TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI “HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÂN GOLF
Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh khoa học kỹ thuật phát triển mạnh mẽ, con người giữ vai trò then chốt trong việc đảm bảo sự phát triển nhanh và bền vững của doanh nghiệp Họ không chỉ là yếu tố quyết định sự tồn tại của quá trình sản xuất mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả năng suất lao động trong tổ chức.
Để tối ưu hóa nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tìm cách phát huy tối đa năng lực của nhân viên và thu hút, giữ chân những nhân tài chất lượng cao Quản trị nhân lực trở nên thiết yếu, trong đó đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng, không chỉ phục vụ cho mục tiêu quản trị mà còn cải thiện hiệu quả công việc của người lao động Hoạt động này tạo cầu nối giữa nhà quản trị và nhân viên, liên kết lợi ích cá nhân với các chính sách đãi ngộ, đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến Đánh giá thực hiện công việc hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao kết quả hoạt động và xây dựng đội ngũ lao động nhiệt huyết, gắn bó lâu dài với tổ chức.
Sau thời gian thực tập và nghiên cứu thực trạng tại Công ty cổ phần sân golf Hà Nội, tôi nhận thấy công tác đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) của công ty còn nhiều tồn tại và hạn chế Cụ thể, quy trình đánh giá còn sơ sài và các tiêu chuẩn đánh giá chưa được xây dựng một cách cụ thể và
Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Nhận thức được vai trò quan trọng của đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV) đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là Công ty Cổ phần sân golf Hà Nội, cùng với những hạn chế hiện tại trong công tác này tại công ty, tôi đã quyết định chọn đề tài này để nghiên cứu.
“Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty Cổ phần sân golf HàNội” làm luận văn tốt nghiệp.
Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước
Trần Thị Thuận (2013) trong khóa luận tốt nghiệp tại trường Đại học Thương mại đã đánh giá thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) tại Công ty cổ phần phát triển đô thị Việt Nam - Vinacity Bài viết nêu bật những thành công và hạn chế mà công ty đã gặp phải, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình ĐGTHCV, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của công ty.
Bùi Phương Thanh (2014) trong khóa luận tốt nghiệp tại trường Đại học Thương mại đã nghiên cứu và phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) tại Công ty cổ phần dược Nam Hà Khóa luận cung cấp cơ sở lý luận đầy đủ về ĐGTHCV và thực trạng của nó tại công ty, đồng thời phân tích những thành công và hạn chế một cách chi tiết, dựa trên cơ sở lý luận đã được nêu.
Các mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu hệ thống các vấn đề lí luận cơ bản về ĐGTHCV trong doanh nghiệp;
- Nghiên cứu thực trạng ĐGTHCV tại Công ty Cổ phần sân golf Hà Nội;
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện ĐGTHCV tại Công ty Cổ phần sân golf Hà Nội.
Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: nghiên cứu thực tế tại công ty cổ phần sân golf Hà Nội và địa bàn hoạt động của công ty.
- Về thời gian: sử dụng dữ liệu từ năm 2014-2017.
Nghiên cứu và phân tích thực trạng đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV) tại Công ty Cổ phần Sân Golf Hà Nội, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình ĐGTHCV tại công ty.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp luận là hệ thống các nguyên lý và quan điểm, chủ yếu liên quan đến thế giới quan, đóng vai trò chỉ đạo trong việc xây dựng và áp dụng các phương pháp nghiên cứu Nó xác định phạm vi và khả năng áp dụng các phương pháp, đồng thời định hướng cho quá trình tìm tòi và lựa chọn phương pháp Nói một cách khác, phương pháp luận là lý luận về phương pháp, bao gồm hệ thống các phương pháp, thế giới quan và nhân sinh quan của người sử dụng, cùng với các nguyên tắc nhằm giải quyết hiệu quả các vấn đề đặt ra.
1.6.2 Phương pháp thu thập và xử lí dữ liệu Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi được áp dụng để hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần sân golf Hà Nội Đầu tiên, phiếu điều tra với các câu hỏi liên quan đến đề tài đã được lập ra Sau đó, phiếu này được phát cho 50 người lao động đang làm việc tại công ty, được chọn ngẫu nhiên từ hơn 300 lao động hiện có.
Phương pháp phỏng vấn là cách hiệu quả để thu thập thông tin từ các đối tượng liên quan về việc đánh giá hiệu quả công việc tại công ty Để đạt được kết quả tốt nhất, cần chuẩn bị kỹ lưỡng các câu hỏi phỏng vấn nhằm khai thác sâu ý kiến và trải nghiệm của người được phỏng vấn Việc này không chỉ giúp hiểu rõ hơn về hiệu suất làm việc mà còn tạo cơ hội để cải thiện quy trình và nâng cao năng suất lao động trong doanh nghiệp.
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu được t hu thập từ website của công ty, các báo cáo từ năm 2014 đến năm
Năm 2016, dữ liệu được thu thập từ phòng Hành chính - Nhân sự và phòng Tài chính - Kế toán, cùng với các giáo trình và tài liệu liên quan, đã cung cấp thông tin quan trọng về quản trị nhân lực, đặc biệt là trong công tác đánh giá hiệu quả công việc.
Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần sân golf Hà Nội”.
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản vể đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp.
Chương 3: Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần sân golf Hà Nội.
Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tạiCông ty cổ phần sân golf Hà Nội.
TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỂ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
Quản trị nhân lực, theo TS Mai Thanh Lan (2016), là tổng hợp các hoạt động liên quan đến việc hoạch định và tổ chức quản lý nguồn nhân lực, tạo động lực cho người lao động, đồng thời kiểm soát các hoạt động này trong tổ chức hoặc doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu và chiến lược đã đề ra.
Quản trị nhân lực, theo PGS TS Nguyễn Ngọc Quân (2012), bao gồm tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá và bảo vệ lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu về số lượng và chất lượng Vai trò của quản trị nhân lực là trung tâm trong việc thành lập và duy trì sự tồn tại cũng như phát triển của tổ chức trong môi trường cạnh tranh.
Quản trị nhân lực là quá trình quản lý yếu tố con người trong doanh nghiệp thông qua các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo, bố trí và sử dụng nhân lực, đánh giá hiệu suất làm việc và đãi ngộ nhân viên, nhằm đạt được các mục tiêu hoạt động của tổ chức.
