gồm mối quan hệ giữa các cấp với nhautrong hệ thống quản lí như: giám đốc, quản lí phân xưởng, tổ trưởng sản xuất, côngnhân còn mối quan hệ ngang là sự tác động mang tính chất chức năng giữa cácphòng ban với nhau trong một cấp quản lí.

Nguyên tắc thống nhất yêu cầu đảm bảo sự phân chia và phối hợp chặt chẽtrong quá trình xây dựng, triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch các cấp, các phòngban trong doanh nghiệp

Nội dung của nguyên tắc thống nhất:

Trong doanh nghiệp tồn tại nhiều quá trình kế hoạch hóa riêng biệt Các kếhoạch bộ phận giải quyết những công việc mang tính chức năng đặc thù riêng, vớicác mục tiêu và tổ chức thực hiện riêng biệt Vì vậy cần phải có sự phân định chứcnăng rõ ràng giữa các bộ phận, các phòng ban trong công tác kế hoạch hóa.

Mỗi tiểu hệ thống kế hoạch đều được đi từ chiến lược chung của toàn doanhnghiệp và thực hiện một mục tiêu chung Các kế hoạch của doanh nghiệp không chỉlà phép cộng hay sự lắp ghép của các kế hoạch bộ phận mà còn là hệ thống các kếhoạch có liên quan chặt chẽ với nhau Một thay đổi trong kế hoạch của một bộphận, một phòng ban chức năng cũng cần phải thực hiện trong kế hoạch của các bộphận chức năng khác

2.2.2 Nguyên tắc tham gia.

Nguyên tắc tham gia có liên quan mật thiết với nguyên tắc thống nhất.Nguyên tắc này có nghĩa là mỗi thành viên của doanh nghiệp đều tham gia nhữnghoạt động cụ thể trong công tác kế hoạch hóa, không phù hợp vào nhiệm vụ và chứcnăng của họ.

Những lợi ích khi kế hoạch hóa có sự tham gia của các thành phần trongdoanh nghiệp:

Mỗi thành viên trong doanh nghiệp có hiểu biết sâu sắc hơn về doanh nghiệpcủa mình Họ sẽ nhận được những thông tin một cách chủ động hơn và việc trao đổithông tin sẽ dễ dàng hơn.

Sự tham gia của các thành viên trong quá trình kế hoạch hóa dẫn đến kếhoạch của doanh nghiệp sẽ phản ánh đúng kế hoạch của người lao động Tham giavào thực hiện các mục tiêu kế hoạch chính là đem lại sự thỏa mãn nhu cầu riêng chobản thân họ.

Người trực tiếp tham gia vào công việc kế hoạch hóa sẽ phát huy được tínhchủ động của mình đối với hoạt động của doanh nghiệp.

Nội dung của nguyên tắc tham gia được thể hiện thành những thể chế, nhữngmô hình nhằm thu hút được đông đảo quần chúng và các tổ chức quần chúng trongdoanh nghiệp tham gia trong việc xây dựng và thực hiện kế hoạch của doanh nghiệp.

3 Quy trình kế hoạch hóa doanh nghiệp và các bước soạn lập kế hoạch.3.1 Quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp.

Có nhiều cách tiếp cận về quy trình kế hoạch hóa trong DN, song nói mộtcách chung nhất, quy trình kế hoạch hóa bao gồm các bước tuần tự, cho phép vạchra các mục tiêu tại những thời điểm khác nhau trong tương lai, dự tính các phươngtiện cần thiết và tổ chức triển khai sử dụng các phương tiện nhằm đạt các mục tiêu.Một trong những quy trình được áp dụng rộng rãi tại các nước thị trường phát triển,và đặc biệt được ưa chuộng tại Nhật Bản có tên là quy trình PDCA (plan, do, check,act) Các hoạt động liên quan đến kế hoạch hóa DN theo quy trình này được chiathành một số giai đoạn cơ bản theo sơ đồ sau:

Hình 1.1: Quy trình kế hoạch hóa PDCA

CHECK (KIỂM TRA) DO (THỰC HIỆN)

Nguồn giáo trình kế hoạch kinh doanh, Th.s Bùi Đức Tuân Năm 2006- NXB Lao động xã hội.

Bước 1: Soạn lập kế hoạch.

Đây là giai đoạn đầu tiên trong quy trình kế hoạch hóa với nội dung chủ yếulà xác định các nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược, các chương trình và các chỉ tiêu kếhoạch tác nghiệp, soạn lập ngân quỹ cũng như các chính sách, biện pháp áp dụngtrong thời kỳ kế hoạch của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đề ra Trongđiều kiện kinh tế thị trường, soạn lập kế hoạch thường phải là xây dựng nhiềuphương án khác nhau, trên cơ sở đó đưa ra các lựa chọn chiến lược và các chươngtrình hành động, nhằm mục đích đảm bảo sự thực hiện các lựa chọn này.

Bước 2: Các bước triển khai, tổ chức thực hiện kế hoạch.

Kết quả của quá trình này được thể hiện bằng những chỉ tiêu thực tế của hoạtđộng doanh nghiệp Nội dung của quá trình bao gồm việc thiết lập và tổ chức cácyếu tố nguồn lực cần thiết, sử dụng các chính sách, các biện pháp cũng như các đònbẩy quan trọng tác động trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm vụ sản xuất, kinhdoanh của doanh nghiệp, nhằm đảm bảo các yêu cầu tiến đọ đặt ra.

Bước 3: Kiểm tra, theo dõi, giám sát kế hoạch.

Nhiệm vụ của quá trình này là thức đẩy thực hiện các mục tiêu đặt ra và theodõi, phát hiện những phát sinh không phù hợp với mục tiêu

Bước 4: Điều chỉnh thực hiện kế hoạch.

Thực hiện các điều chỉnh cần thiết

Xác định mục tiêu và quy trình cần thiết để thực hiện mục tiêu

Tổ chức thực hiện quy trình đã dự địnhĐánh giá và phân

tích quá trình thực hiện

Tù những phân tích về hiện tượng không phù hợp với mục tiêu, các nhà kếhoạch sẽ đưa ra các quyết định điều chỉnh cần thiết và kịp thời.

3.2 Các bước soạn lập kế hoạch.

Giai đoạn soạn lập kế hoạch này là giai đoạn đầu tiên trong quy trình kếhoạch hóa.

Hình 1.2 Các bước soạn lập kế hoạch

Nguồn: Giáo trình Kế hoạch kinh doanh, Th.s Bùi Đức Tuân

Năm 2006- NXB Lao động xã hội.

Bước 1: Nhận thức cơ hội trên cơ sở xem xét, đánh giá môi trường bên trong,

bên ngoài doanh nghiệp, xác định các thành phần cơ bản của môi trường, tổ chức,đưa ra các thành phần có nghĩa thực tế đối với DN, thu thập và phân tích thông tinvề thành phần này; tìm hiểu các cơ hội có thể có trong tương lai và xem xét mộtcách toàn diện, rõ ràng, biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh, điểmyếu của mình Hiểu rõ tại sao chúng ta phải giải quyết những điều không chắc chắn

Bước 1:Phân tích

Bước 3:

Kế hoạchchiến lượcBước 2:

Nhiệm vụvà mục

Bước 4:

Chươngtrình, dự

Bước 5:

Kế hoạchtác nghiệp

và ngânsách

Bước 6:

Đánh giávà hiệuchỉnh cácpha của kế

hoạch

và biết chúng ta hi vọng thu được gì Việc đưa ra các mục tiêu hoạt động của DNtrong thời kì KH dựa vào những phân tích này.

Bước 2: Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp và cho các đơn

vị cấp dưới Các mục tiêu sẽ xác định kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm kếtthúc trong các và việc cần làm, nơi nào phải được chú trọng, ưu tiên và cái gì cầnhoàn thành bằng một hệ thống các chiến lược, các chính sách, các thủ tục, các ngânquỹ, các chương trình.

