việc tại công ty cổ phần sân golf Hà Nội
Đánh giá quy trình ĐGTHCV tại cơng ty: Cơng ty chưa có quy trình ĐGTHCV
chính thức, các điều khoản, quy chế đánh giá chủ yếu được giao hẹn bằng miệng hoặc các điều khoản nhất thời giữa lãnh đạo và cấp dưới.
3.3.1 Thiết kế đánh giá thực hiện công việc
3.3.1.1 Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc tại công ty
Công ty áp dụng tiêu chuẩn đánh giá cho toàn bộ cán bộ nhân viên được chia là 2 loại đối tượng là bộ phận Caddie (trực tiếp phục vụ khách trên sân golf) và nhóm nhân viên khác.
Điều tra về mức độ phù hợp của các tiêu chuẩn ĐGTHCV của công ty: số người cho rằng các tiêu chuẩn ĐGTHCV là rõ ràng, chi tiết là 21%; 62% cho rằng tiêu chuẩn tương đối tốt nhưng vẫn cần phải bổ sung thêm; còn lại 17% cho rằng tiêu chuẩn không phù hợp. từ kết quả thu thập được cho thấy tiêu chuẩn ĐGTHCV của công ty được đánh giá là tương đối tốt, tuy nhiên vẫn cần phải bổ sung thêm một số tiêu chuẩn để hoàn thiện hơn.
Qua phỏng vấn các nhân viên cho rằng tiêu chuẩn ĐGTHCV của cơng ty chưa phù hợp thì 93% nhân viên có câu trả lời rằng đa số tiêu chuẩn ĐGTHCV là tiêu chuẩn định tính, do đặc thù là một doanh nghiệp dịch vụ nên khó có thể lượng hóa các tiêu
chuẩn đó, nên khi đánh giá cịn mang nặng ý kiến chủ quan của người đánh giá, thiếu tính chính xác.
3.3.1.2 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại công ty
Phương pháp ĐGTHCV đang áp dụng là phương pháp thang điểm rất đơn giản và dễ thục hiện. Tùy vào các mức điểm quy định của từng tiêu chí mà tổng điểm tối đa các cá nhân có thể đạt được là 115 điểm. Cơng ty quy định mức thang điểm như sau:
- Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ: Đạt từ 100 đến 115 điểm. - Hoàn thành tốt nhiệm vụ: Đạt từ 80 đến 99 điểm.
-Hồn thành nhiệm vụ nhưng cịn hạn chế về năng lực: Đạt từ 60 đến 79 điểm. -Khơng hồn thành nhiệm vụ: Đạt dưới 60 điểm.
Khi được hỏi: “Theo anh/chị phương pháp ĐGTHCV mà công ty chọn là phương pháp thang điểm có phù hợp khơng?”, kết quả thu được như sau: 78% số người được hỏi cho rằng công ty lựa chọn phương pháp thang điểm là đã phù hợp, còn lại 22% cho rằng khơng phù hợp với lí do đánh giá theo phương pháp này khơng cơng bằng, chưa bao quát, thể hiện chính xác được mức độ đánh giá. Nhưng theo kết quả tổng hợp lại cho thấy đa số cho rằng đánh giá theo phương pháp thang điểm vừa đơn giản vừa dễ thực hiện.
3.3.2 Tổ chức đánh giá thực hiện công việc tại công ty
3.3.2.1 Lựa chọn người đánh giá
Tùy theo đối tượng lao động mà lựa chọn người đánh giá có sự khác nhau:quản lí, NLĐ tự đánh giá và khách hàng đánh giá.
Đối với bộ phận Caddie người đánh giá chính là khách hàng mà NLĐ phục vụ trong ngày hơm đó. Việc lựa chọn đối tượng đánh giá là khách hàng thì chưa phù hợp bởi nó sẽ mang nặng ý kiến chủ quan, phụ thuộc nhiều vào tâm trạng của khách hàng vào ngày hơm đó.
Đối với các đối tượng lao động khác việc đánh giá được thực hiện theo 3 bước đó là cá nhân đánh giá, cán bộ quản lí trực tiếp đánh giá và cuối cùng là việc ra quyết định thuộc về Trưởng phòng. Như vậy việc lựa chọn đối tượng đánh giá đã tương đối phù hợp bởi kết quả đánh giá là sự tổng hợp khách quan của nhiều người đánh giá.
Khi được hỏi “Theo anh chị công ty nên chọn ai là người đánh giá để có kết quả chính xác nhất?” thì 87% người được phỏng vấn có câu trả lời là kết hợp giữa sự đánh
giá của Trưởng bộ phận, đồng nghiệp, khách hàng và tự đánh giá tùy theo đối tượng lao động.
3.3.2.2 Lựa chọn chu kì đánh giá
Chu kì đánh giá là một trong những yếu tố quan trọng góp phần làm nên thành cơng của hệ thống đánh giá. Chu kì có hợp lí thì mới mang lại kết quả đánh giá với tính chính xác cao. Hiện tại cơng ty đang thực hiện đánh giá theo 2 chu kì khác nhau phân theo 2 nhóm lao động: đối với bộ phận Caddie: 1 lần/ngày và tổng hợp vào cuối tháng để xét khen thưởng, kỉ luật; đối với các đối tượng lao động khác việc đánh giá được thực hiện theo chu kỳ là 2 lần/năm, vào cuối tháng 6 và tháng 12 hàng năm.