Theo TS Mai Thanh Lan (2016), công việc được hiểu là những hoạt động cụ thể cần thực hiện để tổ chức hoặc doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Công việc có thể bao gồm các nhiệm vụ cụ thể do một cá nhân thực hiện hoặc là những công việc được thực hiện bởi nhiều người, chẳng hạn như trong lĩnh vực bán hàng của doanh nghiệp thương mại Theo nghĩa hẹp, công việc là tổng hợp tất cả nhiệm vụ mà một người lao động thực hiện hoặc là những nhiệm vụ tương tự do một nhóm người lao động thực hiện.
Theo PGS TS Nguyễn Ngọc Quân (2012), công việc bao gồm tất cả các nhiệm vụ do một người lao động thực hiện hoặc các nhiệm vụ tương tự được thực hiện bởi nhiều người lao động khác nhau.
Theo quan điểm của chúng tôi, công việc trong quá trình thực hiện khóa luận được định nghĩa là tập hợp các nhiệm vụ được giao cho một cá nhân hoặc nhóm nhân lực, nhằm hướng đến việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
2.1.3 Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV) là quá trình đánh giá hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của nhân viên so với các tiêu chuẩn đã được thiết lập Đây là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng, tồn tại trong mọi tổ chức Trong các công ty nhỏ, ĐGTHCV có thể diễn ra không chính thức qua sự đánh giá hàng ngày giữa người giám sát và nhân viên, cũng như sự góp ý lẫn nhau Tuy nhiên, hầu hết các tổ chức đều thiết lập một hệ thống đánh giá chính thức, trong đó hiệu suất làm việc của từng nhân viên được đánh giá theo các khoảng thời gian nhất định, sử dụng các phương pháp đánh giá đã được lựa chọn phù hợp với mục đích đánh giá.
Đánh giá thành tích công việc (ĐGTHCV) là quá trình cung cấp thông tin về hiệu suất làm việc của cán bộ công nhân viên trong một kỳ kinh doanh nhất định Kết quả của quá trình này giúp xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân và đơn vị Đánh giá năng lực thực hiện công việc nhằm xác định tiềm năng của nhân sự so với yêu cầu của vị trí công việc cụ thể Đồng thời, đánh giá mức độ hoàn thành công việc cũng nhằm xác định mức độ hoàn thành của nhân lực so với các tiêu chuẩn mà tổ chức đã đề ra.
Trong môi trường làm việc, nhiều nhân viên phải hợp tác trong nhóm để hoàn thành nhiệm vụ Việc đánh giá hiệu suất không chỉ dựa vào kết quả của nhóm mà còn cần xem xét mức độ đóng góp của từng cá nhân Đánh giá thành tích công việc (ĐGTHCV) vì vậy cần phản ánh cả kết quả làm việc cá nhân lẫn kết quả làm việc nhóm, nhằm đảm bảo sự công bằng và chính xác trong quá trình đánh giá.
2.1.4 Công tác đánh giá thực hiện công việc
Công tác đánh giá thành tích công việc (ĐGTHCV) là quy trình quan trọng nhằm đánh giá năng lực và mức độ hoàn thành công việc của người lao động trong doanh nghiệp Hoạt động này giúp xác định hiệu quả làm việc của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định.
Quá trình đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV) có thể được xem như một sự mở rộng của thiết kế công việc, và nó có ảnh hưởng sâu sắc đến toàn bộ tổ chức.
Nội dung đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp
ĐGTHCV trong doanh nghiệp được thực hiện theo quy trình:
Thiết kế ĐGTHCV là quá trình xây dựng một chương trình đánh giá toàn diện, bao gồm các yếu tố quan trọng như mục tiêu và chu kỳ đánh giá, tiêu chuẩn, phương pháp và đối tượng đánh giá.
Triển khai ĐGTHCV bao gồm việc thu thập thông tin về mức độ hoàn thành công việc và năng lực thực hiện công việc Đồng thời, cần duy trì hệ thống đánh giá thông qua việc truyền thông đánh giá và đào tạo liên quan đến ĐGTHCV.
Phỏng vấn ĐGTHCV: trao đổi thông tin giữa người đánh giá và người được đánh giá để đưa ra kết quả ĐGTHCV.
Sử dụng kết quả ĐGTHCV: kết quả ĐGTHCV được sử dụng trong các hoạt động QTNL như tuyển dụng, đào tạo, bố trí sử dụng NL, đãi ngộ…
2.2.1 Thiết kế đánh giá thực hiện công việc 2.2.1.1 Xác định mục tiêu ĐGTHCV
Xác định mục tiêu đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV) là bước quan trọng để làm rõ nội dung cần đo lường Mục tiêu đánh giá không chỉ ảnh hưởng đến hình thức của hệ thống mà còn quyết định đến hiệu quả của toàn bộ quá trình đánh giá.
Mục tiêu tổng quát của ĐGTHCV đó là xây dựng được chương trình ĐGTHCV đảm bảo tính khoa học và phù hợp với công việc.
Mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp trong từng giai đoạn sẽ liên quan đến ĐGTHCV, cho phép đo lường hiệu quả hoạt động Việc thực hiện ĐGTHCV giúp doanh nghiệp xác định rõ các mục tiêu riêng biệt và đánh giá kết quả đạt được.
Sử dụng kết quả ĐGTHCV
- Kết quả thực hiện công việc
- Hành vi của người lao động trong khi thực hiện công việc
- Kĩ năng của người thực hiện công việc
- Phẩm chất của người thực hiện công việc.
2.2.1.2 Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Tiêu chuẩn ĐGTHCV được coi là một bộ tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân hoặc bộ phận trong mỗi doanh nghiệp.
Các tiêu chuẩn ĐGTHCV có thể là số lượng, chất lượng, hoàn thành đúng tiến độ công việc, khả năng phối hợp công việc
Xác định tiêu chuẩn đánh giá thành công trong công việc là quá trình xác định nội dung và tiêu chuẩn phù hợp với từng vị trí trong doanh nghiệp Điều này bao gồm việc đánh giá các yếu tố cần thiết cho từng công việc, tiêu chuẩn áp dụng và yêu cầu cụ thể đối với người lao động Để đạt hiệu quả đánh giá, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, phản ánh rõ ràng kết quả và hành vi cần thiết để hoàn thành công việc Tiêu chuẩn cần chỉ rõ những nhiệm vụ mà người lao động phải thực hiện và mức độ hoàn thành cần đạt được, đồng thời phản ánh hợp lý yêu cầu về số lượng và chất lượng công việc, phù hợp với đặc điểm của từng vị trí.
2.2.1.3 Lựa chọn đối tượng đánh giá
Người đánh giá trong quy trình đánh giá có thể bao gồm hội đồng đánh giá, đồng nghiệp, cá nhân tự đánh giá, nhân viên đánh giá cán bộ, và cán bộ quản lý trực tiếp.