Bước 3: Lập kế hoạch chiến lược DN so sánh các nhiệm vụ, mục tiêu mong

muốn với kết quả nghiên cứu về môi trường bên trong và bên ngoài Xác định sựcách biệt giữa chúng và bằng việc sử dụng những phương pháp phân tích chiến lượcđưa ra các phương án chiến lược khác nhau Lập KH chiến lược phác thảo hình ảnhtương lai của DN trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau và các năng lực có thểkhai thác Kế hoạch chiến lược xác định các mục tiêu dài hạn, chính sách để thựchiện mục tiêu Bước này gồm các khâu cụ thể như:

- Xác định các phương án KH chiến lược: Xác định các phương án hợp lý,tìm ra các phương án có nhiều triển vọng nhất.

- Đánh giá các phương án lựa chọn: Sau khi tìm được các phương án có triểnvọng nhất cần tiến hành đánh giá và xem xét điểm mạnh, điểm yếu của từng phươngán trên cơ sở định lượng các chỉ tiêu của từng phương án Có phương án mang lại lợinhuận cao song lại cần vốn đầu tư lớn và thời gian thu hồi vốn chậm, có phương ánlợi nhuận ít hơn nhưng cũng rủi ro ít hơn, một phương án khác lại có thể thích hợpvới các mục tiêu dài hạn của DN

- Lựa chọn phương án cho KH chiến lược: Đây là khâu mang tính chất quyếtđịnh tới việc ra đời của bản KH chiến lược Việc quyết định lựa chọn một trong sốcác phương án chiến lược phụ thuộc vào những ưu tiên về mục tiêu cần thực hiệntrong thời kì KH Trong quá trình lựa chọn phương án chiến lược cũng cần phải lưuý đến những phương án dự phòng và những phương án phụ để sử dụng trong nhữngtrường hợp cần thiết.

Bước 4: Xác định các chương trình dự án Đây là các phân hệ của KH chiến

lược Các chương trình thường xác định sự phát triển của một trong các mặt hoạtđộng quan trọng của các đơn vị kinh tế như: chương trình hoàn thiện công nghệ,chương trình kiểm tra chất lượng sản phẩm, chương trình tính toán dự trữ còn cácdự án thường định hướng đến một mặt hoạt động cụ thể hơn như dự án phát triển thịtrường, đổi mới sản phẩm.

Các dự án thường được xác định một cách chi tiết hơn các chương trình, nóbao gồm các thông số về tài chính, kỹ thuật, các tiến độ thực hiện, tổ chức huy độngvà sử dụng nguồn lực, hiệu quả kinh tế tài chính.

Bước 5: Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng và ngân sách.

Mục tiêu của các KHKD thường hướng tới là: Đáp ứng đòi hỏi thị trường,nâng cao hiệu quả các hoạt động kinh doanh, quản lí một cách có hiệu quả cácnguồn lực, đảm bảo thực hiện các chiến lược kinh doanh đã chọn, cụ thể là: Thựchiện các mục tiêu chiến lược, kiểm soát quá trình triển khai thực hiện chiến lược Đểthực hiện được những chiến lược nói trên kế hoạch chiến lược KH chiến lược phảiđược cụ thể hóa bằng các chiến lược chức năng, xem như đó là KH tác nghiệp đểchỉ đạo và điều hành sản xuất kinh doanh Hệ thống các KH chức năng bao gồm KHsản xuất sản phẩm, phát triển sản phẩm mới, KH mua sắm thiết bị, nguyên nhiên vậtliệu, KH nhân sự, KH tài chính, KH marketing.

Sau khi các KH tác nghiệp được xây dựng xong cần lượng hóa chúng dướidạng tiền tệ các dự toán về các yếu tố sản xuất, phục vụ bán hàng, nhu cầu vốn gọilà soạn lập ngân sách Ngân sách chung của DN biểu thị toàn bộ tổng thu nhập vàchi phí, lợi nhuận hay số dư tổng hợp và các khoản cân đối chính như chi tiêu tiềnmặt hay chi phí đầu tư Ngoài ngân sách chung mỗi bộ phận hay chương trình củaDN cũng cần soạn lập ngân sách riêng của mình.

Các KH chức năng và KH ngân sách trên thực tế có mối quan hệ mật thiếtvới nhau và cần phải thống nhất trong quá trình xây dựng nhằm đảm bảo phối đồngbộ có hiệu quả giữa các chức năng trong DN

Bước 6: Đánh giá điều chỉnh các pha của kế hoạch Đây có thể coi là bước

thẩm định cuối cùng khi cho ra một văn bản kế hoạch Các nhà lãnh đạo DN cùngvới các nhà chuyên môn kế hoạch cũng như các chức năng khác có thể sử dụngthêm đội ngũ chuyên gia tư vấn kiểm tra mục tiêu, các chỉ tiêu, các kế hoạch chứcnăng, ngân sách, các chính sách phân định kế hoạch theo các pha có liên qua đếntổ chức thực hiện kế hoạch, trên cơ sở đó tiến hành các phê chuẩn cần thiết để chuẩnbị chuyển giao kế hoạch cho các cấp thực hiện.

4 Khái quát các kế hoạch chức năng trong doanh nghiệp và mối quan hệ giữacác kế hoạch chức năng.

4.1 Kế hoạch maketing.

Kế hoạch Marketing là bản tài liệu xuất phát từ sự phân tích môi trường và thịtrường, trong đó người ta đề ra các chiến lược lớn cùng với những mục tiêu trung hạnvà ngắn hạn cho cả công ty, hoặc cho một nhóm sản phẩm cụ thể, sau đo người ta xácđịnh các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu trên và những hành động cầnthực hiện, đồng thời tính toán khoản thu nhập và chi phí giúp cho việc thiết lập mộtngân sách cho phép thường xuyên việc kiểm tra thực hiện kế hoạch

4.2 Kế hoạch sản xuất và dự trữ.

Sản xuất và dự trữ là những chức năng truyền thống của doanh nghiệp, nógiữa vai trò quan trọng trong việc tạo ra của cải vật chất cho xã hội, thỏa mãn nhucầu của người tiêu dùng và là nguồn gốc của lợi nhuận cho chủ doanh nghiệp Kếhoạch sản xuất nhằm tối ưu hóa việc sử dụng các yếu tố sản xuất sẵn có để sản xuấtmột hoặc nhiều sản phẩm đã định

4.3 Kế hoạch nhân sự.

Quản lí nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của doanh nghiệp.Quản lí nhân sự các quyết định và hoạt động quản lí có ảnh hưởng tới mối quan hệgiữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên.

Kế hoạch nhân sự là quá trình phân tích liên tục yêu cầu nhân sự của doanhnghiệp nhằm mục đích đáp ứng các mục tiêu của doanh nghiệp Công tác tuyển

dụng nhân viên chính là để đáp ứng nhu cầu mà lực lượng hiện tại không thể đápứng được.

4.4 Kế hoạch tài chính.

Quản lí tài chính đóng vai trò quan trọng trong quản lí doanh nghiệp, nóquyết định sự độc lập, thành bại của doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh Hoạtđộng này liên quan đến việc đầu tư, mua sắm, tài trợ và quản lí tài sản doanh nghiệpnhằm đạt được mục tiêu đã đề ra Kế hoạch tài chính là một thành phần quan trọngtrong hệ thống kế hoạch doanh nghiệp, với mục đích là xây dựng hệ thống tài chínhhiệu quả để đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, kế hoạch tài chínhlà phương tiện để thực hiện chính sách tài chính của doanh nghiệp.

4.5 Kế hoạch R&D

Kế hoạch R&D là một trong kế hoạch quan trọng trong thời đại hiện nay, vớimục đích nghiên cứu và phát triển những công nghệ, sản phẩm mới đáp ứng đượcnhu cầu của khách hàng.