Đối với bộ phận Caddie thì chu kì đánh giá như vậy là quá dày, có thể gây nhiều áp lực công việc cho NLĐ. Đối với các đối tượng lao động khác thì chu kì đánh giá đã hợp lí, vẫn đảm bảo được hiệu quả cơng việc.
3.3.3.3 Triển khai ĐGTHCV
Truyền thông đánh giá trong công ty không được chú trọng đúng mức để người đánh giá và người được đánh giá hiểu rõ được vai trò của mình trong cơng tác ĐGTHCV của cơng ty. Chưa có những buổi họp mặt, hướng dẫn cụ thể đối với người đánh giá và người được đánh giá, khơng có sự trao đổi thơng tin trước và sau khi đánh giá, các thắc mắc của NLĐ chưa được giải quyết kịp thời, thỏa đáng.
Về việc đào tạo người đánh giá: có đưa ra các quy chế đánh giá cho cán bộ quản lí, hướng dẫn họ cách thức xây dựng phiếu đánh giá xếp loại lao động và các nguyên tắc đánh giá bằng văn bản hướng dẫn. Đối với trường hợp người đánh giá là khách hàng thì khách hàng khơng được hướng dẫn cụ thể, chi tiết về quy chế đánh giá, chủ yếu đánh giá theo cảm tính, sự chủ quan của mình.
Cơng ty chưa tổ chức phỏng vấn ĐGTHCV theo một quy trình cụ thể nào mà chỉ có sự trao đổi kết quả đánh giá giữa cán bộ quản lý, bên nhân sự thông qua văn bản thông báo, đa số những thắc mắc của lao động về kết quả ĐGTHCV chưa được giải đáp kịp thời, chuẩn xác. Như vậy, hoạt động phỏng vấn ĐGTHCV của Công ty chưa được thực hiện, chưa được quan tâm, chú trọng do đó Cơng ty cần phải xây dựng và thực hiện hoạt động này theo quy trình để q trình ĐGTHCV được hồn thiện, đầy đủ hơn, mang lại kết quả chính xác, khách quan và thỏa đáng nhất.
3.3.3.4 Sử dụng kết quả ĐGTHCV
Công ty đã sử dụng kết quả trong công tác thi đua khen thưởng, công tác đào tạo và phát triển. Trong công tác thi đua khen thưởng: đây chính là mục đích chính mà cơng ty hướng đến khi sử dụng hệ thống ĐGTHCV. Sau khi được xét duyệt, xếp loại NLĐ sẽ có được những mức tiền thưởng, những danh hiệu lao động tương ứng với kết quả đánh giá của mình. Điều này sẽ có tác động tốt tới động lực làm việc của họ, họ sẽ có quyết tâm hồn thành tốt cơng việc.
Trong công tác đào tạo phát triển: đối với lao động luôn đạt kết quả tốt trong 2 năm liên tiếp sẽ được xét duyệt đi học các lớp đào tạo trình độ cao hơn; cịn đối với lao động có kết quả đánh giá thấp thì sẽ được đào tạo lại trong cơng việc để hồn thiện kĩ năng làm việc của bản thân.
Bảng 3.4: Số lượng lao động được đào tạo lại và đào tạo nâng cao tại Công ty Cổ phần sân golf Hà Nội năm 2016
(Đơn vị: Người)
STT Phòng/ Bộ phận Đào tạo lại Đào tạo nâng cao
2015 2016 2015 2016
1 Phịng Hành chính- Nhân sự 1 0 0 1
2 Bộ phận kĩ thuật 1 0 1 1
3 Bộ phận Caddie 17 13 1 2
4 Bộ phận bảo dưỡng sân 3 2 0 1
5 Bộ phận nhà hàng, kios 2 1 0 1
(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự)
Từ bảng trên cho thấy từ 2015-2016 số lượng lao động được đào tạo lại có xu hướng giảm và số lượng lao động được đào tạo nâng cao có xu hướng tăng. Điều đó cho thấy Cơng ty đã sử dụng kết quả ĐGTHCV vào việc đào tạo phát triển nhân lực một cách hiệu quả, ngày càng chú trọng hơn vào việc cải thiện, bồi dưỡng nâng cao trình độ chun mơn của lao động trong Cơng ty.
Bảng 3.5: Mức đơ hài lịng về kết quả ĐGTHCV sử dụng vào các hoạt động QTNL
(Đơn vị: phần trăm)
STT Các hoạt động QTNL Rất tốt Tốt Khá Trung bình Yếu
1 Phân tích cơng việc 2 10 18 65 5
2 Tuyển dụng NL 3 13 34 46 4
3 Đào tạo và phát triển NL 15 31 29 22 3
4 Bố trí và sử dụng NL 5 12 26 37 20
5 Đãi ngộ NL 10 30 37 20 3
(Nguồn: Tổng hợp từ phiếu điều tra)
Kết quả điều tra cho thấy công ty vẫn chưa sử dụng nhiều kết quả ĐGTHCV vào phân tích cơng việc và bố trí sử dụng lao động, chưa thể hiện rõ sự thuyên chuyển hay thăng chức nhân lực cho phù hợp với năng lực bản thân. Cần có thêm những chính sách, kế hoạch về hoạt động này.