Hội đồng đánh giá là hình thức phổ biến trong các doanh nghiệp lớn, thường bao gồm ít nhất 3 thành viên Vai trò của hội đồng là xem xét kết quả đánh giá của các đơn vị và kết quả tự đánh giá Mặc dù đồng nghiệp đánh giá có thể cung cấp những nhận xét sâu sắc hơn, nhưng cũng có thể gặp phải vấn đề về độ chính xác do ghen tị, chủ quan và cạnh tranh giữa các đồng nghiệp.
Hình thức tự đánh giá là một công cụ quan trọng, giúp bổ sung cho việc đánh giá từ cán bộ quản lý trực tiếp Tuy nhiên, phương pháp này cũng có những hạn chế, như việc người được đánh giá có thể quá khiêm tốn hoặc tự đề cao bản thân.
Nhân viên đánh giá cán bộ giúp cán bộ hiểu rõ hơn về cách thức đánh giá của nhân viên, từ đó điều chỉnh phương pháp quản lý cho phù hợp Tuy nhiên, quá trình đánh giá này cần phải được thực hiện một cách kín đáo để đảm bảo tính khách quan và bảo mật.
Cán bộ quản lý trực tiếp có vai trò quan trọng trong việc đánh giá, vì họ luôn đồng hành cùng người được đánh giá, từ đó nắm bắt được nhiều thông tin để thực hiện đánh giá một cách công bằng và khách quan.
2.2.1.4 Lựa chọn chu kì đánh giá
Chu kỳ ĐGTHCV là giai đoạn bắt đầu từ khi triển khai công tác đánh giá thực hiện công việc cho đến khi hoàn tất và tổng hợp kết quả đánh giá.
Chu kỳ đánh giá hiệu suất có thể là hàng tuần, hàng tháng, hàng quý, nửa năm hoặc hàng năm Việc lựa chọn chu kỳ phù hợp phụ thuộc vào mục tiêu của hệ thống đánh giá, mỗi chu kỳ đều mang lại những lợi ích và hạn chế riêng.
2.2.1.5 Lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc
(Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2012) a Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
Phương pháp đánh giá này yêu cầu người đánh giá đưa ra ý kiến dựa trên cảm nhận chủ quan về hiệu suất công việc của đối tượng, sử dụng thang đo từ thấp đến cao Các tiêu chí đánh giá bao gồm cả những yếu tố liên quan trực tiếp và không trực tiếp đến công việc Để phát triển phương pháp này, cần thực hiện hai bước chính: lựa chọn các đặc trưng và đo lường chúng Tùy thuộc vào loại công việc, các đặc trưng có thể bao gồm số lượng, chất lượng, sự hợp tác, nỗ lực, kiến thức chuyên môn, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo ngày công và khả năng lãnh đạo Việc lựa chọn đặc trưng phải dựa trên những yếu tố có liên quan đến hiệu quả tổ chức Các thang đo có thể được thiết kế dưới dạng liên tục hoặc rời rạc.
Trong phương pháp này, việc thiết kế một danh mục các câu mô tả về hành vi và thái độ của người lao động trong quá trình thực hiện công việc là rất quan trọng.
Tên nhân viên: Chức danh công việc:
Tên người đánh giá: Bộ phận:
- hợp tác với bạn cùng làm việc
- giữ gìn nơi làm việc gọn gàng, sạch sẽ
- thường hoàn thành công việc đúng thời hạn
- ghi chép sổ sách cẩn thận
- có thái độ miễn cưỡng khi phải làm thêm giờ
- không tiếp thu phê bình…
Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc
Hoản thiện ĐGTHCV là quá trình khắc phục các nhược điểm tồn tại trong công tác ĐGTHCV để nâng cao hiệu quả ĐGTHCV trong doanh nghiệp.
Hoàn thiện ĐGTHCV gồm 2 nội dung: hoàn thiện quy trình ĐGTHCV và hoàn thiện quá trình triển khai các bước trong quy trình.
Quy trình hoàn thiện ĐGTHCV: gồm 3 bước:
Bước đầu tiên trong việc đánh giá quy trình tổng quát về đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) của doanh nghiệp là xem xét sự phù hợp giữa các bước trong quy trình Cần xác định xem các bước đã được sắp xếp hợp lý hay chưa, và liệu có cần bổ sung thêm bước nào để nâng cao hiệu quả của quy trình hay không.
Bước 2 trong quy trình đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV) yêu cầu xem xét kỹ lưỡng các ưu nhược điểm của từng bước Cần đánh giá xem các bước đã được thực hiện đầy đủ, rõ ràng và chi tiết hay chưa, đồng thời xác định xem có cần bổ sung thêm nội dung nào vào các bước để nâng cao chất lượng đánh giá hay không.
Bước 3: Đưa ra các giải pháp để hoàn thiện quy trình ĐGTHCV của doanh nghiệp
Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc
2.4.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 2.4.1.1 Đối thủ cạnh tranh
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, doanh nghiệp cần triển khai chính sách giữ chân nhân tài thông qua lãnh đạo, động viên và thăng thưởng hợp lý Việc tạo ra một môi trường văn hóa gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp, cùng với việc cải tiến môi trường làm việc và chế độ phúc lợi, là rất quan trọng Đánh giá thực hiện công việc cần được liên kết chặt chẽ với các hoạt động quản trị nhân lực khác, ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược tổ chức Do đó, doanh nghiệp cần thay đổi phương thức và nội dung đánh giá để đảm bảo tính chính xác, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, góp phần tăng cường sức cạnh tranh so với đối thủ.
2.4.1.2 Khách hàng Để có thể nâng cao cạnh tranh thì doanh nghiệp cần một đội ngũ nhân sự hiểu, nắm rõ, phục vụ một cách tốt nhất các nhu cầu của khách hàng, có thái độ ứng xử phù hợp với khách hàng và nền văn hóa của tổ chức doanh nghiệp,… để đáp ứng yêu cầu trên của doanh nghiệp thì các doanh nghiệp cần nâng cao hiệu quả trong các hoạt động quản lý nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng Như đã trình bày ở trên, hoạt động đánh giá thực hiện công việc có mối quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp tới các hoạt động quản trị nhân lực khác trong doanh nghiệp Do đó, khách hành mục tiêu có ảnh hưởng tới quá trình đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp.