4.6 Mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng.

Để thực hiện mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh, các kế hoạch chiếnlược phải được cụ thể bằng hệ thống các kế hoạch chức năng Các kế hoạch chứcnăng và ngân sách có mối quan hệ mật thiết với nhau và thống nhất trong quá trìnhxây dựng, đảm bảo tính đồng bộ và hiệu quả Tính hệ thống và mối quan hệ giữacác kế hoạch chức năng thể hiện qua sơ đồ sau:

HÌnh 1.3 Mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng trong DN

Kế hoạch Marketing

Kế hoạch sản xuất và dự trữ

5 Kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp.

5.1 Khái quát kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp.

5.1.1 Vai trò hoạt động sản xuất trong doanh nghiệp.

Doanh nghiệp là một tổ chức sử dụng các nguồn lực khác nhau để thỏa mãncác nhu cầu khác nhau của nền kinh tế thông qua việc tổ chức sản xuất sản phẩm vàcung cấp dịch vụ Doanh nghiệp tổ chức thành các chức năng khác nhau: sản xuất,nhân sự, tài chính Trong đó chức năng sản xuất được coi là một trong những chứcnăng quan trọng nhất trong doanh nghiệp, là chức năng bắt đầu của hoạt động sảnxuất kinh doanh, khởi điểm của mọi hoạt động kinh tế Sản xuất là hoạt động tạo ranguồn gốc của giá trị, tạo ra của cải vật chất cho xã hội, tạo ra thu nhập cho doanhnghiệp và cho người lao động

5.1.2 Các cách phân loại hoạt động sản xuất.

* Phân loại sản xuất theo khối lượng sản xuất và tính chất lặp lại của sản xuất.

Tùy theo khối lượng được sản xuất và theo tính chất lặp lại của quy trình cóthể phân loại hình tổ chức đơn chiếc, sản xuất nhỏ và vừa, sản xuất lớn Số lượngsản xuất nhỏ hay lớn chỉ là xét theo một cách tương đối vì còn phụ thuộc vào từngloại sản phẩm.

* Phân loại sản xuất theo cách thức tổ chức sản xuất.

Chia thành 3 loại:- Sản xuất liên tục.

Là hình thức sản xuất mà ở đó người ta sản xuất và xử lý một khối lượng lớnmột loại sản phẩm hay một nhóm sản phẩm nào đó Các thiết bị sản xuất được lắp giáptheo dây chuyền, quá trình sản xuất liên tục Loại hình sản xuất này đi cùng với tự độnghóa quá trình vận chuyển nội bộ với việc trang bị các hệ thống vận chuyển hàng hóa tựđộng

- Sản xuất gián đoạn.

Là hình thức sản xuất mà ở đó người ta sản xuất và xử lý, gia công chế biếnmột khối lượng tương đối nhỏ các loại sản phẩm đa dạng Quá trình sản xuất đượcthực hiện nhờ các thiết bị vạn năng có thể thực hiện nhiều công việc với nhiều sảnphẩm khác nhau Các bộ phận sản xuất được tổ chức theo các xưởng chuyên mônhóa, tập trung các máy móc thiết bị có cùng chức năng sản xuất

- Sản xuất theo dự án.

Là loại hình sản xuất mà ở đó sản phẩm là độc nhất, do đó quá trình sản xuấtlà duy nhất, không có tính lặp lại Nguyên tắc của tổ chức sản xuất theo dự án làthực hiện các công việc và phối hợp giữa chúng sao cho tiết kiệm thời gian đảm bảokết thúc dự án đúng thời hạn Hình thái sản xuất này thường không có tính ổn địnhcủa quá trình sản xuất và đặc biệt là cơ cấu tổ chức bị xáo trộn khi chuyển từ dự ánnày sang dự án khác

* Phân loại sản xuất theo mối quan hệ với khách hàng.

- Sản xuất để dự trữ.

Là quá trình sản xuất được bắt đầu bởi dự tính trước nhu cầu có thể thanhtoán đối với một sản phẩm mà đặc tính kỹ thuật đã được nhà sản xuất xác định.Theo loại hình sản xuất này doanh nghiệp sẽ chủ động trong việc lập kế hoạch sảnxuất theo các ràng buộc của mình rồi sau đó tìm cách tiêu thụ khối lượng sản xuấtthông qua các hoạt động thương mại.

- Sản xuất theo yêu cầu.

Là quá trình sản xuất được tiến hành chỉ khi đã xuất hiện yêu cầu cụ thể củakhách hàng về sản phẩm Thông thường nhu cầu này xuất hiện dưới dạng đơn đặthàng, có chỉ rõ khối lượng yêu cầu cùng với những đặc tính kĩ thuật của sản phẩmdo khách hàng quyết định Để thực hiện hình thức tổ chức này, đòi hỏi hệ thống sảnxuất của doanh nghiệp phải rất linh hoạt để có thể đáp ứng những nhu cầu rất khácnhau của khách hàng.

- Hình thức sản xuất hỗn hợp.

Do áp lực cạnh tranh ngày càng lớn nên hầu hết các doanh nghiệp vừa mongmuốn có được sự linh hoạt trong sản xuất lại vừa muốn chủ động trong việc điều độsản xuất, vừa muốn tiết kiệm chi phí lại vừa muốn thỏa mãn những nhu cầu rất khácbiệt của khách hàng, do vậy cần kết hợp các phương pháp sản xuất để tận dụng cácưu điểm của chúng.

5.1.3 Kế hoạch sản xuất trong hoạt động quản lý sản xuất.

Kế hoạch sản xuất là việc xác định các định mức về năng suất, sản lượngtheo đầu thiết bị, tỷ lệ phế phẩm, tiêu thụ năng lượng Để làm tốt công tác kếhoạch sản xuất Công ty cần có hệ thống đo lường hằng ngày, luôn nắm chắc năngsuất, chi phí thực tế trong sản xuất

Trên thực tế luôn có sự sai lệch thực tế giữa dự báo và thị trường nơi mà DN cómặt, vì vậy kế hoạch phải được xây dựng dựa trên năng lực sản xuất và các phân tích,đánh giá, dự báo nhu cầu sản phẩm trên thị trường Kế hoạch sản xuất được điều chỉnhlinh hoạt sao cho thích ứng với mọi biến đổi của môi trường kinh doanh, đặc biệt là sựbiến động của nhu cầu Qua đó làm cho các chức năng sản xuất trở thành một nhân tố

tạo ra sản phẩm chất lượng cao, đảm bảo sự hoạt động tốt của hệ thống sản xuất, quảnlí tốt các nguồn lực và có các quyết định đầu tư phù hợp

Một kế hoạch kinh doanh phải phân tích rất cụ thể về tất cả các chi phí vànhững chi chí, những lựa chọn về tài chính, những tác động dự kiến với doanh thu,với tất cả các nhân tố ảnh hưởng về mặt kinh tế trong ngắn hạn và dài hạn.

Kế hoạch sản xuất kinh doanh sẽ phải xác định các nội dung cơ bản sau đây:+ Khối lượng sản xuất cho mỗi loại sản phẩm

+ Các sản phẩm khác nhau được sản xuất tại các đơn vị sản xuất (nhà máy,phân xưởng, dây chuyền )

+ Lượng dự trữ cần thiết với sản phẩm và bán thành phẩm+ Sử dụng các yếu tố sản xuất

+ Cung ứng nguyên vật liệu và bán thành phẩm+ Các kế hoạch thuê ngoài, gia công

Việc xác định các yếu tố này phải thỏa mãn các ràng buộc chặt chẽ về mặt kỹthuật, các mục tiêu của doanh nghiệp và các nguồn lực của các bộ phận khác nhautrong DN đặc bệt là các ràng buộc về mục tiêu bán hàng, khả năng cung ứng nhânsự và các mục tiêu tài chính.

Kế hoạch sản xuất kinh doanh gồm nhiều nội dung: Kế hoạch năng lực sảnxuất, kế hoạch hóa các nguồn sản xuất Kế hoạch hóa các nguồn sản xuất gồm: Kếhoạch sản xuất tổng thể, kế hoạch chỉ đạo sản xuất và kế hoạch nhu cầu sản xuất.

Quy trình kế hoạch hóa SXKD gồm nhiều bước được thể hiện dưới hình sau:

Hình 1.4 Sơ đồ quy trình kế hoạch hóa sản xuất

Thực hiện có Không

phù hợp với kế hoạch Có Kiểm tra công suất

Sản xuất

Năng lựcTồn kho

Thực hiện kế hoạch vật liệuMua sắm

Năng lực cung cấp

Thực hiện kế hoạch công suấtKế hoạch nhu cầu công suấtKế hoạch sản xuất tổng thể

MarketingNhu cầu

Nhân sựKế hoạch nhân sự

Tài chínhLuồng tiền

Kế hoạch nhu cầu vật liệuKế hoạch chỉ

đạo sản xuất

Khả thi

Nguồn: Giáo trình kế hoạch hóa kinh doanh, Th.s Bùi Đức Tuân

5.2 Kế hoạch năng lực sản xuất.

5.2.1 Xác định công suất.

* Công suất thiết kế.

