Phuơng pháp nghiên cứu
2.1 Khái niệm về ngân hàng thuơng mại.
Theo pháp lệnh của các TCTD năm 1990 của Việt Nam thì NHTM được định nghĩa:
NHTM là tổ chức kinh doanh tiền tệ chủ yếu nhận tiền gửi từ khách hàng, có trách nhiệm hoàn trả số tiền này Họ sử dụng số tiền gửi để cho vay, thực hiện nghiệp vụ chiết khấu và làm phương tiện thanh toán.
- Là một chương trình hoạt động tổng thể và dài hạn nhằm tạo ra 1 bước phát triển của ngân hàng.
Cam kết của ngân hàng về các mục tiêu cơ bản và toàn diện là rất quan trọng, cùng với việc phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
- Là kế hoạch dài hạn.
- Không phải là đường hướng vô định (cụ thể hướng đi nhất định…)
2.2.2 Nội dung của hoạch định chiến lược.
Sứ mệnh kinh doanh của ngân hàng được xác định là mục đích hoạt động của nó trên thị trường Nó trả lời câu hỏi quan trọng về lý do tồn tại và các hoạt động mà ngân hàng thực hiện nhằm phục vụ nhu cầu của khách hàng và phát triển kinh tế.
Một sứ mệnh kinh doanh hiệu quả cần phải tập trung vào khách hàng, vì họ là những người quyết định sự tồn tại của ngân hàng thông qua việc chi trả cho các dịch vụ mà ngân hàng cung cấp Thành công hay thất bại của khách hàng sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của ngân hàng Do đó, một sứ mệnh ngân hàng thực sự phải được xác định bởi những yếu tố quan trọng khác nhau.
Lịch sử của ngân hàng.
Khái niệm về ngân hàng thuơng mại
Theo pháp lệnh của các TCTD năm 1990 của Việt Nam thì NHTM được định nghĩa:
NHTM là tổ chức tài chính chuyên nhận tiền gửi từ khách hàng và có trách nhiệm hoàn trả số tiền đó Ngoài ra, NHTM còn sử dụng nguồn vốn này để cho vay, thực hiện các nghiệp vụ chiết khấu và cung cấp các dịch vụ thanh toán.
Hoạch định chiến lược
- Là một chương trình hoạt động tổng thể và dài hạn nhằm tạo ra 1 bước phát triển của ngân hàng.
Cam kết của ngân hàng về các mục tiêu cơ bản và toàn diện là rất quan trọng, cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
- Là kế hoạch dài hạn.
- Không phải là đường hướng vô định (cụ thể hướng đi nhất định…)
2.2.2 Nội dung của hoạch định chiến lược.
Sứ mệnh kinh doanh của ngân hàng được xác định là mục đích hoạt động của nó trên thị trường, nhằm trả lời câu hỏi: "Ngân hàng tồn tại để thực hiện những hoạt động kinh doanh gì?"
Một sứ mệnh kinh doanh chuẩn mực phải tập trung vào khách hàng, vì họ là yếu tố quyết định sự tồn tại của ngân hàng thông qua việc chi trả cho các dịch vụ cung cấp Sự thành công hay thất bại của khách hàng sẽ tác động trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng Do đó, một sứ mệnh thực sự của ngân hàng cần được xác định dựa trên những yếu tố quan trọng.
Lịch sử của ngân hàng.
Và điều này cũng phụ thuộc vào khả năng kiểm soát và khả năng duy trì chặt chẽ với khách hàng.
2.2.2.2 Những mục tiêu của chiến lược.
Mục tiêu chiến lược kinh doanh của ngân hàng được xác định là những thành tựu cần đạt được để thực hiện sứ mệnh trong một khoảng thời gian dài hạn, thường trên một năm.
Mục tiêu của ngân hàng cần được xác định rõ ràng và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên, nhằm đảm bảo tính quan trọng và hiệu quả trong hoạt động Việc này không chỉ giúp ngân hàng tập trung vào những mục tiêu thiết yếu mà còn tối ưu hóa nguồn lực và chiến lược phát triển bền vững.
Cụ thể: Mục tiêu của chiến lược phải rõ ràng, thể hiện kết quả cuối cùng mà ngân hàng cần phải đạt được.
Nhất quán: Có nghĩa là việc hoàn thành mục tiêu không bị cản trở việc hoàn thành mục tiêu khác.
Định lượng: Có nghĩa là một mục tiêu càng cụ thể thì càng thể hiện rõ ở khả năng đo lường được.
Khả thi: Có nghĩa phải thực hiện mục tiêu đề ra.
2.2.2.3 Phân tích môi trường kinh doanh và xác định cơ hội và nguy cơ.
Môi trường kinh doanh bên ngoài
Môi trường kinh doanh của ngân hàng là bối cảnh mà ngân hàng thực hiện các hoạt động và giao dịch, chịu ảnh hưởng từ các yếu tố xung quanh Môi trường này có thể được phân chia thành hai cấp độ chính: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố lớn hơn tác động đến toàn ngành ngân hàng, như chính sách kinh tế, luật pháp, và xu hướng xã hội.