2.4.1.3 Các yếu tố kinh tế
Chu kỳ kinh tế và chính sách mở cửa nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến việc sử dụng lao động Các chính sách quản lý nguồn nhân lực gắn liền với sự phát triển kinh tế, trong đó đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng Sự hội nhập quốc tế nhanh chóng của Việt Nam và toàn cầu hóa yêu cầu tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc ngày càng toàn diện và thiết thực hơn.
2.4.1.4 Các yếu tố văn hóa xã hội
Các vấn đề văn hóa xã hội như dân số, việc làm, đẳng cấp xã hội, và lối sống của thanh niên ảnh hưởng đến tư duy và quan điểm của nhà quản lý trong đánh giá thị trường Do đó, nhà quản lý cần xây dựng các quy định và phương pháp đánh giá thị trường phù hợp với chuẩn mực và lối sống của lực lượng lao động trong khu vực doanh nghiệp hoạt động.
2.4.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 2.4.2.1 Chiến lược và các chính sách nhân sự
Chiến lược và chính sách nhân sự cần được xây dựng một cách linh hoạt và mềm dẻo, với sự giải thích rõ ràng và cân nhắc kỹ lưỡng Chúng không nên được coi là những quy định cứng nhắc, mà là kim chỉ nam hướng dẫn, ảnh hưởng quan trọng đến hành vi và cách thức làm việc của các nhà quản lý doanh nghiệp.
2.4.2.2 Ban lãnh đạo doanh nghiệp
Tư duy và quan điểm của Ban lãnh đạo doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến khả năng huy động nguồn lực và quyết định cách tạo động lực, đánh giá thành tích cũng như đãi ngộ nhân sự.
Bầu không khí làm việc và văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến hiệu suất làm việc, sự hài lòng của nhân viên và khả năng sinh lời của công ty Các yếu tố chính tác động đến văn hóa doanh nghiệp bao gồm truyền thống động viên và phong cách lãnh đạo Ngoài ra, các đặc điểm tổ chức, quy trình quản trị và cơ cấu tổ chức cũng đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành văn hóa doanh nghiệp Khi đánh giá cán bộ quản lý, văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến hành vi và kết quả làm việc của cá nhân và nhóm, từ đó yêu cầu doanh nghiệp áp dụng phương pháp đánh giá phù hợp.
2.4.2.4 Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá
Năng lực của người đánh giá đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và lựa chọn các chỉ tiêu cùng phương pháp đánh giá phù hợp với mục tiêu và môi trường doanh nghiệp Sự hiểu biết của người được đánh giá về mục tiêu và ý nghĩa của công tác đánh giá cũng ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng Để đảm bảo chất lượng đánh giá cán bộ, người đánh giá cần được huấn luyện về kỹ năng và phương pháp chuyên nghiệp, trong khi người được đánh giá nên được thông báo trước về mục tiêu và yêu cầu của quá trình đánh giá.
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC TẠI
Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần sân golf Hà Nội
cổ phần sân golf Hà Nội
3.1.1 Sự hình thành và phát triển của Công ty cổ phần sân golf Hà Nội
Công ty Cổ phần Sân golf Hà Nội (Hanoi Golf Club) là sân golf đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam do người Nhật Bản xây dựng và quản lý Sân golf này được thiết kế bởi ông Susumu Fujitwara, một nhà thiết kế nổi tiếng với hơn 30 sân golf đã được thực hiện tại khu vực Kansai (Nhật Bản) và Hải Nam (Trung Quốc).
Sân Golf Hà Nội chính thức hoạt động từ tháng 11 năm 2006 với 18 hố golf và đã được nâng cấp lên 27 hố vào năm 2013 Ông Nobuo Muroga là Tổng Giám đốc và đại diện pháp luật của Công ty Cổ phần Sân golf Hà Nội từ khi thành lập cho đến tháng 8/2009, sau đó ông Võ Nhật Thăng đảm nhận vị trí này.
-Tên giao dịch: Công ty Cổ phần Sân golf Hà Nội.
-Địa chỉ: Minh Trí, Sóc Sơn, Hà Nội; VPGD: 269 Bạch Đằng, Hai Bà Trưng, Hà Nội.
-Email: office@hanoigolfclub.vn: Website: hanoigolfclub.com-MST: 0101442734 đăng ký và quản lí bởi Cục thuế Thành Phố Hà Nội.
3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty
Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Cổ phần Sân golf Hà Nội
( Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự)
Bộ máy quản lí của Công ty Cổ phần Sân golf Hà Nội được tổ chức theo mô hình đơn giản, trong đó nhà quản trị trực tiếp ra quyết định và giám sát cấp dưới, tạo ra sự thống nhất trong chỉ đạo Mô hình này mang lại nhiều ưu điểm như thuận lợi cho việc áp dụng chế độ thủ trưởng, giúp tổ chức nhanh nhạy và linh hoạt với sự thay đổi của môi trường, đồng thời giảm chi phí quản lý Hơn nữa, cơ cấu này cũng giúp các cấp dưới dễ dàng thực hiện mệnh lệnh do có sự nhất quán trong chỉ đạo.
Chức nămg, nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận trong công ty:
Phòng Hành chính - Nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn cho Giám đốc về các vấn đề đãi ngộ và phúc lợi cho người lao động Đồng thời, phòng cũng phối hợp với các bộ phận khác để quản lý và điều phối nguồn nhân lực hiệu quả Ngoài ra, phòng còn xây dựng các phương án tuyển dụng và đào tạo nhân lực nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên.
Phòng Tài chính - Kế toán đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn cho Giám đốc về kế toán tài chính, nhằm tối ưu hóa việc sử dụng vốn Điều này giúp đảm bảo hoạt động kinh doanh của công ty diễn ra liên tục và đạt được hiệu quả kinh tế cao.
Bộ phận kĩ thuật Bộ phận bảo vệ Bộ phận Caddie Bộ phận khác
- Phòng Marketing: chịu trách nhiệm về bán thẻ Golf, tư vấn và chuyển nhượng thẻ Golf, tổ chức các giải thi đấu và chăm sóc khách hàng.
- Bộ phận Kĩ thuật: sửa chữa, bảo dưỡng toàn bọp hệ thống điện nước, mạng lưới điện, xe điện trong công ty.
- Bộ phận Bảo vệ: giữ gìn an ninh, trật tự chung trong toàn công ty.
- Bộ phận Caddie: phục vụ khách chơi golf trên sân.