Là mức sản lượng tối đa của một hệ thống sản xuất trong một thời kỳ nhấtđịnh Nó thường được thể hiện bằng tỷ lệ, như số tấn thép trong một tuần, mộttháng, một năm Đối với hầu hết các doanh nghiệp, công suất được đo trực tiếp bằngsản lượng tối đa trong một khoảng thời gian, tuy nhiên đối với một số các tổ chứckhác thì việc xác định công suất có khó khăn hơn chẳng hạn như trong các hoạtđộng cung cấp dịch vụ Thông thường các doanh nghiệp sử dụng các thiết bị củamình ở mức thấp hơn công suất lý thuyết, bởi họ cho rằng hiệu quả hoạt động sẽ tốthơn khi các nguồn lực của doanh nghiệp không bị căng ra tới mức giới hạn

* Công suất thực tế.

Là công suất mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong khuôn khổ nhữngđiều kiện sản lượng hiện tại Công suất thực tế thường thấp hơn công suất thiết kếdo các thiết bị có thể được thiết kế cho những loại sản phẩm thuộc phiên bản cũhoặc cho những sản phẩm không hoàn toàn giống với sản phẩm hiện tại Có hai biệnpháp để đo lường năng lực sản xuất của một hệ thống: Mức độ sử dụng và hiệu quảsử dụng Mức độ sử dụng đơn giản là tỷ lệ phần trăm của công suất thiết kế đangđược huy động, còn hiệu suất là tỷ lệ phần trăm của công suất thực tế đang được huyđộng.

5.2.2 Dự báo nhu cầu sử dụng công suất.

Thông thường việc xác định nhu cầu công suất phỉa trải qua 2 bước: Trướchết doanh nghiệp dự báo nhu cầu theo những phương pháp truyền thống, sau đónhững kết quả dự báo này sẽ được sử dụng để xác định nhu cầu công suất.

Trong trường hợp nhu cầu về công suất không dự toán trước được, doanhnghiệp có thể sử dụng mô hình " xác suất"

5.3 Kế hoạch hóa các nguồn sản xuất.

5.3.1 Kế hoạch sản xuất tổng thể.

Kế hoạch tổng thể liên quan đến việc xác định khối lượng và thời gian sảnxuất cho tương lai gần, thường trong vòng từ 3 đến 18 tháng Mục tiêu của kế hoạchtổng thể nhằm giảm thiểu chi phí trong kỳ kế hoạch Đối với đa phần các doanhnghiệp sản xuất, kế hoạch sản xuất tổng thể nhằm đưa ra các chính sách sản xuất,thương mại mua sắm, cung ứng cho hoạt động chung và các nhóm sản phẩm.

Các phương pháp lập kế hoạch sản xuất tổng thể:

- Phương pháp đồ thị: là phương pháp được sử dụng rộng rãi do chúng dễhiểu và dễ sử dụng Phương pháp này sử dụng một số ít các biến số và cho phépngười làm kế hoạch so sánh được nhu cầu dự báo và công suất hiện tại của doanhnghiệp Các bước:

 Xác định nhu cầu cho mỗi kỳ.

 Xác định công suất giờ chuẩn, thuê gia công và chi phí lưu kho.

 Tính đến chính sách của doanh nghiệp đối với lao động hoặc mức lưu kho. Khảo sát các kế hoạch và ước lượng tổng chi phí.

- Phương pháp toán học: Có nhiều phương pháp toán học được sử dụng vàokế hoạch hóa sản xuất.

Mô hình hệ số quản lý: Mô hình lập kế hoạch được xây dựng trên thànhtích và kinh nghiệp của các cán bộ lãnh đạo, với giả thiết rằng thành tích quá khứcủa cán bộ lãnh đạo là khá tốt, do vậy nó có thể được sử dụng như một cơ sở chocác quyết định tương lai.

Các mô hình khác: Mô hình nguyên tắc quyết định tuyến tính, mô hình môphỏng

5.3.2 Kế hoạch chỉ đạo sản xuất.

Kế hoạch chỉ đạo sản xuất là bước trung gian của kế hoạch sản xuất tổng thểvà kế hoạch nhu cầu sản xuất Kế hoạch chỉ đạo sản xuất xác định DN cần sản xuấtcái gì (số lượng một sản phẩm hay bộ phận của sản phẩm) và khi nào thì sản xuất.

Kế hoạch này phải phù hợp với kế hoạch sản xuất tổng thể Kế hoạch chỉ đạo sảnxuất cho chúng ta biết cần chuẩn bị những gì để thỏa mãn nhu cầu và đáp ứng kếhoạch sản xuất tổng thể Kế hoạch chỉ đạo sản xuất không phải là sự chia nhỏ kếhoạch sản xuất tổng thể mà là sự thể hiện kế hoạch nói trên chương trình chỉ đạo sảnxuất tương ứng, thích hợp với khả năng sản xuất của các đơn vị nhằm thỏa mãn tốtnhất các dự báo kế hoạch Trong khi kế hoạch sản xuất tổng thể được lập dưới dạngtổng quát cho các nhóm mặt hàng, thì kế hoạch sản xuất được lập cho mỗi mặt hàngcụ thể.

5.3.3 Kế hoạch nhu cầu sản xuất.

Để cho kế hoạch sản xuất tổng thể được cân đối, kế hoạch chỉ đạo sản xuấtcó thể thực hiện được, cần giải quyết mối quan hệ giữa nhu cầu độc lập của kháchhàng và năng lực sản xuất của DN Việc tính toán nhu cầu được thực hiện ngay saukhi xây dựng kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch chỉ đạo sản xuất.

Mục đích của kế hoạch nhu cầu là để xác định nhu cầu các phương tiện vàcác yếu tố sản xuất (lao động, máy móc, thiết bị, diện sản xuất )

- Nhu cầu phụ thuộc: là những nhu cầu phát sinh từ các nhu cầu độc lập, nóđược tính toán từ các quá trình phân tích sản phẩm thành các bộ phận, các cụm chitiết và linh kiện, vật tư, nguyên vật liệu Đối với nhu cầu này, dự báo mức tiêu thụđược xác định bằng phương pháp tính toán MRP.

Việc tính toán nhu cầu phụ thuộc thường được thực hiện ngay sau khi thiếtlập kế hoạch chỉ đạo sản xuất Để xuất xưởng một sản phẩm ở một ngày t nào đó,chúng ta cần hoàn thành gia công các bộ phận chi tiết của sản phẩm trước ngày tmột khoảng thời gian nhất định Tính toán nhu cầu chính xác cho từng bộ phận sản

xuất về các chi tiết cần phải sản xuất hoặc mua sắm và thời hạn chúng cần hoànthành hoặc đặt mua là một nhiệm vụ quan trọng của kế hoạch hóa sản xuất.

Số lượng và thời gian cần thiết cho việc sản xuất hoặc đặt hàng các yếu tốnày cần phải xác định sao cho doanh nghiệp có thể sẵn sàng thỏa mãn các nhu cầuđộc lập đã được ghi nhận (dự báo bán hàng hoặc đơn đặt hàng) và các nhu cầu phụthuộc khác Việc tính toán các yếu tố trên cần được dựa vào mức dự báo bán hàng,kế hoạch chỉ đạo sản xuất, mức tồn kho, quy trình công nghệ sản xuất sản phẩmcùng với kết cấu sản phẩm và định mức tiêu hao.

Các tính toán nhu cầu của MRP được dựa trên sơ đồ kết cấu hình cây của sảnphẩm, do vậy việc phân tích kết cấu của sản phẩm có ý nghĩa đặc biệt quan trọngtrong việc xác định các yếu tố vật chất (nhu cầu phụ thuộc) cũng như thời gian cầnthiết để hoàn thành một sản phẩm (nhu cầu độc lập) Các phân tích này được thựchiện dựa trên thiết kế của sản phẩm, định mức sử dụng các nhu cầu phụ thuộc, cũngnhư phương pháp tổ chức sản xuất.