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hóa xã hội, dân số và tự nhiên, có ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh và các định chế tài chính, không chỉ riêng ngân hàng Trong khi đó, môi trường vi mô tập trung vào các yếu tố bên trong ngành ngân hàng, quyết định tính chất và mức độ hoạt động kinh doanh Các yếu tố vĩ mô tạo ra áp lực khác nhau đối với ngân hàng, bao gồm tình hình kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội, quy mô dân số, môi trường tự nhiên, cũng như sự cạnh tranh từ các đối thủ và nhu cầu của khách hàng.
Cơ hội và nguy cơ
Cơ hội và nguy cơ được tạo ra từ sự tổng hợp yếu tố môi trường bên ngoài (vi mô và vĩ mô).
Một cơ hội trong lĩnh vực ngân hàng có thể được định nghĩa là một tình huống thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu và hoạt động của ngân hàng, thường chịu ảnh hưởng từ các yếu tố môi trường tích cực Ví dụ, sự tăng trưởng kinh tế bền vững tại các khu vực thị trường mà ngân hàng phục vụ, hoặc các chính sách như cắt giảm thuế của Nhà nước đối với lĩnh vực ngân hàng - tài chính, đều có thể tạo ra những cơ hội hấp dẫn cho các ngân hàng.
Nguy cơ có thể được hiểu là tình huống mà việc đạt được mục tiêu và hoạt động của ngân hàng bị ảnh hưởng bởi các yếu tố môi trường, không nhất thiết là thuận lợi hay cản trở Điều quan trọng là không nên coi mọi yếu tố thuận lợi hay trở ngại đều là cơ hội hoặc nguy cơ.
Khi xác định cơ hội và nguy cơ, có thể xuất hiện hàng trăm hoặc hàng ngàn yếu tố, dẫn đến chi phí phân tích tăng cao Điều này khiến người ta khó nhận diện cơ hội và nguy cơ thực sự, đồng thời gây khó khăn trong việc đề xuất các phương án chiến lược hiệu quả.
2.2.2.4 Phân tích môi trường bên trong và xác định điểm mạnh - yếu.
Môi trường bên trong
Môi trường bên trong ngân hàng bao gồm việc phân tích các điều kiện và nguồn lực hiện có, như nguồn nhân lực, tài sản vật chất, công nghệ, cơ cấu tổ chức, chính sách dịch vụ, tài chính, marketing và uy tín Để tối ưu hóa chiến lược, ngân hàng cần nỗ lực phân tích cẩn thận nhằm tận dụng điểm mạnh và loại bỏ điểm yếu.
Xác định điểm mạnh điểm yếu
Ngân hàng cần thực hiện phân tích chi tiết và lập bảng tổng kết các yếu tố nguồn lực theo thứ tự tầm quan trọng, nhằm phát hiện ra các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng Điều này sẽ tạo cơ sở cho việc phân tích các ma trận chiến lược Về mặt kỹ thuật, việc phân hạng các điểm mạnh và điểm yếu nên được thực hiện bằng phương pháp phù hợp để có những nhận định chính xác.
- Đối với các điểm mạnh chủ yếu theo thang cấp: rất mạnh, mạnh, có ưu thế.
- Đối với điểm yếu chủ yếu theo thang cấp: rất yếu, yếu, kém ưu thế.
Trong phân tích chiến lược, việc lựa chọn ưu tiên là rất quan trọng Điều này có nghĩa là các chiến lược được theo đuổi cần phải tận dụng những điểm mạnh của tổ chức, đồng thời sử dụng chúng để bù đắp cho những điểm yếu hoặc cải thiện những khía cạnh còn thiếu sót.
2.2.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh.
Nhiệm vụ cơ bản của quá trình thiết lập chiến lược là:
- Đề xuất phương án chiến lược kinh doanh tiềm năng.
- Phân tích lựa chọn các phương án để tìm ra chiến lược kinh doanh khả thi.
- Ra quyết định chọn chiến lược kinh doanh.
2.2.3.1 Đưa ra chiến lược thay thế
Việc phát triển các chiến lược thay thế yêu cầu đánh giá lại tính hợp lý của các mục tiêu chiến lược đã được xác định trước đó Từ đó, ngân hàng có thể đề xuất những phương án hiệu quả để thực hiện chiến lược kinh doanh Một trong những nhóm chiến lược quan trọng là nhóm chiến lược tăng trưởng.
Chiến lược tăng trưởng tập trung là những phương án chủ đạo nhằm cải tiến và mở rộng sản phẩm hoặc thị trường hiện tại mà không thay đổi các yếu tố cơ bản Có nhiều lựa chọn chiến lược khác nhau có thể được áp dụng để đạt được mục tiêu này.
Thâm nhập thị trường là chiến lược tập trung vào việc tăng trưởng sản phẩm hiện có trong khi duy trì thị trường tiêu thụ hiện tại Điều này thường được thực hiện thông qua các nỗ lực marketing mạnh mẽ nhằm thu hút thêm khách hàng và gia tăng doanh số.
Phát triển thị trường là chiến lược tăng trưởng thông qua việc thâm nhập vào các thị trường mới, nhằm tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất.