- Ngoài các phòng, bộ phận trên còn có các bộ phận khác: bộ phận bảo dưỡng sân, lễ tân, thu ngân, locker, nhà hàng, kios…
3.1.3 Khái quát về các hoạt động kinh tế và nguồn lực của Công ty 3.1.3.1 Nhân lực
Bảng 3.1: Cơ cấu nhân lực của Công ty Cổ phần Sân golf Hà Nội
Cơ cấu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Theo trình độ chuyên môn Đại học 20 27 32
(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự)
Theo bảng thống kê, số lao động có trình độ tại Công ty còn hạn chế nhưng đang tăng dần theo từng năm Ngược lại, lao động phổ thông chiếm tỷ lệ lớn nhất, với 62.84% vào năm 2016 Đặc biệt, cơ cấu nhân lực theo giới tính cho thấy sự chênh lệch rõ rệt, khi lao động nữ chiếm ưu thế, với 81.9% trong số lao động của Công ty vào năm 2016, chủ yếu đến từ bộ phận Caddie nữ.
Bảng 3.2: Khái quát về vốn và cơ cấu nguồn vốn của Công ty
Cổ phần Sân golf Hà Nội
Giá trị Tỷ trọng (%) Giá trị Tỷ trọng (%)
(Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán)
Từ bảng trên ta thấy tổng số vốn của Công ty tăng mạnh từ năm 2015 đến năm
Năm 2016, tỷ lệ vốn cố định đã tăng và chiếm ưu thế hơn so với vốn lưu động, cho thấy quy mô và năng lực kinh doanh của công ty đang được mở rộng không ngừng Dự báo rằng vốn điều lệ của công ty sẽ tiếp tục gia tăng trong thời gian tới khi công ty mở rộng lĩnh vực kinh doanh.
3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây
Bảng 3.3: Doanh thu giai đoạn 2014-2016
(Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán)
Hiệu quả kinh doanh golf được xác định bởi tổng số người chơi và mức tiêu dùng bình quân trên đầu người Hai yếu tố này là những chỉ tiêu chính mà Ban Giám đốc sẽ tập trung vào nhằm tăng cường doanh thu trong những năm tới.
Thị trường năm 2016 đã có những bước tiến tích cực so với năm 2014 và 2015, dẫn đến sự gia tăng sức mua và giảm chi phí đầu vào Tuy nhiên, sự cạnh tranh về giá giữa các sân golf ngày càng trở nên phức tạp, ảnh hưởng đến doanh thu và chất lượng dịch vụ của công ty.
Phân tích ảnh hưởng của nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến đánh giá thực hiện công việc của Công ty cổ phần sân golf Hà Nội
3.2.1 Quan điểm của nhà quản trị trong công ty
Trong công tác đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty cổ phần sân golf Hà Nội, vai trò của nhà quản trị là rất quan trọng Họ chịu trách nhiệm quyết định các tiêu chuẩn đánh giá, phương pháp và chu kỳ đánh giá, cũng như lựa chọn người đánh giá Mọi sai sót trong quyết định của nhà quản trị đều có thể ảnh hưởng đến toàn bộ quá trình đánh giá hoạt động của công ty.
Tại Công ty Cổ phần Sân Golf Hà Nội, quản lý thường có xu hướng độc đoán trong việc đánh giá nhân lực Quy trình đánh giá chủ yếu dựa trên ý kiến chủ quan, không chú trọng đến hành vi thực hiện công việc mà chỉ tập trung vào kết quả cuối cùng của nhân viên.
3.2.2 Văn hóa trong công ty
Văn hóa công ty được thể hiện rõ nét qua trang phục, môi trường làm việc, và mối quan hệ giữa các cán bộ nhân viên Sự giao tiếp, đối thoại cởi mở và các hình thức khen thưởng cũng góp phần quan trọng trong việc xây dựng và duy trì văn hóa doanh nghiệp.
Công ty thể hiện văn hóa đặc trưng của người Việt Nam qua mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý Mối quan hệ này thường bị ảnh hưởng bởi yếu tố tình cảm, dẫn đến những sai sót trong đánh giá như thành kiến, chủ quan, cả nể và xu hướng bình quân.
Trong môi trường công ty, những nhân viên có thâm niên cao thường nhận được sự tôn trọng và ưu ái hơn, đặc biệt ở các vị trí lãnh đạo Do đó, để duy trì mối quan hệ và giữ vững vị trí công tác hiện tại, nhân viên đôi khi phải tuân theo tư duy truyền thống.
3.2.3 Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá
Năng lực và sự hiểu biết của đối tượng tham gia đánh giá đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và lựa chọn các chỉ tiêu cũng như phương pháp đánh giá Điều này đảm bảo sự phù hợp với mục tiêu và môi trường của tổ chức doanh nghiệp, đồng thời ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả của công tác đánh giá thực hiện công việc.
Người đánh giá trong quá trình đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) bao gồm quản lý, nhân lực lao động (NLĐ) tự đánh giá và khách hàng Tuy nhiên, hiểu biết và trình độ của khách hàng về ĐGTHCV còn hạn chế do chưa được đào tạo bài bản, dẫn đến việc đánh giá có thể thiếu chính xác và thiên vị cho NLĐ Đối với NLĐ, phần lớn chỉ có trình độ phổ thông và thiếu kiến thức về ĐGTHCV, điều này gây khó khăn trong việc tự đánh giá và bày tỏ quan điểm cá nhân.
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong quá trình đánh giá thái độ làm việc của nhân viên tại công ty Hiện tại, công ty chưa cung cấp đào tạo hay hướng dẫn chi tiết cho khách hàng về quy trình đánh giá này Do đó, kết quả đánh giá thường mang tính chủ quan và chịu ảnh hưởng từ tâm trạng, cảm xúc cũng như các yếu tố bên ngoài như thời tiết, điều này có thể làm lệch lạc kết quả đánh giá.
Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần sân golf Hà Nội
Quy trình đánh giá thành tích công việc (ĐGTHCV) tại công ty hiện chưa được thiết lập chính thức, dẫn đến việc các điều khoản và quy chế đánh giá chủ yếu được thỏa thuận bằng miệng hoặc qua các thỏa thuận tạm thời giữa lãnh đạo và nhân viên.
3.3.1 Thiết kế đánh giá thực hiện công việc 3.3.1.1 Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc tại công ty
Công ty đã áp dụng tiêu chuẩn đánh giá cho toàn bộ cán bộ nhân viên, chia thành hai nhóm: bộ phận Caddie và nhóm nhân viên khác Kết quả điều tra về mức độ phù hợp của các tiêu chuẩn ĐGTHCV cho thấy 21% người được hỏi cho rằng các tiêu chuẩn này rõ ràng và chi tiết, 62% cho rằng chúng tương đối tốt nhưng cần bổ sung thêm, trong khi 17% còn lại cho rằng tiêu chuẩn không phù hợp Từ đó, có thể thấy rằng mặc dù tiêu chuẩn ĐGTHCV của công ty được đánh giá là tương đối tốt, nhưng vẫn cần cải thiện và bổ sung một số tiêu chí để hoàn thiện hơn.