5.3.4 Kế hoạch tiến độ sản xuất.

Kế hoạch tiến độ sản xuất cụ thể hóa các quyết định về công suất, kế hoạchsản xuất tổng thể và kế hoạch chỉ đạo sản xuất thành các chuỗi công việc và phâncông nhân sự, máy móc và nguyên vật liệu Kế hoạch tiến độ sản xuất đòi hỏi phânbổ thời gian cho từng công việc, tuy nhiên thường chỉ rõ nhiều bước công việc cũngđòi hỏi sử dụng cùng nguồn lực (công nhân, máy móc, phân xưởng ) Do đó doanhnghiệp phải sử dụng một số kỹ thuật để giải quyết mâu thuẫn này.

- Phương pháp:

 Phương pháp điều kiện sớm: bắt đầu lịch trình sản xuất sớm nhất có thểđã biết yêu cầu công việc Phương pháp này được sử dụng trong nhiều tổ chức khácnhau như bệnh viện, nhà hàng, và sản xuất máy công cụ Phương pháp điều kiệnsớm thường được thiết kế để lập ra một kế hoạch có thể hoàn thành mặc dù khôngđúng thời hạn cần thiết Trong nhiều trường hợp, phương pháp này gây ra sự tồnđọng sản phẩm dở dang.

 Phương pháp điều kiện muộn: bắt đầu với thời hạn cuối cùng, lên lịch củacông việc cuối cùng trước tiên Bằng cách trừ lùi thời gian cần thiết cho mỗi bướccông việc, chúng ta sẽ biết thời gian phải bắt đầu sản xuất Tuy nhiên, các nguồn lựccần thiết để hoàn thành lịch trình có thể không có sẵn, trên thực tế doanh nghiệpthường sử dụng kết hợp hai phương pháp trên để tìm ra sự thỏa hiệp giữa công việccó thể hoàn thành và thời hạn yêu cầu của khách hàng

Kỹ thuật lập kế hoạch tiến độ chính xác phụ thuộc vào số lượng của đơn hàng,số lượng của công việc, mức độ phức tạp của công việc và bốn tiêu chuẩn sau đây:

- Giảm thiểu thời gian hoàn thành (thời gian hoàn thành của công việc)- Tối đa mức sử dụng công suất (tỷ lệ phần trăm thời gian sử dụng thiết bị)- Giảm thiểu tồn kho sản phẩm sở( số lượng trung bình cộng việc đangthực hiện)

- Giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng( số ngày muộn trung bình)* Phương pháp GANTT

Một phương pháp lập kế hoạch tiến độ tốt cần phải đơn giản, rõ ràng, dễhiểu, dễ thực hiện, linh hoạt và khả thi Do vậy, mục tiêu của kế hoạch tiến độ là tốiưu hóa việc sử dụng các nguồn lực cho phép đạt được các mục tiêu sản xuất Cónhiều phương pháp lập kế hoạch tiến độ, tùy theo các quan điểm sản xuất, mức độphức tạp của quy trình, tính chất của các bước công việc, v.v Trong đó, có một kỹthuật đơn giản và được áp dụng khá rộng rãi trong các DN từ đầu thế kỷ XX, đó làphương pháp GANTT.

Nội dung của phương pháp này nhằm xác định thứ tự và thời hạn sản xuấtcủa các công việc khác nhau cần thiết cho một chương trình sản xuất nhất định, tùytheo độ dài của mỗi bước công việc, các điều kiện trước của mỗi công việc, các kỳhạn cần tuân thủ và năng lực sản xuất.

Phương pháp này thường được sử dụng đối với việc sản xuất các sản phẩmkhông quá phức tạp, và đề áp dụng phương pháp này DN cần ấn định một chươngtrình sản xuất, xác định những công việc khác nhau cần thực hiện, xác định thờigian cần thiết cho mỗi công việc cũng như các mối quan hệ giữa chúng.

Biểu đồ GANTT sẽ cho phép DN theo dõi tiến độ thực hiện chương trình sảnxuất, xác định thời gian hoàn thành toàn bộ chương trình sản xuất, đồng thời biếtđược khoảng thời gian dự trữ của công việc ( thời gian có thể chậm trễ)

Tuy nhiên, nếu quan sát thấy có sự chênh lệch lớn giữa kế hoạch và thựchiện, DN cần tìm ngay các biện pháp điều chỉnh để có thể tuân thủ thời hạn nhằmhoàn thành chương trình sản xuất dự kiến Ngày nay phương pháp biểu đồ GANTTđược lập trình để tạo điều kiện thuận lợi hơn cho việc sử dụng Đây là một phươngpháp đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng, song còn hạn chế ở các quy trình sản xuấtkhông quá phức tạp bao gồm một khối lượng không quá lớn các công việc Nhưngdù sao đây luôn là một công cụ dễ quan sát.

Ngoài phương pháp biểu đồ GANTT còn nhiều phương pháp khác cũng đượcáp dụng trong việc lập kế hoạch và theo dõi tiến độ sản xuất tùy theo mức độ phứctạp của công việc cũng như loại hình sản xuất như phương pháp giao việc(assignment method), phương pháp nguyên tắc ưu tiên (priority rules), hoặc thậmchí là phương pháp sơ đồ mạng PERT.

II Các nhân tố ảnh hưởng đến KHSXKD trong loại hình doanh nghiệp thựchiện chức năng sản xuất.

1 Các nhân tố bên ngoài.1.1 Điều kiện tự nhiên.

Điều kiện tự nhiên là một nhân tố quan trọng để doanh nghiệp có đượclợi thế cạnh tranh Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sảnxuất của doanh nghiệp tuy nhiên đây là một nhân tố khó dự đoán được, nếuđiều kiện tự nhiên thuận lợi thì sẽ tạo nên điểm mạnh, lợi thế so sánh cho doanhnghiệp, khi đó doanh nghiệp cần có những giải pháp khai thác tối đa lợi thếcạnh tranh của mình Nếu gặp điều kiện tự nhiên không thuận lợi đây sẽ trởthành bài toán khó cho doanh nghiệp.

1.2 Các yếu tố kinh tế vĩ mô.

Các yếu tố vĩ mô thường có nhiều ảnh hưởng đến sự hoạt động của doanhnghiệp nhưng lại rất khó ước lượng như chu kỳ kinh doanh, lạm phát, lãi suất, xuhướng tăng trưởng kinh tế Khi chu kì kinh tế đi lên các doanh nghiệp có điều kiệnmở rộng sản xuất kinh doanh, làm cho nhu cầu các yếu tố đầu vào tăng Ngược lại,khi thời kì chu kì sản xuất kinh doanh ngừng trệ các doanh nghiệp vẫn phải duy trìlực lượng lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí để tiếp tục sản xuất.

1.3 Các yếu tố chính trị pháp luật.

Các doanh nghiệp hoạt động phải tuân thủ pháp luật của nhà nước về thuế,lao động, cạnh tranh, bảo hiểm, giá hàng hóa Những thay đổi của các yếu tố này cóthể tạo ra các nhu cầu về nhân sự của doanh nghiệp này nhưng có thể làm nhu cầucủa doanh nghiệp khác giảm Việc phân tích các nhân tố thuộc chính trị pháp luậtcó vai trò quan trọng đối với quá trình dự báo nhu cầu và định hướng phát triển củadoanh nghiệp Tác động của các yếu tố này dễ dự đoán hơn, những mức độ ảnhhưởng có thế ít rõ ràng

1.4 Các yếu tố về văn hóa xã hội.

Tác động trực tiếp đến nhu cầu nhân sự trong doanh nghiệp, kế hoạchmarketing với thị trường mục tiêu Các yếu tố văn hóa xã hội có tác động đến nhucầu nhân sự và kế hoạch marketing như phong cách sống, làm việc, các giá trị xãhội, chuẩn mực đạo đức

1.5 Các yếu tố về công nghệ.

Sự thay đổi về công nghệ khó dự đoán và đánh giá nhưng lại có tác động rấtlớn đến kế hoạch sản xuất chiến lược và nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp Vớiviệc áp dụng những công nghệ mới, máy móc mới thay thế sức lao động của conngười sẽ làm giảm nhu cầu nhân sự, giảm chi phí sản xuất Tuy nhiên việc giảm nhucầu ở bộ phận lao động có tay nghề kém sẽ làm tăng nhu cầu ở lao động có chuyênmôn vận hành tay nghề cao.