Phát triển sản phẩm là chiến lược quan trọng nhằm tăng trưởng thông qua việc giới thiệu các sản phẩm mới, phục vụ cho các thị trường mà ngân hàng đang hoạt động Để đạt được mục tiêu này, ngân hàng cần áp dụng chiến lược tăng trưởng mở rộng, giúp mở rộng phạm vi hoạt động và thu hút thêm khách hàng.
Chiến lược tăng trưởng mở rộng tập trung vào việc cung cấp thêm các dịch vụ tài chính mới nhằm tạo ra thị trường mới hoặc thâm nhập vào các lĩnh vực phi tài chính khác Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp cần mở rộng quy mô nguồn lực và nâng cao kiến thức về nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau.
Ngân hàng có thể xây dựng các chiến lược bằng cách mở rộng ra bên ngoài.
Chiến lược sáp nhập ngân hàng hiện nay đang trở thành xu hướng nổi bật trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu Việc hợp nhất với một ngân hàng khác không chỉ tạo ra một ngân hàng mới với danh tính và cơ cấu tổ chức khác biệt, mà còn phát hành cổ phiếu mới, mang lại cơ hội phát triển và mở rộng thị trường.
Chiến lược mua lại trong lĩnh vực ngân hàng là quá trình một ngân hàng mua lại một ngân hàng khác thông qua việc nắm giữ cổ phần, nhằm kiểm soát hoạt động của ngân hàng đó Điều này cho phép ngân hàng giữ nguyên danh tiếng và cơ cấu tổ chức hiện tại, hoặc mở rộng bằng cách mua lại các công ty tài chính và công ty chứng khoán.
Chiến lược liên doanh là hình thức hợp tác giữa hai hoặc nhiều ngân hàng nhằm thực hiện các mục tiêu mà một ngân hàng đơn lẻ không thể đạt được, mà không làm ảnh hưởng đến quyền sở hữu của mỗi bên Có nhiều hình thức liên doanh, bao gồm liên doanh quốc tế, giúp các ngân hàng vượt qua rào cản chính trị và văn hóa để cạnh tranh hợp pháp trên thị trường toàn cầu Bên cạnh đó, nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu suất và tập trung vào các lĩnh vực cốt lõi.
Khi hiệu quả kinh doanh của công ty không cao hoặc trong điều kiện kinh tế không ổn định Có thể dùng một số chiến lược khắc phục:
Cắt giảm chi phí là một chiến lược tạm thời nhằm tối ưu hóa hoạt động kinh doanh, đặc biệt khi một số lĩnh vực gặp khó khăn, dẫn đến năng suất kém và chi phí gia tăng Chiến lược này giúp doanh nghiệp thích ứng với những thách thức tạm thời trong môi trường kinh doanh.
Cắt giảm một số lĩnh vực kinh doanh là chiến lược nhằm hồi vốn đầu tư từ những bộ phận không còn khả năng sinh lời, đồng thời tập trung nguồn lực vào các hoạt động, lĩnh vực hay trung tâm có tiềm năng sinh lời cao và triển vọng lâu dài.
- Giải thể: Là chiến lược bắt buộc cuối cùng, ngưng hoàn toàn các hoạt động kinh doanh, chi trả tiền gửi cho công chúng và các khoản nợ.
2.2.3.2 Lựa chọn chiến lược cho sự tiến hành thay đổi.
Việc lựa chọn chiến lược ngân hàng cần được xem xét kỹ lưỡng để đảm bảo tính tối ưu, bao gồm việc đánh giá và cân nhắc các yếu tố liên quan trước khi đưa ra quyết định.
- Tận dụng tối đa ưu thế của ngành và ưu thế của chính ngân hàng.
- Phù hợp với mục tiêu lâu dài.
- Phù hợp với khả năng tài chính và chuyên môn của ngân hàng.
- Thái độ và quan điểm của Lãnh đạo ngân hàng, đặc biệt là quan điểm đối với rủi ro.
- Tận dụng được các nguồn tài trợ bên ngoài.
- Mức độ ảnh hưởng có thể gây phản ứng từ các tổ chức tài chính cạnh tranh khác.
Xác định thời điểm đầu tư là rất quan trọng; khi có sự tương thích chiến lược “mở cửa”, cần nhanh chóng quyết định để nắm bắt cơ hội Nếu bỏ lỡ thời điểm này, doanh nghiệp có thể phải đối mặt với nguy cơ khi đối thủ cạnh tranh đã tiến xa hơn hoặc thời cơ đã trôi qua do quyết định không kịp thời.
2.2.3.3 Các ma trận sử dụng trong hoạch định chiến lược. a Ma trận SWOT.
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HUỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG
Phân tích môi trường bên ngoài
Cơ cấu kinh tế tỉnh Cà Mau đang chuyển dịch theo hướng tăng tỷ trọng ngành công nghiệp và dịch vụ, đồng thời giảm tỷ trọng nông lâm ngư nghiệp Kể từ năm 2000, theo nghị quyết 09 của chính phủ, tỉnh đã chuyển đổi diện tích đất trồng lúa kém hiệu quả sang mô hình luân canh lúa tôm Điều này đã giúp giải phóng sức sản xuất của nông dân, tạo ra nhiều hoạt động sản xuất, kinh doanh và dịch vụ mới tại khu vực nông thôn.