Theo phỏng vấn, 93% nhân viên cho rằng tiêu chuẩn đánh giá thành tích công việc (ĐGTHCV) của công ty chủ yếu là định tính, điều này gây khó khăn trong việc lượng hóa các tiêu chí do đặc thù của doanh nghiệp dịch vụ Kết quả là, quá trình đánh giá thường bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của người đánh giá, dẫn đến thiếu tính chính xác.
3.3.1.2 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại công ty
Phương pháp ĐGTHCV hiện tại sử dụng là thang điểm đơn giản và dễ thực hiện, với tổng điểm tối đa có thể đạt được là 115 điểm, tùy thuộc vào mức điểm quy định cho từng tiêu chí Công ty đã thiết lập mức thang điểm cụ thể cho từng hạng mục đánh giá.
- Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ: Đạt từ 100 đến 115 điểm.
- Hoàn thành tốt nhiệm vụ: Đạt từ 80 đến 99 điểm.
-Hoàn thành nhiệm vụ nhưng còn hạn chế về năng lực: Đạt từ 60 đến 79 điểm
-Không hoàn thành nhiệm vụ: Đạt dưới 60 điểm.
Khi được hỏi về sự phù hợp của phương pháp đánh giá theo thang điểm mà công ty lựa chọn, 78% người tham gia khảo sát cho rằng phương pháp này là phù hợp Ngược lại, 22% cho rằng phương pháp này không công bằng và không thể hiện chính xác mức độ đánh giá Tuy nhiên, nhìn chung, đa số đều đồng ý rằng phương pháp thang điểm vừa đơn giản vừa dễ thực hiện.
3.3.2 Tổ chức đánh giá thực hiện công việc tại công ty 3.3.2.1 Lựa chọn người đánh giá
Việc lựa chọn người đánh giá trong quá trình đánh giá lao động phụ thuộc vào từng đối tượng cụ thể Đối với bộ phận Caddie, khách hàng là người đánh giá chính, tuy nhiên, điều này có thể dẫn đến những ý kiến chủ quan do ảnh hưởng từ tâm trạng của khách hàng trong ngày Đối với các đối tượng lao động khác, quy trình đánh giá được thực hiện qua ba bước: tự đánh giá cá nhân, đánh giá từ cán bộ quản lý trực tiếp, và quyết định cuối cùng thuộc về Trưởng phòng Phương pháp này đảm bảo rằng kết quả đánh giá là sự tổng hợp khách quan từ nhiều nguồn khác nhau, mang lại tính chính xác và công bằng hơn.
Khi được hỏi về tiêu chí lựa chọn người đánh giá để đảm bảo kết quả chính xác, 87% người tham gia phỏng vấn cho rằng nên kết hợp đánh giá từ Trưởng bộ phận, đồng nghiệp, khách hàng và tự đánh giá, tùy thuộc vào từng đối tượng lao động.
3.3.2.2 Lựa chọn chu kì đánh giá
Chu kỳ đánh giá là yếu tố quan trọng quyết định thành công của hệ thống đánh giá, với chu kỳ hợp lý mang lại kết quả chính xác cao Hiện tại, công ty thực hiện đánh giá theo hai chu kỳ khác nhau: bộ phận Caddie được đánh giá hàng ngày và tổng hợp vào cuối tháng để xét khen thưởng, kỷ luật, trong khi các lao động khác được đánh giá hai lần mỗi năm vào cuối tháng 6 và tháng 12 Tuy nhiên, chu kỳ đánh giá hàng ngày đối với bộ phận Caddie có thể gây áp lực công việc lớn cho nhân viên, trong khi chu kỳ đánh giá cho các lao động khác được xem là hợp lý và hiệu quả.
Truyền thông về đánh giá trong công ty chưa được chú trọng, dẫn đến việc cả người đánh giá và người được đánh giá không hiểu rõ vai trò của mình trong công tác đánh giá hiệu quả công việc Thiếu các buổi họp mặt và hướng dẫn cụ thể, cùng với việc không có sự trao đổi thông tin trước và sau quá trình đánh giá, đã khiến cho những thắc mắc của người lao động không được giải quyết kịp thời và thỏa đáng.
Đào tạo người đánh giá là cần thiết để thiết lập quy chế đánh giá cho cán bộ quản lý, bao gồm hướng dẫn xây dựng phiếu đánh giá xếp loại lao động và các nguyên tắc đánh giá bằng văn bản Tuy nhiên, đối với khách hàng là người đánh giá, họ không nhận được hướng dẫn chi tiết về quy chế, mà chủ yếu dựa vào cảm tính và sự chủ quan của mình trong quá trình đánh giá.
Công ty chưa thực hiện phỏng vấn ĐGTHCV theo quy trình cụ thể, dẫn đến việc trao đổi kết quả đánh giá chủ yếu giữa cán bộ quản lý và bộ phận nhân sự qua văn bản thông báo Hầu hết các thắc mắc của lao động về kết quả ĐGTHCV chưa được giải đáp kịp thời và chính xác Do đó, công ty cần xây dựng và thực hiện quy trình phỏng vấn ĐGTHCV để nâng cao chất lượng đánh giá, đảm bảo kết quả chính xác, khách quan và đáp ứng nhu cầu của nhân viên.
3.3.3.4 Sử dụng kết quả ĐGTHCV
Công ty đã áp dụng kết quả đánh giá trong công tác thi đua khen thưởng và đào tạo phát triển nhân viên Mục tiêu chính của việc sử dụng hệ thống ĐGTHCV là để xác định mức thưởng và danh hiệu lao động cho nhân viên sau khi được xét duyệt và xếp loại Việc này không chỉ tạo động lực làm việc mà còn khuyến khích nhân viên nỗ lực hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Trong công tác đào tạo và phát triển, lao động có thành tích tốt trong hai năm liên tiếp sẽ được xem xét cho các lớp đào tạo nâng cao, trong khi những lao động có kết quả đánh giá thấp sẽ được đào tạo lại để cải thiện kỹ năng làm việc.