1.6 Thị trường đầu vào- đầu ra.

Đây là một nhân tố hết sức quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp Xu hướng toàn cầu hóa đã tạo ra nhiều cơ hội cho các doanhnghiệp mở rộng thị trường, từ đó mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh Nắm bắt thịtrường đầu vào, đầu ra giúp doanh nghiệp chủ động được quá trình sản xuất, dự trữvà đưa ra các kế hoạch hợp lí nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường đầu ra và giảm áplực thị trường đầu vào.

2 Các nhân tố bên trong.2.1 Vốn.

Vốn là điều kiện không thể thiếu cho mỗi doanh nghiệp Các hoạt động đầutư, hoạt động sản xuất kinh doanh là nguyên nhân dẫn đến nhu cầu sử dụng vốn, dovậy để có thể đảm bảo cho hoạt động hiệu quả doanh nghiệp cần xác định nhu cầusử dụng vốn của mình Doanh nghiệp sử dụng vốn nhằm mở rộng đầu tư vào mộtsản phẩm hiện có hay tham gia vào một ngành kinh doanh mới, thay thế các tài sảnhiện có hay đầu tư cho tài sản cố định Tất cả các tài sản này được sử dụng cho việckinh doanh trong thời gian dài Nhờ có vốn doanh nghiệp sẽ có khả năng mở rộngđầu tư sản xuất, tuy nhiên với những nguồn vốn vay doanh nghiệp cần phải có kếhoạch trả nợ hợp lí.

2.2 Nhân sự.

Nguồn nhân sự có trình độ và đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh làyếu tố phải xem xét trong việc lập kế hoạch Quy mô và cơ cấu nhân sự thể hiện quymô sản xuất và sự phát triển của doanh nghiệp Công tác kế hoạch đòi hỏi đưa ranhững đánh giá và nhu vầu chính xác về nhân lực Việc dự báo nhu cầu nhân lựctrong tương lai đóng vai trò to lớn trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược, làcơ sở để xác định nguồn cung cấp nhân sự trong tương lai Sau khi xác định cầunhân sự cần xác định cung nhân sự xét về cả số lượng và chất lượng từ trong nội bộdoanh nghiệp và thị trường.

2.3 Chất lượng sản phẩm.

Đối với những doanh nghiệp sản xuất, chất lượng sản phẩm là nhũng yếu tố

yếu tố sản xuất, quản lí công nghệ của doanh nghiệp Yêu cầu doanh nghiệp phải cónhững kế hoạch nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm phù hợp đạt tiêu chuẩn và từngbước nâng cao chất lượng sản phẩm, đảo bảo uy tín với khách hàng Các cơ hội bánhàng, danh tiếng của công ty đối với cộng đồng và thị trường đề phụ thuộc vào chấtlượng sản phẩm Chất lượng sản phẩm chịu ảnh hươngr của tất cả các công đoạntrong dây truyền sản xuất, từ quá trình sản xuất nguyên liệu thô đến thu mua, sảnxuất và phân phối.

Tên viết tắt là: FONEXIM.

Đến tháng 8-1996, Bộ Thương mại sắp xếp lại tổ chức, sát nhập các đơn vịphía Bắc Công ty Thực phẩm miền Bắc bao gồm:

- Công ty bánh kẹo Hữu nghị

- Trại chăn nuôi Vũ Thư - Thái Bình- Công ty thực phẩm xuất khẩu Nam Hà- Xí nghiệp thực phẩm Thăng LongChi nhánh thực phẩm Tông Đản

Công ty Thực phẩm miền Bắc được thành lập theo quyết định số 699 TM BCCB ngày 13/8/1996 và quyết định điều lệ số 945 TM - TCCB ngày 23/10/1996của Bộ Thương mại, Công ty mang tên và có địa chỉ giao dịch như hiện nay.

-Đến nay Công ty có các đơn vị trực thuộc ở các tỉnh trong cả nước bao gồm:1 Xí nghiệp chế biến thực phẩm

Số 9 - đường Lạc Trung - Hai Bà Trưng - Hà Nội 2 Xí nghiệp bánh kẹo Hữu Nghị

Số 9 - đường Lạc Trung- Hai Bà Trưng - Hà Nội 3 Nhà máy bánh quy cao cấp Hữu Nghị

Phường Trung Liệt - Thanh Xuân - Hà Nội 4 Xí nghiệp thực phẩm Thái Bình

Phường Phúc Khánh - Thị xã Thái Bình5 Chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh

Số 391-đường Lê Hồng Phong - Quận 10 - Thành phố Hồ Chí Minh 6 Chi nhánh tại Hải Phòng

Số 7 - Minh Khai - Hải Phòng

7 Chi nhánh tại Việt Trì - Khách sạn Hà Nội 2191 - Đại lộ Hùng Vương - Việt Trì8 Cửa hàng thực phẩm tổng hợp số 1

Số 203 - Minh Khai - Hà Nội 9 Cửa hàng thực phẩm tổng hợp số 2

Số 251 - Minh Khai - Hà Nội 10 Cửa hàng thực phẩm tổng hợp số 3

Số 3 - Hàng Chiếu - Hà Nội 11 Trung tâm thuốc lá

Số 210 - Trần Quang Khải - Hà Nội 12 Trung tâm bia rượu

Số 210 - Trần Quang Khải - Hà Nội 13 Khách sạn Nam Phương

Số 210 - Trần Quang Khải - Hà Nội Số 17 - Tông Đản - Hà Nội

14 Các trạm kinh doanh của Công ty ở các tỉnh: Nam Định, Bắc Giang,Quảng Ninh, Sơn Tây, Ninh Bình.

15 Các trung tâm khác như: Trung tâm nông sản thực phẩm, Trung tâm kinhdoanh tổng hợp, Trung tâm thương mại thực phẩm miền bắc

Công ty thực phẩm Miền Bắc là một doanh nghiệp Nhà nước, kinh doanhtrên lĩnh vực sản xuất, thương mại, dịch vụ, du lịch và xuất nhập khẩu.Công ty có hệthống thanh toán độc lập hoàn toàn tự chủ về mặt tài chính, có tư cách pháp nhânđược mở tài khoản tại ngân hàng Nhà nước Việt Nam, sử dụng con dấu riêng theoquy định của Nhà nước Cấp quản lý: Bộ Thương Mại Giấy chứng nhận kinh doanhsố 1113112 ngày 9.11.1996 với tổng số vốn đăng kí là 9,54 tỷ VND.

Công ty được thành lập năm 1981, tiền thân là công ty rau quả thuộc bộ NgoạiThương (nay là Bộ Công Thương) Năm 1981 hợp nhất công ty thực phẩm Miền Bắcvà công ty rau quả Nội Thương thành công ty rau quả trực thuộc Tổng công ty thựcphẩm và được đăng kí kinh doanh theo quy định 338\CP của Chính Phủ.

Tháng 10/1992 hợp nhất Công ty Thực phẩm rau quả và công ty công nghệMiền Bắc thành công ty Thực phẩm rau quả thuộc Tổng công ty Thực phẩm Miền Bắc.Tháng 8/1996 bộ Thương Mại quyết định sáp nhập công ty bánh kẹo HữuNghị, công ty Thực phẩm xuất nhập khẩu Hà Nam, Công ty thực phẩm Miền Bắc vàcác đơn vị thuộc tổng công ty Thực phẩm ở phía Bắc thành Tổng công ty thực phẩmMiền Bắc ( theo quyết định số 699/TM-TCCB).

Hiện nay, công ty đang mở rộng quy mô hoạt động trên cả ba lĩnh vực (sảnxuất, kinh doanh, dịch vụ), đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường trongnước và trên thế giới Công ty Thực phẩm Miền Bắc có khoảng 120 nhà phân phốitrải dài từ Bắc vào Nam và hàng chục đơn vị ngoài nước Đứng trước sự cạnh tranhgay gắt của nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển được công ty đã từng bướcbố trí sắp xếp lại cơ cấu tổ chức kinh doanh gọn nhẹ phù hợp với quy mô và khảnăng sản xuất kinh doanh, không ngừng đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm tạo

cho mình uy tín vững chắc đối với người tiêu dùng Đặc biệt là các sản phẩm HữuNghị đã được người tiêu dùng Việt Nam bình chọn là hàng Việt Nam chất lượngcao Bên cạnh đó là các hoạt động dịch vụ của công ty cũng ngày càng phát triểngóp phần không nhỏ vào tổng doanh thu của công ty, cùng với hoạt động sản xuấtkinh doanh tạo nên sự phát triển của công ty.