Bảng 3 : BẢNG CƠ CẤU KINH TẾ CỦA TỈNH TRONG 03 NĂM Đơn vị tính: %
Khu vực kinh tế Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
Nguồn: www.gso.org.vn
Ngành nông lâm ngư nghiệp tại tỉnh Cà Mau hiện đang đóng góp lớn vào cơ cấu kinh tế, nhờ vào điều kiện tự nhiên thuận lợi và truyền thống trồng lúa, hoa màu Thủy sản đã trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, thúc đẩy sự phát triển của các công ty xuất khẩu và dịch vụ ngân hàng, đặc biệt trong thanh toán quốc tế và tài trợ xuất nhập khẩu Tuy nhiên, cơ cấu nông lâm ngư nghiệp đã giảm sút trong những năm gần đây, với sự sụt giảm 8% vào năm 2006 và 5,6% vào năm 2007 do thiên tai, dịch bệnh và cháy rừng Sự chuyển dịch từ nông nghiệp sang công nghiệp và dịch vụ cũng diễn ra, với ngành dịch vụ dự kiến sẽ phát triển mạnh mẽ khi chính sách của nhà nước được hoàn thiện Ngành công nghiệp và xây dựng vẫn duy trì tăng trưởng, với mức tăng 19,7% vào năm 2006 và 7,3% vào năm 2007.
Năm 2006, sự phát triển của ngành công nghiệp Cà Mau phụ thuộc vào tiến độ triển khai các dự án của Chính Phủ và tình hình thu hút đầu tư, đặc biệt là từ nước ngoài, không khả quan Năm 2007 chỉ thu hút được một dự án, dẫn đến tốc độ tăng trưởng ngành công nghiệp-xây dựng chậm lại Tuy nhiên, khi nhiều dự án như KCN Khí điện đạm, KCN Khánh An, Âu thuyền Tắc Thủ, và nâng cấp cảng cá Năm Căn được phê duyệt và hoàn thành, ngành công nghiệp địa phương sẽ có cơ hội tăng trưởng mạnh mẽ hơn Sự phát triển này sẽ thúc đẩy nhu cầu về dịch vụ ngân hàng, một yếu tố quan trọng đối với các nhà đầu tư Mặc dù dịch vụ ngân hàng được xem là ngành công nghiệp không khói, nhưng trong ba năm qua, tốc độ tăng trưởng vẫn rất thấp, cho thấy sự thiếu chú trọng từ Chính Phủ Tuy nhiên, sự phát triển của ngành công nghiệp sẽ kéo theo sự phát triển của ngành dịch vụ Hiện tại, tỉnh có 10 ngân hàng, bao gồm ngân hàng quốc doanh và thương mại cổ phần, cùng với 02 quỹ tín dụng.
Tính đến năm 2010, tỉnh Cà Mau dự kiến sẽ chứng kiến sự gia tăng đáng kể về số lượng chi nhánh ngân hàng, hệ thống siêu thị và các dự án hoạt động Sự phát triển này không chỉ thúc đẩy tăng trưởng dịch vụ mà còn tạo cơ hội cho các ngân hàng mở rộng hoạt động kinh doanh và nâng cao thị phần của mình.
4.1.1.2 Tốc độ phát triển kinh tế
Tốc độ tăng trưởng GDP bình quân hằng năm là 11,8% GDP bình quân đầu người đạt 12.656 nghìn đồng/năm, tương đương 786 USD, tăng 15,83% so với năm
Kinh tế Cà Mau đang trên đà tăng trưởng mạnh mẽ với GDP năm sau luôn cao hơn năm trước Tỉnh đang phát triển theo hướng ngoài quốc doanh, đặc biệt với sự xuất hiện của nhiều công ty cổ phần, nhất là trong lĩnh vực thủy sản, đóng góp đáng kể vào ngân sách nhà nước Mặc dù sản xuất cổ phần hóa trong khu vực kinh tế nhà nước đã diễn ra, nhưng kinh tế hợp tác vẫn còn chậm phát triển.
Trong giai đoạn 2005-2007, GDP bình quân đầu người đã có sự gia tăng đáng kể, từ 925 triệu đồng (582 nghìn USD) năm 2005 lên 15.286 triệu đồng (955 nghìn USD) năm 2007 Sự phát triển kinh tế hiện nay tạo điều kiện thuận lợi cho việc huy động vốn và cải thiện công tác cho vay, đồng thời khuyến khích các doanh nghiệp sử dụng dịch vụ ngân hàng nhiều hơn.
Tỉnh chủ yếu xuất khẩu thuỷ sản, với tôm chiếm 99% tổng giá trị hàng hóa xuất khẩu Tốc độ tăng trưởng bình quân dao động khoảng +/-10%, và các thị trường chính bao gồm Nhật Bản, Mỹ và các nước Châu Âu.