Bảng 3.4: Số lượng lao động được đào tạo lại và đào tạo nâng cao tại Công ty
Cổ phần sân golf Hà Nội năm 2016
STT Phòng/ Bộ phận Đào tạo lại Đào tạo nâng cao
1 Phòng Hành chính- Nhân sự 1 0 0 1
4 Bộ phận bảo dưỡng sân 3 2 0 1
5 Bộ phận nhà hàng, kios 2 1 0 1
(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự)
Từ năm 2015 đến 2016, số lượng lao động được đào tạo lại giảm, trong khi số lao động được đào tạo nâng cao tăng Điều này cho thấy Công ty đã áp dụng hiệu quả kết quả đánh giá thực hiện công việc vào việc phát triển nhân lực, ngày càng chú trọng cải thiện và nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên.
Bảng 3.5: Mức đô hài lòng về kết quả ĐGTHCV sử dụng vào các hoạt động
STT Các hoạt động QTNL Rất tốt Tốt Khá Trung bình Yếu
3 Đào tạo và phát triển NL 15 31 29 22 3
4 Bố trí và sử dụng NL 5 12 26 37 20
(Nguồn: Tổng hợp từ phiếu điều tra)
Kết quả điều tra cho thấy công ty chưa áp dụng hiệu quả các kết quả đánh giá thường xuyên vào phân tích công việc và bố trí nhân sự Điều này dẫn đến việc chưa có sự thuyên chuyển hay thăng chức phù hợp với năng lực của nhân viên Do đó, cần thiết phải xây dựng thêm các chính sách và kế hoạch cụ thể cho hoạt động này.
Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân
3.4.1 Thành công và nguyên nhân
Công ty sử dụng phương pháp đánh giá xếp loại đơn giản, giúp người đánh giá dễ dàng nắm bắt và thực hiện, từ đó tiết kiệm thời gian và chi phí cho quy trình đánh giá.
- Chu kì đánh giá mà công ty lựa chọn linh động, phù hợp với từng bộ phận khác nhau, mang lại kết quả đánh giá chính xác hơn.
Kết quả đánh giá được áp dụng cho công tác đãi ngộ và đào tạo là hợp lý và đúng mục đích, giúp đảm bảo rằng lao động nhận được khen thưởng xứng đáng Đồng thời, các chính sách đào tạo phát triển cũng được thực hiện nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn cho người lao động.
Nguyên nhân thành công của công ty nằm ở việc nhận thức rõ tầm quan trọng của quản trị nhân lực, đặc biệt là đánh giá hiệu quả công việc Công ty đã xác định mục tiêu chính của việc đánh giá và từ đó xây dựng các chính sách, kế hoạch tập trung vào nguồn lực con người.
3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những thành công, công tác ĐGTHCV của Công ty cổ phần sân golf
Hà Nội còn tồn tại một số điểm hạn chế sau:
Công ty hiện chưa thiết lập các tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí công việc, dẫn đến việc chưa đánh giá đầy đủ năng lực và mức độ hoàn thành công việc của nhân viên Hơn nữa, công ty cũng chưa xây dựng các hạn mức cho các nhiệm vụ cụ thể của từng phòng ban hoặc vị trí công việc, điều này ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc chung.
Kết quả đánh giá từ khách hàng có thể thiếu tính chính xác và khách quan, do bị ảnh hưởng bởi cảm xúc, sự chủ quan và thiên vị của người đánh giá đối với người được đánh giá.
Công ty cần chú trọng hơn đến việc đào tạo đội ngũ đánh giá, vì hiện tại các hướng dẫn và quy chế đánh giá chủ yếu được truyền đạt qua văn bản, dẫn đến sự thiếu hiểu biết về quy trình đánh giá Điều này gây ra những quan điểm khác nhau về tầm quan trọng của công tác đánh giá và khiến cho nhiều bước trong quy trình này chưa được thực hiện một cách hiệu quả.
- Chưa có sự trao đổi, giải quyết thắc mắc của NLĐ về kết quả ĐGTHCV hoặc chỉ trả lời lấy lệ, chưa thỏa đáng.
Hạn chế trong đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV) xuất phát từ nhiều nguyên nhân, bao gồm thời gian và ngân sách đầu tư hạn chế cho quá trình này Thêm vào đó, số lượng nhân viên nhân sự ít ỏi không đủ khả năng theo sát và bao quát toàn bộ quy trình ĐGTHCV Cuối cùng, tư tưởng của nhà quản trị thường tập trung vào doanh thu hơn là kết quả làm việc của nhân viên, dẫn đến việc đánh giá không chính xác và thiếu hiệu quả.
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÂN GOLF HÀ NỘI
Định hướng và mục tiêu đối với việc hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc của Công ty cổ phần sân golf Hà Nội
Xây dựng một văn hóa đánh giá và thi đua nghiêm túc, hiệu quả là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thành công của công tác ĐGTHCV Ý thức của người lao động (NLĐ) và người đánh giá về tầm quan trọng của công tác này, cùng với sự nhiệt tình và nỗ lực của NLĐ trong hoạt động đánh giá, đóng vai trò quyết định Do đó, cả người đánh giá và toàn bộ NLĐ cần nỗ lực tạo ra một môi trường đánh giá và thi đua vừa nghiêm túc, vừa sôi nổi để đạt được kết quả tốt nhất.
Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) cần được thực hiện một cách toàn diện, tránh thiên lệch từ một phía để đảm bảo tính chính xác trong kết quả Công ty cần tổ chức đánh giá trên nhiều khía cạnh, bao gồm mức độ hoàn thành công việc và năng lực của nhân lực, bao gồm kỹ năng, kiến thức và thái độ làm việc.
Để nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thành viên và củng cố vị thế cạnh tranh của công ty, việc xây dựng đội ngũ đánh giá có năng lực là vô cùng quan trọng Công ty cần tập trung vào đào tạo nhân viên đánh giá, cung cấp hướng dẫn và phản hồi cụ thể về quy trình và quy chế đánh giá, nhằm đảm bảo sự thống nhất và tránh những hiểu lầm do ý kiến chủ quan.
Các giải pháp đề xuất hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc của Công ty cổ phần sân golf Hà Nội
ty cổ phần sân golf Hà Nội
Sau khi nghiên cứu và tìm hiểu thực tế về hoạt động đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV) của công ty, tôi xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình ĐGTHCV tại đơn vị.
Để đảm bảo sự phù hợp với nhu cầu khách hàng, tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của Công ty cần được hoàn thiện và bổ sung thường xuyên Việc này giúp hệ thống đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) của công ty trở nên chính xác hơn, từ đó phản ánh đúng mức độ thực hiện công việc của người lao động.