Công ty Thực phẩm Miền Bắc đã được Chính phủ, bộ Thương Mại, bộ Nôngnghiệp và Phát triển nông thôn, Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam trao tặng nhiềubằng khen và cờ lưu niệm Đến năm 2002 công ty đã vinh dự được nhận Huânchương Lao động hạng Ba do nhà nước trao tặng do có nhiều thành tích trong hoạtđộng sản xuất kinh doanh và dịch vụ góp phần cho sự phát triển chung trong cácdoanh nghiệp nhà nước trong những năm qua Năm 2002 Bộ Thương mại thưởng vềKim ngạch xuất khẩu Cà phê (1,7 tỷ VND).

Năm 2003 Bộ Thương mại thưởng về thành tích xuất khẩu của Công ty Petecnăm 2002.

Trong thời gian qua, Công ty thực phẩm Miền Bắc đã không ngừng nâng caoviệc đầu tư mua sắm trang thiết bị máy móc hiện đại như hệ thống dây chuyền tựđộng công nghệ cao của cộng hòa Liên Bang Đức bao gồm 3 hệ thống trộn nguyênliệu, 2 hệ thống máy làm khuôn bánh, 3 hệ thống sấy nướng, 1 hệ thống đóng góixếp bánh Tại xí nghiệp chế biến thực phẩm và bánh kẹo Hữu Nghị có hệ thống sảnxuất bánh quy cao cấp, kẹo mền các loại của Trung Quốc.

Ngày 5/1 vừa qua, tại trụ sở Bộ Công Thương đã diễn ra lễ bàn giao, Công ty

Thực phẩm miền Bắc chính thức thuộc Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam TổngCông ty Thuốc lá Việt Nam là một trong những đơn vị mạnh của Ngành CôngThương Hiện, Tổng Công ty đang liên doanh với 4 tập đoàn thuốc lá hàng đầu thếgiới và phấn đấu sản xuất thuốc lá không đầu lọc vào năm 2010 Về lâu dài, TổngCông ty sẽ lập đề án thành lập Tập đoàn công nghiệp thực phẩm Và việc bàn giaoCông ty Thực phẩm miền Bắc về Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam là bước đi chiếnlược nằm trong lộ trình phát triển của doanh nghiệp Hai đơn vị từ lâu đã là bạnhàng thân thiết và có mối hợp tác lâu dài Việc chuyển Công ty Thực phẩm miền

Bắc về với Tổng Công ty, lãnh đạo hai đơn vị đã họp bàn nhằm tìm ra hướng phốihợp, tận dụng thế mạnh để cùng phát triển.

2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty.

Quyết định số 945/TM-TCCP ngày 3/10/1996 của Bộ Thương Mại qui địnhchức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty Theo đó công ty hoạt động theo luậtpháp của nhà nước CHXHCNVN, theo luật doanh nghiệp Nhà nước và các điều lệquy định của Bộ Thương Mại Cụ thể như sau:

Là một doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh trên nhiều lĩnh vực, đặc biệt lĩnhvực sản xuất và thương mại chủ yếu là mặt hàng thực phẩm, vì vậy chức năng củacông ty thực phẩm Miền Bắc thể hiện qua các mục đích và nội dung hoạt động kinhdoanh cụ thể như.

* Mục đích kinh doanh:

Thông qua kinh doanh liên kết hợp tác đầu tư, tổ chức thu mua, chế biến, giacông, xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm, kinh doanh dịch vụ khách sạn du lịch tạora hàng hóa, góp phần bình ổn giá cả thị trường, xuất nhập khẩu tăng thu ngoại tệcho đất nước.

* Nội dung hoạt động kinh doanh:

- Kinh doanh các mặt hàng nông sản thực phẩm công nghệ ( như rượu, bia,nước giải khát, đường, sữa, bột ngọt, bánh kẹo các loại), thực phẩm tươi sống, lươngthực, nông sản, lâm sản, cafê, rau củ quả, thuốc lá các mặt hàng tiêu dùng, vật tưnguyên liệu, hàng tiêu dùng, nguyên liệu phục vụ chăn nuôi, gia cầm, sản xuất phânbón, phương tiện vận chuyển thực phẩm, kinh doanh dầu nhờn hàng dược liệu, kinhdoanh máy móc thiết bị toàn bộ phục vụ sản xuất, kinh doanh mặt hàng phân bón,thuốc bảo vệ thực vật, vật tư phục vụ nông nghiệp, vật tư thiêt bị ngành viễn thông,vật liệu xây dựng.

- Tổ chức gia công chế biến các mặt hàng nông sản, lương thực thựcphẩm,bia rượu, bánh kẹo, đường sữa, lâm sản, thủy hải sản

- Trực tiếp xuất nhập khẩu, và ủy thác xuất nhập khẩu các mặt hàng nôngsản, lương thực, rau củ quả, thuỷ hải sản và các mặt hàng do liên doanh liên kết tạora theo quy định của Nhà nước.

- Tổ chức liên doanh liên kết, hợp tác đầu tư với các doanh nghiệp trong vàngoài nước để tạo ra hàng hóa đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước và xuất khẩu.

- Tổ chức mua sắm, tạo nguồn, tổ chức quản lí thị trường các mặt hàngkinh doanh

- Kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng ăn uống, giải khát, kinh doanh bếnbãi, kho hàng.

- Chủ động giao dịch, kí kết hợp đồng mua bán, liên doanh liên kết.

Như vậy chức năng của công ty trong kinh doanh không ngừng mục tiêu thuđược lợi nhuận, làm tròn nghĩa vụ với Nhà nước mà còn góp phần bình ổn giá cả thịtrường trong nước, phục vụ đời sống nhân dân, không ngừng mở rộng thị trường,giúp Nhà nước trong việc quản lí thị trường.

* Nhiệm vụ của Công ty

Nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước, tổ chức kinh doanh trên các lĩnhvực đăng ký kinh doanh theo pháp luật.

Tổ chức sản xuất, nâng cao năng suất lao động, không ngừng áp dụng tiếnbộ khoa học công nghệ nâng cao chất lượng sản phẩm phù hợp với thị hiếu ngườitiêu dùng.

Chấp hành pháp luật của Nhà nước, thực hiện các chế độ chính sách quảnlý sử dụng vốn, vật tư, tài sản, bảo toàn vốn phát triển vốn, thực hiện nghĩa vụvới Nhà nước.

Thực hiện nghiêm chỉnh các hợp đồng với các đơn vị, doanh nghiệp trong vàngoài nước.

Quản lý tốt đội ngũ cán bộ nhân viên, công nhân theo phân cấp của BộThương mại Thực hiện chế độ chính sách của Nhà nước đối với người lao động,phát huy quyền làm chủ tập thể của người lao động, không ngừng nâng cao bồi

dưỡng đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, phát triển nguồn nhân lực Phân phối lợinhuận theo kết quả lao động công bằng hợp lí.

3 Cơ cấu tổ chức.

Với quy mô một doanh nghiệp Nhà nước khá lớn, để thực hiện tốt mục tiêu,chiến lược kinh doanh trước mắt và lâu dài tổ chức bộ máy kinh doanh quyết địnhđến sự thành bại trong kinh doanh của Công ty Một tổ chức bộ máy hợp lý sẽkhuyến khích người lao động trong Công ty làm việc có chất lượng và năng suấtcao, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực

3.1 Mô hình bộ máy tổ chức của công ty.

Sơ đồ 1.5 Bộ máy tổ chức quản lý Công ty TPMB.

Trong cơ chế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, Công ty đã tổ chứcmột bộ máy tổ chức kinh doanh hợp lý và luôn luôn thích ứng với thị trường.

Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban quản lý điều hành công ty:

Ban giám đốc: Là người đứng đầu công ty do bộ trưởng Bộ Thương Mại

bổ nhiệm Giám đốc điều hành công ty chịu trách nhiệm về mọi hoạt động củacông ty trước pháp luật, trước Bộ Thương Mại và tập thể cán bộ công nhânviên của công ty về sự tồn tại và phát triển của công ty, cũng như các hoạtđộng ký kết hợp đồng, thế chấp vay vốn, tuyển dụng nhân sự, bố trí sắp xếp

Bảy phòng ban chức năng

Phòng kế hoạch

tổng hợp

Phòng kế toán

tài chính

Phòng kinh doanh

XNK tổng

Phòng đầu tư

Phòng tài chính quản trị

Ban thanh tra thi đuaBAN GIÁM ĐỐC CÔNG TY

Phòngtổ chức

24 đơn vị thành viên

lao động, tổ chức sắp xếp bộ máy, mạng lưới kinh doanh sao cho phù hợp vớinhiệm vụ của công ty và quy định của pháp luật.

Giúp việc cho giám đốc là 3 phó giám đốc và 7 phòng ban khác nhau.

Phòng tổ chức lao động tiền lương: Theo dõi tình hình nhân sự toàn công ty,

tham mưu cho giám đốc trong việc sử dụng cán bộ theo trình độ và năng lực củatừng người, cân đối tiền lương, làm thủ tục giải quyết chế độ cho người lao động,tuyển dụng lao động ngắn hạn và dài hạn, xây dựng kế hoạch lao động, quỹ tiềnlương hàng năm, quy chế hóa các nguyên tắc trả lương, xác định đơn giản tiềnlương, các định mức lao động

Phòng tài chính kế toán: Quản lý toàn bộ nguồn vốn, các tài liệu, số liệu về

kế toán tài chính, quyết toán, tổng kiểm kê tài sản hàng năm theo định kỳ báo cáovề tài chính lên cơ quan cấp trên Phòng kế toán tài chính có nhiệm vụ theo dõi,kiểm tra tình hình sản xuất kinh doanh của các đơn vị trực thuộc công ty thông quabáo cáo tài chính Ngoài ra phòng kế toán còn có chức năng đầu tư tài chính chotoàn công ty.

Phòng kế hoạch tổng hợp: Có nhiệm vụ xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh

doanh hàng năm trên cơ sở, điều tiết kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng quý, nămtheo nhu cầu thị trường Và theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch của công ty đểtham mưu cho giám đốc có những chính sách kịp thời và đúng hướng.

Phòng dự án đầu tư: Nghiên cứu đầu tư máy móc thiết bị, công nghệ mới

cho sản xuất, đầu tư xây dựng cơ bản, nhà của kho tàng, văn phòng cho thuê và triểnkhai thực hiện các dự án được duyệt.

Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu: Có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường thế

giới , thường xuyên cập nhập thông tin, xây dựng các phương án kinh doanh có khảthi và triển khai thực hiện các phương án được duyệt, tham mưu cho giám đốc giácả, mặt hàng, phương thức bán hàng, phương thức kinh doanh Ngoài ra còn xuấtnhập khẩu các mặt hàng nông sản, thực phẩm ra thị trường thế giới, nhập khẩu cáctrang thiết bị, vật tư nguyên liệu phục vụ cho việc sản xuất của công ty.

Phòng kinh doanh nội địa: Có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, thường xuyên

cập nhập thông tin, xây dựng các phương án kinh doanh có tính khả thi và triển khaithực hiện các phương án được duyệt, tham mưu cho giám đốc giá cả mặt hàng,phương thức bán hàng, phương thức kinh doanh

Phòng hành chính: Có nhiệm vụ quản lí toàn diện khối văn phòng công ty

như tài sản, công cụ dụng cụ, trang thiết bị làm việc và các kế hoạch làm việc củaBan giám đốc, làm các công tác lễ tân, tổ chức các hội nghị, tiếp khách, công táchành chính và giải quyết các công việc có liên quan đến thủ tục hành chính củacông ty, làm công tác bảo vệ nội bộ.

Ngoài ra, công ty còn thành lập ban thanh tra thi đua khen thưởng: căn cứ vàcác quy định của chính sách, Nhà nước, các quy định của công ty để kiểm tra thanhtra, thanh tra tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, tìnhhình thực hiện các quy chế, nội quy và quy định của Nhà nước và công ty

Bên cạnh đó còn phát động triển khai công tác thi đua trong toàn công ty, đềxuất khen thưởng tập thể và cá nhân có thành tích suất sắc làm đòn bẩy kích thích hoạtđộng kinh doanh của công ty Các đơn vị tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh tiếnhành các hoạt động của mình dưới sự chỉ đạo của Ban giám đốc qua đó báo cáo tìnhhình hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị mình lên cho Ban giám đốc.

3.2 Quản lý.

Công ty thực hiện công tác hạch toán tập trung, các phòng ban, đơn vị kinhdoanh được hạch toán nghiệp vụ, việc xác định kết quả kinh doanh nghiệp vụ làmcơ sở đánh giá, phân tích hoạt động kinh doanh, hệ thống thông tin quản lý và quychế được xây dựng thống nhất từ trên xuống và cập nhập thường xuyên qua mạngtin học, và được thực hiện thống nhất toàn Công ty Hệ thống quy trình nghiệp vụđược xây dựng và quản lý tập trung thống nhất theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001-2000 do tổ chức DVN và tổ chức QUACERT cấp giấy chứng nhận Nhiều sản phẩmbánh kẹo của Công ty được tặng nhiều huy chương vàng, bạc, sản phẩm đạt tiêuchuẩn chất lượng cao, đạt giả thưởng Sao Vàng Đất Việt, trong hội trợ triển lãm

4 Kết quả kinh doanh theo chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận của công ty thựcphẩm Miền Bắc (2007-2009).

Bảng 2.1: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh:

Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Thực phẩm Miền Bắcqua các năm ta có thể thấy rằng, công ty thực phẩm Miền Bắc hoạt động theo cơ chếcông ty tổng và các công ty và xí nghiệp thành viên ( Công ty mẹ- Công ty con),nên doanh thu hoạt động kinh doanh của công ty được kết hợp từ các đơn vị kinhdoanh trực thuộc và từ kết quả hoạt động kinh doanh nội tại của công ty.

* Doanh thu hoạt động kinh doanh của công ty có sự tăng trưởng qua cácnăm, nếu như trong năm 2007 doanh thu của công ty đạt 3.934 tỷ VND, thì trongnăm 2008 đạt 4212,7 tỷ VND, và trong năm 2009 đã đạt 5328 tỷ VND

Nguyên nhân của doanh thu tăng qua các năm là do định hướng kinh doanhđúng của ban lãnh đạo Công ty đề ra, và sau nhiều năm đi vào hoạt động công ty cóthị trường khách hàng đầu ra khá ổn định, đối với thị trường trong nước công ty đãcó hệ thống kênh phân phối hàng chắc chắn và ổn định, ngoài ra sản phẩm của côngty còn xuất khẩu ra thị trường nước ngoài.

Doanh thu của công ty trong năm 2007 tương đối cao đạt 3.934 tỷ VND vìtrong năm 2007 nền kinh tế Vĩ Mô tăng trưởng nhanh Năm 2008 tăng 1,07 lần sovới năm 2007, và doanh thu trong năm 2009 tăng 1,26 lần so với năm 2008 Nguyênnhân tăng chậm trong năm 2008 là do ảnh hưởng của nền kinh tế Vĩ Mô bắt đầu đivào suy thoái, nên kế hoạch kinh doanh của công ty trong năm này cũng bị ảnhhưởng, sang năm 2009 Chính phủ có chính sách thúc đẩy nền kinh tế nên tỷ trọngtăng trưởng doanh thu trong năm 2009 có tăng cao hơn.

Trong khối lượng doanh thu của doanh nghiệp thì tỷ trọng doanh thu từ cácđơn vị thành viên là chiếm tỷ trọng cao nhất, trung bình doanh thu từ các đơn vịthành viên chiếm trên 64% trong tổng doanh thu, điều này phản ánh đúng quy môvà hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, vì công ty thực phẩm Miền Bắc làcông ty tổng và kết hợp với các công ty thành viên.

Ngoài ra công ty thực phẩm Miền Bắc cũng là đơn vị kinh doanh độc lập nêndoanh thu của công ty cũng được kết hợp từ doanh thu về XNK, sản xuất và dịch vụ.