Bảng 4 : BẢNG XUẤT KHẨU TÔM TRONG 03 NĂM.
Giá trị xuất khẩu (triệu USD)
Nguồn: Sở thủy sản Tỉnh Cà Mau.
Qua bảng số liệu ta thấy sản lượng xuất khẩu tôm của tỉnh liên tục tăng trong
Trong ba năm qua, giá trị xuất khẩu đã tăng đáng kể, với tốc độ tăng trưởng ổn định 15% trong cả năm 2006 và 2007 Nguyên nhân chính là nhờ vào sự đổi mới công nghệ và nâng cao chất lượng sản phẩm của các công ty thuỷ sản, cùng với sự hoàn thiện của pháp luật Việc duy trì tốc độ tăng trưởng này trong bối cảnh thị trường nhiên liệu thế giới và trong nước biến động, với giá cả tăng vọt, là một thành công lớn, mặc dù việc giảm thiểu chi phí trở nên khó khăn hơn.
Cà Mau, một tỉnh xa xôi, gặp khó khăn trong chi phí vận chuyển do vị trí địa lý Tuy nhiên, từ năm 2008, với việc hoàn thiện môi trường pháp lý, đặc biệt là luật chống phá giá, các công ty thủy sản có cơ hội gia tăng xuất khẩu sang thị trường quốc tế Điều này không chỉ giúp tăng kim ngạch xuất khẩu mà còn đóng góp tích cực vào nguồn thu ngân sách cho tỉnh.
Bảng 5: MỘT SỐ CHỈ TIÊU NGÀNH THỦY SẢN GIAI ĐOẠN 2008-2010
TT Danh mục Đơn vị tính 2008 2009 2010
II Giá trị kim ngạch xuất khẩu Triệu USD 760 874 1.005 Nguồn:Sở thủy sản tỉnh Cà Mau.
* Dự kiến mặt hàng xuất khẩu chủ yếu đến năm 2010.
Bảng 6: DỰ KIẾN MẶT HÀNG XUẤT KHẨU CHỦ YẾU ĐẾN NĂM 2010.
Mặt hàng Đơn vị tính 2005 2010
Hàng CN và TTCN Triệu USD 60-100
Thủ công mỹ nghệ Triệu USD 20-40
Nguồn: www.gso.org.vn
Các công trình hạ tầng như đường giao thông, sân bay, bến cảng, nhà hàng và khu công nghiệp đang được đầu tư xây dựng, góp phần thay đổi diện mạo của thành phố Nhiều dự án đã và đang đi vào hoạt động, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển kinh tế và xã hội.
Khu công nghiệp khí điện đạm thuộc xã Khánh An huyện U Minh cách TP
Cà Mau có diện tích quy hoạch 1.208 ha, nằm cách trung tâm 20 km Nguồn khí sử dụng cho khu công nghiệp được khai thác từ các mỏ khí ở vùng biển Tây Nam, với tổng công suất đạt 720 MW Mỗi năm, lượng khí tiêu thụ ước tính khoảng 900 triệu m³, trong đó khu công nghiệp áp dụng nguồn khí thấp áp và công nghệ địa phương.
Khu công nghiệp phường 1 Cà Mau Diện tích qui hoạch là 80-100 ha nhằm sản xuất lại ngành công nghiệp cơ khí, sữa chữa, sản xuất và xây dựng.
Khu công nghiệp phường 8 TP Cà Mau được quy hoạch với diện tích từ 150-200 ha, bao gồm cả khu liên hợp cảng Tại đây, các ngành công nghiệp chủ yếu là chế biến thủy sản, nông sản, cơ khí, đóng mới và sửa chữa tàu thuyền, cùng với sản xuất ngư lưới cụ phục vụ cho ngành khai thác dầu khí.
Ngoài KCN Sông Đốc và Cảng cá Năm Căm, việc xây dựng các khu du lịch cũng sẽ góp phần thu hút nhà đầu tư trong và ngoài nước Sự phát triển và khai thác hiệu quả các khu công nghiệp này sẽ thúc đẩy sự gia tăng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
Cà Mau là một tỉnh giàu tiềm năng với nguồn tài nguyên phong phú, nếu được khai thác hợp lý sẽ thúc đẩy sự phát triển kinh tế Sự phát triển kinh tế kéo theo sự bùng nổ của nhiều ngành, trong đó có ngành ngân hàng, tạo cơ hội cho các ngân hàng mở rộng thị phần và phát triển sản phẩm, dịch vụ, đặc biệt trong lĩnh vực xuất nhập khẩu.
4.1.2 Về chính trị và pháp luật.
Trong những năm gần đây, Việt Nam được coi là một trong những quốc gia có nền chính trị ổn định nhất Đông Nam Á, điều này đã thúc đẩy sự phát triển kinh tế mạnh mẽ GDP liên tục tăng trưởng đã tạo điều kiện cho các ngành công nghiệp, nông nghiệp và dịch vụ, bao gồm cả ngành ngân hàng, phát triển Tỉnh Cà Mau cũng không ngoại lệ, với nền kinh tế duy trì tốc độ tăng trưởng ổn định Chính quyền địa phương đã triển khai nhiều chính sách khuyến khích và ưu đãi đầu tư cho các lĩnh vực, đặc biệt là ngân hàng, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại cổ phần như ACB.
Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của ACB Cà Mau
KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG
4.1 Phân tích môi trường bên ngoài.
Cơ cấu kinh tế tỉnh Cà Mau đang chuyển dịch theo hướng tăng cường tỷ trọng ngành công nghiệp và dịch vụ, đồng thời giảm dần tỷ trọng ngành nông lâm ngư nghiệp Kể từ năm 2000, tỉnh đã thực hiện chủ trương chuyển dịch cơ cấu theo nghị quyết 09 của chính phủ, chuyển đổi diện tích đất trồng lúa kém hiệu quả sang mô hình luân canh lúa tôm Điều này đã giúp phát huy tiềm năng sản xuất của nông dân, từ đó hình thành nhiều hoạt động sản xuất kinh doanh và dịch vụ mới tại khu vực nông thôn.
Bảng 3 : BẢNG CƠ CẤU KINH TẾ CỦA TỈNH TRONG 03 NĂM Đơn vị tính: %
Khu vực kinh tế Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
Nguồn: www.gso.org.vn
Ngành nông lâm ngư nghiệp tại tỉnh Cà Mau hiện đang đóng góp một tỷ trọng lớn vào cơ cấu kinh tế địa phương nhờ vào điều kiện tự nhiên thuận lợi với ba mặt giáp biển, tạo điều kiện lý tưởng cho việc khai thác thủy sản Thủy sản đã trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, đi cùng với sự phát triển của các công ty xuất khẩu thủy sản Sự gia tăng này đã thúc đẩy hoạt động dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là trong lĩnh vực thanh toán quốc tế và tài trợ xuất nhập khẩu, mở ra cơ hội cho ngân hàng mở rộng thị phần Tuy nhiên, trong những năm gần đây, cơ cấu nông lâm ngư nghiệp đang có những thay đổi đáng kể.
CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC 5.1 Xây dựng chiến lược
Ma trận SWOT
1 Là NHTMCP ra đời sớm nhất tại Cà Mau.
2 Có nguồn lực tài chính mạnh và lợi nhuận luôn tăng trưởng qua các năm.
3 Cơ cấu quản lý khá chặt chẽ, ban lãnh đạo có kinh nghiệm và năng lực.
4 Đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động, có trình độ.
6 Số lượng SPDV đa dạng và chiếm một thị phần đáng kể
7 Lãi suất và phí dịch vụ tương đối thấp và rất linh hoạt.
8 Doanh số của SPDV luôn
1.Thủ tục rườm rà, thời gian đáp ứng nhu cầu khách hàng còn chậm.
2 Mạng lưới chi nhánh chưa rộng khắp.
3 Số lượng nhân viên của chi nhánh còn ít.
4 Chưa có quảng cáo chiêu thị khá hấp dẫn dành cho khối khách hàng doanh nghiệp.
5 Doanh số các SPDV có tăng nhưng rất ít
6 Vẫn còn giới hạn ràng buộc từ hội sở trong việc quyết định các khoản vay lớn. tăng trưởng qua các năm
1 Cà Mau là một tỉnh có thế mạnh về chế biến và khai thác thủy sản.
2 Tốc độ kinh tế phát triển nhanh và ổn định.
3 Cở sở hạ tầng phát triển.
4 Chính phủ luôn quan tâm đến ngành ngân hàng.
5 Khung pháp lý cho hoạt động ngân hàng ngày một hoàn thiện.
6 Có nền chính trị luôn luôn ổn định.
7 Quy mô dân số gia tăng và trình độ lao động có tay nghề luôn luôn được cải thiện.
S1, S3, S4, S5, S6, O1, O2, O3, O6, O7: Chiến lược thâm nhập thị trường.
Chiến lược phát triển thị trường.
O1, O2, O3, O4, O5, O7, W2,W3, W4,:Chiến lược tăng cường hoạt động Marketing, giới thiệu quảng bá sản phẩm.
1 Thói quen sử dụng và tích trữ tiền mặt của người dân còn khá phổ biến.
2 Khách hàng ngày càng khó tính và mong mỏi nhiều hơn ở chất lượng dịch vụ ngân hàng.
3 Sự gia tăng cạnh tranh giữa các ngân hàng và các
S1, S2, S5, S6, S7, T1, T2, T3: Chiến lược dựa vào khách hàng nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ.
Chiến lược đào tạo chất lượng nguồn nhân lực
W1, W2, W3, W4, W5, W6, T1,T2, T3: Chiến lược phòng thủ. tỉnh.
4 Trình độ tay nghề của lao động vẫn còn thấp.
Phân tích chiến lược
Từ ma trận SWOT ta đề xuất một số chiến lược:
5.1.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường.