Cải tiến phương pháp đánh giá hiệu suất công việc tại công ty bằng cách chia tiêu chuẩn đánh giá thành nhiều mức độ khác nhau sẽ giúp phân loại rõ ràng hơn về mức độ hoàn thành công việc của nhân lực Cần mô tả chi tiết các mức độ này để người đánh giá dễ dàng so sánh và đối chiếu kết quả thực hiện công việc Bên cạnh đó, việc áp dụng các phương pháp đánh giá bổ sung như xếp hạng hàng tháng sẽ tăng cường độ chính xác và khách quan trong kết quả đánh giá, đồng thời khuyến khích phong trào thi đua và tạo động lực cho nhân viên Ngoài ra, việc sử dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu cho các cán bộ quản lý và lao động tham gia khóa đào tạo dài hạn cũng sẽ thúc đẩy họ nỗ lực hoàn thành tốt nhiệm vụ và mục tiêu đề ra.
Công ty cần tổ chức các buổi đào tạo cho người đánh giá và người được đánh giá tại các phòng ban để nâng cao hiểu biết về mục đích, quy trình và cách thức đánh giá Việc này giúp đảm bảo tính nhất quán và công bằng trong kết quả đánh giá Đồng thời, cần tăng cường sự giám sát của quản lý và trưởng bộ phận trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên, nhằm đảm bảo tính chính xác và cơ sở kết luận rõ ràng, thuyết phục.
Phỏng vấn đánh giá và thông tin phản hồi là bước quan trọng trong tiến trình đánh giá tại công ty Cần tổ chức phỏng vấn đánh giá một cách quy mô và kĩ lưỡng, bao gồm các buổi phỏng vấn trực tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên Qua đó, hai bên có thể trao đổi và thảo luận về kết quả đánh giá, từ đó xác định nguyên nhân gây ra kết quả không tốt và đề xuất biện pháp giúp nhân viên khắc phục.
Công ty cần tận dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để xác định nhu cầu tuyển dụng và bố trí sử dụng lao động hiệu quả Từ những kết quả này, công ty có thể nhận diện nhu cầu nhân lực hiện tại, từ đó xây dựng các chính sách tuyển dụng hợp lý và thực hiện các quyết định thăng chức hoặc thuyên chuyển nhân lực phù hợp.
NLĐ thấy được vai trò, vị trí của mình trong công ty và sử dụng đúng người đúng việc để phát huy năng lực sở trường của họ.
Các kiến nghị chủ yếu hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc của Công ty cổ phần sân golf Hà Nội
ty cổ phần sân golf Hà Nội
Công ty cần triển khai các giải pháp tổng thể và chiến lược để giải quyết triệt để những vướng mắc trong công tác ĐGTHCV, nhằm tác động tích cực đến toàn bộ hệ thống đánh giá và đảm bảo hiệu quả bền vững.
Hoàn thiện phân tích công việc là bước quan trọng trong quản lý nhân sự, bao gồm việc xây dựng bản mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí và bộ phận Điều này giúp tạo ra cơ sở vững chắc để đối chiếu và so sánh trong quá trình đánh giá hiệu quả công việc.
- Nâng cao ngân sách dùng trong công tác ĐGTHCV để có thể thực hiện đánh giá một cách bài bản, đầy đủ, chi tiết hơn.
- Bố trí thêm nhân lực cho phòng Hành chính- Nhân sự để có thể thực hiện, theo dõi công tác ĐGTHCV chi tiết, hoàn thiện hơn.
Để xây dựng một đội ngũ đánh giá có năng lực, cần áp dụng hệ thống đánh giá kết hợp từ nhiều nguồn khác nhau như quản lý, khách hàng và tự đánh giá, tùy thuộc vào từng đối tượng lao động Phương pháp này sẽ đảm bảo tính công bằng và độ chính xác trong kết quả đánh giá.
Phản hồi kết quả đánh giá là quá trình trao đổi thông tin giữa người đánh giá và người được đánh giá nhằm đạt được kết quả chính xác nhất Việc giải đáp những thắc mắc và ý kiến phản hồi của người lao động thông qua các buổi gặp mặt và thư góp ý là rất quan trọng.
Xây dựng tổ chức Công đoàn tại Công ty cổ phần sân golf Hà Nội là điều cần thiết, vì tổ chức này đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối người lao động (NLĐ) với người sử dụng lao động Công đoàn sẽ đại diện cho NLĐ, truyền đạt ý kiến, quan điểm và những mong muốn chung của họ, từ đó góp phần nâng cao môi trường làm việc và quyền lợi cho NLĐ.
Kết luận, đánh giá thực hiện công việc là hoạt động quản trị nhân lực quan trọng, liên quan chặt chẽ đến các hoạt động khác Tuy nhiên, tại Việt Nam, hoạt động này chưa được coi trọng, cần được chú ý hơn để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, các doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống đánh giá minh bạch, rõ ràng, khả thi và gắn liền với mục tiêu doanh nghiệp cũng như lợi ích của người lao động.
Có như vậy mới phát huy hết nguồn lực con người và đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn.
Trong suốt quá trình thực tập tại Công ty cổ phần sân golf Hà Nội, tôi nhận được sự hỗ trợ quý báu từ các anh chị trong phòng Hành chính - Nhân sự và sự chỉ bảo tận tình của Th.S Trịnh Minh Đức Mặc dù đã nỗ lực hết mình, nhưng do thời gian và kiến thức còn hạn chế, bài khóa luận tốt nghiệp của tôi vẫn còn nhiều thiếu sót Tôi rất mong nhận được sự góp ý từ thầy cô để hoàn thiện bài viết này hơn nữa.
Xin chân thành cảm ơn!
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1 PGS TS Nguyễn Thị Minh Nhàn, TS Mai Thanh Lan (2016), giáo trình
“Quản trị nhân lực căn bản”, NXB Thống kê, Hà Nội.
2 PGS TS Lê Quân (2012), Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
3 PGS TS Nguyễn Ngọc Quân, Th.S Nguyễn Vân Điềm (2012), giáo trình
“Quản trị nhân lực”, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
4 Bùi Phương Thanh (2014), “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại
Công ty cổ phần dược Nam Hà”, khóa luận tốt nghiệp, trường Đại học Thương mại
5 Trần Thị Thuận (2013), “Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần phát triển đô thị Việt Nam- Vinacity”, khóa luận tốt nghiệp, trường Đại học Thương mại.
6 Các văn bản, quy chế, công văn và một số tài liệu thực tế tại Công ty cổ phần sân golf Hà Nội.
7 Trang web của Công ty cổ phần sân golf Hà Nội hanoigolfclub.com
8 Một số tài liệu tham khảo trên website www.google.com.vn