Dựa trên lợi thế của NHTMCP ra đời sớm và nguồn lực tài chính mạnh, kết hợp với các yếu tố bên ngoài như tốc độ phát triển kinh tế ổn định, kim ngạch xuất khẩu tăng trưởng và dân số ngày càng gia tăng, các ngân hàng có cơ hội cung cấp dịch vụ mới trên thị trường Việc sử dụng các sản phẩm dịch vụ cũ để thu hút khách hàng mới cần được thực hiện song song với việc chú trọng đến khách hàng mục tiêu Do đó, việc lựa chọn sản phẩm phù hợp để khai thác đối tượng khách hàng này là rất quan trọng.
Ngân hàng có thể tận dụng lợi thế cạnh tranh của mình nhờ vào nguồn lực tài chính vững mạnh, đội ngũ nhân sự được đào tạo chuyên nghiệp và các hoạt động marketing hiệu quả.
Dễ thực hiện vì ngân hàng đã có sự am hiểu về thị trường và khách hàng.
Việc không chú trọng cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm mà chỉ tập trung vào việc tăng thị phần sẽ khiến doanh nghiệp dễ bị tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh.
5.1.2.2 Chiến lược phát triển thị trường.
Để phát triển ở các thị trường mới, doanh nghiệp cần tận dụng sự đa dạng sản phẩm, trình độ nhân viên, năng lực quản lý và nguồn lực tài chính mạnh Bằng cách khai thác các tiềm năng chưa được đối thủ cạnh tranh chú ý, doanh nghiệp có thể mở rộng thông qua việc phát triển các sản phẩm dịch vụ (SPDV) đa dạng, đáp ứng nhu cầu khách hàng Cụ thể, việc liên kết các sản phẩm có liên quan để cung cấp dịch vụ trọn gói sẽ gia tăng giá trị cho các sản phẩm hiện tại và thu hút thêm khách hàng.
Gia tăng cạnh tranh nhờ thị phần được mở rộng.
Nếu thành công, sẽ nâng cao uy tín và lòng tin của ngân hàng.
Tốn nhiều chi phí và thời gian cho việc nghiên cứu phát triển thị trường mới.
Tốn nhiều chi phí cho việc đào tạo nhân viên.
Tốn chi phí cho việc quảng cáo.
5.1.2.3.Chiến lược cạnh tranh dựa vào khách hàng.
Chiến lược này nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ tại chi nhánh bằng cách tận dụng điểm mạnh và vượt qua các đe dọa Nó tập trung vào việc tìm kiếm khách hàng mới và nắm bắt nhu cầu của họ thông qua các hoạt động marketing, ưu đãi và khuyến khích để thu hút khách hàng đến giao dịch.
Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối giúp chi nhánh đáp ứng tốt hơn như cầu của khách hàng
Thành lập tổ marketing chuyên nghiệp để tăng cường quảng bá, hình ảnh cũng như chất lượng phục vụ đến với khách hàng.
Thành lập đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp trong lĩnh vực thẩm định tài sản nhằm đảm bảo sự chính xác và thuyết phục khách hàng, từ đó giảm thiểu rủi ro đến mức tối thiểu.
Đào tạo đội ngũ nhân viên tín dụng có khả năng phục vụ khách hàng một cách chu đáo nhất.
Nâng cao vị thế và uy tín của ngân hàng so với đối thủ cạnh tranh.
Tăng thị phần SPDV trên thị trường hiện tại.
Tốn chi phí cho việc đào tạo nhân sự.
Sẽ gây những thách thức lớn khi các đối thủ phản công.
Chiến lược đào tạo chất lượng nguồn nhân lực.
Tận dụng điểm mạnh sẵn có để nâng cao khả năng cạnh tranh.
5.1.2.4 Chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Trong một tổ chức, con người đóng vai trò quyết định sự tồn tại và khả năng cạnh tranh Để nâng cao chất lượng sản phẩm, việc đào tạo nhân sự cũng cần được chú trọng, nhằm xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và phong cách phục vụ hiện đại, từ đó làm hài lòng khách hàng.
Đảm bảo sử dụng có hiệu quả và khai thác tốt nguồn nhân lực tại chi nhánh và trong tỉnh.
Đây là lực lượng trẻ, năng động nhiệt tình là “tờ giấy trắng” nên họ có thể hướng họ đi đúng hướng của mình.
Nhân viên làm việc có phong cách tốt, năng suất cao và phục vụ chuyên nghiệp sẽ nâng cao hình ảnh của ngân hàng trong giai đoạn hội nhập.
Tốn chi phí cho nhân viên đi học tại các Trung tâm đào tạo của ACB.
Tốn chi phí trong công tác tuyển dụng và đào tạo Thời gian thực hiện dài.
Chiến lược phòng thủ hiệu quả có thể được thực hiện bằng cách thiết lập liên kết với các ngân hàng khác hoặc ngân hàng nước ngoài Việc hợp tác này sẽ giúp tận dụng những thế mạnh của các đối tác, bao gồm công nghệ tiên tiến, trình độ quản lý cao và uy tín trên thị trường.
Tận dụng được công nghệ, tăng nhanh nguồn vốn.
Nâng cao trình độ quản lý đặc biệt trong công tác quản lý rủi ro.
Trình độ nhân viên được nâng cao thông qua các buổi hội thảo, các lớp tập huấn.
Hạn chế quyền kiểm soát.
Khó khăn trong việc tìm kiếm đối tác.
Để tận dụng cơ hội từ nền kinh tế chính trị ổn định, dân số tăng nhanh và nguồn lao động có tay nghề, ngân hàng cần khắc phục điểm yếu và tiếp cận người tiêu dùng hiệu quả hơn Điều này đòi hỏi chiến lược marketing phải được triển khai mạnh mẽ, tập trung vào sự hài lòng của khách hàng với sản phẩm hiện tại Ngân hàng cần nâng cao công tác chiêu thị, cải thiện kỹ năng nhân viên và xây dựng đội ngũ marketing chuyên nghiệp để đạt được mục tiêu này.
Thu hút nhiều khách hàng sử dụng SPDV của ngân hàng.
Quảng bá thương hiệu và hình ảnh ngân hàng.
Nâng cao được uy tín và vị thế cạnh tranh.
Tốn nhiều thời gian, chi phí và nhân lực trong công tác tuyển chọn.
Lựa chọn chiến lược
Dựa trên các chiến lược đã được đề xuất, chúng ta có thể lựa chọn hai chiến lược phù hợp để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập hiện nay.
Chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển thị trường Lý do chọn 2 chiến lược trên là: Đối với chiến lược phát triển thị trường:
Ngân hàng hiện chỉ có một chi nhánh tại TP Cà Mau, nhưng cung cấp nhiều sản phẩm dịch vụ đa dạng Đội ngũ nhân viên nhiệt tình và cơ cấu quản lý chặt chẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng mạng lưới phân phối tại các phường trong tỉnh Ngân hàng đang áp dụng các chiến lược quảng cáo như phát tờ rơi và treo băng rôn trên đường phố, phù hợp với xu thế hiện nay khi các ngân hàng thương mại mở rộng chi nhánh để nâng cao khả năng cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu khách hàng kịp thời.
* Cơ sở thực hiện chiến luợc phát triển thị trường.
Sự phát triển kinh tế hiện nay đã tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư, đặc biệt là trong lĩnh vực thủy sản tại Cà Mau với nguồn tài nguyên phong phú Để tăng cường cạnh tranh, các ngân hàng cần nhanh chóng nắm bắt thông tin và mở thêm phòng giao dịch (PGD) tại các vị trí chiến lược Tuy nhiên, việc mở rộng này đòi hỏi đầu tư vào công nghệ hiện đại và đào tạo nhân viên chuyên nghiệp Ngân hàng hiện đã triển khai hệ thống TCBS, cho phép thực hiện giao dịch trực tuyến và quản lý dữ liệu theo thời gian thực, cùng với các dịch vụ Homebanking, Internetbanking, và mobile banking Ngoài ra, hệ thống SWIFT cũng được áp dụng trong thanh toán quốc tế, giúp ngân hàng khảo sát và mở thêm PGD, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh.
Việc mở thêm phòng giao dịch tại các khu vực khác trong tỉnh sẽ giúp ngân hàng nâng cao mối quan hệ với khách hàng, củng cố thị phần và đạt được mục tiêu dư nợ 200 tỷ đồng vào năm 2008, đồng thời hỗ trợ cho chiến lược thâm nhập thị trường hiệu quả hơn.
Hiện nay, thị phần dịch vụ của ngân hàng còn thấp so với tiền gửi và cho vay, do đó ACB cần thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường để tăng cường thị phần sản phẩm dịch vụ Thị trường chính của ACB là TP Cà Mau, với đối tượng khách hàng là các công ty thủy sản xuất nhập khẩu Ngân hàng cần có chính sách phù hợp như quảng bá hình ảnh, tối ưu hóa thủ tục giao dịch, cung cấp lãi suất và phí ưu đãi linh hoạt, đồng thời chú trọng đến dịch vụ khách hàng với đội ngũ nhân viên phục vụ tận tình và chuyên nghiệp Việc tăng cường đào tạo nhân viên, đặc biệt trong lĩnh vực thanh toán quốc tế, cũng là một yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng dịch vụ.
* Cơ sở thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường.
Công nghệ thông tin hiện đại cùng với đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao giúp ngân hàng nắm bắt nhu cầu khách hàng hiệu quả Nhân viên có khả năng nhận diện những nhu cầu chưa được đáp ứng, từ đó đề xuất giải pháp phù hợp để thu hút khách hàng mới Điều này không chỉ mở rộng thị phần của ngân hàng mà còn đảm bảo sự phát triển bền vững, giúp ngân hàng tránh được áp lực cạnh tranh từ việc các ngân hàng khác mở rộng chi nhánh.
Uy tín ngân hàng nâng cao, công tác tuyên truyền cũng dễ dàng đến với khách hàng so với các ngân hàng mới thành lập
Ngân hàng có thể áp dụng hai chiến lược đồng thời để không chỉ gia tăng số lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường mà còn mở rộng thị phần Việc mở rộng mạng lưới phân phối sẽ giúp thu hút khách hàng mới và nâng cao tính cạnh tranh của ngân hàng.
Ngoài ra, ta có thể tham khảo thêm ma trận chọn chiến lược QSPM
